Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế quản lý nhân lực tại công ty cổ phần địa chính hà nội

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “ Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức” có đưa ra khái niệm quản lý nhân lực như sau: Tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HOÀNG THẾ BIỂU

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020

LVTS Quản lý kinh tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ DANH TỐN

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự

hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Danh Tốn Các số liệu, tài liệu được

sử dụng trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính khách quan, có xuất sứ

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo Khoa Kinh tế Chính trị, phòng Đào tạo, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt kiến thức, những phương pháp tư duy khoa học cho tôi trong quá trình tôi học cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Danh Tốn đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Học viên

Hoàng Thế Biểu

LVTS Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.3 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về quản lý nhân lực và bài học rút ra cho Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 29

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số công ty 29

1.3.2 Một số bài học rút ra cho hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 33

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu 35

2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu thứ cấp 35

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu sơ cấp 36

2.2 Phương pháp xử lý thông tin, tài liệu, số liệu 36

2.2.1 Phương pháp thống kê, mô tả 36

LVTS Quản lý kinh tế

2.2.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp 37

2.2.3 Phương pháp so sánh 38

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI 39

3.1 Khái quát về Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 39

3.1.1 Lược sử quá trình hình thành và phát triển 39

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 41

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 42

3.1.4 Tổng quan về nhân lực của công ty 46

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội47 3.2 Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 48

3.2.1 Xây dựng kế hoạch quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 48

3.2.2 Tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 51

3.2.3 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 65

3.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 67

3.3.1 Những kết quả chủ yếu 67

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 72

CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI 77

4.1 Bối cảnh mới và ảnh hưởng của nó đến công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 77

LVTS Quản lý kinh tế

4.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa

chính Hà Nội 78

4.3 Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 78

4.3.1.Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch nhân lực 78

4.3.2.Hoàn thiện công tác phân tích công việc 80

4.3.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 81

4.3.4.Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 82

4.3.5.Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động ……… .84

4.3.6.Hoàn thiện công tác thù lao và khuyến khích đối với người lao động 85 4.3.7 Đẩy mạnh kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực 85

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 PHỤ LỤC

LVTS Quản lý kinh tế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ, công nhân viên

3 Bảng 3.3 Kết quả đánh giá công tác xây dựng kế hoạch

nhân lực tại CTCP Địa chính Hà Nội 49

4 Bảng 3.4 Kế hoạch nhân lực của Công ty cổ phần Địa

5 Bảng 3.5 Kết quả đánh giá công tác phân tích công việc

tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội 52

6 Bảng 3.6 Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần Địa

10 Bảng 3.10 Kết quả đánh giá về công tác bố trí sắp xếp công

việc tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội

58

11 Bảng 3.11 Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng cho các đối tượng

cần được đào tạo của CTCP Địa chính Hà Nội 59

12 Bảng 3.12 Số lượng nhân lực được đào tạo, bồi dưỡng

LVTS Quản lý kinh tế

TT Bảng Nội dung Trang

13 Bảng 3.13 Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng tại CTCP

14 Bảng 3.14 Kết quả đánh giá nhân lực của CTCP Địa chính

15 Bảng 3.15 Đánh giá về công tác đánh giá mức độ thực

hiện công việc tại CTCP Địa chính Hà Nội 62

16 Bảng 3.16 Mức lương trung bình Công ty trả cho NLĐ 63

17 Bảng 3.17 Đánh giá về chính sách tiền lương và đãi ngộ

18 Bảng 3.18 Đánh giá về việc kiểm tra, giám sát công tác

QLNL tại CTCP Địa chính Hà Nội 66

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Quá trình đào tạo và bồi dưỡng 18

2 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của CTCP Địa

LVTS Quản lý kinh tế

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có sự quản lý khoa học và hiệu quả với tất cả các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong khu vực cũng như trên toàn cầu Cuộc cạnh tranh đó thể hiện ở tất cả các mặt như: khoa học công nghệ, quản lý, dịch vụ, chấtlượng sản phẩm Tuy nhiên, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh và có tính quyết định chính là yếu tố con người

Nhân lực là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển của lực lượng sản xuất và nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Đặc biệt khi nền kinh tế dựa vào công nghệ cao thì vài trò của nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có nguồn nhân lực chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu, áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ mới để sử dụng

có hiệu quả mọi nguồn lực mà doanh nghiệp đang có Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó con người lại đặc biệt quan trọng

Chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của các tổ chức kinh tế - xã hội, các doanh nghiệp Đội ngũ nhân lực cần phải giỏi cả chuyên môn, làm chủ công nghệ tiên tiến để có thể đáp ứng được ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Để đảm bảo có được nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu trong tình hình hiện nay, công tác quản lý nhân lực từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra, giám sát có vai trò đặc biệt quan trọng Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Địa chính Hà Nội sắp xếp lại tổ chức bộ máy gọn nhẹ, có hiệu quả tăng cường bổ sung lực lượng trẻ, được đào tạo cơ bản có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nhằm làm tốt chức năng nhiệm vụ được giao

LVTS Quản lý kinh tế

Chuyên ngành Địa chính yêu cầu có phẩm chất tư cách đạo đức tốt, có trình

độ học vấn vững vàng về lý luận, có kiến thức về công nghệ địa chính hiện đại, có khả năng chủ động triển khai những nhiệm vụ thực tiễn cả ở tầm vĩ mô

và vi mô ở lĩnh vực quản lý nhà nước về đất đai trong phạm vi cả nước, có năng lực nghiên cứu khoa học chuyên ngành và liên ngành Về kiến thức, cán

bộ địa chính cần nắm được những kiến thức cơ bản, hiện đại về khoa học Địa chính, công nghệ Địa chính và khả năng ứng dụng của chúng trong các lĩnh vực thực tiễn về quản lý nhà nước về đất đai và thông tin tư liệu đất đai Về

kỹ năng, cán bộ địa chính cần có kỹ năng thành thạo trong đo đạc địa chính, quản lý thông tin tư liệu đất đai, quản lý hồ sơ địa chính, kế hoạch sử dụng đất Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội kinh doanh trong lĩnh vực địa chính như đo đạc lập bản đồ, tư vấn lập quy hoạch mặt bằng… là lĩnh vực có nhiều công ty cạnh tranh Việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã có những bước tiến bộ đáng kể, mặc dù vậy với yêu cầu đổi mới để phát triển trong môi trường công nghệ thay đổi không ngừng, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty

cổ phần Địa chính Hà Nội” để thực hiện luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế, chương trình định hướng ứng dụng

2 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài luận văn là: Lãnh đạo Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội cần phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về quản lý nhân lực

trong doanh nghiệp và thực tiễn công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội, Luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản lý nhân lực tại Công Ty cổ phần Địa chính Hà Nội

LVTS Quản lý kinh tế

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để hoàn thành mục đích nghiên cứu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một

số nhiệm vụ cơ bản sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội

- Về nội dung

Luận văn nghiên cứu đề tài theo cách tiếp cận của chức năng quản lý kinh

tế với các nội dung sau:

+ Xây dựng kế hoạch

+ Tổ chức thực hiện

+ Kiểm tra, giám sát

LVTS Quản lý kinh tế

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính

Hà Nội

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội LVTS Quản lý kinh tế

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vũ Văn Duẩn (2013), “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Trần Trung”,

luận văn Thạc sĩ Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Trong luận văn đã xác định tầm quan trọng của nhân lực trong mỗi doanh nghiệp Chất lượng nhân lực được thể hiện trên cả ba mặt: trí lực, tâm lực và thể lực

Về mặt lý luận, luận văn đã xây dựng khung lý thuyết đánh giá chất lượng NL với các nhóm chỉ tiêu cơ bản trí lực, tâm lực và thể lực trong bối cảnh Công ty đang hội nhập Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng tại Công ty TNHH Trần Trung và đề xuất một số giải pháp cách thức nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty này

Luận văn thạc sỹ:’’ Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại

Công ty truyền tải điện 4” của tác giả Dương Thất Đúng, trường Đại học kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008 Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể và mang tính đặc thù riêng của ngành điện Luận văn được nghiên cứu trong giai đoạn ngành điện có những bước cải cách đáng kể Kết quả nghiên cứu của luận văn góp phần giải quyết những vấn đề mang tính trọng điểm và những vấn đề đang được đặt ra cho nhà quản lý nhân lực của Công ty Truyền tải Điện 4

“ Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH đá cẩm thạch RK Việt Nam” –

Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Lê Trí Hà (2015) Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã phân tích về mặt lý luận các nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích được quản trị nhân lực tại Công ty TNHH đá cẩm thạch RK Việt Nam theo những nội dung của quản trị nhân lực Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất

LVTS Quản lý kinh tế

các giải pháp thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH đá cẩm thạch RK Việt Nam

“ Một số thuật ngữ hành chính” các tác giả Lê Minh Tâm, Ngô Kim

Thanh (2008) Theo các tác giả của cuốn sách này thì : “Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực của con người”; Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được hiểu như sau: Nhân lực là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động và là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp có trong danh sách của doanh nghiệp đó

Trần Văn Ngợi (2013), “ Thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức- Nghiên cứu kinh nghiệm thế giới”, luận văn thạc sỹ trường Học viện Tài

chính Trong luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức Phân tích thực trạng, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân trong việc giữ chân người tài Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giúp tổ chức thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và tăng cường quản lý nguồn nhân lực đó

Nguyễn Thị Mai Phương (2014), “ Kinh nghiệm phát triển nhân lực của một số tập đoàn kinh tế”, luận văn thạc sỹ trường Học viện Tài chính Trong

luận văn đã nghiên cứu về kinh nghiệm của nhiều quốc gia trên thế giới nếu

có chiến lược đúng đắn phát huy nhân tố con người, tri thức và sức sáng tạo thì vẫn có thể đạt được những thành tựu phát triển thần kỳ Chiến lược thu hút

và phát huy tối đa nguồn lực con người, sẽ đem lại lợi ích to lớn cho các tập đoàn, doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa

Lưu Đức Hải (2014), “ Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu chuyển đổi mô hình tăng trưởng ở nước ta hiện nay”, luận văn

thạc sỹ trường Đại học kinh tế quốc dân Trong luận văn đã đề cập đến lý thuyết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong các doanh nghiệp, những vấn đề còn tồn tại Những yêu cầu thực tế trong hoạt động

LVTS Quản lý kinh tế

quản lý đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp đương đầu với những khó khăn, thách thức trong quá trình chuyển đổi mô hình tăng trưởng

Nguyễn Thị Lê Trâm (2014), “ Đào tạo nhân lực doanh nghiệp ngành Dầu khí Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế”, luận văn thạc sỹ trường

Đại học kinh tế quốc dân Trong luận văn đã chỉ ra rằng, NNL trong quá trình hình thành và phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc cả về số lượng, cơ cấu và chất lượng trên tất cả các khâu, lĩnh vực, dự án Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển và hội nhập như hiện nay, chất lượng nguồn NL đang trở thành một yếu tố quan trọng, quyết định sự thành bại của ngành Dầu khí Việt Nam Chỉ ra đặc điểm NNL ngành Dầu khí và yêu cầu về nâng cao chất lượng nguồn lực này

Lê Minh Hồng (2014), “ Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam thực hiện chiến lược phát triển nhân lực”, luận văn thạc sỹ trường Học viện Tài chính

Trong luận văn đã viết về tầm quan trọng của NL trong nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) thời gian qua Trongquá trình hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực chất lượng cao

có nhiệm vụ to lớn, có ý nghĩa thành bại đối với PVN

Nguyễn Thị Phương Mai (2015), “ Phát triển nhân lực tại tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam”, luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh

tế quốc dân Trong luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế Phân tích đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Từ cơ sở đó luận văn đề xuất một số giải pháp phát triển nhân lực tại tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam

Những kết quả nghiên cứu chủ yếu của các công trình nêu trên là:

Thứ nhất, nhiều công bố đã khẳng định vai trò, tầm quan trọng của yếu

tố con người, của nhân lực đối với sự phát triển nói chung, trong đó có sự

phát triển của doanh nghiệp

LVTS Quản lý kinh tế

Thứ hai, đã chỉ ra nguồn để đáp ứng nhân lực cho một doanh nghiệp

không chỉ là dân số, mà còn là các cơ sở giáo dục, đào tạo trong nước và quốc

tế Các cơ sở này có vai trò đáp ứng về chất lượng nhân lực trên cả ba khía cạnh thể lực, trí lực và tâm lực Năng lực, trình độ và tính thiết thực của các

cơ sở đào tạo là yếu tố quyết định chất lượng nhân lực cho nền kinh tế nói chung, cho các doanh nghiệp nói riêng Tuy nhiên, các đơn vị sử dụng nhân lực bao gồm các doanh nghiệp và các tổ chức cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của đơn vị mình Nhiều tác giả của các công trình nghiên cứu đặt ra việc giải quyết vấn đề nhân lực cho doanh nghiệp không chỉ là công việc của doanh nghiệp, mà còn là nhiệm vụ của nhà nước ở tầm vĩ mô

Thứ ba, trong mỗi doanh nghiệp đều khác nhau về loại các hình kinh

doanh, khác nhau về địa lý và thậm chí có thể giống nhau về cả lĩnh vực kinh doanh và cùng trong một khu vực nhưng trong mỗi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp, bao gồm nhiều nhân tố khác nhau về nhân lực, vốn, công nghệ… Nhưng việc áp dụng hệ thống quản lý của một doanh nghiệp này chưa chắc đã mang lại thành công cho một doanh nghiệp khác

Tuy nhiên, cho tới nay chưa có công trình nào nghiên cứu về quản lý

nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội Vì vậy, đề tài “ Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội” có tính mới, tính độc lập và

tính thực tiễn

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

 Nhân lực:

Nhân lực: được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực, trí lực và tâm lực (Hoàng Văn Châu, 2012) Thể lực của con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, tập luyện,

LVTS Quản lý kinh tế

môi trường… Trí lực chỉ tư duy, suy nghĩ, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu, tài năng cũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người

Nhân lực của tổ chức ( hay doanh nghiệp ) là tổng thể thể lực, trí lực của tất cả các thành viên làm việc trong tổ chức Nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại với nhau theo những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người và do chính những giá trị sức lao động của con người tạo ra trong doanh nghiệp (Nguyễn Ngọc Quân, 2005.Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức)

Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các tiềm năng của con người trong một một doanh nghiệp tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

sử dụng những, khả năng, kiến thức, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng DN, là số người có trong danh sách của DN và do DN trả lương

 Quản lý:

Khái niệm quản lý tuy đã trở nên phổ biến, nhưng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau dựa trên cơ sở các tiếp cận khác nhau Cho đến nay, chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý Theo một số tác giả ở nước ngoài, như F.W.Taylor:” Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng, chính xác cái gì cần làm và làm cái đó bằng phương pháp tốt nhất và rẻ nhất” A.Fayon cho rằng:” Quản lý là đưa xí nghiệp đến đích, cố gắng sử dụng tốt nhất các lực ( nhân lực, tài lực, vật lực ) của nó; Đối với A.I.Berg “ Quản lý là quá trình chuyển một hệ động lực phức tạp từ trạng thái này sang trạng thái khác nhờ

sự tác động vào các phần tử biến thiên của nó” và Harold Koontz và Cyrilodonnel Heinweihrich: “ Quản lý là thiết kế và duy trì một môi trường

mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã định”

LVTS Quản lý kinh tế

Các tác giả trong nước ở lĩnh vực khoa học quản lý và lĩnh vực khoa học giáo dục cũng đưa ra những định nghĩa quản lý khác nhau Theo tác giả Phạm Minh Hạc: “ Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản

lý đến tập thể người lao động nói chung ( Khách thể quản lý), nhằm thực hiện những mục tiêu dự kiến”; Tác giả Đặng Quốc Bảo: “ Hoạt động quản lý bắt đầu từ sự phân công, hợp tác lao động Chính sự phân công hợp tác lao động nhằm đạt đến hiệu quả nhiều hơn, năng suất cao hơn Tác giả Vũ Ngọc Hải cho rằng: “Sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra thì gọi là Quản lý” Trong công việc đòi hỏi phải có sự chỉ huy, phối hợp, điều hành, kiểm tra, chỉnh lý”; Tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “ Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động/chức năng kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo, lãnh đạo và kiểm tra”

Điểm chung của các diễn đạt trên là: Quản lý là hoạt động hướng tới đạt được một mục đích nhất định của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý Hoạt động quản lý là điều kiện quan trọng làm cho xã hội loài người tồn tại, vận hành, phát triển; Hoạt động quản lý được thực hiện với một tổ chức hay một nhóm xã hội; Yếu tố con người trong đó chủ yếu bao gồm người quản lý và người bị quản lý, họ giữ vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “ Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức” có đưa ra khái niệm quản lý nhân lực như sau: Tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lượng

và chất lượng Đi sâu vào nội dung của quản lý nhân lực, tác giả Nguyễn Ngọc Quân cho rằng: Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức Quản lý nhân lực bao gồm những nội dung công việc như: Lập kế hoạch nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực, tuyển dụng

LVTS Quản lý kinh tế

 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp để thu hút, duy trì, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp về mặt

số lượng và chất lượng, tạo mọi điều kiện có lợi cho người lao động, khai thác hợp lý và sử dụng hiệu quả những năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và của từng người lao động trong doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân lực

 Khái niệm:

Xây dựng kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo, xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch nhân lực nhằm đáp ứng các nhu cầu đó

 Vai trò của xây dựng kế hoạch nhân lực:

Tạo cho doanh nghiệp luôn chủ động về nhân lực

- Đảm bảo cho doanh nghiệp có số lượng nhân viên đầy đủ với những kỹ năng thực hiện công việc vào đúng thời điểm

- Tránh được những rủi ro trong quá trình sử dụng lao động

- Giúp các nhà quản lý xác định được phương hướng, mục tiêu hoạt động của DN

Như vậy, việc xây dựng kế hoạch NL có ảnh hưởng rất quan trọng đến

sự hoàn thiện của DN và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phù hợp với chiến lược nhân lực của DN Để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi

DN phải có những lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc

LVTS Quản lý kinh tế

 Quy trình xây dựng kế hoạch nhân lực bao gồm các bước sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích môi trường bên trong

- Dự báo nhu cầu về nhân lực ( số lượng, chất lượng, cơ cấu)

- Dự báo cung nhân lực

- Cân đối Cung – Cầu về nhân lực

- Xây dựng kế hoạch nhân lực ( kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, thù lao, đánh giá năng lực; kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch nhân lực)

Xây dựng kế hoạch NL giúp cho DN thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của NL hiện có đồng thời dự báo được các nhu cầu trong tương lai về NL, chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu NL Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định và thực thi chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh của DN

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực

1.2.2.2.1.Thiết kế và phân tích công việc

 Thiết kế công việc

Quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng cá nhân trong DN cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó được gọi là thiết kế công việc

Thiết kế công việc cần xác định 3 yếu tố sau:

- Nội dung công việc: gồm các hoạt động, trách nhiệm thuộc về công việc, các nghĩa vụ cần phải thực hiện

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi cá nhân nói riêng phải thực hiện

- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố môi trường vật chất của công việc như ánh sáng, nhiệt độ và các điều kiện an toàn lao động

LVTS Quản lý kinh tế

 Phân tích công việc

Quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách cụ thể, có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong DN nhằm làm rõ bản chất của từng công việc là phân tích công việc

Quy trình phân tích công việc gồm:

- Xác định mục đich sử dụng thông tin phân tích công việc;

Thông tin về công việc: thông tin về các hoạt động thực hiện công việc, trang thiết bị thực hiện công việc; điều kiện làm việc, kết quả hoàn thành công việc; chế độ lượng, thưởng

Thông tin về người thực hiện công việc: thông tin về trình độ chuyên môn, kỹ năng cá nhân, phẩm chất đạo đức, hoàn thành cá nhân

- Thu thập thông tin cơ bản;

- Thu thập thông tin phân tích công việc;

- Kiểm tra lại thông tin với các công việc;

- Triển khai mô tả công việc và làm mô tả tiêu chuẩn công việc;

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân lực; làm tiền đề để xây dựng kế hoạch NL, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, kiểm tra và tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt nhanh chóng được các yêu cầu đối với công việc

LVTS Quản lý kinh tế

Quy trình tuyển mộ bao gồm:

- Xây dựng kế hoạch tuyển mộ

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Thời gian và địa điểm tuyển mộ

 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo các khía cạnh khác nhau sau đó dựa vào yêu cầu, mục đích của công việc để tìm ra người phù hợp trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển chọn Mục đích của tuyển chọn là tuyển được cán bộ, nhân viên mới có kiến thức, năng lực, kỹ năng phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đề ra theo bản

mô tả công việc và bản yêu cầu người lao động thực hiện công việc Quá trình sát hạch, thẩm định, đánh giá năng lực chuyên môn các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các tiêu chí đưa ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển chọn là quá trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn:

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

- Sàng lọc qua đơn xin việc

- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: thành tích, năng khiếu, sở thích…

- Phỏng vấn tuyển chọn

- Khám sức khỏe và đánh gia năng lực của ứng viên

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Tham quan công việc

LVTS Quản lý kinh tế

- Ra quyết định tuyển chọn

Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó đi làm công việc khác Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; các hoạt động khác như nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc…

- Lưu chuyển nhân lực lên một vị trí lên cấp cao hơn, kèm theo đó họ

sẽ phải gánh vác những trách nhiệm sẽ lớn hơn, được trả lương cao hơn gọi là đề bạt

- Thuyên chuyển lao động từ bộ phận này, một công việc này sang một

bộ phận hay công việc khác được gọi là lưu chuyển nội bộ

- Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong doanh nghiệp đều rời khỏi doanh nghiệp bằng hình thức nghỉ hưu Nghỉ hưu có thể là giúp doanh nghiệp thuê được nhân lực mới chất lượng thay cho nhân lực Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức được gọi là nghỉ hưu

- Nghỉ việc: được thể hiện dưới những dạng như giảm lao động trong khi doanh nghiệp khó khăn; sa thải lao động hoặc xin thôi việc

Một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới vào doanh nghiệp thích nghi và phù hợp với bộ phận hay doanh nghiệp mà họ sẽ làm việc gọi là làm hòa nhập người lao động

Để thực hiện mục tiêu làm hòa nhập người lao động, doanh nghiệp đề

ra các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc và trong quá trình làm việc giúp nhân viên dần làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

LVTS Quản lý kinh tế

Một chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp như: Chương trình tổng quát; chương trình chuyên môn; theo dõi và kiểm tra, giám sát

1.2.2.2.3 Bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực trong DN là sự xắp xếp, bố trí và phân công lao động trong DN nhằm sử dụng tối đa và hiệu quả số lượng lao động, thời gian lao động là chất lượng lao động của DN Bố trí, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm các nội dung sau:

- Bố trí, sử dụng số lượng lao động

- Bố trí, sử dụng thời gian lao động

- Bố trí, sử dụng chất lượng lao động

- Thuyên chuyển người lao động

1.2.2.2.4 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

 Khái niệm:

Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một trong những biện pháp tích cực

để duy trì và nâng cao chất lượng NL làm tăng khả năng thích ứng của DN trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh Đào tạo và bồi dưỡng là cung cấp cho DN nguồn NL chất lượng cao để DN có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các DN công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực cần được thực hiện một cách có kế hoạch, tổ chức chặt chẽ Đào tạo và bồi dưỡng NL là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của DN trước sự thay đổi của môi trường Đào tạo và bồi dưỡng cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân lực chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh với các DN khác

 Mục đích và vai trò của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

LVTS Quản lý kinh tế

Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là điều kiện quyết định để một

DN có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Đào tạo và phát triển NL giúp cho DN:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc;

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì NLĐ được đào tạo là người có khả năng tự giám sát chính bản thân mình;

- Nâng cao được tính ổn định và năng động của DN;

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nhân lực;

- Tạo đào kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào DN;

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho DN;

Đối với NLĐ vai trò của đào tạo và bồi dưỡng NL thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và DN;

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của bản thân người lao động;

- Tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ với công việc hiện tại cũng như tương lai;

- Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động;

- Tạo cho NLĐ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc từ đó phát huy tính sáng tạo của NLĐ trong công việc;

 Các phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đối với đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đối với đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp trong DN; cử nhân viên đi học ở các trường chính quy; các hội nghị hoặc các hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính; đào tạo theo phương pháp từ xa…

LVTS Quản lý kinh tế

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và bồi dưỡng cần phải xác định theo các bước sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng

- Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng

- Lựa chọn đối tượng đào tạo, bồi dưỡng

- Xác định chương trình đào tạo, bồi dưỡng và lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng

- Lựa chọn và đào tạo giáo viên

- Dự tính kinh phí đào tạo, bồi dưỡng

- Đánh giá chương trình đào tạo, bồi dưỡng

Sơ đồ 1.1 Quá trình đào tạo và bồi dưỡng

1.2.2.2.5 Đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động

 Nhu cầu cấp nhiệm vụ

 Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

 Phương pháp đào tạo

 Kỹ thuật đào tạo

 Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

LVTS Quản lý kinh tế

doanh nghiệp đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của NLĐ trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với NLĐ, là hoạt động QLNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức, DN vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và NLĐ

Việc đánh giá mức độ thực hiện công việc nằm trong các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nhân lực Việc đánh giá này cần phải được xây dựng thật chi tiết và phù hợp với mô hình kinh doanh, văn hóa của DN mới đảm bảo tính được hiệu quả

+ Cung cấp thông tin cho nhân viên biết về mức độ hoàn thành công việc

để nhà quản lý tự điều chỉnh mình cho phù hợp

+ Có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

và chế độ đãi ngộ hợp lý

+ Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa cấp quản lý và nhân viên thông qua công tác đánh giá

 Quy trình đánh giá mức độ thực hiện công việc:

Gồm các bước như sau: Xác định yêu cầu cần đánh giá; Chọn phương pháp đánh giá; Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản

lý hay những nhân viên phòng nhân sự tham gia vào công tác đánh giá; Thảo luận với nhân viên về các nội dung, chỉ tiêu và phương thức đánh giá; Xác định các mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

LVTS Quản lý kinh tế

1.2.2.2.6 Thù lao đối với người lao động

- Các phúc lợi: Phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của NLĐ như: Bảo hiểm sức khỏe, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ ( nghỉ lễ, nghỉ phép); các chương trình giải trí, nghỉ mát; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác

- Các khuyến khích: khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những NLĐ hoàn thành tốt công việc được giao Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, theo năng suất và phân chia lợi nhuận Hiểu theo nghĩa rộng, thù lao đối với NLĐ gồm thù lao tài chính và thù lao phi tài chính

- Thù lao bằng tài chính bao gồm trả công trực tiếp và gián tiếp Những khoản mà lao động nhận được dưới dạng tiền lương, tiền công, hoa hồng hay tiền thưởng là trả công trực tiếp Còn các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, hưu trí, đền bù… là trả công gián tiếp

- Những hình thức làm cho người lao động thõa mãn từ công việc, từ môi trường vật chất, môi trường tâm lý và nơi họ làm việc là thù lao phi tài chính

 Các hình thức thù lao chủ yếu

- Tiền công trong DN

LVTS Quản lý kinh tế

Dựa vào kinh nghiệm, năng lực, hiệu quả của công việc NLĐ thưc hiện, các nhà quản lý sẽ xây dựng được hệ thống tiền công ngay từ khi mới tuyển dụng NLĐ và thay đổi trong quá trình NLĐ thực hiện công việc và kết quả công việc tốt hay không tốt mà tiền công được tăng hay giảm Tiền Công là mối quan tâm lớn của NLĐ Nếu tiền công là khoản cố định hàng tháng, thậm chí hàng năm thì tiền thưởng sẽ tạo hứng thú mạnh mẽ cho NLĐ, là khoản tiền mà họ nỗ lực rất nhiều so với tháng trước đó Để những nhân viên giỏi làm việc tốt, trả lương cao chưa đủ mà đôi khi còn phải có tính công bằng trong nội bộ DN Khi nhân viên thấy rằng DN trả công cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và nhàm chán, thậm chí rời bỏ DN

Do vậy, tùy theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi DN cần xây dựng một hệ thống phân phối tiền công hợp lý và đảm bảo những nguyên tắc sau: Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền công của chính mình Thứ hai, tạo sự

ổn định và phần linh động để khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến đến việc trả công lao động Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về mức tiền lương tối thiểu, phụ cấp, bảo hiểm

- Tiền thưởng trong DN

Sau tiền công, tiền thưởng là yếu tố quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu để đạt năng suất công việc tăng lên Có thể áp dụng các hình thức thưởng như: thưởng theo sản phẩm lũy tiến, thưởng năng suất; thưởng làm thêm giờ, hoàn thành công việc tốt

Ngoài tiền công và tiền thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích sự làm việc tốt đối với CBCNV, các DN còn thực hiện các khoản phúc lợi như: trả lương nghỉ lễ, trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí, trợ cấp khó khăn đột suất…

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực

Trong công tác quản lý nhân lực hoạt động kiểm tra,giám sát cần tuân

thủ các nguyên tắc để xây dựng cơ chế kiểm tra cho thật sự hiệu quả, đó là lựa

LVTS Quản lý kinh tế

chọn các khâu trọng yếu trong công tác quản lý nhân lực để kiểm tra và từ hoạt động kiểm tra xác định các khâu, các bước chưa đạt yêu cầu để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp

Trong hoạt động quản lý nhân lực, để thực sự hiệu quả cần lập một bộ phận làm chức năng kiểm tra hoạt động quản lý nhân lực để thực hiện chức năng giám sát, kiểm tra hoạt động quản lý nhân lực, đồng thời xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật đối với bộ phận làm công tác quản lý nhân lực trong quá trình thực hiện các hoạt động lập kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực làm căn cứ để thực hiện, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nhân lực trong DN

 Các nội dụng kiểm tra, giám sát

- Kiểm tra, giám sát việc tuân thủ các quy định của nhà nước liên quan đến NL và QLNL

- Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các nội dung quản lý nhân lực

- Kiểm tra, giám sát việc thực hiện chức trách của các cán bộ, nhân viên Công ty làm công tác quản lý nhân lực

 Chủ thể kiểm tra, giám sát

- Lãnh đạo DN trực tiếp thực hiện việc kiểm tra, giám sát

- Lãnh đạo doanh nghiệp thành lập các tổ kiểm tra, giám sát

- Lãnh đạo của các bộ phận chức năng tự kiểm tra, giám sát trong bộ phận của mình

- Kiểm tra, giám sát của tập thể người lao động trong doanh nghiệp mà đại diện là tổ chức công đoàn trong DN

 Hình thức kiểm tra, giám sát

- Kiểm tra, giám sát định kỳ và thường xuyên

- Kiểm tra đột xuất

LVTS Quản lý kinh tế

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Tình hình dân số

Dân số có quy mô lớn và không ngừng tăng với lực lượng lao động tăng thì các DN sẽ dễ dàng thu hút nhân lực mới, ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị lão hóa và khan hiếm nhân lực

- Chính sách, pháp luật của nhà nước

Luật pháp cũng ảnh hưởng to lớn tới quản lý nhân lực của một doanh nghiệp Đó là các quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu; thời gian làm việc trong ngày, trong tuần; về đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; về an toàn, vệ sinh lao động…

- Yếu tố văn hóa - xã hội

Văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực, có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Như vậy, nó ảnh hưởng đến tư duy và các chính sách về QLNL của DN nhằm phát huy những mặt tích cực và khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NL

- Yếu tố công nghệ

LVTS Quản lý kinh tế

Việc đổi mới công nghệ và thiết bị máy móc đặt ra nhiều thách thức

về quản lý nhân lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những hoạt động chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới có trình độ cao để có thể sử dụng trang thiết bị công nghệ mới đạt hiệu quả cao, đảm bảo nguồn lực hiện tại và tương lai của DN

- Khách hàng của DN

Nhân viên của DN được đào tạo bài bản, chuyên môn sẽ nghiên cứu tốt thị hiếu của khách hàng, biết được khách hàng đang cần gì Doanh nghiệp tồn tại và phát triển phụ thuộc rất lớn vào việc DN đó cung cấp hàng hóa dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng đến đâu Do đó, đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến QLNL của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt công tác QLNL thì các đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, lôi kéo những người có chuyên môn, năng lực cao Như vậy, doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh, các sản phẩm, công nghệ mới

1.2.3.2 Các yếu tố chủ quan

- Đặc điểm lĩnh vực hoạt động của DN

Mỗi lĩnh vực hoạt động kinh doanh đều có những yêu cầu đặc thù về số lượng, cơ cấu, năng lực, chất lượng nhân lực phù hợp Do vậy, yếu tố này tác động không nhỏ đến công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của DN

Chiến lược kinh doanh của DN sẽ định hướng cho sự phát triển nhân lực,

từ đó tạo ra đội ngũ quản lý, nhân viên lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực của DN

LVTS Quản lý kinh tế

Thông thường, ở các doanh nghiệp phòng nhân sự thực hiện chức năng quản lý nhân lực Việc bố trí đủ người có năng lực trong phòng này, việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của mỗi người trong phòng tổ chức nhân sự có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng, hiệu quả công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp Mặt khác, lãnh đạo mỗi bộ phận của DN cũng phải thực hiện công tác quản lý nhân lực trong bộ phận của mình, sự phối hợp giữa bộ phận phụ trách công tác quản lý nhân lực của DN với lãnh đạo các bộ phận

 Trình độ và phẩm chất của cán bộ, nhân viên làm công tác QLNL

Các cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý nhân lực trong DN phải có năng lực và trình độ phù hợp với công tác này, đồng thời phải có sự hiểu biết

về quản lý DN, am hiểu ở mức độ cần thiết về lĩnh vực kinh doanh của DN, phải có năng lực trong giao tiếp trong công tác Bên cạnh đó những cán bộ, nhân viên này phải có được đạo đức nghề nghiệp thích ứng với công tác quản

lý nhân lực mà vấn đề quan trọng là tính khách quan, công bằng trong thực thi nhiệm vụ

 Văn hóa DN

Văn hóa của DN liên quan đến các quy định, giá trị chuẩn mực, triết lý

và môi trường làm việc trong DN Như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách về QLNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong ứng xử của người lao động và đội ngũ cán bộ quản lý trong DN

 Các cổ đông của DN

Các cổ đông của DN tuy không phải là thành phần điều hành trực tiếp của Công ty song cũng gây ảnh hưởng đến việc bầu hội đồng quản trị, đến các quyết sách quản lý, trong đó có quản lý nhân lực

 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ phục vụ QLNL

LVTS Quản lý kinh tế

Việc áp dụng công nghệ thông tin với các phần mềm quản lý DN nói chung, quản lý nhân lực nói riêng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong DN

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Các tiêu chí định tính

 Tiêu chí về sự tuân thủ các quy định của nhà nước

Hoạt động quản lý nhân lực của doanh nghiệp trước tiên phải tuân thủ

nghiêm túc các chính sách, pháp luật của nhà nước về lao động, việc làm, chế

độ chính sách đối với người lao động Đó là các quy định của nhà nước về tiền lương tối thiểu, làm thêm giờ, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, an toàn lao động, quyền được đào tạo, bồi dưỡng…

 Tiêu chí về thực hiện các nội dung của công tác QLNL

- Công tác xây dựng kế hoạch nhân lực

Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp có được xây dựng dựa trên căn cứ khoa học và thực tế không? Trong kế hoạch nhân lực đã hàm chứa kế hoạch cho tất cả các hoạt động về quản lý nhân lực hay không?

- Hoạt động phân tích công việc:

Mục đích đạt được: Nhà quản lý có xác định rõ được kỳ vọng của mình đối với nhân lực và làm cho nhân lực hiểu được các kỳ vọng đó NLĐ có hiểu được trách nhiệm, nghĩa vụ của mình trong công việc

Cách thức thực hiện khoa học, theo quy trình cụ thể: Phân tích công việc có được thực hiện theo quy trình rõ ràng và khoa học không?

Tần suất thực hiện: Việc thực hiện phân tích công việc có diễn ra thường xuyên không?

Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Phân tích công việc nhằm cho ra được bản mô tả công việc dùng làm cơ sở cho các hoạt

LVTS Quản lý kinh tế

động quản lý khác Bản mô tả công việc này có đầy đủ nội dung không, có phù hợp không?

+ Số lượng ứng viên đạt yêu cầu và được tuyển dụng: Cho thấy được

DN đã thực hiện tốt việc truyền tải những yêu cầu của mình về công việc với ứng viên hay chưa, ứng viên có nhận thấy sự phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của DN không

+ Hiệu quả các nguồn tuyển dụng: Cho biết cơ quan khi nhận được hồ

sơ của nhân lực thì mất bao nhiêu chi phí cho từng kênh tuyển dụng, từ đó có

sự so sánh tìm ra kênh tuyển dụng nào hiệu quả nhất

- Công tác bố trí sử dụng nhân lực:

+ Tỷ lệ lao động tại các bộ phận, phòng có cân đối hay không?

+ Sự phù hợp giữa NL và công việc được phân công

+ Việc sắp xếp, luân chuyển, điều động có đúng đối tượng không?

- Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

+ Tổng thời gian thực hiện đào tạo: Tính bằng tổng số giờ thực hiện đào tạo/số nhân lực Thời gian thực hiện đào tạo cho biết DN đã đào tạo nhân lực

đủ thời gian hay chưa? Số thời gian đào tạo có ứng với nội dung cần đào tạo không? Có phù hợp không?

+ Tổng số các khóa đào tạo, các loại hình đào tạo: Cho thấy được sự đa dạng trong loại hình cũng như tần suất thực hiện đào tạo, giúp cơ quan cân đối và điều chỉnh nếu chưa phù hợp

LVTS Quản lý kinh tế

+ Chi phí thực hiện đào tạo: Tính bằng tổng chi phí đào tạo/ tổng NL đào tạo Chi phí đào tạo cho biết DN đang đầu tư đào tạo cho một NL là bao nhiêu, có phù hợp với khả năng tài chính của DN không để điều chỉnh, xem xét có mức hợp lý thống nhất trong toàn cơ quan

- Kiểm tra đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động + DN có xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực không? Kết quả đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân lực có đảm bảo tính khách quan, công bằng hay không?

- Việc thực hiện chi trả lương và các chế độ đãi ngộ đối với NLĐ

+ Sự thỏa mãn của NL về mức lương và các chế độ đãi ngộ khác: Cho thấy được mức độ thỏa mãn của NL về mức lương và các chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp mà họ nhận được theo năng lực, chức danh, ngành nghề, thị trường và so với đối thủ cạnh tranh

+ Từ mức độ thỏa mãn khác nhau sẽ có những tỷ lệ khác nhau về sự gắn

bó và trung thành của NL đối với DN:

Tỷ lệ NL muốn rời bỏ DN: Tính bằng tỷ lệ NL muốn rời bỏ/tổng số

NL Tỷ lệ này phản ánh số NL sẵn sàng rời bỏ DN khi có cơ hội, tỷ lệ này không bao gồm bộ phận NL còn lưỡng lự trong việc rời bỏ

Tỷ lệ NL trung thành: Cho biết tỷ lệ NL sẵn sàng cùng sát cánh với DN bất chấp mọi hoàn cảnh khó khăn hay thu hút từ các DN khác

- Hoạt động kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực

+ DN có bộ phận chuyên trách thực hiện công tác kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực không?

+ Nội dung kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực có bao quát tất

cả nội dung của quản lý nhân lực không?

+ Kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực có được thực hiện thường xuyên không?

LVTS Quản lý kinh tế

+ Tập thể lao động của DN có được tạo điều kiện thuận lợi để tham gia giám sát công tác quản lý nhân lực không?

1.2.4.2 Tiêu chí định lượng

Năng suất lao động của doanh nghiệp: Năng suất lao động bình quân trong năm của doanh nghiệp được tính bằng cách chia doanh thu trong năm cho số lao động bình quân trong năm của doanh nghiệp

Sức sinh lời của lao động: Sức sinh lời của lao động được tính bằng cách chia lợi nhuận thu được trong năm chia cho số lượng tăng bình quân trong năm

Sự hài lòng của của lao động: Đây là tiêu chí khá quan trọng trong việc đánh giá chất lượng công tác quản lý nhân lực Vì nếu NLĐ hài lòng với hoạt động quản lý nhân lực của DN sẽ là động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, đem lại hiệu quả cao hơn trong công việc

1.3 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về quản lý nhân lực và bài học rút ra cho Công ty cổ phần Địa chính Hà Nội

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số công ty

1.3.1.1 Kinh nghiệm QLNL của Công ty cổ phần Tràng An (TrangAn Joint stockCompany)

Đây là DN cổ phần hóa từ DN Nhà nước, chuyên sản xuất bánh kẹo có chất lượng hàng đầu Việt Nam hiện nay Công ty cổ phần Tràng An - doanh nghiệp Nhà nước, tiền thân là: "Xí nghiệp công tư hợp danh bánh kẹo Hà nội" được thành lập ngày 18/4/1975 và chính thức trở thành Công ty cổ phần Tràng An ngày 01/10/2004 Công ty cổ phần Tràng An là một Group nhóm 4 công ty thực phẩm thành viên

Công ty cổ phần Tràng An - Hà Nội - Công ty mẹ

Công ty cổ phần bánh kẹo Tràng An 2 - Nghệ An - Công ty con

Công ty cổ phần bánh kẹo Tràng An 3 - Thanh Hóa - Công ty con

LVTS Quản lý kinh tế