Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế quản lý nhân lực tại kho bạc nhà nước hưng yên

Nhận thức rõ nhân lực là một trong các nguồn lực chính yếu, có ý nghĩa quyết định tới chất lƣợng và hiệu quả hoạt động của đơn vị và các tổ chức, trong nhiều năm qua, hệ thống KBNN nói c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PGS.TS TRẦN ĐỨC HIỆP GS.TS PHAN HUY ĐƯỜNG

Hà Nội – 2018

LVTS Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực Kết quả nghiên cứu của Luận văn chưa từng được người khác công bố trong bất kỳ công trình nào

Hà nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả Luận văn

Nguyễn Chiến Thắng

LVTS Quản lý kinh tế

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, đồng nghiệp tại Kho bạc Nhà nước và Kho bạc Nhà nước Hưng Yên

đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Trần Đức Hiệp, người đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô và bạn bè đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn nữa

Hà nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả Luận văn

Nguyễn Chiến Thắng

LVTS Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Kết cấu chính của đề tài 3

Chương 1 5

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong tổ chức công 8

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số tổ chức công và bài học kinh nghiệm rút ra cho Kho bạc Nhà nước Hưng Yên 25

Chương 2 30

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Các phương pháp thu thập thông tin 30

2.2 Các phương pháp xử lý thông tin 30

Chương 3 34

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC 34

TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC HƯNG YÊN 34

3.1 Khái quát về Kho bạc Nhà nước Hưng Yên và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hưng Yên 34

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hưng Yên giai đoạn 2013-2016 45

LVTS Quản lý kinh tế

3.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hưng Yên 78

Chương 4 85 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC HƯNG YÊN 85

4.1 Phương hướng nâng cao chất lượng công tác quản lý nhân lực Kho bạc Nhà nước Hưng Yên đến năm 2025 85 4.2 Các giải pháp chủ yếu nâng cao chất công tác quản lý nhân lực Kho bạc Nhà nước Hưng Yên đến năm 2025 89

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

LVTS Quản lý kinh tế

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

50

3 Bảng 3.3 Mô tả vị trí việc làm Kế toán giao

dịch tại KBNN Văn Giang

55

4 Bảng 3.4 Số liệu về chỉ tiêu tuyển dụng và thực

tế tuyển dụng nhân sự trong các năm

60

7 Bảng 3.7 Số liệu bố trí cán bộ mới tuyển dụng 62

8 Bảng 3.8 Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại công

chức

63

9 Bảng 3.9 Thực trạng đào tạo quản lý nhà nước

cho các ngạch công chức giai đoạn 2013-2016

64

LVTS Quản lý kinh tế

iii

10 Bảng 3.10 Số lượt công chức được đào tạo hàng

năm

66

11 Bảng 3.11 Tổng hợp kết quả đánh giá công chức

tại KBNN Hưng Yên từ năm

2013-2016

70

12 Bảng 3.12 Bảng thành tích thi đua khen thưởng 73

LVTS Quản lý kinh tế

iv

DANH MỤC HÌNH

1 Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy của KBNN Hƣng Yên 38

LVTS Quản lý kinh tế

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trải qua 27 năm xây dựng, đổi mới, trưởng thành và phát triển, hệ thống Kho bạc Nhà nước (KBNN) đã có những bước phát triển vững vàng, khẳng định vai trò không thể thay thế trong bộ máy hành chính công của Nhà nước Có được thành tựu như trên, một trong các yếu tố quan trọng nhất là sự phấn đấu không mệt mỏi của các toàn thể các thế hệ cán bộ, công chức trong toàn hệ thống KBNN

Nhận thức rõ nhân lực là một trong các nguồn lực chính yếu, có ý nghĩa quyết định tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của đơn vị và các

tổ chức, trong nhiều năm qua, hệ thống KBNN nói chung và KBNN Hưng Yên (bao gồm các phòng chức năng và các KBNN cấp huyện trực thuộc) nói riêng đã không ngừng đầu tư phát triển nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ năng lực, trình độ cũng như phẩm chất đạo đức đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và công nghệ quản lý

Trong giai đoạn hiện nay, trước yêu cầu của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế; để thực hiện chiến lược phát triển KBNN đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tạiQuyết định

số 138/2007/QĐ-TTg ngày 21/08/2007 Hệ thống KBNN nói chung và KBNN Hưng Yên nói riêng cần liên tục đổi mới và hoàn thiện hơn nữa

nhằm thực hiê ̣n tốt các chức năng , nhiệm vụ của KBNN theo Quyết định

số 26/2015/QĐ-TTg ngày 08/07/2015 của Thủ tướng Chính phủ: chức năng quản lý nhà nước về quỹ ngân sách nhà nước, các quỹ tài chính nhà nước và các quỹ khác của Nhà nước được giao quản lý; tổng kế toán nhà nước; quản lý ngân quỹ; thực hiện việc huy động vốn cho ngân sách nhà nước và đầu tư phát triển thông qua hình thức phát hành trái phiếu Chính phủ theo quy định của pháp luật Để đáp ứng các yêu cầu này , một trong

LVTS Quản lý kinh tế

2

những khâu quan trọng nhất đặt ra với KBNN Hưng Yên là hoàn thiện hệ thống quản lý nhân lực nhằm đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của công việc

Trình độ của một bộ phận công chức KBNN Hưng Yên hiện nay còn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu trong quá trình triển khai thực hiện các nghiệp vụ mới, các chức năng nhiệm vụ quan trọng của đơn vị: khả năng thích ứng với mọi tình huống còn hạn chế, chưa tự tin trong xử lý công việc Một số công chức lãnh đạo hạn chế về kiến thức kinh tế vĩ mô và kiến thức về xây dựng kế hoạch, kỹ năng tổ chức công việc; chưa được đào tạo một cách bài bản về quản lý hành chính nhà nước và quản lý nhân lực Một bộ phận cán bộ, công chức khả năng tiếp cận các công nghệ ứng dụng hỗ trợ triển khai các quy trình nghiệp vụ trong công tác quản lý rất hạn chế, thậm chí chưa đáp ứng được yêu cầu đặc biệt là ở các đơn vị KBNN cấp huyện trực thuộc Ngoài ra, việc phân công, bố trí công việc cho cán bộ, công chức còn đôi chỗ chưa hợp lý, chưa thực sự phát huy được thế mạnh của các cá nhân Số cán bộ, công chức có trình độ, được đào tạo chính quy hoặc có năng lực trong công tác quản lý điều hành thường tập trung tại văn phòng KBNN Hưng Yên, tại tuyến huyện thiếu cán bộ có đủ năng lực

Vì vậy, tác giả đã chọn vấn đề “Quản lý nhân lực tại Kho bạc Nhà

nước Hưng Yên” làm đề tài nghiên cứu của luận văn thạc sỹ chuyên

ngành Quản lý kinh tế của mình với mong muốn đóng góp thiết thực cho việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực của KBNN Hưng Yên trong hệ thống KBNN trực thuộc Bộ Tài chính

2 Câu hỏi nghiên cứu

KBNN Hưng Yên cần phải có những giải pháp nào nh ằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của chính tổ ch ức này?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

LVTS Quản lý kinh tế

3

3.1 Mục tiêu của đề tài:

Mục tiêu chính của đề tài là đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại KBNN Hưng Yên trong giai đoạn tới

3.2 Nhiệm vụ:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong tổ chức công

- Đánh giá thực trạng, phát hiện mặt mạnh, mặt ha ̣n chế trong qu ản lý nhân lực tại KBNN Hưng Yên

- Tìm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực KBNN Hưng Yên trong giai đoa ̣n tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản lý nhân lực trong các tổ chức công (với khách thể nghiên c ứu là KBNN H ưng Yên)

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian và thời gian: Luận văn được nghiên cứu tại KBNN Hưng Yên (bao gồm các phòng chức năng và 09 KBNN huyện trực thuộc) với các số liệu trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016

- Giới hạn nội dung nghiên cứu: Đề tài được tiếp câ ̣n liên ngành trong

đó tiếp cận quản lý kinh tế là chủ yếu Chủ thể quản lý là KBNN H ưng Yên

và nội dung quản lý được xác định từ khâu quy hoa ̣ch nhân l ực đến kiểm tra đánh giá

5 Kết cấu chính của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này được chia thành 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong tổ chức công

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

LVTS Quản lý kinh tế

5

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong tổ chức công

- Luận văn Thạc sỹ “Quản Lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế

thành phố Hà Nội” của Nguyễn Tuấn Huy: Luận văn đã đánh giá được thực

trạng quản lý nhân lực của công ty Lưới điện cao thế thành phố Hà Nội, chỉ ra được những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong công tác lý nhân lực của đơn vị

- Luận văn Thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại Viện Khoa học và Công nghệ

Giao thông Vận tải” của Nguyễn Thanh Huyền: Luận văn đã Hệ thống hóa

những lý luận cơ bản và khái quát thực tiễn về công tác quản lý nhân lực tại đơn vị sự nghiệp công lập,đã đánh giácông tác phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, sử dụng, sắp xếp, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực cho người lao động, hiệu quả quản lý nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm quản lý hiệu quả nhân lực tại công ty

- Luận văn Thạc sỹ “Quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà

Giang” của Lại Thị Minh Nhâm: Luận văn đã hệ thống hóa một cách khoa

học những vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, cụ thể đối với mô hình cơ quan chuyên môn trực thuộc UBND cấp tỉnh, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ từ năm 2010 đến nay để làm rõ những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân Trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ

- Luận văn Thạc sỹ “Quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng công ty

Cổ phần May 10” của Bùi Việt Hà: Luận văn mang tính thực tiễn cao, là tài

LVTS Quản lý kinh tế

- Luận văn Thạc sỹ “Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Truyền tải điện Quốc gia” của Đỗ Thị Ngọc Thúy: Luận văn hệ thống hóa

những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực Đồng thời nghiên cứu, đánh giá thực trạng và những nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia Từ đó đưa ra những giải pháp cho công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng

- Luận văn Thạc sỹ “Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực

thành phố Hà Nội”, của Lê Thị Thanh: Luận văn phân tích thực trạng quản lý

nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực và từ đó đưa ra một số quan điểm và giải pháp cơ bản nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác này tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

Ngoài ra còn có các công trình nghiên cứu vấn đề phát triển quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp hay một quá trình giai đoạn nhất định như:

+ Một số vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam của tác giả Bùi Thị Thiêm, năm 1998

+ Một số vấn đề về phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa của tác giả Trịnh Duy Luân, năm 2002

LVTS Quản lý kinh tế

7

+ Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam giai đoạn 2015-2020 đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế của tác giả Đặng Xuân Hoan, năm 2015

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong

hệ thống KBNN

- Luận văn Thạc sỹ “Nâng cao chất lượng nhân lực KBNN Thái

Nguyên”, của Nguyễn Ngọc Quang năm 2014: Luận văn phân tích thực trạng

chất lượng nguồn nhân lực tại KBNN Thái Nguyên, chỉ ra những mặt được, những hạn chế chủ yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực và từ đó đưa ra một số quan điểm và giải pháp cơ bản nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác này tại đơn vị

- Luận văn Thạc sỹ “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công nghệ

thông tin của Kho bạc Nhà nước Việt Nam”, của Nguyễn Thị Hạnh 2017:

Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực công nghệ thông tin của Kho bạc nhà nước Việt Nam, từ đó rút ra nguyên nhân và

đề xuất phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công nghệ thông tin của kho bạc nhà nước phù hợp với mục tiêu phát triển ngành

1.1.3 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Nhìn chung, các tác giả của các công trình nghiên cứu khoa học trên

đã tiếp cận tìm hiểu công tác quản lý nhân lực, quản lý chất lượng nguồn nhân lực từ một số góc độ, khía cạnh khác nhau; nghiên cứu, phân tích và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực, quản lý chất lượng nguồn nhân lực nói chung, tại doanh nghiệp Nhà nước, các đơn vị

sự nghiệp công và tổ chức công

Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên, chưa có

LVTS Quản lý kinh tế

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong tổ chức công

1.2.1 Các khái niệm chủ yếu

 Khái niệm nhân lực:

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân (tái bản lần 2) năm 2012 do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm chủ biên thì: “Bất cứ tổ chức nào nào cũng được tạo thành bởi các thành viên

là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức

đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực”

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển KTXH đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:

+ Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch

vụ

+ Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển KTXH Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế

LVTS Quản lý kinh tế

9

Theo cách nghiên cứu trên ta có thể cho rằng: Nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như tiền vốn, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững của tổ chức

Ngoài ra, Liên hiệp quốc đưa ra khái niệm nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh

tế

Tóm lại, nhân lực trong một tổ chức là tiềm năng lao động của lực lượng lao động trong tổ chức trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển, phục

vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà nó bao gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc gắn với sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó

 Khái niệm quản lý

Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng và nghĩa hẹp Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau Cùng với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lý càng trở nên rõ rệt

LVTS Quản lý kinh tế

10

Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau nên rất nhiều học giả

đã đưa ra giải thích không giống nhau về Quản lý Các trường phái Quản lý học đã đưa những định nghĩa về quản lý như sau:

- F.W Taylor (1856-1915): Ông là một trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa học quản lý và được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật, ông đã cho rằng: Quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất

- Henrry Fayol (1841-1925):Ông tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức - hành chính Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển Fayol quan niệm: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu như: Lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển, kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề

ra

Vậy quản lý chính là sự kết hợp của các phương diện: Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn giữa hai bên Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm được những việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn giá trị cá nhân - giá trị tập thể

 Khái niệm quản lý nhân lực:

Quản lý nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của tổ chức, tổ chức có thể cần ít hay nhiều nhân lực tùy thuộc vào khối lượng công việc Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn,

LVTS Quản lý kinh tế

11

công việc được sắp xếp có trật tự kỷ cương và phù hợp với khả năng của người lao động

Quản lý nhân lực: là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách

và biện pháp nhằm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển làm gia tăng về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cũng như tạo ra một cơ cấu hợp lý để đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu cho từng vị trí cụ thể của mỗi người, mỗi vị trí với mục đích cho sự phát triển bền vững của tổ chức trong từng giai đoạn

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong các tổ chức công

Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của

nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của

họ Tuy nhiên tuỳ theo công việc, mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực như sau:

 Công tác quy hoạch nhân lực:

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của mỗi bộ phận cụ thể Muốn vậy,

mỗi đơn vị phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc; đánh giá nhu cầu

nhân lực; dự báo nguồn nhân lực; xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động

- Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ

đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ sở cho công tác tuyển chọn, đào tạo, thù lao, đãi ngộ

- Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nhân lực của đơn

vị cần phải xem xét trên các khía cạnh, đánh giá mức độ sử dụng nhân lực

LVTS Quản lý kinh tế

- Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực: Hệ thống thông tin về nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện nhữngthông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian Mục đích

cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản lý để họ ra các quyết định về nhân sự

 Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Kết quả của quá trình phân tích công việc thể hiện trong bản đặc tả công việc (bao gồm: công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bảng các tiêu chuẩn nhằm thực hiện công việc (bao gồm các kiến thức và kỹ năng của người lao động)

Bảng mô tả công việc: Đó là kết quả của quá trình phân tích công việc, bản này miêu tả một cách sơ lượccác công việc, liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu

LVTS Quản lý kinh tế

13

kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho người đọc hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và nắm được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu các chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê, mô tả những yêu cầu về năng lực: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm của cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được tổ chức cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất

 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào đơn vị căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau tại đơn vị

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản lý tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra

bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng Bên cạnh đó, các đơn vị thường xây dựng các quy trình tuyển dụng Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ

- khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài đơn vị, phải bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn Phương pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng

Nhóm chức năng tạo nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công

LVTS Quản lý kinh tế

14

việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của đơn vị

 Bố trí sử dụng nhân lực

Các nội dung chủ yếu bao gồm: sắp xếp, đánh giá, điều động, đề bạt,

chuyển công tác, giáng chức nhân sự:

- Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình

Để đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản lý phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ

- Đánh giá thành tích nhân sự: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn

cứ để điều động nhân sự Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

- Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý

LVTS Quản lý kinh tế

15

+ Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng môt tập thể

bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải

có ở cán bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó

- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc, đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc), tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc

- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho

họ những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá Đây là việc áp dụng nguyên tắc

“có lên thì có xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

 Đào tạo nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt đông như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi

LVTS Quản lý kinh tế

Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cần đào tạo, xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp, đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

 Công tác đãi ngộ nhằm duy trì nguồn nhân lực

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện

cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến

là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất: bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác

LVTS Quản lý kinh tế

17

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng môt vai trò đặc biệt quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì

và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương

là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng

là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như: thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với cán bộ nhân viên, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp

ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có

ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc

Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc, xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng, xây dựng văn hoá tổ chức, tổ

LVTS Quản lý kinh tế

18

chức lễ hội, kỷ niệm ngày truyền thống, tạo điều kiện phát huy tài năng, tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến

 Kiểm tra đánh giá

Các chương trình kiểm tra vàđánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện nhằm bắt buộc và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau, trong đó có các mục tiêu cơ bản sau:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác từđó giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản vềđánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực nhưđào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp các tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân vàđóng góp nhiều nhất cho tổ chức

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác

và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

LVTS Quản lý kinh tế

19

- Hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn

cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tựđánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng , hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội quý giúp họ khẳng định vị trí của họ trong tổ chức và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

- Xác định các chỉ tiêu cần đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng đúng nguyên tắc SMART

+ Cụ thể, chi tiết

+ Đo lường được

+ Phù hợp với thực tiễn

+ Có thể tin cậy được

+ Thời gian thực hiện/ Hoàn thành công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau

(1) Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên trong tổ chứcđược sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại Khi có tổng hợp kết quả sẽ cho biết

ai thực hiện tốt nhất đến ai thực hiện kém nhất

LVTS Quản lý kinh tế

20

(2) Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn sẽđược cho điểm cao hơn

(3) Phương pháp bảng điểm: Căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, tác phong, hành vi trong công việc Mỗi nhân viên sẽđược đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quảđánh giá chung về công việc của nhân viên đó

(4) Phương pháp lưu giữ: Những sai lầm, trục trặc hay những kết quả thực hiện công việc rất tốt của nhân viên sẽđược ghi lại Phương pháp này giúp lãnh đạo nhớ về những điểm yếu của nhân viên và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh sai sót trong thực hiện công việc

(5) Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, người lãnh đạo sẽđánh giá tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

(6) Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Các nhà lãnh đạo thường chúýđến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chí có thểđánh giá theo định tính hoặc chất lượng

(7) Phương pháp phân tích định lượng:Đây là phương pháp cụ thể hơn phương pháp tính điểm

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong các

tổ chức công

Quá trình quản lý nhân lực của cáctổ chứccông chịu ảnh hưởng của một

hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nhân lực của họ

 Các nhân tố bên trong

Chiến lược phát triển của tổ chức: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nhân lực Việc hoạch định chiến lược nhân lực giúp cho tổ chức có

LVTS Quản lý kinh tế

21

đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình phát triển dài hạn của tổ chức

Chính sách nhân lực của tổ chức gồm: Tuyển dụng, quản lý, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, khuyến khích tài năng, trọngdụng nhân tài, đãi ngộ duy trì nhân lực Khi các tổ chức có một hệ thống chính sách nhân lực tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát triển nhân lực cũng như chất lượng quản trị nhân lực của tổ chức

Cơ cấu tổ chức: Các đơn vị có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí,

sử dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hiệp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong đơn vị

Năng lực tài chính: Các đơn vị có cơ chế tài chính tốt là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác đào tạo phát triển nhân lực thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả đồng thời duy trì và phát triển nhân lực đã có

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của đơn vị, lịch sử hoạt động của đơn vị, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá tổ chức, điều kiện môi trường làm việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức

 Các nhân tố bên ngoài

- Các yếu tố môi trường vĩ mô

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh, các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết từ nguồn gốc và tác động của sự thay đổi môi trường đến hoạt đông của tổ chức

LVTS Quản lý kinh tế

Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người

dư ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đó làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức và tác động mạnh đến quản trị nhân lực

Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh như sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động của tổ chức ổn định, phát triển

Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các tổ chức có khả năng chọn lựa, sàng lọc một nguồn nhân lực có chất lượng nâng cao

Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp được coi như là một sản phẩm kinh tế Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

LVTS Quản lý kinh tế

23

Ngoài ra các yếu tố như: Các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nguồn nhân lực

và hiệu quả quản trị nhân lực

- Các yếu tố môi trường vi mô:

Khách hàng: Khách hàng của tổ chức ngày càng đa dạng, phong phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi các tổ chức phải có đội ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt, có văn hoá, văn minh

Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, tổ chức luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của tổ chức gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của tốc chức trong việc sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ mà tổ chức không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho tổ chức trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong các tổ chức công

Tiêu chí đánh giá ho ạt động quản lý nhân lực trong tổ chức công là những đặc trưng, yếu tố cơ bản làm cơ sởđể xác định hiệu quả hoạt động quản

lý của tổ chức công Những tiêu chí này có thể nhiều, nhưng trong phạm vi luận văn, tác giả chỉđề cập các tiêu chí chủ yếu sau đây:

 Tiêu chí thứ nhất:

LVTS Quản lý kinh tế

24

Tuân thủ quy định của Pháp luật và phân cấp: Hoạt động quản lý nhân lực là việc thực hiện các văn bản như: Luật, Nghịđịnh, Thông tư, Quyết định, Quy định và Phân cấp của các cơ quan hành chính cấp trên Vì vậy tiêu chíthứ nhất cần đánh giá của hoạt động quản lý là tuân thủ quy định Pháp lu ật và phân cấp quản lý

 Tiêu chí thứ hai:

Thực hiện đầy đủ các nội dung của hoạt động quản lý, gồm:

- Phân tích công việc: xây dựng Đề án vị trí việc làm, thực hiện rà soát, sắp xếp công chức theo hướng “Bố tríđúng người, đúng việc vàđúng thời gian”; Ban hành được Bản Mô tả công việc, Khung năng lực cho từng vị trí việc làm và tổ chức thực hiện quản lý công việc theo vị trí việc làm;

-Xây dựng và thực hiện Kế hoạch nguồn nhân lực: Đánh giá được cung nhân lực (cung hiện tại, đi, đến); xác định được nhu cầu về nhân lực; cân đối được cung cầu đểđạt được mức hợp lý cân bằng về cung cầu; Thực hiện tinh giản biên chế và bố trí lao động khoa học hợp lý;

-Thực hiện Tuyển dụng, tiếp nhận nguồn nhân lực: Tuyển dụng được một lực lượng cán bộ công chức bổ sung cho nguồn nhân lực cơ quan Tuyển chọn được những người có năng lực, đạo đức, trình độđáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm nhằm đảm bảo việc thực hiện nhiệm vụ cơ quan;

-Thực hiện Đào tạo nhân lực: Đápứng nhu cầu học tập, phát triển của cán bộ công chức, giúp họcập nhật kịp thời trong công việc, nâng cao khả năng hoàn thành nhiệm vụ; đáp ứng nhu cầu phát triển của cơ quan, tổ chức;

-Thực hiệnĐánh giá nhân l ực: Xác định được mục đích, chu kỳđánh giá; lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá xát với thực tế và hiệu quả; lựa chọn đúng đối tượngcần thiết để đánh giá Việc đánh giá bảo đảm các nội dung: Kết quả thực hiện công việc; năng lực chuyên môn nghiệp vụ; tiềm năng; động cơ làm việc;

LVTS Quản lý kinh tế

25

-Thù lao lao động: Thù lao phải bảo đảm trang trải cho các nhu cầu cần thiết của cuộc sống, qua đó thu hút được những người lao động giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, giữ gìn, động viên họ gắn bó với tổ chức

và thực hiện tốt nhất công việc được giao Mức thù lao phải thỏa mãn: Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, công bằng, kích thích và hợp pháp

-Xây dựng và thực hiện tốt Chính sách quản lý của tổ chức: Hoàn thiện chính sách quản lý (sửa đổi bổ sung kịp thời, phù hợp quy chế làm việc của tổ chức, quy chế chi tiêu nội bộ), khuyến khích nâng cao hiệu quả quản lý

 Tiêu chí thứ ba:

Đáp ứng về số lượng, yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ của các công chức tham mưu về quản lý nhân lực tại đơn vị (tổ chức cán bộ): “Hoạt động quản lý nhân lực có tính chất phức tạp, vừa mang tính khoa học vừa là nghệ thuật” Do đó, muốn hoạt động này đạt hiệu quả thìđòi hỏi đội ngũ những người làm công tác tham m ưu phải là những công chức được lựa chọn trong

số những cán bộ công chức được đào tạo cơ bản, cótrình độ năng lực, có tinh thần gắn bó với công việc Trong quá trình công tác ph ải thường xuyên được tham gia các l ớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trịđể tiếp cận với tri thức mới, tăng khả năng nhận thức lý luận Bên cạnh đó, cần phải được

bố tríổn định để có thời gian nghiên cứu pháp lu ật một cách c ó hệ thống và tích lũy kinh nghiệm thực tiễn

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số tổ chức công và bài học kinh nghiệm rút ra cho Kho bạc Nhà nước Hưng Yên

1.3.1 Kinh nghiệm nâng cao công tác quản lý nhân lựctại Kho bạc Nhà nước Vĩnh Phúc

Trong gần 30 năm qua, cùng với sự phát triển của toàn hệ thống, KBNN Vĩnh Phúc đã khắc phục khó khăn, thử thách và có bước phát triển vượt bậc, toàn diện và bền vững, khẳng định vai trò, vị trí đối với địa phương KBNN Vĩnh Phúc tham mưu hiệu quả công tác quản lý, điều hành

LVTS Quản lý kinh tế

26

NSNN trên địa bàn, góp phần không nhỏ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ phát triển KTXH của tỉnh hoàn thành nhiệm vụ chính trị của cả ngành KBNN

KBNN Vĩnh Phúc luôn quan tâm đúng mức đến công tác nâng cao chất lượng công tác quản lý nhân lực:

-Từ khi mới thành lập, công chức KBNN Vĩnh Phúc đa phần là công chức có trình độ trung cấp, sơ cấp và có cả công chức chưa qua đào tạo Ban Giám đốc, cấp ủy KBNN Vĩnh Phúc đãđưa ra chiến lược khuyến khích công chức tham gia các khóa đào tạo ngắn và dài hạn, tự học,… để nâng cao trình độ mọi mặt, có chính sách hỗ trợ công chức tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về các mặt chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận phẩm chất chính trị,…, đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ trong các giai đoạn phát triển của đơn vị

- Thường xuyên quan tâm đến công tác quản lý, sử dụng công chức: Xây dựng định biên sát với yêu cầu thực tế tại đơn vị, xây dựng kế hoạch điều động, luân chuyển hàng năm gắn chặt với xu hướng vận động, phát triển của công chức, tạo điều kiện để công chức học hỏi, tiếp xúc với nhiều công việc Công tác bồi dưỡng công chức lãnh đạo được quan tâm đúng mức, nhiều công chức còn trẻ đã được tin tưởng quy hoạch, thậm trí là giao nhiệm vụ lãnh đạo các Phòng, các KBNN cấp huyện trực thuộc

- Quan tâm đời sống cán bộ công chức: Đảm bảo duy trì đúng và đầy

đủ các quyền lợi của người lao động (chuyển lương, thưởng và các khoản phụ cấp đúng hạn; lãnh đạo đơn vị phối hợp với Công đoàn và đoàn thể tổ chức các đợt sinh hoạt dã ngoại như thăm quan, nghỉ mát thường niên; các hoạt động thăm hỏi, hiếu, hỷ, ) qua đó tăng cường tình đoàn kết, gắn bó trong công việc cũng như tạo niềm tin sự hứng khởi, trong toàn thể các cán bộ công chức của đơn vị

LVTS Quản lý kinh tế

về số lượng, có rất ít công chức có trình độ Đại học (năm 1992 có khoảng 10% Đại học 35% Cao đẳng và Trung cấp, 55% sơ cấp và thấp hơn) Nhìn chung nhiều công việc được ngành giao hoàn thành hoặc chậm tiến độ hoặc với chất lượng không đảm bảo do nhiều cán bộ công chức không đủ trình

độ, không yên tâm với công việc, thu nhập chưa tương sứng, , nhiều công chức chưa qua đào tạo nghiệp vụ về Kho bạc Để giải quyết vấn đề này, ban lãnh đạo KBNN Tuyên Quang đã xây dựng Đề án tăng cường chất lượng nhân lực thông qua đổi mới công tácquản lý, sử dụng hiệu quả nhân

sự hiện có Kết quả đã đưa ra được các biện phápquản lý nhân lực cho giai đoạn 10 năm từ 1995 đến 2005, cụ thể là:

-Có các hình thức khuyến khích, tạo điều kiện và cả bắt buộc công chức làm công tác TCCB tại đơn vị tham gia các khóa học dài hạn (tại chức, liên thông, tập huấn nghiệp vụ quản lý nhân sự, ) nhằm có đủ kiến thức, kỹ năng qua đó tham mưu cho lãnh đạo KBNN Tuyên Quang ra các quyết định đúng đắn và hợp lý trong việc sử dụng nhân sự: lên kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm, quan tâm tới đời sống của từng cán bộ nhân viên

- Quan tâm, động viên tới đời sống của cán bộ nhân viên: xây dựng nhà thập thể cho cán bộ công chức, có nhà công vụ cho các cán bộ ở xa nghỉ lại, thường xuyên thăm hỏi động viên các cán bộ công chức,

LVTS Quản lý kinh tế

28

- Hàng năm cử các cán bộ tại các bộ phận nghiệp vụ đi đào tạo tập huấn nâng cao nghiệp vụ, thậm trí khuyến khích cán bộ học chuyên tu, cao học, bằng hình thức sau khi học xong cơ quan sẽ thanh toán học phí

- Xây dựng và hoàn thiện được bản mô tả chi tiết chức năng nhiệm

vụ của từng đơn vị cấp phòng ban, KBNN cấp huyện; Ban hành bộ tiêu chí đánh giá các công việc chính (dù chưa thực sự chi tiết)

Kết quả sau 10 năm thực hiện đề án này: KBNN Tuyên Quang đã có những bước tiến rõ rệt: bứt lên từ vị trí các KBNN thuộc tốp cuối trong hệ thống KBNN,năm 2005 đã vươn lên tốp các đơn vị dẫn đầu: xây dựng được bộ máy quản lý tinh gọn; nhân sự tăng cả về số lượng và chất lượng (hiện với khoảng 185 người thì có đến 80% đạt trình độ đại học và cao đẳng, 20% là trung cấp và thấp hơn); Cán bộ công chức yên tâm gắn bó với công việc;

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Kho bạc Nhà nước Hưng Yên

Qua nghiên cứu kinh nghiệm của một số đơn vị trong quản lý nhân lực tại các tổ chức công, có thể rút ra một số kinh nghiệm sau:

Một là,Ban lãnh đạo KBNN Hưng Yên cần đưa ra chiến lược khuyến

khích công chức tham gia các khóa đào tạo ngắn và dài hạn, tự học,… để nâng cao trình độ mọi mặt, có chính sách hỗ trợ công chức tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về các mặt chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận phẩm chất chính trị,…, nhằm đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn từ nay đến 2025

Hai là,Xây dựng định biên sát với yêu cầu thực tế tại đơn vị, xây

dựng kế hoạch điều động, luân chuyển và hàng năm cần cập nhật các thay đổi kịp thời;

Ba là, Quan tâm đời sống cán bộ công chức: Đảm bảo duy trì đúng

và đầy đủ các quyền lợi của người lao động qua đó tăng cường tình đoàn

LVTS Quản lý kinh tế

29

kết, gắn bó trong công việc cũng như tạo niềm tin sự hứng khởi, trong toàn thể các cán bộ công chức của đơn vị

Bốn là,Xây dựng và hoàn thiện được bản mô tả chi tiết chức năng

nhiệm vụ của từng đơn vị cấp phòng ban, KBNN cấp huyện; Ban hành bộ tiêu chí đánh giá các công việc chính

Năm là, Kiểm tra, đánh giá công chức hàng năm một cách nghiêm túc,

khách quan, theo tiêu chuẩn cụ thể nhằm phát hiện nhân tài để đề bạt, trọng dụng Cho thuyên chuyển, thôi chức đối với những người không đủ tiêu chuẩn hoặc sai phạm Mặt khác, giúp cho CBCC tự nhìn nhận lại mình, phát huy những điểm mạnh, sửa chữa hạn chế, khuyết điểm LVTS Quản lý kinh tế

30

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1Các phương pháp thu thập thông tin

Đề tài chủ yếu sử du ̣ng thông tin thứ cấp với phương pháp thu thâ ̣p chủ yếu là phương pháp nghiên cứu tài liê ̣u Phương pháp nghiên cứu tài liệu: là phương pháp thu thập thông tin hoàn toàn gián tiếp, không tiếp xúc với đối tượng khảo sát

- Các số liệu thứ cấp được sắp xếp theo từng nội dung nghiên cứu của luận văn

- Số liệu thứ cấp dạng thô được tổng hợp từ các nguồn tài liệu sẵn có của KBNN thông qua các văn bản báo cáo về công tác nhân sự của đơn vị

Tác giả đã thu thập tài liệu thứ cấp cho nghiên cứu bằng hình thức trực tiếp như: Tham khảo và tìm đọc các giáo trình quản lý/quản trị nguồn nhân lực, các luận văn thạc sỹ nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại một đơn

vị cụ thể, các bài báo được đăng tại các tạp chí chuyên ngành có nội dung đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực

Số liệu trong luận văn được thu thập từ các báo cáo các báo cáo tổng kết công tác từ năm 2013 đến năm 2016 của KBNN Hưng Yên, cơ quan KBNN TW đảm bảo độ tin cậy

2.2 Các phương pháp xử lý thông tin

2.2.1 Phương pháp phân tích

Phân tích trước hết là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ

đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấy

LVTS Quản lý kinh tế