Mục lục I. Mở đầu..................................................................................................................4 1. Bối cảnh nghiên cứu..........................................................................................4 2. Lý do lựa chọn...................................................................................................4 3. Chủ đề bài báo cáo............................................................................................4 4. Bố cục bài báo cáo.............................................................................................5 II. Nội dung.............................................................................................................5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG....................................................................................5 1. Tổng quan..........................................................................................................5 1.1. Khái niệm về hoạt động quản trị danh mục khách hàng........................5 1.2. Phân loại danh mục khách hàng...............................................................6 1.3. Một số nguyên tắc góp phần quản lý danh mục khách hàng..................6 2. Tầm quan trọng của Đo lường vòng đời khách hàng:..................................13 3. Mô hình danh mục khách hàng......................................................................14 4. Chiến lược quản trị khách hàng trong quản trị danh mục khách hàng.....15 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG MSB..............................................................................16 1. Tổng quan tình hình hoạt động......................................................................16 1.1. Các kết quả kinh doanh chủ yếu trong doanh thu, lợi nhuận, thị phần, số lượng hàng hóa năm 2021..............................................................................16 1.2. Các mục tiêu định hướng tương lai.........................................................17
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN ĐÀO TẠO TIÊN TIẾN, CHẤT LƯỢNG CAO & POHE
BÁO CÁO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
ĐỀ TÀI: Đánh giá thực trạng Hoạt động quản trị danh mục khách hàng tại
Ngân hàng hàng hải việt nam - MSB chi nhánh hà nội
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Vũ Minh Đức Lớp chuyên ngành: Quản trị Marketing CLC 62D Nhóm sinh viên: Nguyễn Hồng Giang - 11201089
Nguyễn Phương Uyên - 11207405 Nguyễn Hoàng Ngọc Khanh - 11201922
Hoàng Nguyễn Lê Vũ - 11207474
Hà Nội, tháng 11 năm 2022
Trang 3Mục lục
I Mở đầu 4
1 Bối cảnh nghiên cứu 4
2 Lý do lựa chọn 4
3 Chủ đề bài báo cáo 4
4 Bố cục bài báo cáo 5
II Nội dung 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG 5
1 Tổng quan 5
1.1 Khái niệm về hoạt động quản trị danh mục khách hàng 5
1.2 Phân loại danh mục khách hàng 6
1.3 Một số nguyên tắc góp phần quản lý danh mục khách hàng 6
2 Tầm quan trọng của Đo lường vòng đời khách hàng: 13
3 Mô hình danh mục khách hàng 14
4 Chiến lược quản trị khách hàng trong quản trị danh mục khách hàng 15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG MSB 16
1 Tổng quan tình hình hoạt động 16
1.1 Các kết quả kinh doanh chủ yếu trong doanh thu, lợi nhuận, thị phần, số lượng hàng hóa năm 2021 16
1.2 Các mục tiêu định hướng tương lai 17
2 Tổng quan tình hình hoạt động quản trị danh mục khách hàng 17
2.1 Phân khúc thị trường 17
2.2 Đánh giá danh mục khách hàng (Áp vào mô hình Fiocca) 19
2.3 Định hướng tổ chức 19
2.4 Những hoạt động đã triển khai 20
3 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị danh mục khách hàng của MSB 20
3.1 Kết quả 20
3.2 Những hạn chế 21
Trang 43.3 Nguyên nhân (Chủ quan & khách quan) 21
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG MSB 22
1 Định hướng hoàn thiện quản trị danh mục khách hàng của ngân hàng MSB 22
1.1 Mục tiêu 22
1.2 Nhiệm vụ 22
2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị danh mục khách hàng tại ngân hàng MSB 23
2.1 Xây dựng chiến lược quản lý danh mục khách hàng 23
2.2 Xây dựng hệ thống thông tin quản trị danh mục khách hàng 23
2.3 Phát triển hệ thống mô hình quản lý danh mục khách hàng hiện đại 24
2.4 Tăng cường giám sát việc thực hiện danh mục khách hàng 24
2.5 Tích cực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công tác quản trị danh mục khách hàng 24
III Kết luận chung 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO 25
PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI 26
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ BẢNG HỎI ĐỊNH LƯỢNG 27
Trang 5I Mở đầu
1 Bối cảnh nghiên cứu
Hai năm đại dịch Covid đã gây ra nhiều biến đổi trong nhiều mặt cuộc sống, conngười đã rất chật vật để bước qua thời gian nhiều chuyển đổi tiêu cực Nền kinh tế suygiảm khi hàng hóa tồn đọng, những cửa hàng offline đắt giá trở nên vô dụng và có thểtrở thành món nợ lớn cho các chủ kinh doanh SME nhưng mọi người đã tìm ra cách
để tiếp tục và cải thiện tình hình, công cuộc số hóa lên ngôi chưa bao giờ hết Trong
đó, việc thanh toán không dùng tiền mặt phát triển bùng nổ, dữ liệu cho thấy dạnggiao dịch phi vật chất này đã tăng 77,2% về số lượng và 29,8% về giá trị Việc thanhtoán chuyển khoản, sử dụng các hệ thống online đã từng xảy ra trước đó, nhưng trongthời kỳ khó khăn, đó là đường đi duy nhất và con người phải thích ứng theo, cũng từ
đó, cho dù bây giờ đại dịch đã kết thúc, hình thức giao dịch vẫn rất được ưa chuộng vàngày càng có xu hướng tăng lên, tốc độ tăng trưởng về giao dịch thanh toán di độngbình quân đạt hơn 90% Các ngân hàng cũng đã triển khai xây dựng hệ thống số hóanhưng vào thời gian đó, hệ thống này mới thực sự được chú trọng và đầu tư Cho đếnhiện nay nền kinh tế chứng kiến đây là cơ hội vàng để phát triển và gia tăng lợi nhuận
về từ đối tượng khách hàng cá nhân
2 Lý do lựa chọn
Là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc phát triển những sản phẩm thế hệmới, MSB đã mang tới cho người sử dụng các tiện ích về giao dịch điện tử từ việc mởthẻ mới với tài khoản đã đăng ký, quản lý tài chính trực tuyến như vay tín dụng, gửitiết kiệm online, thanh toán hoá đơn, mua bảo hiểm, nhằm khai thác và đáp ứngđược tốt nhất nhu cầu của hơn 3 triệu khách hàng cá nhân Tuy nhiên, trong quản trịquan hệ khách hàng, khách hàng cần phải sự quản lý và chăm sóc không giống nhau.Mỗi nhóm khách hàng có một thói quen, sở thích và tạo ra doanh thu lợi nhuận cũngnhư chi phí không giống nhau cho doanh nghiệp Vì vậy, hoạt động quản trị danh mụckhách hàng của MSB cần phải hiệu quả, đúng với thực trạng để phát triển một chiếnlược CRM nhằm duy trì cơ sở khách hàng và sử dụng tốt hơn các nguồn lực sẵn có đểquảng bá sản phẩm và dịch vụ trong bối cảnh công tác CRM Tại MSB còn nhiều yếu
tố cần phải nghiên cứu và phát triển để hoàn thiện hệ thống là hết sức cần thiết, hướngtới một hệ sinh thái tuần hoàn và thống nhất trong trải nghiệm khách hàng của MSB
3 Chủ đề bài báo cáo
Xuất phát từ những lí do trên, nhóm nghiên cứu đã đề xuất lựa chọn đề tài nghiên cứu
“Đánh giá hoạt động quản trị danh mục khách hàng của ngân hàng MSB”
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp qua các nguồn:
Trang 6Trang web chính thức của ngân hàng MSB, báo cáo tài chính, tin bài, tài liệu liên quanđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp; áp dụng các phương pháp phân tích, đánh giá,thống kê, xử lý thủ công với những dữ liệu thu thập được tại hiện trường
Nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua nghiên cứu định lượng:
Thực hiện khảo sát nhằm hỗ trợ phân tích và đánh giá thực trạng CRM của MSBKhảo sát bằng bảng hỏi dựa trên mô hình SERVQUAL với mẫu N=30
4 Bố cục bài báo cáo
Ngoài các phầni Mởi đầui, Kết luậni, Mụci lụci, Danhi mụci bảngi biểui vài Phụi lụci, nộii
dungi chínhi củai báoi cáoi baoi gồmi 3 chươngi:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết đánh giá hoạt động quản trị danh mục khách hàng
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị danh mục khách hàng tại ngân hàng MSBChương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị danh mục khách hàng của ngân hàng MSB
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG
1 Tổng quan
Danh mục khách hàng là tập hợp các nhóm khách hàng loại trừ lẫn nhau mà bao gồmtoàn bộ cơ sở khách hàng của một doanh nghiệp Nói cách khác, danh mục kháchhàng của một công ty bao gồm các khách hàng tập trung trên dựa trên một hoặc nhiềubiến số quan trọng về mặt chiến lược Mỗi khách hàng chỉ được giao cho một cụmtrong danh mục đầu tư Ở một thái cực, tất cả các khách hàng được chỉ định vào mộtcụm duy nhất và đưa ra cùng một đề xuất giá trị; mặt khác, mỗi khách hàng là mộtcụm và đưa ra các giá trị riêng biệt
Bằng cách phân khúc khách hàng thành các danh mục đầu tư, một tổ chức có thể hiểutầm quan trọng tương đối mà mỗi khách hàng đại diện tương đối vào tổng doanh thu
và lợi nhuận Sự hiểu biết như vậy sẽ giúp các công ty không chỉ trong việc giữ chânnhững khách hàng có giá trị mà còn trong việc tạo thêm giá trị với những khách hàngnày thông qua phát triển mối quan hệ Do đó, tổ chức có thể phân bổ nguồn lực mộtcách có phương pháp và áp dụng chiến lược tiếp thị hướng tới việc duy trì và pháttriển hầu hết khách hàng có giá trị, hay còn gọi là quản lý danh mục khách hàng(CPM) Phân tích CPM cho thấy một số lượng nhỏ các chiến lược quan trọng nhữngkhách hàng đóng góp vào giá trị hiện tại và tương lai của công ty và sẽ nhận được tàinguyên của công ty CPM hỗ trợ các công ty trong việc xác định các ưu tiên của họkhi lựa chọn và phát triển cơ sở khách hàng của họ Kỹ thuật chiến lược mới lạ này bổsung giá trị cho quy trình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) tổng thể và nhấn mạnh
Trang 7kiến thức của công ty về từng khách hàng, kế hoạch chiến lược của họ, và thực hiệntriển khai tài nguyên thích hợp nhất theo kế hoạch chiến lược Ngoài ra, CPM hỗ trợtrong việc phân đoạn các khách hàng vào danh mục đầu tư và định vị cơ sở kháchhàng của công ty như một danh mục các mối quan hệ trao đổi tạo ra giá trị trong mộtkhoảng thời gian của thời gian Dựa trên vị trí của từng khách hàng trong danh mụcđầu tư, CPM tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định CRM bằng cách đề xuấtdanh mục khách hàng để phát triển, duy trì và nuôi dưỡng và của khách hàng để loại
bỏ khỏi cơ sở dữ liệu Do đó, công ty có thể xây dựng và nuôi dưỡng các mối quan hệkinh doanh quan trọng của mình
Phân đoạn thị trường là công đoạn các nhà quản trị chia tổng thể thị trường ra thànhnhiều hay ít các bộ phận nhỏ hơn đồng chất mang lại các giá trị đóng góp cho doanhnghiệp khác nhau Sau khi hoàn thành phân đoạn, dựa trên những mục tiêu chiến lượcđược đề ra, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định lựa chọn tập trung nguồn lực marketing
để phục vụ cho phân khúc nào Mỗi đoạn thị trường được chia đều có thể được cungcấp sản phẩm/ dịch vụ với những giá trị phân biệt và được quản lý theo những cáchkhác nhau Quá trình phân đoạn thị trường được triển khai với hai mục đích cốt lõitrong quản trị danh mục khách hàng: phân khúc thị trường mang lại đóng góp cao chodoanh nghiệp để xác định những khách hàng mục tiêu và khách hàng quan trọng vànhóm những khách hàng có cùng giá trị thành một danh mục nhằm cung cấp nhữngsản phẩm/ dịch vụ riêng biệt
CPM có thể sử dụng một nguyên tắc thường xuyên được quản lý tiếp thị sử dụng –phân khúc thị trường Phân khúc thị trường có thể được định nghĩa như sau: Phânđoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường thành nhiều hay ít các tập hợp conđồng nhất mà có thể tạo ra các đề xuất giá trị khác nhau
Nhờ vào việc phân chia phân khúc thị trường, công ty sẽ xác định được tệp kháchhàng phù hợp với mục tiêu thời điểm lúc đó, từ đó đề xuất những cách quản lý hợp lý
đi kèm với các hoạt động chăm sóc, marketing phù hợp để tối ưu mục tiêu địnhhướng
Quá trình phân đoạn thị trường có thể được chia thành một số bước:
- Xác định ngành kinh doanh
- Xác định Biến số phân khúc thị trường liên quan
- Phân tích thị trường bằng cách sử dụng các biến này
- Đánh giá giá trị của các đoạn thị trường
- Chọn (các) thị trường mục tiêu để phục vụ
Xác định ngành kinh doanh
Trang 8“Nó cho phép bạn tiếp cận và nắm bắt cơ chế nhân quả khiến khách hàng mua sảnphẩm hoặc dịch vụ của bạn,” Christensen nói trong Disruptive Strategy “Nếu chúng
ta hiểu công việc mà khách hàng đang cố gắng thực hiện, và sau đó phát triển một sảnphẩm đáp ứng công việc này một cách hoàn hảo, thì khả năng đổi mới của bạn thànhcông sẽ được cải thiện một cách đáng kể.” Một câu trả lời hướng tới khách hàng chocâu hỏi sẽ cho phép các công ty vượt qua quá trình phân khúc thị trường vì nó giúpxác định ranh giới của thị trường được phục vụ, nó xác định những lợi ích mà kháchhàng tìm kiếm và nó chọn ra những đối thủ cạnh tranh của công ty Có 3 cấp độ xácđịnh ngành kinh doanh và đối thủ: Đối thủ cạnh tranh lợi ích, Đối thủ cạnh tranh sảnphẩm, Đối thủ cạnh tranh địa lý
Xác định biến số thị trường liên quan
- Thị trường người tiêu dùng
Người tiêu dùng có thể được phân nhóm theo một số đặc điểm được chia sẻ Đây cóthể là được nhóm thành thuộc tính người dùng và thuộc tính sử dụng, như được tómtắt trong Bảng sau:
- Tiêu chuẩn phân loại thị trường người tiêu dùng
Thuộc tính người dùng
Trong những năm gần đây, đã có một xu hướng không chỉ sử dụng các thuộc tính nhânkhẩu học để phân khúc thị trường người tiêu dùng mà còn kết hợp các yếu tố khác.Với cách làm đó sẽ khoanh vùng các tệp khách hàng nhỏ hơn Tuy rằng không thể nóihành vi của những người trong cùng một tệp sẽ giống hoàn toàn nhau vì mối quan tâm
là có quá nhiều sự khác biệt trong mỗi cụm nhân khẩu học, nên các nhà quản trị coi tất
cả các thành viên của phân khúc vẫn luôn có sự chênh lệch nhiều hơn hoặc ít hơnđồng nhất
Thuộc tính sử dụng có thể đặc biệt hữu ích cho các mục đích quản trị danh mục kháchhàng Phân khúc lợi ích trở thành một công cụ tiêu chuẩn cho các nhà quản lý tiếp thị.Điều hiển nhiên là khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà sản phẩm/ dịch vụmang lại chứ không phải vì bản thân sản phẩm Khi nói đến việc tạo ra các đề xuất giá
Trang 9trị cho các khách hàng đã chọn, mang lại lợi ích phù hợp với phân khúc doanh nghiệpnhắm tới là điều rất quan trọng
Hai thuộc tính sử dụng khác - khối lượng tiêu thụ và tỷ lệ chi tiêu danh mục - cũng làhai công cụ hữu ích từ góc độ quản trị danh mục khách hàng Nhiều công ty phân loạikhách hàng của họ theo khối lượng kinh doanh mà họ sản xuất Kiểm soát được khốilượng họ cung cấp cho phép công ty hoạt động rất tiết kiệm chi phí, giữ cho chi phíđơn vị thấp
Phân khúc thị trường dựa trên thời gian mua hàng gần đây, tần suất mua hàng và giátrị đóng góp bổ sung thêm một mức độ hiểu biết khác cho biến chỉ khối lượng Kháchhàng có thể được nhóm theo hành vi RFM ( Giá trị tiền tệ của giao dịch mua) của họ Các công ty xếp hạng khách hàng thành các cấp theo khối lượng mua và sau đó có thểxác định khách hàng nào rơi vào từng cấp, rồi từ đó có thể phát triển các kế hoạch dichuyển khách hàng để chuyển những khách hàng có khối lượng thấp hơn lên bậcthang cao hơn từ khách hàng lần đầu đến khách hàng lặp lại khách hàng, khách hàng
đa số, khách hàng trung thành và trở đi để ủng hộ trạng thái Điều này chỉ có ý nghĩakhi khách hàng có khối lượng thấp thể hiện cơ hội họ có tiềm năng phát triển lên cấpbậc tiếp theo Bên cạnh đó, nhà quản trị sẽ phải tính chi phí để thúc đẩy khách hàng cókhối lượng thấp tăng khối lượng mua thêm và chi phí duy trì những khách hàng đang
có khối lượng mua cao hơn và ổn định hơn
Ngành kinh doanh
Một số biến phân khúc cấp tài khoản này đặc biệt quan trọng đối với mục đích CRM:giá trị tài khoản, chia sẻ chi tiêu của danh mục (chia sẻ ví) và xu hướng chuyển đổi
• Giá trị tài khoản: Hầu hết các doanh nghiệp đều có sơ đồ phân loại khách hàng của
mình theo giá trị của chúng Phần lớn các kế hoạch này liên kết giá trị với một số biệnpháp bán hàng doanh thu hoặc khối lượng Đây không phải là một thước đo đầy đủ vềgiá trị, bởi vì nó không cần tính đến các chi phí để giành và giữ khách hàng
• Ví chia sẻ (Share of wallet ): Tỷ lệ chi tiêu danh mục cho thấy tiềm năng trong
tương lai tồn tại trong tài khoản Một nhà cung cấp chỉ có 15% thị phần của kháchhàng chi tiêu của công ty cho một số nguyên liệu thô có tiềm năng đáng kể
• Xu hướng chuyển đổi có thể cao hoặc thấp: Có thể đo lường xu hướng chuyển đổi
bằng cách đánh giá mức độ hài lòng với nhà cung cấp hiện tại và bằng cách tính toánchi phí chuyển đổi Chỉ riêng sự không hài lòng không cho thấy xu hướng chuyển đổicao Chi phí chuyển đổi có thể cao đến mức ngay cả khi đối mặt với mức độ không hàilòng cao, khách hàng cũng không cảm thấy có thể chuyển đổi Ví dụ, khách hàng cóthể không hài lòng với hiệu suất của nhà cung cấp viễn thông, nhưng không chuyểnđổi vì sự gián đoạn mà sự thay đổi đó sẽ mang về
Trang 10Đánh giá giá trị trong một phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường để phục vụ
Một số lựa chọn thay thế thị trường mục tiêu sẽ xuất hiện từ phân khúc thị trường nàyquá trình Tiềm năng của những điều này để tạo ra giá trị cho công ty sẽ cần phải đượcđánh giá Giá trị tiềm năng của các cơ hội phân khúc phụ thuộc vào câu trả lời cho haicâu hỏi:
1 Cơ hội hấp dẫn như thế nào?
2 Công ty và mạng lưới của công ty có vị trí tốt như thế nào để khai thác cơ hội?Sức hấp dẫn của một đoạn thị trường có liên quan đến một số vấn đề, bao gồm quy mô
và tiềm năng tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh và cường độ cạnh tranh giữa họ,các rào cản gia nhập và xu hướng khách hàng chuyển từ các nhà cung cấp hiện có.Câu hỏi về sự phù hợp của công ty xoay quanh vấn đề người thân năng lực cạnh tranhcủa công ty và các thành viên trong mạng lưới của nó - nhà cung cấp, đối tác và cácnhà phân phối nói riêng – để đáp ứng các yêu cầu của phân khúc Về nguyên tắc, nếuphân khúc hấp dẫn và năng lực của công ty và mạng chỉ ra một sự phù hợp tốt, cơ hội
có thể đáng để theo đuổi Để bắt đầu, các công ty cần xác định các thuộc tính chỉ rasức hấp dẫn của một đoạn thị trường (theo mô hình McKinsey), và năng lực của công
ty và mạng lưới của nó
● Dự báo doanh số bán hàng
Các công ty thực hiện quản trị danh mục khách hàng thường gặp phải một vấn đề lớn
là dữ liệu có sẵn để phân cụm khách hàng có cái nhìn lịch sử hoặc tốt nhất là hiện tại
Cơ sở dữ liệu khách hàng hỗ trợ doanh nghiệp quyết định những khách hàng nào làngười có tầm ảnh hưởng quan trọng tới lợi nhuận, doanh thu bán hàng hoặc các địnhhướng chiến lược khác Tuy nhiên, khi môi trường vĩ mô và vi mô biến đổi, những sựkiện này sẽ tạo ra rắc rối cho doanh nghiệp Điều này có thể được lý giải rằng mụcđích của quản trị danh mục khách hàng là nhận biết được những khách hàng mục tiêu
và khách hàng quan trọng, do đó, doanh số dự báo sẽ là một kỷ luật hữu ích Các sựkiện lớn trên thế giới như khủng bố các cuộc tấn công, chiến tranh, hạn hán và nhữngtác nhân làm thay đổi thị trường hiện tại như việc đối thủ cạnh tranh cho ra mắt sảnphẩm mới hoặc các chiến dịch quảng cáo có khả năng hiển thị cao có thể làm cho bất
kỳ dự báo bán hàng nào không hợp lệ Có một số phương pháp tính toán nhằm dựđoán doanh số bán hàng có thể được sử dụng nhằm bổ sung những dữ liệu quan trọngcho quản trị danh mục khách hàng Những phương pháp này, được chia thành banhóm chính, phù hợp cho các hoàn cảnh khác nhau
- Phương pháp định tính (Khảo sát sự hài lòng của khách hàng, ước tính đội ngũbán hàng, phương pháp chuỗi thời gian, )
Trang 11Phương pháp định tính có lẽ là phương pháp dự báo được sử dụng rộng rãi nhất.khách hàng khảo sát yêu cầu người tiêu dùng hoặc nhân viên mua hàng đưa ra ý kiến
về những gì họ có khả năng mua trong giai đoạn dự báo Điều này có ý nghĩa khikhách hàng chuyển tiếp kế hoạch của họ thu mua Dữ liệu có thể thu được bằng cáchchèn một câu hỏi vào một cuộc khảo sát về sự hài lòng của khách hàng Ước tínhnhóm bán hàng có thể hữu ích khi nhân viên bán hàng đã xây dựng mối quan hệ chặtchẽ với khách hàng của họ Một nhóm quản lý tài khoản chính có thể được bố trí tốt
để tạo ra một số dự báo cá nhân từ các thành viên trong nhóm Chúng có thể được tínhtrung bình hoặc có trọng số trong một số cách phản ánh sự gần gũi của người ước tínhvới khách hàng Các hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hoạt động hỗ trợ cácphương pháp dự báo bán hàng định tính, đặc biệt ước tính của đội ngũ bán hàng
- Phương pháp phân tích (Chỉ số hàng đầu, mô hình hồi quy)
Phương pháp phân tích được áp dụng khi có bằng chứng về chu kỳ hoặc theo mùa cácmẫu trong dữ liệu lịch sử Phương pháp này cố gắng tách ra bốn thành phần của chuỗithời gian: yếu tố xu hướng, yếu tố chu kỳ, yếu tố thời vụ và yếu tố ngẫu nhiên Yếu tố
xu hướng là hướng dài hạn của xu hướng sau khi ba yếu tố khác bị loại bỏ Chu kỳyếu tố đại diện cho những ảnh hưởng định kỳ dài hạn thường xuyên đối với doanh sốbán hàng; ảnh hưởng theo mùa nói chung xảy ra theo chu kỳ hàng năm
Đôi khi có thể dự đoán doanh số bán hàng bằng cách sử dụng các chỉ báo hàng đầu.Một chỉ số hàng đầu là một số hoạt động hoặc sự kiện đương đại chỉ ra rằng một hoạtđộng hoặc sự kiện khác sẽ xảy ra trong tương lai Ví dụ, ở cấp độ vĩ mô, việc bắt đầuxây dựng nhà ở là những yếu tố dự đoán tốt về doanh số bán hàng trong tương lai củanội thất nhà bếp Ở cấp độ vi mô, khi khách hàng sử dụng thẻ tín dụng gọi đến trungtâm liên lạc để hỏi về lãi suất hiện tại, đây là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy kháchhàng sẽ chuyển sang cho một nhà cung cấp khác trong tương lai
Các mô hình hồi quy hoạt động bằng cách sử dụng dữ liệu về một số biến dự đoán đểước tính nhu cầu trong tương lai Biến được dự đoán được gọi là biến phụ thuộc; cáccác biến được sử dụng làm yếu tố dự đoán được gọi là các biến độc lập Ví dụ, nếubạn muốn để dự đoán nhu cầu về ô tô (biến phụ thuộc), bạn có thể sử dụng dữ liệu vềquy mô dân số, thu nhập khả dụng trung bình, giá xe trung bình cho danh mục được
dự đoán và trung bình giá nhiên liệu (các biến độc lập) Phương trình hồi quy có thểđược kiểm tra và xác nhận trên dữ liệu lịch sử trước khi được thông qua Các biến dựđoán mới có thể được thay thế hoặc thêm vào
● Ước tính chi phí dựa trên hoạt động (Activity based costing)
Hiểu rõ hơn về sản phẩm như: cách sản phẩm được thiết lập, hoạt động với kháchhàng ra sao, và đóng góp vào chi phí lợi nhuận thế nào là cách để kiểm soát chi phíchặt chẽ và dễ thấy nhất cho các nhà quản trị, và để làm được điều đó, các ban giám
Trang 12đốc, các nhà quản trị gọi đó là phương thức “Ước tính chi phí dựa trên hoạt động”.Với phương thức này, các nhà quản trị sẽ hiểu rõ hơn về chi phí thực và lợi nhuận củatất cả các giao dịch trong quy trình, từ đó đưa ra các phương án chính xác để giảmthiểu chi phí không cần thiết và đầu tư thêm những vị trí khả năng sinh lời cao trong
tổ chức tài chính
Cũng từ đó, phương thức “Ước tính chi phí dựa trên hoạt động” đã trở thành nguyêntắc thứ ba hữu ích cho việc quản trị danh mục khách hàng Doanh nghiệp, bộ phận tàichính, chăm sóc khách hàng có thể theo dõi doanh thu của các khách hàng, các nhucầu của họ hiện tại và dự đoán tương lai, từ đó đưa ra những lợi ích dịch vụ danh mụckhách hàng này có nên tiếp tục đầu tư hay không Với vấn đề đánh giá danh mụckhách hàng này có lãi hay không, doanh nghiệp xác định theo giá trị chiến lược củatệp danh mục đó vì chi phí thay đổi tùy theo khách hàng, một số tệp khách hàng doanhnghiệp sẽ phải tốn nhiều tiềm lực về thời gian, nhân sự hay có thể tài chính để có đượchay phát triển hoặc giữ lại, có những tệp thì không như vậy Có thể chỉ ra sự khác biệtcủa các loại chi phí dựa trên cơ sở khách hàng:
- Chi phí mua lại khách hàng: Một số khách hàng yêu cầu nỗ lực bán hàng đáng
kể để thay đổi họ từ trạng thái khách hàng tiềm năng sang trạng thái kháchhàng lần đầu: nhiều cuộc gọi bán hàng hơn, lượt ghé thăm khách hàng thamkhảo trang web, mẫu miễn phí, tư vấn kỹ thuật, đảm bảo rằng chi phí chuyểnđổi sẽ được đáp ứng bằng nhà cung cấp
- Điều khoản thương mại: Giảm giá, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại, phụ cấplãnh (tiền mặt trả cho người bán lẻ để có không gian trên kệ), gia hạn ngày đếnhạn của hóa đơn
- Chi phí dịch vụ khách hàng: Xử lý các thắc mắc, khiếu nại và khiếu nại, yêucầu đối với nhân viên bán hàng và trung tâm liên lạc, quy mô đơn đặt hàngnhỏ, tần suất đặt hàng cao, giao hàng trong thời gian ngắn, vận chuyển từngphần, chia nhỏ số lượng lớn để giao cho nhiều địa điểm
- Chi phí vốn lưu động: Thực hiện hàng tồn kho cho khách hàng, chi phí tíndụng
Hệ thống tính Chi phí dựa trên hoạt động được tính trên cơ sở giá thành sản phẩm:,chi phí nguồn lực được đầu tư để chăm sóc, tiềm năng của sản phẩm và so sánh vớichi phí tiêu chuẩn Tuy nhiên, hệ thống này không tính chi phí hoạt động tiếp thị, bánhàng cho khách hàng Hệ thống này theo dõi chi phí trên tất cả các bộ phận của doanhnghiệp những thường được tổng hợp quá cao để xác định khách hàng hoặc phân khúcnào chịu trách nhiệm tạo ra những chi phí đó
Chi phí dựa trên hoạt động là một phương pháp tiếp cận chi phí chia chi phí thành hainhóm:
Trang 13- Chi phí liên quan đến khối lượng (liên quan đến sản phẩm)
- Chi phí liên quan đến đơn đặt hàng (liên quan đến khách hàng) khác nhau theoyêu cầu sản phẩm và quy trình của từng khách hàng cụ thể
Các phương pháp kế toán thông thường sẽ sử dụng để ghi lại những chi tiêu, còn với
hệ thống tính chi phí theo hoạt động, phương thức sẽ báo cáo số tiền chi tiêu với mụctiêu đầu ra là gì, từ đó đưa cho nhà quản trị góc nhìn minh bạch và kỹ lưỡng hơn.Quản trị danh mục khách hàng cần hệ thống tính chi phí theo hoạt động, vì mục tiêuquan trọng là tạo ra các mối quan hệ có lợi với khách hàng
● Ước tính giá trọn đời của khách hàng
Việc tính chii phí dựa theo hoạt động rồii đánh giá độ quan trọng chiếni lược của mộtkhách hàngi hay một danh mục khách hàng đều được tính trongi một vòng đời sử dụng
Đó cũngi là điều các doanh nghiệpi không muốn nhất, cũng bởi vì chăm sóc kháchhàng hiện tại dễi dàng hơn là đi kiếm khách hàng mới Với lẽ đó, doanh nghiệp luônmuốn đảm bảo khách hàngi hài lòng vớii sản phẩm, dịch vụi của mình đểi có thể giữchân kháchi hàng đủ lâu, để thu lại khoảni đầu tư cần thiết ngay từ ban đầu Đểi tối giảnkhả năng khách hàng ngưng sử dụng dịch vụ của mình, các nhà quản trị luôn phải đolường giá trị vòng đời của khách hàng Việc làm này sẽ giúp cho doanh nghiệp cóđược và duy trì những khách hàng mang lại giá trị cao, luôn mang lại lợi nhuận Sốliệu xem xét giá trị doanh thu của khách hàng và con số đó với vòng đời khách hàng
dự đoán của công ty iKhách hàng tiếp tục mua hàng từ công ty càng lâu thì giá trịvòng đời của họ càng lớn Số liệu nàyi là thứ mà nhóm hỗ trợ khách hàng và thànhcông có thể ảnh hưởng trực tiếp trong suốt hành trình của khách hàng Đại diện hỗ trợkhách hàng và người quản lý thành công của khách hàng đóng vai trò quan trọngtrong việc giảii quyết vấn đề và đưa ra các đề xuất giúp tăng lòng trung thành củakhách hàng và giảm tỷ lệ rời bỏ
iĐo lường giá trị trọn đời của kháchi hàngi được đoi bằngi cáchi tínhi giái trịi hiệni tạii giátrị tỷ suất lợi nhuận ròng (tỷi suấti lợii nhuậni gộpi trừi đii chii phíi phụci vụi) từ mối quan
hệ với một khách hàng, phân khúc hoặc đoàn hệ Các công ty muốn bảo vệ và khoanhvùng mối quan hệ của họ với khách hàng, phân khúc sẽ tạo ra những khoản lợi nhuậnđáng kể
Sunili Guptai và Donald Lehmann gợi ý công thức tính giá trị trọn đời của khách hàng
Trang 142 Tầm quan trọng của Đo lường vòng đời khách hàng:
• Tăng doanh thu theo thời gian
• Xác định các vấn đề và Tăng cường lòng trung thành và giữ chân khách hàng
• Xác định khách hàng mục tiêu
• Giảm chi phí thu hút khách hàng
● Khai thác thông tin
Để quản trị danh mục khách hàng, phía các nhà quản trị phải nắm giữ các thông tin vềkhách hàng và phân tích các dữ liệu đó, cố gắng tìm các mẫu hay mối quan hệ giữacác yếu tố liên quan Việc khai thác dữ liệu sẽ trợ giúp việc quản trị danh mục kháchhàng trả lời những câu hỏi sau đây:
Làm thế nào chúng ta có thể phân khúc thị trường để xác định khách hàng tiềm năng?Làm thế nào chúng ta có thể tập hợp các khách hàng hiện tại của mình?
Khách hàng nào mang lại tiềm năng lớn nhất cho tương lai?
Khai thác dữ liệu có thể liên quan đến việc sử dụng các kỹ thuật nâng cao về mặtthống kê, hai trong số các nhà cung cấp công cụ khai thác dữ liệu chính là SAS vàSPSS, công cụ sau thuộc sở hữu của IBM SAS thúc đẩy quy trình khai thác dữ liệugồm năm bước được gọi là SEMMA (xây dựng mô hình, thử nghiệm, Sửa đổi, Môhình hóa, Đánh giá)
Để bắt đầu phân tích, bước đầu tiên là xác định vấn đề kinh doanh mà doanh nghiệpđang cố gắng giải quyết Sau đó, doanh nghiệp sẽ thu thập thông tin và tạo thành cơ sở
dữ liệu để khai thác
Bước giải quyết vấn đề liên quan đến một quá trình lặp đi lặp lại để phát triển một giảipháp giả thuyết vấn đề (còn được gọi là xây dựng mô hình), thử nghiệm và sàng lọc.Khi một mô hình được được phát triển để giải quyết vấn đề kinh doanh mà ban quản
lý có thể áp dụng Khi dữ liệu mới được tải vào kho dữ liệu, các tập hợp con khác cóthể được trích xuất vào dữ liệu mining mart và mô hình có thể được tinh chỉnh thêm.Một số công cụ khai thác dữ liệu khác nhau có thể áp dụng cho các vấn đề quản trịdanh mục khách hàng – phân cụm Các kỹ thuật phân cụm được sử dụng để tìm cácnhóm xuất hiện tự nhiên trong một tập dữ liệu
Khi được áp dụng cho dữ liệu khách hàng, kỹ thuật này thường hoạt động như sau:
Trang 151 Mỗi khách hàng chỉ được phân bổ vào một nhóm Khách hàng sở hữu cácthuộc tính hoặc cư xử theo những cách có liên quan chặt chẽ với nhóm đó hơn bất kỳnhóm nào khác.
2 Mỗi nhóm tương đối đồng nhất
3 Mỗi nhóm đều khác biệt đáng kể so với những nhóm khác
Các mô hình dự đoán có thể được tạo ra để xác định:
1 Khách hàng, phân khúc hoặc nhóm nào có nhiều khả năng mua một sảnphẩm nhất định
2 Những khách hàng nào có khả năng không thanh toán được
3 Những khách hàng nào có nhiều khả năng rời đi nhất
3 Mô hình danh mục khách hàng
Fiocca đã phát triển mô hình gồm 3 bước:
- Bước 1: Phân loại tất cả khách hàng
● Tầm quan trọng của chiến lược
○ Giá trị / khối lượng mua của khách hàng
○ Tiềm năng và uy tín của khách hàng
○ Lãnh đạo thị trường khách hàng
○ Đa dạng hóa thị trường của nhà cung cấp, quyền thâm nhập vàocác thị trường mới, nâng cao chuyên môn công nghệ và tác độngđến các mối quan hệ
● Khó khăn của việc quản lý các mối quan hệ
Bước 2: Phân loại khách hàng chiến lược quan trọng
● Sự hấp dẫn của khách hàng doanh nghiệp
Trang 16● Thế mạnh liên quan đến mối quan hệ mua và bán
○ Chiều dài của mối quan hệ
○ Khối lượng hoặc giá trị của đồng USD mua
○ Tầm quan trọng của khách hàng
○ Tình bạn của cá nhân
○ Hợp tác trong phát triển sản phẩm
○ Khoảng cách quản lý : ngôn ngữ, văn hóa
Bước 3: Xác định chiến lược khác nhau thông qua các danh mục khách hàng
4 Chiến lược quản trị khách hàng trong quản trị danh mục khách hàng Bảo vệ mối quan hệ: Đối với những khách hàng có ý nghĩa chiến lược và
Trang 17hấp dẫn đối thủ cạnh tranh Chúng ta thảo luận về việc tạo ra các rào cản rút lui khixem xét các chiến lược giữ chân khách hàng
Thiết kế lại mối quan hệ: Chiến lược này có ý nghĩa khi khách hàng hiện không sinhlời hoặc sinh lời ít hơn mong muốn Tuy nhiên, khách hàng có thể được chuyển đổithành những khách hàng mang lại lợi nhuận cao thông qua chi phí được cắt giảm từmối quan hệ Điều này có thể có nghĩa là giảm hoặc tự động hóa các cấp độ dịch vụhoặc phục vụ khách hàng thông qua các kênh chi phí thấp hơn
Phát triển mối quan hệ: Giống như chiến lược ở trên, mục tiêu là đưa khách hàng lênbậc thang giá trị Trong trường hợp này, điều đó không được thực hiện bằng cách thiết
kế lại mối quan hệ, mà bằng cách tăng tỷ lệ chi tiêu của khách hàng cho danh mục vàbằng cách xác định các cơ hội bán thêm những sản phẩm khác hoặc những sản phẩm
có liên quan để gia tăng giá trị của khách hàng
Khai thác quan hệ: Khi nguồn thu của bạn ổn định và bạn không muốn đầu tư thêm
nguồn lực vào việc phát triển khách hàng, bạn có thể cảm thấy rằng khách hàng đã đạtđến giá trị tối đa, khó tăng phần khách hàng, thị trường khách hàng sụt giảm, chi phíphục vụ khách hàng cao, khách hàng muốn chuyển đổi nhà cung cấp Trong nhữngđiều kiện này, bạn có thể muốn thu hoạch, nghĩa là tối ưu hóa dòng tiền từ khách hàngnhằm sử dụng tiền tạo ra để phát triển các khách hàng khác Điều này có thể đặc biệthấp dẫn nếu khách hàng đang ở trong một thị trường đang suy thoái, có chi phí đểphục vụ cao hoặc có xu hướng chuyển sang đối thủ cạnh tranh cao
Kết thúc mối quan hệ: Kết thúc mối quan hệ nói chung là biện pháp cuối cùng với
những người bán hàng và tiếp thị Tuy nhiên, khi khách hàng không có dấu hiệu đónggóp đáng kể trong tương lai thì đó có thể là lựa chọn tốt nhất Chúng ta thảo luận vềviệc chủ động chấm dứt mối quan hệ với khách hàng
Giành lại khách hàng: Đôi khi khách hàng có thể chuyển đổi một phần hoặc toàn bộ
hoạt động tiêu dùng của họ cho các nhà cung cấp khác Nếu đó không phải là nhữngkhách hàng chiến lược, có thể hợp lý khi để những khách hàng đó ra đi Tuy nhiên, khikhách hàng đó là quan trọng, các công ty sẽ muốn phát triển và thực hiện các chiếnlược cùng có lợi Điểm bắt đầu phải là hiểu lý do tại sao họ lại từ bỏ hợp tác với doanhnghiệp
Bắt đầu một mối quan hệ: Điều này có ý nghĩa khi một nhà cung cấp đã xác định
một khách hàng có ý nghĩa chiến lược tiềm năng cho tương lai Công ty sẽ cần pháttriển một kế hoạch mua lại để thu hút khách hàng vào thang giá trị
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG MSB
Trang 181.1 Các kết quả kinh doanh chủ yếu trong doanh thu, lợi nhuận, thị phần,
số lượng hàng hóa năm 2021
Sự tăng trưởng về dư nợ cho vay ở khách hàng kết hợp với cấu trúc đồng vốn với phítổn vốn bé đã là đòn bẩy hiệu quả giúp thu nhập đầu tư ròng cải thiện Tổng giá trị chovay khách hàng đã lên đến 101,6 nghìn tỷ đồng vào năm ngoái với sự tăng trưởng28%
Tỷ suất tiền gửi không kỳ hạn và tăng trưởng tín dụng một lần nữa nằm trong nhómđứng đầu ngành: là 35.84% Với con số này, ngân hàng MSB đứng thứ 3 trong quy
mô
ngành Tỷ lệ Nợ xấu đã giảm từ 1.62% ở năm 2020, xuống còn 1,15% ở năm 2021.Điều này cho thấy với các phương án dự trù rủi ro đã hiệu quả khi kiểm soát được nợxấu, nợ tái cơ cấu
Chi phí đã được kiểm kiểm soát tốt với tổng huy động 107 nghìn tỷ đồng, tăng 8.5%
so với cùng kỳ năm ngoái, và 5,09 nghìn tỷ đồng lợi nhuận trước thuế Song hành vớinguồn lợi ở mảng kinh doanh cứng cũng như thu nhập ngoài lãi, ngân hàng MSB đãgấp đôi con số lợi nhuận trước thuế so với năm 2020 Sự phát triển lợi nhuận trướcthuế này đã dẫn MSB đứng đầu toàn ngành năm 2021
Khách hàng cá nhân là động lực chủ đạo hỗ trợ nguồn vốn và năm 2021 ghi nhậnthêm 500,000 người dùng đăng ký tài khoản MSB với tỷ lệ sử dụng tăng trưởng lên42% và tổng giá trị thanh toán đã thực hiện là hơn 0,7 nghìn tỷ đồng
“ Đồng hành cùng khách hàng “vươn tầm” trong mọi giao dịch tài chính”
MSB tập trung vào cải tiến và đa dạng hóa dịch vụ cung cấp cho khách hàng để có thểđáp ứng cho khách hàng của mình mọi lúc mọi nơi và vào mọi thời điểm Điều đóđược chứng tỏ thông qua MSB không ngừng cải tiến công nghệ, định hướng việc đẩymạnh số quá, MSB đã đầu tư lớn vào hai dự án là Ngân hàng số hóa ( DigitalFactory ) và ngân hàng lõi trung ương ( Core banking ) MSB không ngừng cải tiến,tập trung vào mảng công nghệ để có thể đa dạng hóa sản phẩm, mang tới sự hài lòngkhông mất nhiều thời gian của quý khách hàng, mọi vấn đề sẽ được giải quyết trongtức khắc Một ví dụ cho điều đó là khách hàng cá nhân hiện nay có thể đăng ký vaylên đến 100 triệu đồng thông qua hệ thống số hóa website và không cần cung cấp giấy
tờ như quá trình hồi trước
Trên thị trường ngân hàng được coi là thị trường đỏ, MSB mở hướng đi cho riêngmình để có vị trí trên bản đồ ngân hàng là “ Sự khác biệt hóa” Đó là kim chỉ nam chonhững hành động của MSB khi đề ra các mục tiêu kinh doanh
● Xác định lĩnh vực kinh doanh
Nhận thức được xu hướng thanh toán mới của người tiêu dùng Việt Nam với nhữngthay đổi về hành vi thanh toán trong đại dịch COVID-19, MSB coi đây là một cơ hội