jakoby, projektmanagement für ingenieure (2010)

1.2 Definitionen 7Besteht ein Vorhaben aus nur einem einzigen Arbeitsschritt, wird wohl niemand auf die Ideekommen, dies als Projekt zu bezeichnen: die Erstellung eines Besprechungsberic

Projektmanagement für Ingenieure

Aus unserem Programm

Produktionscontrolling und -management mit SAP® ERP

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Projektierung von Automatisierungsanlagen

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von D Frick, A Gadatsch und U G Schäffer-Külz

von J Hofmann, W Schmidt, W Renninger und O Toufar

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Gestaltung technischer Innovationen als

systemische Problemlösung in strukturierten Projekten Mit 138 Abbildungen, 65 Tabellen, 87 Einzel-Beispielen zur praktischen Anwendung der Methoden, 55 Übungs- aufgaben, 128 Verständnisfragen, 4 Fallbeispielen, direkt einsetzbaren Formularen und Checklisten sowie einem Glossar als Mini-Lexikon.

STUDIUM

VIEWEG+

TEUBNER

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1.Auflage 2010

Alle Rechte vorbehalten

©Vieweg+Teubner Verlag ISpringer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Lektorat: Reinhard DapperIWalburga Himmel

Vieweg+Teubner Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien.

Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

www.viewegteubner.de

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Technische Redaktion: FROMM MediaDesign, Selters/Ts.

Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.

Printed in Germany

ISBN 978-3-8348-0918-6

Projekte - einmalige, zielorientierte und zeitbegrenzte Vorhaben - sind fester Bestandteil derArbeitswelt geworden Sie sind die Reaktion auf steigende Anforderungen in Form komplexertechnischer Probleme, kürzer werdender Innovationszyklen, wachsenden Kostendrucks undzunehmender Vernetzung Um die dabei auftretenden Probleme zielgerichtet zu lösen, Teamstermintreu zu führen und Produkte marktgerecht zu gestalten, müssen unstrukturierte Arbeits-flüsse in Prozessen organisiert und durch konsequente Planung und Steuerung als Projekteverwirklicht werden.

Selbstverständlich hat es immer schon Projekte gegeben, die "einfach so" zum Erfolg geführtwurden Es hat aber auch "einfach so" schon manche Projektpleite gegeben Je höher die An-forderungen und je härter die Randbedingungen sind, desto weniger werden ungemanagteProjekte gelingen Projektmanagement ist aber keine Kanone, die man auspackt, um jedenkleinen Projektspatzen zu fangen Es stellt vielmehr eine Palette systematischer Methoden zurVerfügung, die zur Lösung unterschiedlicher Probleme genutzt werden können Man musswissen, wie man die Methoden anwendet, man muss wissen, welche man braucht und wannman sie braucht

Dieses Buch soll Absolventen technischer Studiengänge und berufserfahrenen Ingenieuren undInformatikern eine praxisnahe und kompakte Einführung in die Methoden des Projektmanage-ments geben Meine Erfahrungen als Projektleiter und als Projektberater bilden nicht nur diefachliche Basis, sondern vor allem die Motivation zum Schreiben des Buchs Technische Fra-gestellungen sind oft schon komplex genug; allzu gerne werden daher Fragen zu Kosten undTerminen beiseite geschoben und das Planen und Steuern der Projekte anderen überlassen.Projektmanagement ist in vielen betriebswirtschaftlichen Studiengängen zu finden; in manchentechnischen Studiengängen klafft hier eine Lücke Dies wird der heutigen beruflichen Wirk-lichkeit nicht gerecht Wer sich im Dreiklang von Funktionen, Terminen und Kosten nur aufeine Komponente konzentriert, erfüllt seine Aufgabe nur so weit, wie ein Musiker der einenAkkord mit nur einem Ton zu spielen versucht

Ich hoffe, dass dieses Buch zum erfolgreichen Zusammenspiel technischer und wirtschaftlicherDenkweisen beitragen kann, damit aus kreativen Ideen in strukturierten Projekten innovativeProdukte werden

1.5.3 Normen, Standards, Zertifizierung 28

2.2.3 Randbedingungen und Gütekriterien 49

3.2.2 Inhalt und Gliederung von Lasten- und Pflichtenheft 74

4.1.1 Linienorganisation von Unternehmen 88

4.1.3 Auswahlkriterien für die Organisationsform 94

4.3.1 Information, Kommunikation, Dokumentation 108

6.2 Mathematische Grundlagen des Schätzens 145

6.4 Schätzung des Aufwands bei Software-Systemen 155

9.3.2 Mögliche Probleme am Projektende 225

10.1.1 Methoden des effizienten Arbeitens 229

X Inhalt

11.2 Projektplanung und -steuerung mit Microsoft® Office Project 255

1 Projekte

" Wer etwas tun will, findet einen Weg; alle anderen finden Ausreden " (Sprichwort)

1.1 In 7 Schritten zum Projekt

"Wir würden ja gerne Projektmanagement machen, aber dafür fehlt uns leider die Zeit." "PMbraucht man nur bei großen Vorhaben mit vielen beteiligten Personen." "Bis jetzt haben wir esauch ohne Projektmanagement noch immer irgendwie hingekriegt." "Ich mache lieber Pro-duktentwicklung als diese ganze Verwaltungsarbeit."

Wenn Sie derartige Sprüche hören, ist Vorsicht angesagt: Phrasenalarm!

Gerade wenn die Zeit knapp ist, ist Projektmanagement notwendig Es ist auch bei mittlerenund kleinen Vorhaben sinnvoll und nützlich Und das Beste: Projektmanagement kann manlernen und mit überschaubarem Aufwand betreiben

Angenommen, ihre Bewerbung war erfolgreich Sie haben die Stelle, auf die Sie so lange gearbeitet haben, bekommen und müssen jetzt mit Ihrer Familie umziehen Ist das ein Projekt?Das Vorhaben ist neu und nicht ganz einfach Es werden eine Menge Probleme auftauchen.Die Zeit ist knapp, das Geld auch und es müssen mehrere Beteiligte zusammenwirken Aberbraucht man dafür Projektmanagement?

hin-Investieren Sie ein wenig Zeit in die Analyse des Problems, in die Suche nach möglichen sungen und in die Planung der konkreten Realisierung Machen Sie sich einen Plan und Siewerden den Weg des Projekts wie eine Landkarte vor sich sehen Sie werden zwar später nichtgenau den Weg gehen, den Sie geplant haben, aber Sie werden wissen, wo Sie stehen und siewerden immer wieder herausfinden, wie es weiter geht Auch das ist Projektmanagement

Lö-Beispiell-l Umzug

Mare Theisen hat die Stelle als Entwicklungsleiter bei den Steinbachwerken bekommen.Anfang Juli, d.h in drei Monaten soll er anfangen Er möchte mit seiner Frau Anne undden beiden Töchtern nach Neustadt umziehen Sie setzen sich an einem ruhigen Samstag-nachmittag zusammen und überlegen, was zu tun ist

1.Was ist das Problem?

Die Familie lebt derzeit in einer Mietwohnung in Altdorf Anne arbeitet als Lehrerin Siekann zum Anfang des nächsten Schuljahresim September zum Gymnasium in Neustadtwechseln Die älteste Tochter geht zurzeit in die Grundschule, die jüngere in den Kinder-garten Da die Mietwohnung sowieso zu klein war, möchte die Familie, in Neustadt einHaus mit einem kleinen Garten mieten Das Problem besteht also darin, innerhalb von 4Monaten ein Haus zu suchen und den Umzug der Familie durchzuführen

2 Was muss getan werden?

Die Suche nach dem Haus in Neustadt hat höchste Priorität Erst danach kann die nung in Altdorf gekündigt werden Auch die Suche nach einer Schule für die ältere Toch-

Woh-Walter Jakoby, Projektmanagement für Ingenieure, DOI 10.1007/978-3-8348-9759-6_1,

© Vieweg+Teubner Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

tel"und nach einem Kindergartenplatz ist erst möglich, wenn klar ist, in welchem Stadtteilein Haus gefundenwird.

Für die Haussuche muss die Familie eine Wunschvorstellung entwickeln: lieber ein henhaus in einem Neubaugebiet, ein älteres Haus in der Nähe der Stadtmitte oder doch einfrei stehendes Haus etwas außerhalb? Wenn es dann so weit ist, muss der Umzug organi-siert werden und bei den BehördenundVersorgem sindAn-und Abmeldungen erforder-lich

Rei-3 Wie viel Aufwand ist erforderlich?

Die meiste Zeit wird wohl die Suche nach einem geeigneten Haus in Anspruch nehmen.Familie Theisen geht hier von bis zu 3 Monaten aus Für die Auflösung der Wohnung inAltdorf, das Verpacken aller Habseligkeiten wird etwa eine Woche veranschlagt und fürdas Auspacken und Einräumen in Neustadt die gleiche Zeit

4 Wer soll es tun?

Für die Suche nach einem Haus muss Familie Theisen zunächst selbst Randbedingungenfestlegen Mit der eigentlichen Haussuche soll ein Immobilienmakler beauftragt werden,der eine Vorauswahl geeigneter Objektetriffi:.Die in Frage kommenden HäuserwirdFa-milie Theisen besichtigen, um sich dann zu entscheiden

5 Wann soll es getan werden?

Da die Zeit drängt wird ein Plan für die verschiedenen Aktivitäten gemacht Dabei mussdie richtige Reihenfolge und der erforderliche Aufwand berücksichtigt werden Es ergibtsich die folgende Liste

'Haussuche

Festle~un~ Beding~en und Kriterien 1T~ _ _ 6.nne; Marc 27.3

IUmzug

[F ormalitäten

Büd 1-1 Ein einfacher, erster Projektplanfürden Umzug

6 Wo sind die Risiken?

Eine wichtige Frage ist, ob ein geeignetes Haus gefunden wird Deshalb planen Marc undAnne in zwei Schritten vorzugehen.Ineiner ersten Runde wird versucht, ein Haus zu fm-den, das den eigenen Vorstellungen am nächsten kommt Sollte dies nicht gelingen, müs-sen die Anforderungen so weit reduziert werden, dass die Erfolgsaussichten in einer zwei-ten Runde besser sind

1.1 In7 Schritten zum Projekt 3

Ein weiteres Risiko ist natürlich der Zeitplan Deshalb wird zwischen dem idealen, ten Einzugstermin und dem spätest möglichen Termin Ende August, der durch den Schul-beginn festgelegt ist, noch ein Puffer von fast einem Monat geschaffen Wenn sich Verzö-gerungen ergeben, können sie durch den Puffer ausgeglichen werden

geplan-Bis zum Dienstantritt von Mare Theisen, am 1.7 ist der Umzug sowieso nicht zu schaffen,

so dass er vorübergehend in einem Hotel übernachten muss

7 Läuft es nach Plan?

Diese Frage wird sich jeden Tag bei der Durchführung stellen Da ein Plan existiert, nen auch Abweichungen schnell erkannt, deren Auswirkungen abgeschätzt und darauf re-agiert werden

kön-Die 7 Fragen sind natürlich nur ein Anfang Aber sie zeigen, dass man schon mit wenig wand eine ganze Menge Einsicht in ein Problem gewinnen, Ideen skizzieren und eine Lösungplanen kann In einem einfachen Projekt können auch die Antworten auf die Frage einfachsein InProjekten einer nennenswerten Komplexität steht aber jede der Fragen stellvertretendfür einen ganzen Fragenkomplex Jeder Fragenkomplex wird in einer Phase des Projekts unter-sucht und beantwortet und liefert ein Ergebnis, auf das inderfolgenden Phase aufgebaut wer-den kann

Auf-Tabelle 1.1 7 Fragen zum Projekt

Im ersten Kapitel dieses Buchs wird der Hintergrund für die Fragen grundlegend untersuchtund beschrieben Jedes folgende Kapitel beschreibtdannim Einzelnen, wie man im konkretenProjekt Antworten auf die Fragen findet Kapitel 2 beschreibt Problemlösungsprozesse, die injedem Projekt zu finden sind Dann folgen die verschiedenen Arbeitsabläufe des Projektma-nagements, angefangen von der Projektgründung (Kap 3) und der Projektorganisation (Kap 4)über die Strukturplanung (Kap 5), die Aufwandsschätzung (Kap 6) sowie die Ablauf- undTerminplanung (Kap 7) bis hin zum Risikomanagement (Kap 8) und der Projektsteuerung(Kap 9) Eine gesonderte Darstellung verdient die Betrachtung des Menschen im Projekt (Kap.10) Den Abschluss des Buches bildet eine Anleitung zum Einsatz von Werkzeugen im Pro-jektmanagement (Kap 11)

Indust-Viele Beispiele bekannter und erfolgreicher Projekte findet man in der Baubranche Das

Empi-re State Building in New York wurde von 1930 bis 1931 in nur 410 Arbeitstagen errichtet Eskostete 25 Mio $und damit nur die Hälfte des geplanten Budgets! Der Arbeitsaufwand betrug

7 Millionen Stunden oder etwa 4000 Personenjahre Mit einer Gesamthöhe von 449 m war esbis 1972 das höchste Gebäude der Welt

Als eines der ersten Projekte, bei dem dokumentierte, systematische Methoden zur Planungund Steuerung des Projektablaufs eingesetzt wurden, gilt der Bau des Hoover-Dam von 1931bis 1935 Die dabei errichtete, 221 m hohe und an der Krone 379 m lange Mauer staut denColorado-River zwischen Arizona und Nevada in der Nähe von Las Vegas Auch bei diesemBauwerk blieben die Kosten von 32 Mio.$unter dem Planwert

Eindrucksvolle Bauprojekte der heutigen Zeit sind der Gotthard-Basistunnel in der Schweiz,der die Alpen auf einer Länge von 57kmuntertunnelt (Kosten 5 Mrd $), der MeeresflughafenChek Lap Kok bei Hongkong, bei dem mit Hilfe von 340 Mio m3Gesteinsmassen eine künst-liche Insel mit einer Fläche von 938 ha geschaffen wird (Kosten für die Insel und alle daraufgebauten Einrichtungen 20 Mrd $) oder die Inselgruppe "The World" in Dubai mit einer Flä-che von 5400 ha (Kosten 7,6 Mrd $) Das "Toshka-Projekt" ist ein Vorhaben in Ägypten, mitdem Ziel, die Toshka-Senke im Südwesten des Landes durch Bewässerung für die Landwirt-schaft nutzbar zu machen Das Projekt wurde 1996 begonnen Es soll bis zum Jahre 2017 abge-schlossen sein und wird ca 60 Mrd € kosten

Hinter dem harmlos klingenden "Manhattan-Projekt" verbirgt sich der Bau der ersten bombe in den USA während des 2 Weltkriegs Das Projekt startete im August 1942 und führte

Atom-im Juli 1945 zur ersten Zündung einer Bombe in der Nähe von Los Alarnos Zeitweise warenbis zu 100.000 Personen an dem Projekt beteiligt, das Kosten von ca 2,5 Mrd.$verursachte.Manche Projekte erlangen gewollt oder ungewollt großes öffentliches Interesse Nicht immerist dabei der Erfolg der Grund dafür Das Ziel des Projekts "Toll Collect" war der Aufbau undBetrieb eines Systems zur Erhebung einer LKW-Maut auf deutschen Autobahnen Der Auftragwurde im Juli 2002 erteilt Statt der vorgesehenen Inbetriebnahme im August 2003 konnte dervollständige Betrieb erst im Januar 2006 aufgenommen werden Aus den versprochenen 14Monaten Laufzeit wurden also 42 Monate!

Verspätet oder unvollständig fertig gestellte oder auch komplett gescheiterte Projekte sindleider keine Einzelfälle Als im Jahre 1959 mit dem Bau des Opernhauses in Sydney begonnen

1.2 Definitionen 5

wurde, war die Fertigstellung für das Jahr 1965 geplant und es wurde mit Kosten von 7 Mio.australischen Dollar kalkuliert Tatsächlich dauerte der Bau bis 1973 und es entstanden Kosten

in der Höhe von 102 Mio australischen Dollar!

Ähnlich "erfolgreich" war das Projekt zur Entwicklung der Concorde Es wurde 1962 mit nem geplanten Kostenrahmen von 100 Mio englischen Pfund begonnen und sollte bis 1968fertig gestellt werden Der tatsächliche Projektabschluss gelang aber erst 1976 und die Kostenexplodierten auf 1,46 Mrd Pfund! Insgesamt wurden 20 Flugzeuge des Typs Concorde gebaut.Der letzte Flug fand im Jahr 2003 statt, so dass 14 Jahre Entwicklungszeit einer Einsatzzeit von

ei-27 Jahren gegenüber stehen

Von den jährlich in den USA durchgeführten 175.000 Software-Projekten mit einem Volumen von 250 Mrd $ untersuchte die Standish Group im Jahre 1994 8.300 Projekte Vondiesen waren 16 % erfolgreich, 53 % wurde verspätet, viele sogar deutlich verspätet fertiggestellt und 31 % wurden abgebrochen Weitere Untersuchungen in den Jahren 1996 und 1998brachten ähnliche Ergebnisse

Gesamt-Gemeinsam ist den aufgezählten Beispielen und auch den in der Literatur exemplarisch trachteten Projekten, dass es sich um sehr große, teilweise sogar gigantische Vorhaben mitmehreren Hundert oder gar mehreren Tausend Personenjahren an Arbeit handelt Sicher sindderartige Projekte sehr eindrucksvoll, um die Bedeutung und die Notwendigkeit systematischerProjektarbeitsmethoden zu verdeutlichen Allerdings hat der Fokus auf Groß-Projekte auchNachteile Die Messlatte für Projektarbeit wird dadurch sehr hoch angesetzt Es entsteht derEindruck, systematische Projektarbeit und explizites Projektmanagement sei nur für großeProjekte sinnvoll, für mittlere und kleine Projekte aber zu aufwändig

be-Tatsächlich sind heute viele Vorhaben, die nur wenige Personenmonate in Anspruch nehmenzweifelsfrei Projekte und erfordern von Anfang an eine klare methodische Vorgehensweise,wenn sie zum Erfolg geführt werden sollen Die Gründe hierfür sind die zunehmende Komple-xität und Vernetzung unserer Lebens- und Arbeitswelt, das mittlerweile hohe Abstraktionsni-veau vieler Arbeitsprozesse und der immer weiter zunehmende Zeit- und Kostendruck Diezunehmende Verwendung des Projektbegriffs ist in den meisten Fällen eine Folge der hohenfunktionellen, finanziellen und zeitlichen Anforderungen Sie können auch in kleinen Projektennur durch ein systematisches Projektmanagement erfüllt werden

1.2.2 Abgrenzung von Nicht-Projekten

Wie die kurze Aufzählung zeigt, findet man heute Projekte in allen Lebensbereichen Aberauch schon zu früheren Zeiten wurden Vorhaben verwirklicht, die ohne Zweifel Projektcharak-ter hatten, ohne dies ausdrücklich im Namen zum Ausdruck zu bringen Der Bau der Pyrami-den war sicherlich das Ergebnis einer enormen planerischen und organisatorischen Leistung,ebenso die Konstruktion der Arche Noah, während der Turmbau zu Babel zeigt, dass nochlange nicht jedes Groß-Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht wird Spätestensim

20 Jahrhundert hat der Projektbegriff eine so rasant zunehmende Verbreitung gefunden, dassman sich manchmal fragt, ob jedes dieser Vorhaben, zu Recht ein "Projekt"imNamen trägtoder obwires hier nur mit einem weiteren, inflationär gebrauchten Modebegriff zu tun haben

Beispiel1-2 Sind das alles Projekte?

Mit dem Apollo-Programm verfolgte die USA in den 6Oer-Jahren des 20 Jahrhunderts dasZiel, den ersten Menschen zum Mond und wieder zurück auf die Erde zu bringen Das Ziel

wurde 1960 von Präsident Kennedy verkündet und im Juni 1969 zu einem erfolgreichenAbschluss gebracht Das Programm kostete 25 Mrd $und beschäftigte 400.000 Men-schen.

Unter dem Namen "Projekt Gutenberg" (www.gutenberg.org) wird seit 1971 eine nische Bibliothek mit frei verfügbaren Werken von Schriftstellern aus aller Welt erstellt.Sie umfasst derzeit 25.000 Werke

elektro-Das "Human Genom Project" (www.genome.gov/l0001772) hatte das Ziel, das Erbgut desMenschen, welches aus 23 Chromosomenpaaren, ca 25.000 Genen und 3 Mrd Basenpaa-ren besteht, vollständig zu entschlüsseln Das Projekt wurde 1990 gestartet und im Jahre

2003 abgeschlossen Am Anfang arbeiteten ca 1000 Wissenschaftler an diesem Projektmit

Unter dem Namen "Eden Project" (www.edenproject.com) wurde von 1995 bis 2001 inCornwall, im Südwesten Englands auf 50 ha Fläche ein botanischer Garten errichtet Inkuppelförmigen Gewächshäusern werden verschiedene Vegetationsbedingungen nachge-bildet, um alte, seltene und vom Aussterben bedrohte Pflanzenarten zu züchten und zu er-halten

Das GNU-Projekt (www.gnu.org) wurde 1983 gegründet mit dem Ziel, ein neues, los verfügbares Betriebssystem für Rechner zu entwickeln

kosten-Im geplanten Desertec-Projekt (www.desertec.org) sollen für 400 Mrd € in der SaharaSolarkraftwerke zur Stromgewinnung gebaut werden In 10 Jahren sollen damit 15 % deseuropäischen Stromverbrauchs gedeckt werden

Wodurch wird ein Vorhaben zu einem Projekt?

Alle im vorangehenden Kapitel beschriebenen Vorhaben waren zweifelsfrei Projekte Es delte sich fast immer um sehr umfangreiche Aufgaben, mit vielen einzelnen Arbeiten und vie-len beteiligten Personen, die in organisierter Form auf ein Ziel hin gearbeitet haben Alle Pro-jekte waren auf ihre Art neuartig, einmalig und durch vielfältige technische Schwierigkeitengekennzeichnet Bei genauerem Hinschauen kann man auch begrenzte Ressourcen (Kapital,Maschinen, Werkzeuge, Platz) und begrenzte Zeit als charakteristische Merkmale erkennen.Zentrale Merkmale, die das Wesen eines Projekts ausmachen, sind also:

han-1 Zielklarheit

2 Einmaligkeit: Neuartigkeit des Vorhabens

3 Schwierigkeit der Aufgabe

4 Prozesscharakter: Zusammensetzung aus vielen Arbeitsschritten

5 Terminierung: Begrenzung der zur Verfügung stehenden Zeit

6 Teambildung: Beteiligung mehrer Personen

7 Ressourcenbegrenzung

Die Komprimierung dieser Kriterienführtzu folgender Definition:

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffimg eines neuartigen dukts oder einer neuartigen Dienstleistung.

Pro-Wie sieht es aber mit kleineren Vorhaben aus? Wann ist ein kleines, ein weniger schwieriges,ein nur teilweise neuartiges Vorhaben kein Projekt mehr? Ist ein zeitlich unbegrenztes Vorha-ben noch ein Projekt? Gibt es auch Ein-Personen-Projekte? Müssen immer alle diese Kriterienerfüllt sein, damit man von einem Projekt sprechen kann? Welche müssen erfüllt sein undwelche müssen es nicht?

1.2 Definitionen 7

Besteht ein Vorhaben aus nur einem einzigen Arbeitsschritt, wird wohl niemand auf die Ideekommen, dies als Projekt zu bezeichnen: die Erstellung eines Besprechungsberichts, die Be-antwortung einer Kundenreklamation durch den technischen Service oder das Aufspielen einerneuen Software-Version sind sicher keine Projekte

Auch wenn ein Vorhaben aus mehreren Arbeitsschritten besteht, ist es noch nicht zwangsläufigein Projekt Sind die Arbeiten nämlich sehr einfach oder laufen immer wieder gleichartig ab,kann man nicht von einem Projekt sprechen: die Auswahl und Anschaffung eines neuen Lap-tops, die Durchführung einer regelmäßigen Vertriebsbesprechung, eine wöchentliche ablaufen-

de Datensicherung oder die Erstellung einer Bilanz am Ende eines Geschäftsjahres sind öfterwiederkehrende Vorhaben und besitzen daher keinen Projektcharakter

Schwieriger wird die Einschätzung bei komplexen und umfangreichen Vorhaben, wie z.B.diekontinuierliche Verbesserung eines Produktionsprozesses, die Suche nach einem neuen physi-kalischen Prinzip zur Energiegewinnung, der Beweis der Fermat'schen Vermutung, das Raum-fahrtprogramm der Vereinigten Staaten oder die Herstellung des Weltfriedens Auch wenn daseine oder andere dieser Vorhaben vielleicht auf den ersten Blick als Projekt eingestuft wird,fehlen bestimmte Merkmale, die im allgemeinen Konsens als wesentlich angesehen werden.Keines dieser Vorhaben besitzt eine zeitliche Begrenzung Nicht in jedem Fall ist ein konkretesund nachprüfbares Ziel erkennbar und auch die Begrenzung der zur Verfügung stehenden Res-sourcen ist unklar Oft sind es gerade die fehlenden Projektmerkmale, die zum Scheitern derVorhaben führen Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Erfolgsaussichten steigen, wennaus den Vorhaben Projekte gemacht werden, indem klare Zielsetzungen und klare Zeitvorga-ben geschaffen werden

Um die Projekt-Frage ("Projekt" oder "Nicht-Projekt") auf systematische Weise zu ten, ist es naheliegend, die beschriebenen Merkmale als Kriterien zu verwenden Für jedesVorhaben sollte also überprüft werden, ob die genannten Kriterien erfüllt sind, eventuell auch

beantwor-zu beurteilen, in welchem Maße sie erfüllt sind, die Ergebnisse beantwor-zu gewichten, umdannzu einerEntscheidung zu kommen

Beispiel1-3 Studium

Ist ein Studium ein Projekt? Die Antworten hierauf fallen oft widersprüchlich aus

Nicht jeder Mensch studiert Die meisten, die studieren, tun dies nur einmal Bei einemStudium gibt es ein Ziel mit nachprüfbarer Zielerreichung und es gibt eine zeitliche Limi-tierung Es studiert zwar nur eine Person, aber sie benötigt noch eine ganze Reihe andererPersonen, wie z B Professoren, die Wissen vermitteln und überprüfen, Eltern, die dasStudium finanzieren, Kommilitonen, mit denen man sich gemeinsam vorbereitet Die Res-sourcen in einem Studium sind begrenzt Dies gilt nicht nurfürdie Finanzierung des Stu-diums, sondern auch Hörsäle, Laborplätze und Arbeitsräume sind knapp Ihre Nutzung er-fordert daher eine detaillierte Planung und Organisation

Angesichts dieses doch recht eindeutigen Ergebnisses - alle Projektmerkmale sind erfüllt

- wird man nicht umhin können, ein Studium als Projekt anzusehen Aber wie viele dierende führen tatsächlich ein explizites Projektmanagement durch? Und wenn sie esnicht explizit tun, welche unsystematischen, unformalen Management-Methoden kommenzum Einsatz? Wenn ein Studium so eindeutig ein Projekt ist, wäre es da nicht an der Zeit,

Stu-zu Studienbeginn etwas über Projektmanagement Stu-zu lernen?

Das Ergebnis der Analyse eines Vorhabens hinsichtlich der Erfüllung der Projektkriterien sindalso im einfachsten Fall sieben binäre Werte ("erfüllt" oder ,,nicht erfüllt") Bei den Projektkri-terien kann es aber auch fließende Übergänge mit stetigen Erfüllungsgraden geben Ein Pro-dukt ist z B nie vollständig, sondern immer nur in bestimmten Aspekten neuartig Jedes Pro-jektkriterium kann daher nur zu einem gewissen, zwischen 0 % und 100 % liegenden Grad aufdie Projekt-Eigenschaft des Vorhabens hinweisen.

Kennt man die Werte der Kriterien, ist die binäre Projekt-Frage allerdings noch nicht wortet Da es mehrere Projektkriterien gibt, kann es durchaus sein, dass ein Merkmal das Vor-haben als Projekt ausweist, ein anderes aber nicht Ein weiterer Unsicherheitsfaktor ist dieSubjektivität: was für den einen einfach ist, kann für andere schwierig sein Was der eine alsProjekt ansieht, ist für den anderen nur eine Routine-Aufgabe

beant-Zur Klärung dieser Frage könnte man ein Vorhabendannals Projekt einstufen, wenn die zahl der Merkmale erfüllt ist, oder wenn der Mittelwert der Erfüllungsgrade über 50 % liegt.Allerdings ist ein solcher Ansatz nicht zwangsläufig richtig Selbst wenn nur ein Merkmalerfüllt ist, kann eine Entscheidung für ein Projekt sinnvoll sein Ist die Aussage der Pro-jektmerkmale sehr eindeutig in die eine Richtung, kann man ohne Zweifel von einem Projektsprechen und genau so im entgegen gesetzten Fall von einem Nicht-Projekt Zwischen diesenbeiden Extremen bleiben aber viele Vorhaben, bei denen die Projekt-Eigenschaft mit Ein-schränkungen gegeben ist

Mehr-Ein Vorhaben ist also umso eindeutiger ein Projekt, je mehr Projektkriterien erfüllt sind, jestärker diese erfüllt sind und je mehr Menschen die Einschätzung der Merkmalserfüllung tei-len

Bild 1-2 Abgrenzung von Projekten und Nicht-Projekten

Die Analyse der beschriebenen Projektmerkmale erfordert einen nicht zu leugnenden wand Die Gewichtung der Ergebnisse kann auf unterschiedlicheArterfolgen Zusätzlich wirddiese Situation noch dadurch erschwert, dass die Beurteilung subjektiv, d h vom Erfahrungs-schatz der beurteilenden Person abhängig ist Angesichts dieser Schwierigkeiten zu entschei-den, ob es sich bei einem Vorhaben um ein Projekt handelt oder nicht, könnte man geneigtsein, sich den Aufwand für eine genauere Analyse zu ersparen und die Entscheidung "nachGefühl" zu treffen Gerade dadurch werden aber bereits am Anfang entscheidende Fehler ge-macht, die später nur mit erheblichem Mehraufwand korrigierbar sind Entscheidet man sichfälschlicherweise dafür, ein Vorhaben als Nicht-Projekt anzusehen und entsprechende Mana-gement-Methoden nicht anzuwenden, kann es zu vielfältigen Problemen, Verzögerungen undeventuell sogar zu einem Scheitern kommen Behandelt man dagegen jedes Vorhaben als Pro-

re, wichtige Hinweise auf die benötigten Lösungsmethoden.

Tabelle 1.2 Problematiken von Projekten und zugehörige Maßnahmen

Problematik Maßnahmen

Zielklarheit Explizite Zielformulierung

Einmaligkeit Fachwissen, Erfahrungen (eigene und fremde)

Schwierigkeit Fachwissen

Prozesscharakter Planung

Terminierung Parallelisierung, Planung

Teambildung Organisation

Ressourcenbegrenzung Serialisierung, Planung

Ein Projekt bei dem z B viele Personen beteiligt sind, erfordert ganz andere strukturen, als ein Projekt mit wenigen oder gar nur einer beteiligten Person Auch die Fragedes Informationsmanagements, also der Ablage von Informationen und des Zugriffs auf Infor-mationen für die Beteiligten steigt überproportional mit deren Zahl an Technisch besondersschwierige Projekte erfordern ein ausgeprägtes Maß an Fachwissen Hier ist also der Fokus aufdas Finden von Projektbeteiligten mit dem passenden Kompetenzprofil zu legen Bei Projektenmit extremem Zeitdruck ist es erforderlich, die Arbeiten so weit wie möglich zu parallelisieren.Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeiten erfordert dies natürlich eine sehr genaue Planungund Koordination

Organisations-Projekte mit extremer Ressourcenbegrenzung können dagegen oft nur durch Serialisierung derArbeiten durchgeführt werden Auch dies erfordert eine genaue Planung, kollidiert aber mitdem gerade erläuterten Wunsch zur Parallelisierung Es ist also nicht immer vermeidbar, dassAnforderungen, die aus unterschiedlichen Projektmerkmalen resultieren, sich gegenseitig wi-dersprechen Solche Konstellationen sind manchmal gar nicht oder meistens nur durch geeig-nete Kompromisse lösbar

Aufgrund der Mehrdimensionalität eines Projekts ist es also nicht so, dass alle gementmethoden und -maßnahmen in jedem Projekt gleich wichtig sind Nur durch Kenntnis

Projektmana-des individuellen Projektprofils ist es möglich zu beurteilen, welche der vielen im nagement verfügbaren Methoden und Werkzeugeimkonkreten Fall benötigt werden und wel-che verzichtbar sind.

Projektma-Beispiel1-4 Projektkriterien

Bei den folgenden Vorhaben soll untersucht werden, ob es sich um Projekte handelt

1 Leitung eines Unternehmens

2 Entwicklung einer neuen Mikroprozessorschaltung

3 Re-Design einer bestehenden Mikroprozessorschaltung wegen Umstellung auf stoffarme Bauteile

schad-4 Suche nach einem neuen Prinzip zur platz-, gewichts- und kostensparenden Speicherungelektrischer Energie

TabelJe 1.3 Projektkriterienfürverschiedene Projekte

Kriterien

Entwicklung neue Mikroprozessorschaltung + + + + + 0 + Ja

Re-Design Mikroprozessorschaltung + 0 0 + + 0 + Nein

Z: Zielklarheit, E: Einmaligkeit, S: Schwierigkeit, P: Prozesscharakter,

T: Terminierung, B: Teambildung, R: Ressourcenbegrenzung

Obwohl die Leitung eines Unternehmens viele Projektkriterien erfüllt, ist es dennoch keinProjekt, da eine zeitliche Begrenzung für diese Aufgabe nicht vorgesehen ist Eine Zeitbe-grenzung kann daher als notwendige Bedingung für ein Projekt eingestuft werden

Die Neuentwicklung einer elektrischen Schaltung erfüllt praktisch alle ten Beim Re-Design dagegen fehlen als wesentliche Projekteigenschaften die Neuartigkeitund die Schwierigkeit Die Entwicklung eines neuen Energiespeichers ist in der Einschät-zung problematisch Ohne weitere Informationen ist eine Entscheidung hier nicht möglich.Die Frage der Zielklarheit müsste sicherlich präzisiert werden durch konkrete Maßzahlenfür Platz- und Gewichtsbedarf sowie die Kosten Außerdem müsste unbedingt eine Zeit-aussage gemacht werden

Projekteigenschaf-Die wenigen Beispiele zeigen, dass es einige harte und weiche Projektkriterien gibt dige Kriterien sind die Einmaligkeit und Zielklarheit der Aufgabe, die Zeitbegrenzung fürderen Umsetzung und die Zusammensetzung der Lösung aus mehreren Arbeitsschritten.Schwächer und in unterschiedlichemMaßerfüllbar sind die Fragen der Schwierigkeit, die Zahlder beteiligten Personen und der Ressourcenbegrenzung

Notwen-1.2 Definitionen 11

1.2.3 Klassifizierung von Projekten

Da es sehr unterschiedliche Arten von Projekten gibt, ist es selbstverständlich, dass es keineProjektmanagement-Methoden gibt, die immer und für alle Projekte geeignet sind Ein Projekt,

an dem mehrere 1000 Personen über mehrere Jahre hinweg beteiligt sind, erfordert anderePlanungs- und Organisations-Methoden als ein Projekt mit wenigen Beteiligten und wenigenMonaten Laufzeit Um entscheiden zu können, welche Management-Methoden bei einem Pro-jekt passen und welche nicht, ist es hilfreich, Projekte zu klassifIzieren unddanndie passendenMethoden den verschiedenen Projektklassen zuzuordnen

Projekte können nach verschiedenen Kriterien klassifIziert werden Ein nahe liegendes ges Kriterium ist die ProjektgröDe Als Messwertfür die Projektgräße bieten sich beispiels-weise die Zahl der Beteiligten, die Laufzeit oder die Kosten an.ImAllgemeinen wird der Per-sonenaufwand, gemessen in Personenjahren (vor der Erfindung der Gleichberechtigung als

wichti-"Mannjabre" bezeichnet), als geeignete Maßzahl verwendet In den Aufwand als Maßzahlfließt sowohl die Zahl der Beteiligten als auch die Laufzeit ein Außerdem werden bei perso-nalintensiven Projekten die Projektkosten zu einem großen Teil durch den Personalaufwandbestimmt, so dass die wichtigen Parameter, die die Projektgräße bestimmen, erfasst sind.Die Messung des Personalaufwands ist bislang nicht standardisiert Von einem Jahr bleibenohne die Wochenenden und die Feiertage nach Abzug des Urlaubs (25-30 Tage) und von Fehl-zeiten durch Krankheit etwa 210-220 Arbeitstage In der Literatur werden diese Tage unter-schiedlich auf das Jahr und die Monate aufgeteilt So geht z B [Balzert 1998] von 10 Monatenpro Jahr und 20,8 Tagen pro Monat aus In diesem Buch werden als Kompromiss zwischenuneinheitlicher Realität und einfacher Handhabung die Einheiten Personentag (1 PT), Perso-nenmonat (1 PM= 20 PT) und Personenjahr (1 PJ= 11 PM= 220 PT) zur Messung des Perso-nalaufwands verwendet

Selbstverständlich gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, wann ein Projekt "groß" oder,,klein" zu nennen ist Dies ist auch nicht verwunderlich, da es sich tatsächlich um eine konti-nuierliche Skala handelt Geht man aber von einer Einteilungin5 Größenordnungen sowohlbei der Zahl der am Projekt beteiligten Personen und auch von 5 Größenordnungen bei derProjektlaufzeit aus, so erhält man folgende Projektgrößen

Beteilig-PJ als "groß" und dazwischen liegende als ,,mittel" bezeichnet werden können Außerdemkann

nach unten ("sehr klein" <0,5 PJ) und nach oben ("sehr groß">500 PJ) weiter differenziertwerden.

Zur Bestimmung der Kosten wurde in der Tabelle davon ausgegangen, dass eine Projektgrößevon 1 PJ Kosten von 200 Tsd € (inklusive Material, Maschinen etc.) verursacht Die reinenPersonalkosten sind dabei mit der Hälfte dieser Summe, also 100 Tsd €IPJ veranschlagt In

erster Näherung kann außerdem von 10 Tsd.€pro Personenmonat ausgegangen werden (1 PJ=

11 PM= 220 PT) Natürlich handelt es sich bei diesen Zahlen um grobe Näherungen, die imkonkreten Fall deutlich abweichen können Einen beträchtlichen Einfluss hat dabei natürlichder Einsatz an Maschinen und Material Dieser hängt vor allem von der Art des Projekts ab.Trotzdem ermöglicht die Personalkostenkennzahl eine erste schnelle Einordnung der Größeeines Projekts und der damit verbundenen Kosten Für eine genauere Abschätzung der Kostenmuss die Projektart zur Korrektur der Kostenkennzahl berücksichtigt werden

Ein zweites wichtiges Kriterium zur Klassifizierung von Projekten ist derProjektgegenstand.

Hier kann unterschieden werden, zwischen Projekten, die ein Produkt oder eine Dienstleistung,zum Gegenstand haben Viele modeme aber auch historische Projekte wurden in der Baubran-che durchgeführt Hierzu zählen Tietbauvorhaben, wie Straßen, Tunnel, Kanäle oder Hoch-bauvorhaben Als weitere Branchen, in denen sehr viel Projektarbeit stattfindet sind die Kon-struktion und der Bau von Maschinen zu nennen, die Entwicklung neuer chemischer oder bio-chemischer Produkte, wie z.B Medikamente oder Werkstoffe, die Entwicklung elektrischerund elektronischer Geräte und die Entwicklung von Software

Auch wenn es sicherlich weitere mögliche Klassifikationskriterien gibt, soll als drittes undletztes an dieser Stelle die Projektart genannt werden Hiermit ist die Art der Tätigkeiten im

Projekt gemeint In einem Forschungsprojekt werden neue wissenschaftliche Erkenntnissegesucht Oft ist es unsicher, ob dabei Ergebnisse erzielt werden und bei weitem nicht immersteht die Nutzanwendung dieser Erkenntnisse am Ziel der Bemühungen Forschungsprojektesind daher durch ein großes Maß an Neuartigkeit, durch abstraktere Ziele und eine hohe Unsi-cherheit der Planung gekennzeichnet

Etwas weniger unsicher sollten Entwicklungsprojekte sein Hierbei wird ein neues Gerät, eineMaschine, ein Programm entwickelt bzw konstruiert Auch hier hat man einen hohen Grad anNeuartigkeit Die Zielsetzung sollte aber konkreter sein und die Machbarkeit sicherer sein alsbei Forschungsprojekten Erfahrungen zeigen, dass aber auch Entwicklungsprojekte großeUnsicherheit bergen können, die sich oft bei den Terminen und Kosten äußert

Noch konkreter sind Projektierungsprojekte: Hier soll eine neue Anlage, eine neue Anwendung aus vorhandenen Modulen entworfen und aufgebaut werden Bei derartigen Vor-haben findet man eine geringe bis mittlere Neuartigkeit; dem Projekt liegt oft ein Kundenauf-trag zu Grunde, dessen Umfang und Ziel meistens eindeutig ist Probleme bestehen vorwie-gend darin, gegenläufige Anforderungen, hinsichtlich Funktionalität, Terminen und Kostenmiteinander zu vereinbaren

Software-Eine weitere oft anzutreffende Projektart sind Organisationsprojekte Bei diesen sollen z B.betriebliche Abläufe oder Organisationen geändert oder neu aufgebaut werden Da Organisati-

on das Zusammenwirken von Menschen betrim, sind nicht nur Menschen an der Durchführungeines solchen Projekts beteiligt, sondern ihr Zusammenwirken im Rahmen der Organisationstellt auch den Projektgegenstand dar Die besondere Herausforderung von Organisationspro-jekten bilden daher psychische Vorgänge bei den Projektbeteiligten

Die Projektart mit der längsten Historie und einem hohen Reifegrad des Projektmanagementssind Investitionsprojekte Hierzu gehört der Bau großer und einmaliger Gebäude, Straßen,

1.3 Systeme und Projekte 13

u

Staudämmen, Inseln, Kanälen, Flughäfen oder von Produktionsanlagen Ein besonderes mal von Investitionsprojekte ist das hohe Kostenbudget, das durch einen vermehrten Bedarf anMaschinen, Rohstoffen und Zulieferteilen entsteht und das in der Planung und Steuerung einesbesonderen Augemerks bedarf

Merk-1.3 Systeme und Projekte

In einem geschlossenen System nimmt das Chaos mit der Zeit zu (Zweiter Hauptsatz der modynamik)

Ther-1.3.1 Systemdefinition

Ein System ist ein Gebilde, dasvon seiner Umgebung als zusammenhängende Einheit grenzt werden kann Das System wird von der Umgebung über Eingangsgrößen beeinflusst.Dabei gibt es Eingangsgrößen u, über die eine gezielte Beeinflussung erfolgt und unerwünschteStörgrößen v Das System reagiert auf diese Anregungen und wirkt seinerseits auf die Umge-bung zurück mit gewünschten Reaktionen y und unerwünschten Nebenwirkungen n

abge-In einem System können Materie, Energie und abge-Informationen gespeichert werden Durch dieeingangsseitige Zuführung oder ausgangsseitige Abgabe ändert sich der Zustand des Systems

Er ist zu jedem Zeitpunkt eindeutig bestimmt durch die Werte der Speichergrößen x

Bild 1-4 Externe Sicht zur System-Abgrenzung

Betrachtet man beispielsweise ein Auto (ohne den Fahrer) als System, so reagiert es auf gangsgrößen, wie z B Gas geben, Schalten und Lenken durch den Fahrer mit einer Geschwin-digkeits- und Positionsveränderung Störgrößen wären hier z B veränderliche Steigungen,Seitenwind oder ein auf der Fahrspur auftauchendes Hindernis Mögliche Zustandsgrößen desSystems "Auto" sind seine Position und seine Geschwindigkeit

Ein-Auch ein Haus ist ein System Die Umgebung wirkt hier über Sonneneinstrahlung, Wind oderRegen aufdasHaus ein Die Ausgangsgrößen des Hauses auf die Umgebung sind seine Wär-meabgabe, der Lärm, den die Bewohner verursachen oder der Druck über das Fundament aufden Untergrund

Das Internet ist ein sehr komplexes und mittlerweile über den ganzen Globus verteiltes System

Es besteht aus einer Vielzahl von Übertragungssystemen, Rechnern und auf diesen Rechnernablaufenden Programmen Die Umgebung bilden andere Rechner, die ans Internet angeschlos-

sen werden Eingangsgrößen des Systems sind Daten die an einem Rechner eingespeist und aneinem anderen Rechner als Ausgangsgrößen herauskommen.

Neben dieser externen Sicht auf ein System gibt es gleichberechtigt auch die interne Sicht: ImInneren besteht ein System aus Komponenten, die untereinander in Wechselwirkung stehen.Beim Auto sind dies z B die Karosserie, der Motor, das Getriebe und das Fahrwerk Bei ei-nem Hauskannman Fundament, Mauerwerk, Decken, Dach, Heizung, Sanitär- und Elektroan-lagen als wichtige Bestandteile identifizieren Das Internet wiederum besteht aus einer unüber-sehbaren Vielzahl von Client- und Server-Rechnern, den darauf laufenden Programmen sowieDatenspeicher, Datenübertragungseinrichtungen und Leitungen

Zwischen der Umgebung und dem System bestehen genauso Wechselwirkungen wie zwischenden inneren Komponenten des Systems Auf den ersten Blick scheint daher die Abgrenzungzwischen System und Umgebung oder zwischen inneren und äußeren Wechselwirkungen zu-mindest nicht eindeutig, manchmal sogar willkürlich zu sein

Der Ausweg aus dieser scheinbaren Beliebigkeit stellt die Qualität der Wechselwirkungen dar

Es gibt Komponenten, zwischen denen nur lose Wechselwirkungen bestehen, während anderesehr eng gekoppelt sind Motor, Getriebe und Räder eines Autos sind sehr eng gekoppelt, sodass man sie als eine Einheit - als ein System - betrachten kann Andere Teile, wie z B Kli-maanlage, Autoradio oder Reserverad weisen untereinander und auch mit dem Antriebssystempraktisch keine Kopplung auf

1.3 Systeme und Projekte 15

1.3.2 Projekte aus Systemsicht

Was hat nun ein Projekt mit einem System zu tun? Sehr viel!

Der Projektgegenstand, also das Produkt, das Ergebnis eines Projektes ist, weist alle merkmale auf: Das Produkt besitzt eine klare Abgrenzung von der Umgebung, in der es spätereingesetzt bzw betrieben werden soll Außerdem besteht es fast immer aus mehreren, inWechselwirkung zueinander stehenden Teilkomponenten

System-Aber auch ein Projekt als Ganzes ist ein System Aus externer Sicht erhält es von seiner gebung einen Auftrag als Input und es liefert ein Ergebnis - den Projektgegenstand - als Out-put Darüber hinaus fmdet man in einem Projekt eine ganze Reihe von Teil-Systemen Einsoziologisches Teil-System stellen die Beteiligten dar, zwischen denen während der Projekt-dauer eine Vielzahl von Wechselwirkungen stattfinden Die eingesetzten Ressourcen, wie z B.CAD-Systeme, Dokumenten-Management-Systeme, oder die Maschinen stellen Systeme dar.Eine weitere Systemkomponente bilden die auszuführenden Arbeiten Sie weisen untereinan-der viele logische und zeitliche Abhängigkeiten auf und nehmen darüber hinaus Arbeitszeit derProjektbeteiligten in Anspruch und benötigten Materialien, Energie, Räume und Kapital

Bild 1-6 Ein ProjektausSystemsicht

Zwischen diesen Projekt-Elementen können diverse Beziehungen bestehen:

A-A: Beziehungen zwischen einzelnen Arbeiten, wie z B ein größeres Arbeitspaket bestehtaus mehreren Teilarbeiten oder: eine Arbeit muss abgeschlossen werden, damit eine anderebeginnen kann

A-B: Beziehungen zwischen Arbeiten und Beteiligten: Die Projektbeteiligten können dene Rollen bei der Ausführung von Arbeiten annehmen, wie z B ein BeteiligterführteineArbeit aus, ein anderer muss über die Fertigstellung informiert werden, ein Beteiligter musseine Arbeit freigeben

verschie-B-B: Beziehungen zwischen Projektbeteiligten, z B der Projektleiter legt die Rolle eines jektmitarbeiters fest

Pro-A-R: Für die Arbeiten werden bestimmte Ressourcen benötigt, z B welche Maschine wirdgebraucht, welche Kosten verursacht die Arbeit

B-R: Auch die Beteiligten nehmen Ressourcen in Anspruch, wie z B Gehalt, Arbeitsplatz,Rechner

R-R: Auch zwischendenRessourcen bestehen Beziehungen, wie z B jede Ressource nimmtKapital in Anspruch, eine Maschine braucht Platz

Beispiel 1-5 Grillfete

Es ist Freitag, 14:30 Uhr und in Ihrer Arbeitsgruppe ist um 17:00 Uhr Feierabend Um20:00 Uhr wird im Fernsehen ein Fußballspiel übertragen Ihr Chef will mit seinen 5 Mit-arbeitern und deren Familien eine Grillfete veranstalten Er bittet Sie, die Fete zu organi-sieren Sie stellen Sich einige Fragen:

Was ist der Projekt-Auftrag? Was ist das Ergebnis? Wann ist Anfangszeitpunkt und zeitpunkt des Projekts? Welche Projekt-Beteiligten gibt es? Was gehört außerdem zumProjekt? Welche Beziehungen bestehen zwischen den Projekt-Bestandteilen? Wie könnteeine Planung aussehen? Ist die Grillfete überhaupt ein Projekt?

End-Sicher ist die Grillfete kein großes Projekt Mit etwas mehr Planungsvorlauf, wäre es wohlnur ein Routine-Vorhaben, aber durch die extrem kurze Vorbereitungszeit, wird es zu ei-nem Projekt, da es doch eine ganze Reihe von Beteiligten, benötigter Ressourcen unddurchzufUhrender Aktivitäten gibt

Beteiligte am Projekt sind der Chef, die 5 Mitarbeiter (inklusive Ihnen selbst) und alleFamilienangehörigen Weitere Beteiligte können Lebensmittel- und Getränke-Lieferantensein oder Vermieter einer geeigneten Lokalität Benötigte Ressourcen sind ein Raum mitGrillmöglichkeit, ein Fernseher, Fleisch, Getränke, Holzkohle und nicht zuletzt auch dasGeld zur Deckung der Kosten Selbst bei einem kleinen Vorhaben wie der Grillfete gibt eseine Reihe von Aktivitäten, wie z B Raum suchen, Fleisch besorgen, Getränke besorgen,Grill besorgen, nach der Fete wieder aufräumen, Leergut zurückbringen, Kostenabrech-nung erstellen

Das Projekt beginnt sofort mit der Auftragserteilung Es endet, nicht mit dem Ausklangder Fete, sondern wenn alles weggeräumt und abgerechnet ist Wegen des großen Zeit-drucks müssen die vorbereitenden Arbeiten so weit wie möglich parallel ausgefiihrt wer-den Daher ist es sinnvoll eine Liste aller Arbeiten zu machen und diese auf alle Mitarbei-ter aufzuteilen, und eventuell sogar deren Familien mit einzuspannen Die nachbereitendenArbeiten dagegen sind dagegen zeitlich unkritisch

Die Wechselwirkungen eines Systems mit seiner Umgebung und die Wechselwirkung derSystemkomponenten untereinander bilden die Struktur des Systems Die Struktur ist meistensein relativ gleichbleibender, statischer Aspekt eines Systems Zusammen mit den Zustandsgrö-ßen fUhren die Wechselwirkungen aber auch zu einem wichtigen dynamischen Aspekt DieAusfiihrung von Arbeiten durch die Beteiligten unter Einsatz von Ressourcen nimmt Zeit inAnspruch Sollen mehrere Arbeiten von einer Person oder auf einer Maschine ausgefiihrt wer-den, so kann dies nur sequentiell erfolgen Bestimmte Arbeiten setzen andere Arbeiten vorausund können daher, auch bei unbegrenzten Ressourcen nur nacheinander erledigt werden.Der dynamische Systemaspekt ist daher ein ganz wichtiger Bestandteil der Projektplanung und-steuerung Hier werden Fragen untersucht wie z B.: Wann muss das Projekt abgeschlossensein? Wann kann eine Arbeit frühestens verrichtet werden? Wann muss eine Arbeit spätestensbeendet sein, damit das ProjektimPlan bleibt? Wann wird eine Ressource benötigt? Wer steht

in einem bestimmten Zeitraum zur Verfügung, um eine Arbeit zu verrichten? Welche anderenArbeiten müssen abgeschlossen sein, damit diese Arbeit begonnen werden kann? Die Antwor-ten auf diese und andere Fragen werden im Rahmen der Termin- und Ablaufplanung einesProjekts gesucht Sie stellt einen zentralen Bestandteil des Projektmanagements dar

1.4 Projekte als Problemlösungsprozesse

1.4 Projekte als Problemlösungsprozesse

17

Der Optimist sieht in jedem Problem eine Aufgabe, der Pessimist in jeder Aufgabe ein lem Der Realist weiß Aufgaben und Probleme zu unterscheiden.

Prob-1.4.1 Probleme

Jeden Tag sind wir mit Aufgaben und Problemen konfrontiert Egal ob wir sie bewusst alssolche wahrnehmen oder unbewusst verarbeiten; sie begegnen uns ständig und in sehr vielfal-tigen Formen Auch wenn Aufgaben und Probleme oft Anlass für Ironie sind ("Ich hätte malgern ein Problem.") oder geleugnet werden ("Es gibt keine Probleme; nur Herausforderun-gen."); um Aufgaben und Probleme zu erkennen und sinnvoll zu lösen, ist es wichtig, sie beimrichtigen Namen zu nennen

Beispiel1-6 Aufgaben, Probleme, Projekte

Welche dieser Vorhaben sind Projekte? Welche stellen ein Problem dar? Und welche sindnur eine Aufgabe?

1 Ein Paket soll mit einem Auto von München nach Hamburg gebracht werden

2 Es soll ein Programm geschrieben werden, das die größte 9-stellige Primzahl berechnet

3 Der Stromfluss durch die Reihenschaltung eines elektrischen Widerstands und einesKondenstors nach dem Einschalten der Spannung soll als Zeitverlaufberechnet werden

4 Es soll ein Schaltnetzteil für einen Rechner mit 100 Watt Leistung entwickelt werden

5 ImRahmen einer I-wöchigen Schulung soll den Teilnehmern die Kunst des nagement beigebracht werden

Projektma-6 Ein ehemaliges Bahnhofsgebäude an einer stillgelegten Bahnlinie soll zu einem Hotelumgebaut werden

7 Es soll ein Auto für 4 Insassen konstruiert werden mit einem Verbrauch von weniger als

Ein System durch geeignete Handlungen aus einem Anfangs- in einen Zielzustand zu bringen ist eine Aufgabe.

Aufgaben können extrem unterschiedliche Schwierigkeitsgrade beinhalten Ein Paket vom Anach B zu bringen, ist bei weitem nicht so schwierig, wie der Aufbau eines Schaltnetzteils,ganz zu schweigen vom Bau eines Hauses oder des Gotthard-Basistunnels Zudem kann eineAufgabe für verschiedene Menschen unterschiedlich schwer sein Auch der einfache Paket-transport, kann kompliziert werden, wenn jemand kein Auto hat, nicht weiß, wo Hamburg liegtoder wenn das Paket 2 Tonnen wiegt Eine Aufgabe wird zu einem Problem, wenn es ein Hin-dernis gibt, dass die Lösung der Aufgabe erschwert oder gar verhindert wird

Eine Aufgabe wird zu einem Problem, wenn der Weg vom Anfangs- zum Zielzustand durch ein Hindernis erschwert wird.

Hindernisse auf dem Weg vom Anfangs- zum Zielzustand sind genau so vielgestaltig, wie dieAufgaben selbst Schwierigkeiten können sich ergeben, weil man nicht weiß, was gemachtwerden muss, wie es getan werden kann oder wenn nicht klar ist, welche der vielen Hand-lungsmöglichkeiten die beste ist Sind die Handlungen bekannt, muss auch entschieden werden

in welcher Reihenfolge diese ausgeführt werden

Schwierigkeiten entstehen auch, wenn der Handlungsspielraum durch viele Bedingungen geschränkt ist, wie z B knappe Zeit, knappe Ressourcen oder fehlendes Fachwissen WeitereBarrieren tun sich auf, wenn der Zielzustand oder der Anfangszustand unklar ist

ein-Gibt es mehrere geeignete Lösungen, kann es notwendig sein, die beste Lösung zu finden, d h.die Lösung, die ein Gütekriterium optimiert Ist kein Gütekriterium bekannt, kann die Suchenach einem Gütekriterium zum Bestandteil der Lösungssuche werden

Von zentraler Bedeutung fürdas Zustandsraummodell ist die Frage der Problemdimensionen.Alle Größen, die bei der Beschreibung des Anfangszustandes und des Zielzustandes auftau-chen oder in den Randbedingungen oder Gütekriterien verwendet werden, sind potentielleProblemdimensionen.ImAllgemeinen wird ein Problem viele Dimensionen aufweisen, so dasseine einfache, zweidimensionale Darstellung nicht möglich ist Andererseits können mehrereProblemdimensionen oft zusammengefasst werden oder sind von untergeordneter Bedeutung,

so dass einige wenige dominierende Problemdimensionen übrig bleiben

In vereinfachter, aber einprägsamer Form kann man folgendes Modell eines prozesses skizzieren Die Problemdimensionen spannen einen Zustandsraum auf, der im Bei-spiel zweidimensional ist also eine Zustandsebene bildet Das Problem besteht darin, das Sys-tem aus seinem Anfangszustand (links, unten) in seinen Zielzustand zu bringen, indem be-stimmte Handlungen u in der richtigen Reihenfolge ausgeführt werden

Problemlösungs-1.4 Projekte als Problemlösungsprozesse 19

Bild 1-7 Zustandsraummodell des Problemlösungsprozesses

RO

R4x1

Die Randbedingungen R grenzen den Handlungsspielraum ein,dasie verbotene Bereiche nieren Dabei gibt es Randbedingungen (Rl bis R4), die während des gesamten Problemlö-sungsprozesses einzuhalten sind und andere (RO), die nur nach Erreichen des Zielzustandsgelten Der innerhalb der Randbedingungen verbleibende Zielraum kann zusätzlich durch einGütekriteriumJ beschrieben werden, das durch die Lösung zu optimieren ist

defi-Die geschilderten Beispiele zeigen, dass es einige Kriterien gibt, die immer wieder als lemdimensionen auftauchen Hierzu zählen sicher die Kosten für eine Problemlösung, die fürdie Lösung benötigte Zeit, der erreichte Nutzen und die zur Verfügung gestellten Funktionen

Prob-Problemdimensionen

[

A~Ufw:~s~nalkostenaterialkosten

aschinenkostenZeitaufwandNutzen

f-FunktionalitätLßenutzerfreundlichkeit

Bild 1-8 Problemdimensionen Aufwand und Nutzenundmögliche Unterteilungen

In noch stärkerer Abstraktion könnte man den Aufwand für eine Lösung und den mit der sung erzielten Nutzen als die beiden dominierenden Problemdimensionen ansehen Beide Di-mensionen setzen sich i a aus mehreren unterschiedlichen Bestandteilen zusammen Außer-dem weisen beide Problemdimensionen eine starke Korrelation auf

Lö-Beispiel1-8 Studium

Ein Studium soll unter dem Gesichtspunkt der Problemlösung betrachtet werden AlsProblemdimensionen kann man den erforderlichen Aufwand A und die erzielte QualifIka-tion Q betrachten Der Aufwand ist zeitlicher und finanzieller Art Geht man davon aus,dass der finanzielle Aufwand zur Studiendauer proportional ist, so genügt es, in erster Li-nie den Zeitaufwand zu betrachten Es wird mit einem Normalaufwand von 900 Stundenpro Semester gerechnet Bei einer Dauer von 6 Semestern kommt man damit auf ca 5400Stunden Es wird nun festgelegt, dass nicht mehr als 10.000 Stunden (Randbedingung R2)und nicht weniger als 2.500 Stunden (R5) in das Studium investiert werden sollen

Zur Messung der Qualifikation wird die erzielte Gesamtnote verwendet, auch wenn durch bestimmte Aspekte, wie spezielles Curriculum, sonstige Studienleistungen oder stu-dienfremde Leistungen nicht erfasst werden Aufgrund der Notenskala kann die Gesamt-note nicht besser als 1,0 (Rl) und nicht schlechter als 4,0 sein (R4) Als weitere Randbe-dingung wird definiert, dass abhängig vom investierten Zeitaufwand eine bestimmte Min-destqualifikation erreicht sein muss (R3)

da-Der BereichimZustandsraum, der nicht durch Randbedingungen ausgeschlossen ist, bleibt als möglicher Zielraum Durch die Formulierung eines GütekriteriumsJ (gestrichel-

ver-te Linie) kann der Zielbereich weiver-ter unver-terver-teilt werden Im dargesver-tellver-ten Beispiel nimmtdie Gütefunktion Werte zwischen 1 (schlechtester Wert) und 10 (bester Wert) an Zu-standspunkte gleicher Güte sind durch Höhenlinien verbunden

Die fett dargestellte S-förmige Kurve schließlich zeigt einen typischen Verlauf: Zu Beginnwird Aufwand investiert, es stellt sich aber noch kein messbares Ergebnis ein Im weiterenVerlauf sinddannimmer mehr Fortschritte der Qualifikation feststellbar

10.000 A [Std]

5.0004,0

Q

Bild 1-9 Zustandsraum des Problems "Studium"

Später werden die Fortschritte wieder geringer, da z.B bei Wiederholungsklausuren nurnoch geringe Verbesserungen erreicht werden, so dass mit mehr Aufwand zwar noch einebessere Gesamtnote erzielbar ist, aber der Wert der Gütefunktion nicht mehr weiter an-steigt

1.4 Projekte als Problemlösungsprozesse 21

1.4.2 Prozesse

Das vorangehende Kapitel hat gezeigt, wie aus einer Aufgabe durch eine besondere keit ein Problem wird Zur Lösung eines Problems muss dieses Hindernis beseitigt oder um-gangen werden Dieskannmanchmal durch einen"Trick" oder einen "Kniff" erfolgen

Schwierig-Beispiel1-9 Das Springer-Problem

Wie viele Springer können auf einem Schachbrett untergebracht werden, ohne sich seitig zu bedrohen, wie viele derartige Springer-Kombinationen gibt es und wie sehen sieaus?

gegen-Die Frage ist nicht durch einfaches Rechnen zu lösen Der typische Lösungsweg bestehtaus Probieren und vielen Versuchen Die scheinbare schwierige Lösung dieser Frage wirdaber schlagartig offensichtlich, wenn man erkennt, dass ein Springer nur Felder der ande-ren Farbe seines Feldes bedroht Setzt man Springer auf die 32 Felder gleicher Farbe, wirdnoch kein Springer bedroht Es gibt auch keine weitere Platzierungsmöglichkeit mehr, daalle freien Felder bereits bedroht sind Auf ein Schachbrett passen also genau 32 sich nichtbedrohende Springer

Eine derartige Lösung ist zwar typisch für,,knifflige" Rätselaufgaben und schönfürden, derden "Kniff" findet, aber bei realen Problemen sind trickförmige Lösungen nur selten anzutref-fen Zur Lösung realer Probleme können Kniffe hilfreich sein, aber sie erfordern viel mehrSystematik als Trickreichtum Reale Probleme und die dabei anzutreffenden Hindernisse sindmeistens so vielgestaltig, dass die Problemlösung viele Arbeitsschritte erfordern und dement-sprechend auch Zeit in Anspruch nehmen Ein solcher Vorgang wird als Prozess bezeichnet:

Ein Prozess ist ein zeitlicher Ablauf, der aus mehreren Vorgängen mit wechselseitigen Abhängigkeiten besteht.

Prozesse sind in vielen Bereichen zu finden Ein verfahrenstechnischer Prozess besteht auseiner ganzen Reihe von Schritten, wie dem Befiillen eines Behälters, dem Aufheizen, demReagieren, dem Kühlen und dem Abfüllen Ein Auto wird in einem Produktionsprozesse her-gestellt, der mit dem Einlegen des Blechs in eine Werkzeugmaschine beginnt, über das Zu-sammenschweißen einzelner Blechteile, die "Hochzeit" von Karosserie und Fahrwerk, denEinbau des Motors bis zum erstmaligen Starten des Motors und der Überführung zum Verlade-ort reicht Auch ein juristischer Prozess ist ein aus vielen Schritten bestehender, oft langwieri-ger Vorgang mit ungewissem Ausgang, wie man hoffentlich nicht aus eigenem Erleben son-dern höchstens aus der Kafka-Lektüre weiß

Auch die Lösung komplexer Probleme besteht aus vielen aufeinander aufbauenden Aktivitäten.Sie bilden in diesem Fall den Problemlösungsprozess

Ein Projekt besteht aus mehreren Arbeitsschritten, zwischen denen Abhängigkeiten bestehenund die nacheinander oder gleichzeitig bearbeitet werden können Ein Projekt ist daher immerein Prozess Jedes Projekt ist schwierig zu lösen Thm liegt also ein Problem zugrunde EinProjekt ist daher ein Problemlösungsprozess: eine zeitlich und logisch gestaffelte Folge vonArbeitsschritten zur Lösung eines Problems Aber nicht jeder Problemlösungsprozess ist auchein Projekt

Beispiell-lO Das Damen-Problem

Wie viele Damen können auf einem Schachbrett untergebracht werden, ohne sich seitig zu bedrohen, wie viele derartige Damen-Kombinationen gibt es und wie sehen dieseaus?

gegen-Die Bewegungsmöglichkeiten der Damen im Schachspiel sind auf den ersten Blick cher, als die der Springer Damen können horizontal, vertikal und diagonal bewegt wer-den Nach kurzem Nachdenken ist es offensichtlich, dass nicht mehr als 8 Damen auf einSchachbrett passen Die möglichen 8-Damen-Kombinationen und deren maximale Zahlsind dagegen nicht so einfach zu finden Daher dauerte es auch 2 Jahre (von 1848 bis1850), bis die Lösung des Problems gefunden wurde: Es gibt 92 gültige Kombinationen

einfa-Zu dieser Zeit waren sicherlich einige Projekt-Kriterien für das Problem erfüllt: Das lem war neuartig, es war schwierig und erforderte eine ganze Reihe von Arbeitsschritten.Andererseits konnte es aber auch von einer Person gelöst werden Es gab auch keinen de-finierten Zeitrahmen für die Lösung Es gibt vergleichbare Probleme, bei denenganzeGe-nerationen erfolglos nach einer Lösung suchten

Prob-Mit der Verfügbarkeit von Rechnern muss eine Lösung des Acht-Damen-Problems heutenicht mehr als Projekt eingestuft werden Programmierkenntnisse vorausgesetzt kann dasProblem in kurzer Zeit von einer Person gelöst werden

Die ursprünglich schwierige Lösung des Damenproblems ist spätestens seit der Verfügbarkeitvon Rechnern zu einem zwar interessanten, aber nicht allzu schwierigen programmiertechni-schen Routineprozess geworden Zu einem Projekt wird ein Problemlösungsprozess erst durchdie Komplexität des zugrunde liegenden Problems und der für die Lösung erforderlichenSchritte Die Komplexität kann sich auf verschiedeneArtäußern, z.B durch eine starke Ver-netzung, oder durch fachliche Vielfalt Komplexe Lösungen erfordern daher immer das Zu-sammenwirken mehrerer Personen Weitere charakteristische Merkmale sind die Begrenzungder Ressourcen und der zur Verfügung stehenden Zeit Die Abgrenzung der verschiedenenAufgabentypen kann man in Form eines Mengendiagramms vornehmen:

1.5 Projektmanagement 23

Eine Aufgabe stellt so gesehen die geringste Anforderung, nämlich Zielklarheit Durch dere Schwierigkeiten und durch ihre Neuartigkeit wird eine Aufgabe zu einem Problem Be-steht der Lösungsweg aus mehreren zeitlich und logisch gestaffelten Schritten, so handelt essich um einen Prozess: entweder um einen Routineprozess zur Lösung von einfachen Aufga-ben oder um einen Problemlösungsprozess Ein Projekt wird daraus durch die besondere Kom-plexität des Problems und der Lösung sowie durch die Begrenzung der verfügbaren Zeit undknapper Ressourcen

beson-Tabelle 1.4 KriterienfürAufgaben, Probleme, Problemlösungsprozesse und Projekte

Bild 1-11 Stetiger Arbeitsfluss

Im Gegensatz zum bloßen ,,Machen" benötigt ein Projekt eine klare Aufgabenstellung mitkonkreter Zielformulierung, Randbedingungen, Gütekriterien und ein überprütbares Ergebnissowie definierte Anfangs- und Endzeitpunkte Außerdem müssen die Akteure mit Zuständig-keiten und Verantwortlichkeiten festgelegt werden Dadurch wird aus einem ungeordnetenFluss von Arbeiten ein Projekt

Bild 1-12 Zeitlich und inhaltlich abgegrenztes Projekt

Ein Projekt muss aber nicht nur nach außen zeitlich und inhaltlich abgegrenzt werden Auchintern besitzt es eine bestimmte Struktur Obwohl natürlich jedes Projekt bei genauer Betrach-tung sein individuelles Aussehen besitzt, kann man bei genügender Abstraktion eine gemein-same Grundstruktur erkennen

Jedes Projekt ist ein Problemlösungsprozess mit einem Auftrag als Input und einem konkretenErgebnis als Output Die für die Problemlösung erforderlichen Arbeiten beginnen mit einerAnalyse der Aufgabe Hier werden die Problemdimensionen erfasst, Anfangs- und Zielzustandbeschrieben, die Hindernisse für eine einfache Problemlösung untersucht, die Randbedingun-gen und eventuell ein Gütekriterium formuliert Im nächsten Schritt, dem Entwurf, werdenmögliche Lösungen gesucht, auf ihre Tauglichkeit und ihre Vor- und Nachteile überprüft unddann die beste Lösung ausgewählt Diese wird dann in der nächsten Phase, der Realisierung,praktisch umgesetzt Die Projektdurchführung wird dann abgeschlossen durch eine ·Überprü-fung der erreichten Resultate im Rahmen der Validierung Sollte das gesteckte Ziel nicht voll-ständig erreicht worden sein, können weitere Durchläufe nötig sein Im schlimmsten Fall mussbei der Validierung auch ein Scheitern des Projekts festgestellt werden

Damit ein Projekt möglichst nicht scheitert und damit auch der Zeitrahmen eingehalten wird,ist es nötig, die vielen einzelnen Arbeiten des Projekts zu planen, zu steuern und zu koordinie-ren Hierzu dientdasProjektmanagement

1.5 Projektmanagement

Projekt

25

Ana-: Entwurf

Iyse sierungReali- : Vali-: dierung

Bild 1-13 Erste Unterteilung eines Projekts

In seiner populären Bedeutung werden unter Management vorwiegend Tätigkeiten verstanden,die zur Führung eines Unternehmens benötigt werden Hieraus leitet sich auch die Berufsbe-

zeichnung des Managers ab Die Wurzeln des Begriffs sind zu fmden im englischen to

mana-ge und im italienischen maneggiare "an der Hand führen", das sich wiederum vom schen manus ,,Hand" ableitet Der englische Begriff "to manage" hat ca 12 bis 15 unterschied-

lateini-liche, sich teilweise ergänzende oder überschneidende Bedeutungen Zudem wurde der Begriff

"Management" fast schon inflationär auf viele Bereiche übertragen

Den verschiedenen existierenden theoretischen Definitionen und - viel wichtiger - den schiedenen als "Management" bezeichneten praktischen Tätigkeiten ist gemeinsam, dass es umdie Planung und Steuerung von Prozessen geht Management dient dazu, einen Prozess zumZiel zu führen Diesem Buch wird deshalb folgende minimalistische Definition von Manage-ment zugrunde gelegt:

ver-Management ist die Planung und Steuerung von Prozessen.

Diese Definition passt auf praktisch alle Management-Bereiche Ein Unternehmensmanagerhat das Ziel, das Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen, um die Anforderungender Anteilseigner nach Kapitalerhalt und Rendite und die Anforderungen der Arbeitnehmernach einem sicheren und gut bezahlten Arbeitsplatz zu befriedigen

Wie bereits gesehen ist ein Projekt ein Problemlösungsprozess Da dieser Prozess im meinen aus vielen Aktivitäten besteht, von mehreren Beteiligten getragen wird und den Einsatzvon Ressourcen verlangt, ist auchfürdiesen Prozess ein Management erforderlich Auch wenn

Allge-es nicht immer ausdrücklich betont wird, soll diAllge-es unter Einhaltungdergeplanten Termine undmit möglichst geringem Aufwand an Personal, Material und Kosten erfolgen Als Spezialfalldes allgemeinen Managements erhält man also folgende Definition:

Projektmanagement ist die Planung und Steuerung der problemläsenden Prozesse von Projekten, um diese termingerecht und aufwandsminimierend zum Ziel zu führen.

Die Lösung eines Problems im Rahmen eines Projektes erfordert viele Arbeitsschritte undbeansprucht viele Ressourcen Deren Einsatz muss vor der Durchführung geplant und währendder Durchführung gesteuert werden Projektmanagement umfasst daher die Gesamtheit derPlanungs- und Steuerungsmaßnahmen zur Durchführung eines Projekts

Aufgrund der Komplexität und der Limitierung in einem Projekt ist Planung notwendig Dabeimuss Inhalt, Abfolge und Terminierung der Arbeiten festgelegt werden Der Einsatz der betei-ligten Personen und der Ressourcen muss geplant werden sowie die zeitliche Verteilung derKosten Eine vollständige, und perfekte Planung ist bei komplexen Prozessen nicht möglich.Deshalb muss die Durchführung der Arbeiten überwacht und bei Abweichungen vom Plan

korrigierend eingegriffen werden Dies ist die Aufgabe der Steuerung Weitere Bestandteiledes Projektmanagement sind die Projektdefinition zu Beginn und der Projektabschluss.Die Aktivitäten des Projektmanagement müssen, zumindest bei größeren Projekten ebenfallsgeplant und gesteuert werden Allerdings sollte der Anteil der Projektmanagement-Aktivitätenimmer nur einen kleinen Teil der gesamten Projektaktivitäten ausmachen Innerhalb einesProjekts können also die Realisierungs- und die Management-Aktivitäten unterschieden wer-den Die Aussagen über einen notwendigen und ausreichenden Wert des Managementanteilsvariieren je nach Projekttyp und Projektgröße Man kann aber davon ausgehen, dass ein sinn-voller Wert zwischen 5 % und 15 % liegt.

Die Zusammenfassung der Aktivitäten der Projektdurchführung und des Projektmanagementsenthält die folgende Abbildung.Inihr wird nicht nur die logische Abfolge der einzelnen Akti-vitäten gezeigt Sie bringt auch die Verteilung des Aufwands über die Projekt-Laufzeit zumAusdruck Zu Beginn eines Projekts ist der Aufwand relativ gering Er steigtdannmit zuneh-mender Projektdauer an und erreicht in der heißen Phase der Realisierung und Validierung denHöchstwert Gegen Ende des Projekts lässt der Aufwand bei erfolgreichem Verlauf rasch nach

Bild 1-14 Weitergehende Projektunterteilung (Def.: Definition, Ab.: Abschluss)

Zwischen den einzelnen Aktivitäten bestehen natürlich viel mehr Abhängigkeiten, als in einereinfachen, schematisierten Form darstellbar sind Der Ablauf ist ein Prozess mit teilweise se-quentiellen, teilweise parallelisierbaren Arbeitsabläufen, die im Idealfall einmalig,imRealfallaber auch in Schleifen mehrfach durchlaufen werden können Durch gestrichelte Linien wird inder Abbildung zum Ausdruck gebracht, dass die verschiedenen AktivitätenderProjektdurch-führung nicht immer abrupt beginnen bzw enden, sondern oft fließend in einander übergehen.Den starken zeitlichen Aspekt des Projektablaufs bringt der in der Literatur gebräuchliche Be-griff des Projektmanagement-Lebenszyklus (pM-Lebenszyklus) zum Ausdruck:

Der Projektmanagement-Lebenszyldus beschreibt das organisatorische wirken und den zeitlichen Ablauf aller Aktivitäten in einem Projekt als eine zusam- menhängende Einheit.

Zusammen-Im einfachsten Fall besteht ein Projekt aus genau einem solchen Zyklus Dann ist Lebenszyklus, gleich Projekt-Lebenszyklus Umfangreichere Projekte setzen sich aber ausmehreren PM-Lebenszyklen zusammen Jeder Zyklus bildet eine in sich geschlossene Projekt-phase Aufgrund ihrer Struktur kann eine Projektphase auch als Teilprojekt gesehen werden.Teilprojekte wiederum können sequentiell nacheinander, aber auch parallel ablaufen

PM-1.5 Projektmanagement 27

1.5.2 Entwicklung des Fachgebiets

Wahrscheinlich gibt es Projekte, seit es den Homo sapiens gibt Spätestens aber mit dem kommen von Ackerbau und Viehzucht musste der Mensch im Rhythmus der Jahreszeiten seineAktivitäten vorausschauend planen und seine knappen Ressourcen einteilen Möglicherweisewurde dabei auch schon Projektmanagement betrieben Ohne Zweifel hatten derart gigantischeVorhaben wie der Bau der Pyramiden oder die Eroberung ferner Länder Projektcharakter undwären ohne geeignete Planung und Steuerung nicht erfolgreich gewesen

Auf-Der Anfang von Projektmanagement als systematische, wissenschaftliche Disziplin kann kaumexakt datiert werden Frühe Verfahren zur Planung von Arbeitsabläufen wurden von Taylorund Gantt entwickelt Ein rasch ansteigendes Interesse fand das Projektmanagement in den40er Jahren des 20 Jahrhunderts

Zunächst wurdenfür Teilgebiete Methoden auf wissenschaftlicher Basis erarbeitet dere sind hier Planungsmethoden zu nennen, die auf Netzplänen basieren, wie z B PERT[Miller 1965], GERT [Pritsker 1966] Es folgten erste Fachbücher zum Thema Projektmana-gement: [Martino 1964], [Schröder 1970], [Zogg 1974], [Martin 1976], [Saynisch 1979].Das aufblühende wissenschaftliche Interesse, die Ausgestaltung von Teilgebieten und die Ent-wicklung praxistauglicher Methoden führten zu stetig zunehmenden Erkenntnissen auf demGebiet, die sich auch im zunehmenden Umfang der veröffentlichten Monographien einzelner([Madauss 1983], [Kerzner 1979], [Burghardt 1988]) oder mehrerer Autoren ([Reschke 1989],[Schelle 2004]) äußerten

Insbeson-Im Lauf der Zeit wurde das Fachgebiet immer weiter erschlossen und es entwickelten sicheigenständige Teilgebiete Beispiele hierfür sind die Themen Konfigurationsmanagement[Saynisch 1984], Risikomanagement [Franke 1998], Management internationaler Projekte[Dülfer 1982] oder das Multiprojekt-Management [Lomnitz 2008] Außerdem gibt es eineFokussierung auf die Anwendung des Projektmanagements in verschiedenen Anwendungsbe-reichen, wie der industriellen Forschung und Entwicklung [Platz 1986], dem Maschinen- undAnlagenbau [Gareis 1991], dem Bauwesen [Rösch 1994], [Greiner 2009] und der Verfahrens-technik [Bernecker 2001]

Während lange Zeit ein Projekt als eine Ausnahmesituation in einem ansonsten starr sierten Unternehmen mit festgelegten Arbeitsprozessen angesehen wurde, wird Projektarbeitimmer mehr zum Normalfall Projektarbeit ist sogar dabei, den Charakter der Unternehmens-führung zu verändern [Rump 2010] Je dynamischer sich das Geschäftsfeld eines Unterneh-mens entwickelt, um so mehr macht es Sinn, Methoden des Projektmanagements auchfürdieFührung des Unternehmens zu übernehmen Im Extremfall können alle Aktivitäten eines Un-ternehmens als Projekte angesehen und damit das Unternehmen wie ein Multiprojekt-Organisation geführt werden ("management by projects")

organi-Mittlerweile gibt es eine kaum noch zu überblickende, stetig wachsende Zahl von Fach-, und Lehrbüchern zum Thema Projektmanagement Dies spiegelt offensichtlich den Zustandeines sowohl in der Tiefe, als auch in der Breite rasch wachsenden Fachgebiets Dieses Wachs-tum wird getrieben von den zunehmenden wissenschaftlichen Erkenntnissen, den zunehmen-den praktischen Anforderungen und vom Bestreben, beide auf einen gemeinsamen Nenner zubringen Aus diesem Grund wird es auch in den nächsten Jahren in dem sicherlich reifen, abernoch lange nicht ausgereiften Fachgebiet neue Prinzipien, neue Methoden und neue Werkzeu-

Hand-ge Hand-geben

Angesichts der Stofffiille ist es natürlich für Anflinger im Bereich des Projektmanagementsschwer, einen geeigneten Zugang zu der Thematik zu finden Das Problem wird zusätzlichdadurch erschwert, dass Projektmanagement in sehr unterschiedlichen Berufsbildern benötigtwird.

Vor diesem Hintergrund wurde das vorliegende Buch als Lehrbuch konzipiert, das sich anStudierende und Berufstätige richtet, die im technischen Bereich tätig sind und einen einfa-chen, aber systematischen Einstieg in das Projektmanagement finden wollen

1.5.3 Normen, Standards, ZertiflZierung

Die dynamische Entwicklung des Fachgebietes in den letzten Jahrzehnten hat zu einer Füllevon neuen Begriffen, Methoden und Abläufen im Projektmanagement geführt Einerseits er-möglicht dies, die verschiedenen Aufgaben des Projektmanagements zu erfüllen, andererseitswird der Überblick und der Einstieg in das Thema durch die große Vielfalt aber erschwert.Nicht immer ist offensichtlich, wo eine neue Methode sich von anderen, existierenden Verfah-ren unterscheidet und wo der spezifische Vorteilliegt

Seit vielen Jahren gibt es daher Bestrebungen, durch eine Standardisierung und Normung füreine größere Transparenz zu sorgen Verschiedene Organisationen und Interessenverbändearbeiten an dieser Aufgabe Allerdings gibt es bislang keinen einheitlichen Standard Auf derBasis der verschiedenen Standards werden außerdem Schulungen und Prüfungen zur Zertifizie-rung der Projektmanagement-Qualifikationen angeboten

Die International Competence Baseline (lCB) ist ein Standard der International Project gement Association (lPMA) In der aktuellen Version 3.0 aus dem Jahre 2009 definiert sie dreiKompetenzbereiche: (PM-technischer, PM-Verhaltens- und PM-Kontext-Kompetenzbereich)mit insgesamt 46 Kompetenzelementen Landesspezifisch wird die ICB als National Compe-tence Baseline (NCB) umgesetzt In Deutschland wird diese durch die Deutsche Gesellschaftfür Projektmanagement (GPM) getragen, die bereits den PM-Kanon entwickelt hat Das Haupt-augenmerk der ICB liegt auf der Zertifizierung Sie besteht aus 4 Stufen, beginnend beimProjektmanagement-Fachmann (lPMA-Level D), über den zertifizierten Projektmanager(lPMA-Level C), den Senior Projekt Manager (IPMA-Level B) bis zum Projektdirektor(lPMA-Level A)

Mana-Ein international weit verbreiteter Standard ist der Project Management Body of Knowledge(PMBOK) des amerikanischen Project Management Institute (PMI) PMBOK ist vor allemeine Sammlung von Methoden, die sich im praktischen Einsatz bewährt haben In der seit 2008gültigen 4 Ausgabe des PMBOK sind 42 Prozesse definiert, die in 5 Gruppen gegliedert sind:lnitiierung, Planung, Ausführung, Steuerung und Abschluss Die Zuordnung dieser Gruppen zuden im vorliegenden Buch verwendeten Projektphasen ist offensichtlich Das gesamte im Pro-jektmanagement benötigte Wissen wird in 9 Gebiete unterteilt: Integrations-, Umfangs-, Ter-min-, Kosten-, Qualitäts-, Personal-, Kommunikations-, Risiko- und Beschaffungsmanage-ment Die Zertifizierung gemäß PMBOK unterscheidet einen Certified Associate in ProjectManagement (CAPI) und den Project Management Professional (pMP), der eine umfangreicheBerufserfahrung voraus setzt

Als dritter Standard soll PRINCE2 (projects in Controlled Enviroments 2) erwähnt werden Erbeschreibt 8 Tätigkeitsprozesse: Vorbereiten eines Projekts, Initiieren eines Projekts, Steuerneiner Phase, Managen der Phasenübergänge, Managen der Produktlieferung, Abschluss einesProjekts, sowie die übergreifenden Prozesse Planen und Lenken eines Projekts Für die Zertifi-zierung gibt es zwei Niveaus: die grundlegende "Foundation Examination" und die weiter