kraus, u.a., projektmanagement mit system (2010)

Eine besondere Schwierigkeit liegt zudem darin, dassdie Projektleiter in der Regel nur einen ,,zusammengewürfeltenHaufen“ von Mitarbeitern zur Verfügung haben, die aus verschie-denen Ber

Georg Kraus / Reinhold Westermann Projektmanagement mit System

Georg Kraus

Projektmanagement

mit System

Organisation, Methoden, Steuerung

4., überarbeitete und erweiterte Auflage

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Lektorat: Ulrike M Vetter

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Satz: Fromm Mediadesign, Selters/Ts.

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-1905-2

In fast allen Unternehmen werden Projekte durchgeführt leiter sind dabei Manager auf Zeit, an die sehr hohe Anforderun-gen gestellt werden, denn ihre Aufgaben sind immer neu undkomplex Eine besondere Schwierigkeit liegt zudem darin, dassdie Projektleiter in der Regel nur einen ,,zusammengewürfeltenHaufen“ von Mitarbeitern zur Verfügung haben, die aus verschie-denen Bereichen kommen, unterschiedliche Interessen verfolgen(,,Politik“ betreiben), meistens wenig Zeit für die Projektaufgabenerübrigen können und noch nicht als Team ,,funktionieren“.Außerdem sind Projekte oft ,,ungeliebte Kinder“ der Linienorga-nisation und werden auch so behandelt Schwierigkeiten imzwischenmenschlichen Bereich mit allen bekannten Politik- undMachtfragen sind somit vorgezeichnet

Projekt-Unsere umfangreichen Erfahrungen und Erkenntnisse aus vielenTrainings- und Projektberatungssituationen in Groß- und Mittel-betrieben sind in dieses Buch eingeflossen, und es ist so angelegt,dass alle Projektbeteiligten,

– Auftraggeber,

– Projektleiter,

– Teammitglieder,

– Führungskräfte aus der Linie und

– Mitarbeiter aus der Linie,

ihr Wissen vertiefen und Handlungsstrategien daraus ableitenkönnen

Projektleiter und Teammitglieder suchen vielfach hilfen, um komplexe und wenig bekannte Aufgabenstellungentransparenter zu machen und besser zu beherrschen Gefragt sind

Orientierungs-außerdem Techniken, die es ermöglichen, Projekte sicher underfolgreich zu managen Doch was bleibt zu tun, wenn bei noch

so perfekter Planung und Steuerung Projekte nicht zum ten Erfolg führen?

gewünsch-In diesem Buch:

 geben wir methodische Hilfen für die Projektdefinition, schreiben also Wege, wie man von globalen und unkonkretenVorgaben zu konkreten Projektaufträgen kommt,

be- stellen Methoden zur Projektplanung und -steuerung vor,

 gehen der Frage nach, was im Vorfeld organisatorisch getanwerden kann, um den Projekterfolg weitestgehend zu sichern,und

 zeigen, wie sich Politik- und Machtfragen und menschliche Beziehungen auf den Projekterfolg auswirken.Projektmanagement wird zwar von fast allen Unternehmen alswichtige Organisations- und Managementform genannt, ist abermeistens nicht mit dem notwendigen Stellenwert verankert Dievielen Unbekannten, mit denen man beim Projektmanagementkonfrontiert wird, sind sicher ein Grund dafür, dass viele Managerdiesem Thema oft unsicher begegnen Wir hoffen, dem Leser mitdiesem Buch Berührungsängste gegenüber dem Projektmanage-ment nehmen zu können und die Projektbeteiligten in ihrerProfessionalität zu unterstützen

zwischen-Wir freuen uns sehr, das sich unser Buch mittlerweile zum dardwerk entwickelt hat

Stan-Das Feedback zu den bisherigen Auflagen hat uns dazu angeregt,die 4 Auflage um die beiden wichtigen Themen Projektcontrolling(Kapitel 4) und Multiprojektmanagement (Kapitel 8) zu ergänzen.Darüber hinaus wurden einige Korrekturen und Aktualisierungenvorgenommen

Leserzuschriften erreichen uns unter georg.kraus@kraus-und-partner.de

Georg Kraus

Reinhold Westermann

6 Vorwort

2 Projektorganisation _ 25

Permanente und temporäre Projektorganisation _ 27Aufbauorganisation _ 28PM-Modelle in der Aufbauorganisation 30Der Handlungsrahmen _ 32Möglichkeiten zur Gestaltung

des Handlungsrahmens _ 33Reines Projektmanagement 39Matrix-Projektmanagement 40Einfluss-Projektmanagement _ 43Projektauftrag _ 44Der Weg zum Projektauftrag _ 44Der Projektleiter als Auftragnehmer 45Bestandteile des Projektauftrags _ 47Projektauftrag und Projektrisiken 51Ablauforganisation 53Das Phasenmodell _ 53Der Meilenstein als Motivationsinstrument 54

Der Meilenstein als Orientierungshilfe 57Der Meilenstein als Führungsinstrument _ 57Standardphasen und projektindividuelle Phasen 60Projektstart und Projektende 61

3 Methoden des Projektmanagements _ 63

Wie komme ich aus der Wolke? 63Planungsmethode ,,Systemische Projektplanung“ 65Situationserfassung _ 67Problemanalyse 70Projektauftragsmatrix 77Realisierungsplanung _ 85Projektstrukturplan _ 87Terminplanung _ 93Kostenplanung _ 116

4 Projektcontrolling 121

Prozess-/Konzeptcontrolling _ 122Durchsetzungscontrolling _ 124Prämissencontrolling _ 125Ergebniscontrolling 126

Aufgabenverteilung 127Allgemeines _ 127IMV-Matrix _ 128Aktionsplan _ 129Projektsteuerung 130Allgemeines _ 130Arten der Projektkontrollen _ 133Projekttrendanalysen 135Berichtswesen _ 137Dokumentation _ 142

8 Inhaltsverzeichnis

6 Der Mensch im Projekt 145

Unternehmenskultur und Projektarbeit _ 146Auswirkungen von Projektarbeit

auf die Unternehmenskultur 147Projektarbeit versus Linienarbeit _ 148Der Beteiligungsaspekt 150Das Projektteam 152Das Projektteam und die Organisation 154Das Team als Motivationsansatz _ 156Interaktionen in Projektteams _ 159Der Projektleiter 162Rollen und Anforderungsprofil

eines Projektleiters 163Der Projektleiter als Bestandteil des Teams _ 173Personalpolitische Aspekte _ 174Personalauswahl und -entwicklung _ 175Qualifikation 176Vergütung/Anreize 178

7 Praxisprobleme bei der Projektarbeit 179

Vorphase 179Kontraktgestaltung 181Anlagen, Bau- und Produktprojekte 181Organisationsentwicklungsprojekte _ 183Zusammensetzung des Projektteams _ 183Planung von Projekten 185Projektsteuerung/Koordination _ 187Information 188Veränderung der Projektziele/des Projektauftrags 189Budget/Ressourcen 189Projektabschluss/Entlastung

von Projektleiter und Team 190

8 Multiprojektmanagement 191

Spielregeln im Multiprojektmanagement 193Handlungsrahmen im Multiprojektmanagement 194Handlungsrahmen für den Multiprojektmanager 195Tools und Methoden _ 196

9 Projekte ohne Projektmanagement 201

Projektmanagement versus Prozessmanagement 204Methoden und Instrumente 206

10 Was kann Projektarbeit hemmen? 209

11 Checklisten für den Projektleiter und ein Beispielprojekt _ 213

Checkliste zum Projektstart 213Checkliste für den Projektleiter _ 214Beispielprojekt ,,Tag der offenen Tür“ 215

1 Projektauftrag ,,Tag der offenen Tür“ _ 216

2 Projektorganisation _ 219

3 Projektstrukturplan _ 219

4 Meilensteinplan 221

Fazit 223 Nachwort 225 Literatur 227 Stichwortverzeichnis 229 Die Autoren _ 233

10 Inhaltsverzeichnis

1 Projektmanagement

Was ist ein ,,Projekt“?

Der Zweck von Wirtschaftsunternehmen ist die lung und -vermarktung In der Regel erfolgt dies in sich wieder-holenden, standardisierten Routineprozessen, der so genanntenLinienarbeit Die Linienorganisation von Unternehmen ist aufdiese Arbeiten zugeschnitten Ihre Ausgestaltung zielt auf Opti-mierung (Arbeitsteilung und Spezialisierung) bekannter Aufgabenund eingespielter Arbeitsweisen, um ein marktgerechtes Kosten-niveau zu erhalten Neben den Routinearbeiten sind jedoch Inno-vationsprozesse für den langfristigen Erfolg eines Unternehmensunabdingbar Für immer mehr Firmen werden innovative Vorha-ben sogar zur Alltagsaufgabe

Leistungserstel-Innovationsaufgaben können eine einzelne Abteilung betreffenund von dieser selbst als Sonderaufgabe abgewickelt werden Siewird in den Unterstellungs- und Berichtsverhältnissen und mit denVerfahrensweisen der Linienorganisation gesteuert

arbeiten

Routine- aufgaben Projekte

Sonder-Aufgaben

Viele Innovationsaufgaben erfordern aber eine von der organisation von den eingespielten Verfahrensweisen abweichendeVorgehensweise, weil sie mit besonderen Anforderungen verbun-den sind In diesem Fall handelt es sich um Projekte.

Linien-Die Anzahl von Projekten in den Unternehmen nimmt von Jahr zuJahr zu Man muss sich jedoch fragen, ob auch die Aufgaben imgleichen Maß angestiegen sind Die Bezeichnung ,,Projekt“ ist ,,in“.Aufgaben, die noch vor Kurzem ,,Linienaufgaben“ waren, werdennun als Projekte bezeichnet Man schmückt sich gern mit dem BegriffProjekt Achten Sie deshalb genau darauf, ob die jeweilige Aufgabeauch tatsächlich Merkmale eines Projekts aufweist Auch wenn esnoch so verführerisch ist, eine Linienaufgabe als Projekt zu defi-nieren, sollte dieser Begriff nur für Aufgaben verwendet werden, die– neuartig,

– zeitlich begrenzt,

– komplex sind und

– die Beteiligung mehrerer Stellen erfordern

Projekte müssen in einem Unternehmen immer etwas Besonderessein Projektarbeit ist gekennzeichnet durch überdurchschnittlichesEngagement, und die Projektergebnisse bringen den Unternehmenauch entsprechende Know-how-Vorsprünge Wenn ein Unterneh-men jedoch die Auswahl von ,,Projekten“ nicht begrenzt, verliertdie Projektarbeit ihren besonderen Charakter Das überdurch-schnittliche Engagement in Projekten geht verloren, da die Pro-jektarbeit nicht mehr als etwas Besonderes empfunden wird DieProjektarbeit verwässert Um dies zu vermeiden, ist es wichtig,dass Unternehmen klar abgrenzen, welche Aufgaben als Projektabzuwickeln sind bzw welche Aufgaben weiterhin als Routineauf-gaben zu erledigen sind Die Merkmale, um Projekte zu identifi-zieren, sind jedoch nicht immer ganz klar zuordenbar Ab wannist zum Beispiel eine Aufgabe als komplex anzusehen? Ähnlichproblematisch ist die Neuartigkeit Des Weiteren stellt sich dieFrage, wer denn nun entscheidet, ob eine Aufgabe als Projekt oderals Routineaufgabe abgewickelt werden soll Hier ist die Unter-

12 Projektmanagement

nehmensleitung gefragt Durch das Festlegen von Projekten wirdgrundlegend die Arbeit im Unternehmen beeinflusst Wenn zuviele Aufgaben als Projekte abgewickelt werden, verliert die Pro-jektarbeit an Bedeutung und wird nicht mehr mit dem notwendi-gen Druck verfolgt Wenn jedoch zu wenige Aufgaben als Projekteabgewickelt werden, versanden vielleicht einige Aufgaben, die fürdas Unternehmen wichtig wären Die Aufgabe der Unternehmens-leitung ist es, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie viele Projektedie Organisation verkraften kann unter der Prämisse, die Motiva-tion der Projektbeteiligten (letztendlich der Erfolgsfaktor der Pro-jektarbeit) in den Vordergrund zu stellen Eine Hilfestellung hierfürsind die klassischen Projektmerkmale:

 Neuartigkeit

Projekte sind neuartige und einmalige Vorhaben Zu ihrer führung kann nur teilweise auf vorhandenes Know-how odervorliegende Planungen zurückgegriffen werden Dadurch, dass nurbegrenzt Erfahrungswerte vorhanden sind, lässt sich nie mithundertprozentiger Wahrscheinlichkeit vorhersagen, ob die Zieleerreicht werden Dies führt dazu, dass jedes Projekt mit einemgewissen Risiko behaftet ist Man muss viel ,,ausprobieren“, nichtalles ist kalkulierbar und vorhersehbar Daraus ergeben sich einebeträchtliche Dynamik und ein großer Bedarf an Änderungen

Durch- Zeitliche Begrenztheit

Projekte sind temporäre Aufgaben, das heißt, sie enden mit derErreichung des vorab definierten Ziels Dadurch, dass Projektezeitlich begrenzt sind, werden in den seltensten Fällen spezielleRessourcen (wie zum Beispiel Personalkapazitäten) für sie ge-schaffen

 Komplexität

Projekte sind ganzheitlich betrachtete Aufgaben Als solche sindsie komplex, was die Einschätzung ihrer Machbarkeit, Planung,Durchführung und ihrer wirtschaftlichen Folgen angeht Daraus

ergibt sich, dass eine Vielzahl von Faktoren und menhänge zu berücksichtigen sind.

Wirkungszusam- Beteiligung mehrerer Stellen

Durch die ganzheitliche Betrachtung stellen Projekte meistensAufgaben dar, deren Planung und Realisierung über mehrereAbteilungen/Bereiche geht Die Bearbeitung in interdisziplinärenGruppen macht eine einheitliche Arbeitsmethodik innerhalb desProjektteams notwendig Der dadurch entstehende Aufwand fürKoordination und Abstimmung wird meistens unterschätzt

Projekte erfordern personelle, finanzielle, materielle und andereMittel Die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressour-cen sind jedoch begrenzt und orientieren sich in der Regel amBedarf der Linie

Die projektspezifischen Mittel müssen deshalb aus den nen Ressourcen der Linie abgezweigt werden Da die Linie dazunur ungern bereit ist (das würde ja bedeuten, dass diese im eigenenBereich brachliegen), entstehen dort immer wieder Konfliktherde,die nur durch eine transparente Projektplanung gelöst werdenkönnen

vorhande-Welche Projekttypen gibt es?

Es gibt sicher genau so viele Klassifizierungen von Projekten wieProjekte selbst Die hier aufgestellte Tabelle soll exemplarischzeigen, welche Aufgaben Projektcharakter haben können Gleich,welche Art von Projekt Sie abwickeln, in allen Fällen können Siedie Grundprinzipien des Projektmanagements anwenden

14 Projektmanagement

Projekttypen Inhalt, Ergebnis

Studien, Expertisen wirtschaftliche und technische Erkenntnisse

über Aufgabenstellung und Realisierbarkeit Neue Produkte neues Produkt wird erarbeitet und im Markt

eingeführt Produktanpassungen Produkt wird an die neuen Bedürfnisse

angepasst Anlagenbau Installation neuer technischer Anlagen

zu vereinbarten Terminen und Kosten Rationalisierung Kostenreduktion,

Ertrags-/Leistungssteigerung Organisations-

entwicklung

Anpassung der Organisation/Abteilung/

Bereich an die neuen Erfordernisse des Unternehmens/Marktes

IT Einführung eines IT-Systems

Aufgaben mit Projektcharakter

Was ist Projektmanagement?

Als sich der Begriff Projektmanagement in den sechziger Jahren inDeutschland verbreitete, verstand man darunter reine Werkzeugezur Projektplanung- und steuerung Projektmanagement wurdegleich gesetzt mit ,,Netzplantechnik“ In den siebziger und insbe-sondere in den achtziger Jahren des 20 Jahrhunderts reifte jedochdie Erkenntnis, dass zur erfolgreichen Abwicklung eines Projektsmehr gehört als operative Werkzeuge Projektmanagement wurde,wie der Name es schon sagt, zu einem ,,Managementsystem“ Wiejedes Managementsystem beinhaltet auch Projektmanagement:– Planungsinstrumente,

– Steuerungsinstrumente,

– Führungsmethoden und

– Organisationsmodelle

Die verschiedenen Instrumente des Projektmanagements sind soausgelegt, dass Projekte ganzheitlich bearbeitet werden können.Sie lassen sich somit nur bedingt auf Anwendungen in der Linieübertragen Der sinnvolle Anwendungsbereich von Projektma-nagement liegt also nicht in Routineaufgaben, sondern im ,,Ma-nagen von Projekten“

Linienmanagement

– vertikale Koordination fachbezogener Aufgaben,

– Verantwortung für die Fachaufgaben entsprechend der teilung

Arbeits-Projektmanagement

– horizontale Koordination von Projektaufgaben,

– Verantwortung für den Gesamtumfang des Projekts ziele)

(Projekt-Unterschiede zwischen Linienmanagement und Projektmanagement

Fachaufgaben

Projektaufgabe

16 Projektmanagement

Projektmanagement kann auch als Steuerung eines

– zielgerichteten und

– mehrpersonalen Arbeitsprozesses

innerhalb einer vorhandenen Linienorganisation bezeichnet den Unter zielgerichtet ist zu verstehen, dass Projektaufgaben aufjeden Fall immer mit einem Auftrag beziehungsweise einemPflichtenheft gekoppelt sein müssen Unter dem Begriff ,,mehr-personal“, soll zum Ausdruck gebracht werden, dass zur Abwick-lung der Projektaufgabe ein Managementsystem zum Einsatzkommt

wer-Woher kommen die Projektbeteiligten?

Typische Fragen, die sich zu Beginn eines Projekts stellen, sind:Wer ist beteiligt? Sind Mitarbeiter aus bestimmten Hierarchie-ebenen zu beteiligen? Können Teams hierarchieübergreifend zu-sammengestellt werden? Wer soll Projektleiter werden? Wer wähltden Projektleiter aus? Wer kann/soll Auftraggeber des Projektssein? Im Grunde gibt es keine Regeln dafür, wie Projektbeteiligteauszuwählen sind

Die Beteiligten müssen nicht aus einer bestimmten Hierarchiestufestammen Ein Projektleiter kann sowohl aus der Mitarbeiterebeneals auch aus einer Führungsebene stammen Projektentschei-der oder Auftraggeber werden meistens nach dem KriteriumMacht und Teammitglieder nach ihrer fachlichen Kompetenzausgewählt

Beispiel für die Zusammensetzung eines Projektteams

Was ist kennzeichnend für ,,PM“?

Projekte sollen Probleme im Unternehmen lösen, Verbesserungenund Innovationen realisieren, komplexe Anlagen erstellen helfen.Die sehr hohen Ziele prägen Projektmanagement, denn sie erfor-dern eine schlagkräftige Arbeitsstruktur

5 6

7 4 11

3 PL

PT PT

PT

PT PT

10

1 PE

11

1 2

Führungskräfte Mitarbeiter

Linienorganisation

Projektentscheider Projektteam

Projektorganisation

Linienmitarbeiter

Aufgabenvereinbarung und Berichterstattung

18 Projektmanagement

Charakteristisch für die Arbeitsweise im Projektmanagement sind:– Ziel- und Ergebnisorientierung,

Hinter dem Auftragsdenken steht die Führungsphilosophie desManagens nach Zielvereinbarungen Dem Projektmitarbeiterkommt eine andere Rolle zu als dem Linienmitarbeiter Er istAuftragnehmer und nicht Arbeitnehmer Er ist selbst verantwort-lich für die Erfüllung seiner Aufgaben im Sinne des Projektzielsund definiert selbst mit, was er verantwortet Durch das Mitwirkenbei der Definition des Auftrags wird eine viel stärkere Identifika-tion mit dem Projekt erreicht

Ganzheitlichkeit meint die integrierte Betrachtung und lung einer Aufgabe – die Zusammenfassung arbeitsteiliger Aufga-ben zu einem Gesamten, wobei die Beiträge zum Ziel oderErgebnis (Produkt) das Verbindende sind Es geht nicht darum,dass jeder seine Aufgabe erledigt, sondern um die Frage: ,,Wieerreichen wir das Ziel?“

Behand-Es gilt: ,,Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“

Flache Hierarchien sorgen für eine bessere Koordination undMotivation In der Projektarbeit sind kurze Informations- undEntscheidungswege wichtig, denn ein wesentlicher Erfolgsfaktordes Projektmanagements liegt darin, die Arbeit zu ,,personifizie-ren“ Die Identifikation von Projektverantwortlichen und Team-mitgliedern mit der Aufgabe ist die Basis für eine enge Zusam-menarbeit, direkte Abstimmung und damit für eine zeitlich undsachlich optimale Koordination

Die Schlagkraft des Projektmanagements basiert ganz wesentlichauf dem Teamgedanken: Eine Gruppe von Mitarbeitern arbeitetgemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hin Abstimmung undInformationsaustausch erfolgen nicht linienförmig vom Projekt-leiter zu den Teammitgliedern, sondern sternförmig von jedem zujedem.

Die Motivation der Teammitglieder ergibt sich zum großen Teildaraus, dass sie an der Projektplanung (Zielsetzung und Vorgehen)mitwirken können Das Team kennt die Gesamtzusammenhängedes Projekts und identifiziert sich somit mit dem Projekt undseinen Zielen

Verändert sich eine Größe, hat dies automatisch Auswirkungenauf die anderen.

Projektleiter stehen meistens vor der schwierigen Aufgabe, diesedrei Faktoren in den Griff zu bekommen In der Praxis ist oftfestzustellen, dass der Projektleiter je nach ,,Vorlieben“ oder ,,Ab-neigungen“ sich bei der Abwicklung stärker auf den einen oderanderen Aspekt konzentriert Der Projektleiter, der aus demControlling kommt, wird eher den Kostenaspekt im Auge behal-ten und unter Umständen die Qualität der Ergebnisse nichtgenügend beachten Ein Projektleiter, der aufgrund seiner fachli-chen Qualifikation ausgewählt wurde, hat oft Schwierigkeiten, denKosten genügend Bedeutung zuzuordnen Die Kunst der Projekt-bearbeitung liegt darin, die drei Faktoren Ergebnis, Termine undAufwand immer im Auge zu behalten Dabei darf aber nichtvergessen werden, dass diese Faktoren zum größten Teil von demEngagement und der Leistung der Projektbeteiligten abhängen.Ein weiteres Prinzip des Projektmanagements heißt: ,,Planen, wasplanbar ist“ Dies führt dazu, dass die Planung erst mit Fortschrittdes Projekts feiner und konkreter wird Die Gefahr bei komplexenAufgaben ist, dass man sich leicht im Detail verirrt Wer einmalden Überblick verloren hat, bekommt Ergebnis, Aufwand undTermine kaum noch in den Griff Projektmanagement folgt derVorgehensweise ,,vom Groben zum Detail“

Te rm in e

Folgende Detaillierungsschritte sind empfehlenswert:

1 Planungsstufe: Projektabgrenzung o Zieldefinition

2 Planungsstufe: Grobe Richtungsvorgabe o Meilenstein

3 Planungsstufe: Detaillierte Planung o Netzplantechnik/

Feinplanung

Wieso braucht man Projektmanagement?

Was bringt Projektmanagement? Was für einen Nutzen hat jektmanagement? Diese Fragen tauchen immer wieder auf DieSchwierigkeit liegt in fehlenden Vergleichsmöglichkeiten Wenneine Aufgabe als Projekt abgewickelt worden ist, wie will mandann Aufwand und Zeitverlauf ohne Projektmanagement abschät-zen? Untersuchungen ähnlicher Projekte haben jedoch Folgendesgezeigt:

Projektmanagement erfordert einen anfänglichen Mehraufwandvon etwa 5 Prozent, und daraus resultiert eine Kosten- undZeitersparnis von 20 Prozent.

5 Prozent anfänglicher Mehraufwand beim Projektmanagement bringen 20 Prozent Kosten- und Zeitersparnis

Typische Ziele, die mit der Arbeitsweise ,,Projektmanagement“verfolgt werden, sind dementsprechend:

 Verbesserung der fachbereichsübergreifenden beit – bessere Nutzung der Energien für die Projektbearbei-tung, die sonst durch Reibungsverluste in der Kommunikationverloren gehen;

Zusammenar- Ausrichtung der Fachbereichsressourcen auf die mensziele;

Unterneh- Verbesserung der Effizienz, Transparenz und Koordination allerProjekte (Multiprojektmanagement);

 Einhaltung der Ziele in den einzelnen Projekten bezüglichErgebnis, Termine, Aufwand und Produktivität;

 Durchsetzung/Umsetzung der Planung

mit Projektmanagement

ohne Projektmanagement Kosten

Zeit 5%

20% ersparnis 20% Zeit- ersparnis

Kosten-2 Projektorganisation

,,Wir brauchen gar keine Projektorganisation! Wenn es etwaszwischen den Fachbereichen abzustimmen gibt, bilden wir Arbeits-kreise Dort werden die Aufgaben koordiniert und neue Terminefestgelegt Jeder kümmert sich um die Aufgaben seines Fachbe-reichs.“ Diese Aussage hört man immer wieder in Unternehmen

In der Theorie stimmt es natürlich, dass nicht unbedingt eineProjektorganisation notwendig ist Die Praxis hat jedoch gezeigt,dass Projekte, die ,,in der Linie“ ohne Projektorganisation ab-gewickelt werden, oft extreme Terminverzögerungen mit sichbringen

Dies liegt meistens daran, dass niemand sich intensiv um dieBelange des Projekts kümmert Es kommt nicht selten vor, dassdas Tagesgeschäft die Projektmitarbeiter so vereinnahmt, dass die,,Zusatzarbeit“ oft vernachlässigt wird Zum Schluss wundert mansich dann über Termin- oder Kostenüberschreitungen im Projekt.Eine Aufgabe kann eben nur erfolgreich umgesetzt werden, wennjemand das Projekt ,,pusht“, auch gegen die Interessen der Linien-organisation Eine Projektorganisation aufzubauen bedeutet, ,,Pro-jektegoisten“ zu fördern, die das Projekt gegen die Linienorganisa-tion verteidigen

Oft sind es aber vor allem die hierarchischen Strukturen, die denFortschritt von Projekten hemmen Dies liegt daran, dass dieStrukturen der Linienorganisation nicht für die Abwicklung vonabteilungsübergreifenden Aufgaben konzipiert sind

In folgender Abbildung ist der klassische Informations- undEntscheidungsweg gekennzeichnet, wie er in der Regel bei fach-übergreifenden Aufgaben einzuhalten ist Je mehr Hierarchien einUnternehmen hat, desto schwieriger wird es, zu schnellen Abstim-mungen auf der Arbeitsebene zu kommen

Projektorganisation 25

Der klassische Informations- und Entscheidungsweg

Die Entscheidungswege und die Informationswege sind viel zuumständlich Ein Projekt kann jedoch nur erfolgreich sein, wennkurze Informations- und Entscheidungswege definiert sind undeingehalten werden

Sinn und Zweck effektiver Projektarbeit ist deshalb die menfassung von Mitarbeitern verschiedener Fachbereiche in einermöglichst ,,flachen“ Organisationsstruktur

Zusam-Der Informations- und Entscheidungsweg bei Projektarbeit

leitung

Fertigungs- leitung

Vertriebs- leitung

Vertriebs- leitung

Fertigungs-In Projekten müssen nun Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichenzusammenarbeiten Für diese Mitarbeiter müssen ,,Regeln“ ge-schaffen werden, die die Zusammenarbeit miteinander und mitder Linienorganisation festlegen Diese Regeln sind Grundlage derProjektorganisation.

Prinzipiell unterteilt man im Projektmanagement die nisation in:

Projektorga-– die Aufbauorganisation und

– die Ablauforganisation

Während die Aufbauorganisation die Regeln der Zusammenarbeitder Projektbeteiligten festlegt, schreibt die Ablauforganisation diePhasen, Formalismen und Methoden des Projekts

Permanente und temporäre Projektorganisation

Der Wunsch eines jeden Unternehmers ist es, die Regeln derZusammenarbeit, die so genannte Projektorganisation, ein fürallemal festzulegen, um dann dabei auf dieser Basis weiterzuarbei-ten Die grundsätzliche Frage, die sich stellt, ist folgende: Wassoll/muss denn alles geregelt/festgelegt werden?

 Die Beziehung/Schnittstelle zur Linienorganisation?

 Die Art und Weise, wie das Team zusammenarbeitet?

 Die Methoden, die im Projekt angewendet werden?

 Der Ablauf des Projekts?

Man kommt sehr schnell zu der Erkenntnis, dass viele Aspektesehr projektspezifisch sind und somit gar nicht allgemein festgelegtwerden können Sind sich in einem Unternehmen die Projekte inArt und Umfang sehr ähnlich, wird dort eine permanente Projekt-organisation (das heißt Regeln, die für alle Projekte Gültigkeithaben) überwiegen

Permanente und temporäre Projektorganisation 27

Unterscheiden sich in einem Unternehmen die Projekte erheblich,dominiert die temporäre Projektorganisation (das heißt, die Regelnwerden für jedes Projekt spezifisch festgelegt werden).

Aufbauorganisation

Innerhalb eines Projekts bestehen wie auch in der Linie schiedliche Ebenen der Mitarbeit Im Projektmanagement unter-scheidet man prinzipiell zwei Ebenen:

unter-– Auftraggeber (der das Projekt ,,will“) und

– Auftragnehmer (der das Projekt ,,macht“)

Die Polarität zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer istAusgangspunkt für die so genannten PM-Bausteine Unter PM-Bausteine bezeichnet man die hierarchischen Ebenen der Projekt-organisation

 Auftraggeber

Die Ebene Auftraggeber kann in die Bausteine Auftraggeber(Projektinitiator) und Entscheider aufgesplittet werden Dies istmeistens in großen Unternehmen der Fall, in denen der Auftrag-geber keine Kapazitäten zur Verfügung hat, um das Projekt imweiteren Verlauf zu betreuen In so einem Fall ist der BausteinAuftraggeber Initiator des Projekts, das heißt, er genehmigt dasProjekt und übergibt es dann an den Projektentscheider DerAuftraggeber muss immer der kleinste gemeinsame Nenner aller

am Projekt beteiligten Stellen sein Er muss Entscheidungsbefugnisüber alle Projektbeteiligten haben

 Projektentscheider

Der Projektentscheider ist derjenige, der die unternehmerischeVerantwortung für das Projektergebnis trägt Er hat in allenBelangen des Projekts Entscheidungsbefugnis Der Projektent-scheider kann auch Auftraggeber des Projekts sein Bei der Aus-wahl des Projektentscheiders ist darauf zu achten, dass er in derHierarchie relativ hoch angesiedelt ist Er benötigt umfassendeEntscheidungskompetenz Nur so ist gewährleistet, dass die ge-troffenen Entscheidungen auch von den verschiedenen Abteilun-gen akzeptiert werden

 Projektleiter

Der Projektleiter erhält Weisung vom Entscheider und berichtetdirekt an ihn Die Projektleitung umfasst die Projektplanung, dasIngangsetzen, Koordinieren und Kontrollieren der Projektarbeiten.Die Auswahl des Projektleiters stellt viele Auftraggeber vorSchwierigkeiten Aus welcher Hierarchiestufe soll der Projektleiterkommen? Grundsätzlich gibt es keine Standardlösung Bei derAuswahl ist jedoch zu beachten: Wählt man einen Mitarbeiter deroberen Führungsebene als Projektleiter, hat er es – bedingt durchseine Linienmacht – einfacher, bestimmte Ergebnisse in der Linieumzusetzen Der Nachteil ist jedoch, dass solche Führungskräftemeistens nicht genügend Zeit haben, um die Projektleitungsauf-

Aufbauorganisation 29

gabe vollständig wahrzunehmen Setzt man dagegen eine rungskraft der unteren Ebene oder einen Sachbearbeiter als Pro-jektleiter ein, so kann dieser zwar meistens für seine neue Aufgabeweitestgehend freigestellt werden, er wird jedoch aufgrund seinergeringen Entscheidungskompetenzen Schwierigkeiten haben, be-stimmte Ergebnisse in der Linie umzusetzen.

Aufga- Projektmitarbeiter

Die durch die Projektleitung und das Team geplanten Aufgabenwerden durch Arbeitsanweisung an die Linienmitarbeiter weiter-gegeben, die somit für die Dauer der Bearbeitung Projektmitarbei-ter sind Ein Projektmitarbeiter ist nicht in das Gesamtprojekteingebunden Er übernimmt Aufgaben aufgrund seiner fachlichenQualifizierung

PM-Modelle in der Aufbauorganisation

Ein Projekt wird nicht im ,,luftleeren Raum“ abgewickelt, sonderninnerhalb einer vorhandenen Organisation, die ,,irgendwie“ in dasProjekt eingebunden ist Daher ist es von entscheidender Bedeu-tung für das Projektteam und den Projektleiter, einen Handlungs-

und Kompetenzrahmen zu definieren und eine klare Abgrenzungzur Linienorganisation zu vollziehen Nur wenn jeder weiß, wo-für er verantwortlich ist, können Aufgaben eindeutig delegiertwerden.

Bestandteil der PM-Modelle ist die Festlegung von Aufgaben,Verantwortung und Macht für die einzelnen Bausteine Es existie-ren drei Grundmodelle, die wiederum durch Veränderung derzugewiesenen Aufgaben und Macht firmenspezifisch angepasstwerden können:

M

acht

Verantwortung

rahmen

Handlungs-PM-Modelle in der Aufbauorganisation 31

Schieflagen des Dreiecks entstehen durch unzureichende traktklärung Wenn nämlich der Projektleiter bei der Übernahmeder Projektaufgabe nicht seinen Handlungsrahmen sauber abklärt,sind Konflikte bei der Abwicklung vorprogrammiert.

Funktion

Verantwortung

rahmen

Handlungs-Bestandteile Fragen Beispiele

Funktion/

Aufgaben

Was muss ich tun?

Welche Funktionen muss ich übernehmen?

moderieren planen informieren anweisen kontrollieren Verantwortung Welche Verpflichtung

habe ich gegenüber Dritten?

Wofür muss ich schaft ablegen?

Rechen-Erreichung der Projektziele Einhaltung der Termine Sicherstellung der Infor- mation an den Entscheider Macht Welche Rechte und

Befugnisse habe ich?

Wem gegenüber bin ich weisungsbefugt?

Arbeitsverteilung Zugang zu Informationen Kontrolle der

Arbeitsergebnisse Unterzeichnung von Verträgen Zugriff auf Budget

Möglichkeiten zur Gestaltung des Handlungsrahmens

Bei der Definition des Handlungsrahmens für die einzelnen steine muss sorgfältig darauf geachtet werden, dass immer einGleichgewicht zwischen den Funktionen, der übernommenenVerantwortung und der übertragenen Macht vorhanden ist Dienachfolgende Aufstellung ist eine Sammlung möglicher Ausprä-gungen des Handlungsrahmens, bezogen auf die einzelnen Bau-steine Anhand dieser Beispiele kann sich jedes Unternehmen,entsprechend des ausgewählten PM-Modells, seinen individuellenHandlungsrahmen erstellen Das Ergebnis ist ein wesentlicherBestandteil der Projektaufbauorganisation

Bau-Näher untersucht werden:

– Entscheider mit notwendigen Ressourcen ausstatten

– Entscheidungen zwischen konkurrierenden Projekten treffen

 Mögliche Verantwortung

– Verantwortung für die ,,richtigen“ Ziele (Zeitpunkt, Inhalt)– Verantwortung für die Projektauswahl und die Zielvorgaben– unternehmerische Verantwortung

PM-Modelle in der Aufbauorganisation 33

 Mögliche Macht

– Ressourcen für einzelne Projekte bereitstellen

– Informationen über den Entscheider anfordern

– Überwachung des Projektteams hinsichtlich der Erfüllung desProjektauftrages durch Abnahme der Meilensteinergebnisse– Durchsetzung der vom Projektteam vorgelegten und positiventschiedenen Planungsergebnisse in der Linienorganisation– Klärung von Konflikten zwischen Projekt und Linie

– Entlastung des Projektteams am Projektende

 Mögliche Verantwortung

– Gesamtverantwortung für Zielerreichung

– Verantwortung für die Prioritätensetzung zwischen Projektund Linienorganisation und daraus folgenden Konsequenzen– Verantwortung für die Überwachung der Projektrisiken

 Mögliche Macht

– Entscheidung über Projektleitung und Teammitglieder– Entscheidung über die vom Projektteam vorgelegten Pla-nungsergebnisse

– Entscheidung über Ressourceneinsatz

– Entscheidung über Zielkorrekturen/Auftragsänderung– Entscheidung über Projektstopp

– informiert die Linienorganisation

– plant die Projektaufgaben

– erarbeitet einen Meilensteinplan

– plant Kosten, Ressourcen und Zwischenziele

– ermittelt den Bedarf an Ressourcen und Kapazitäten und klärtdiesen mit der Linienorganisation ab

– schlägt dem Entscheider Teammitglieder vor

– benennt Stellvertreter

– legt Arbeitszeit für die Teammitglieder einschließlich Urlaub,Kurse etc in Abstimmung mit der Linienorganisation fest– bereitet Teamsitzungen vor und leitet diese

– bestimmt Arbeitsumfang, Bearbeitungsfolgen,

Vorgehenswei-se und Termine in Abstimmung mit Vorgehenswei-seinen Teammitgliedern– stellt das Ausarbeiten von Lösungsvorschlägen sicher undbewertet diese

– führt Soll/Ist-Vergleiche für nisse durch

Termine/Kosten/Zwischenergeb-– bereitet Meilensteinsitzungen vor

– meldet gravierende Abweichungen zwischen zungen

Meilensteinsit-– stellt die Projektdokumentation sicher

– stimmt seinen projektspezifischen Kompetenzrahmen mitdem Entscheider ab

– stellt sicher, dass das Projekt nach Projektmanagement-Regelnabgewickelt wird

– überwacht die Risiken und informiert gegebenenfalls denEntscheider

PM-Modelle in der Aufbauorganisation 35

 Mögliche Verantwortung

– Einhaltung der Termine

– Einhaltung der Kosten

– Erreichung der Ergebnisse

– Erreichung der Projektziele

– Verantwortung für den Informationsstand des Entscheiders– Verantwortung im Rahmen der ihm übertragenen Kompe-tenzen

– Definition der Risiken

– Projektleitung begründet ablehnen

Pro-– Vetorecht bei Teamentscheidungen

– Entscheidungen im Konfliktfall innerhalb des Teams

– Zugang zu allen projektrelevanten Informationen

– Meilensteingefährdende Abweichungen sofort dem ter melden

Projektlei-– bei der Planung des Gesamtprojekts mitwirken

– seine Teilaufgaben planen

– alle projektrelevanten Informationen einholen

– Bedarf der Ressourcen und Kapazitäten ermitteln und diesenmit dem Projektleiter und der Linie abklären

– Entscheider an den Meilensteinterminen über den Stand desProjekts informieren

– Linienorganisation informieren

– Ressourcen der Teilaufgabe verwalten

– direkten Vorgesetzten über benötigten Ressourcenbedarf formieren

in-– Teilaufgabe mit anderen Teammitgliedern abstimmen

– andere Teammitglieder in kritischen Phasen unterstützen– Risiken überwachen

– Dokumentation seiner Teilaufgabe sicherstellen

– ist an die Weisungen der Linie nicht gebunden

– hat direkten Zugang zum Projektleiter

– hat das Recht, die Mitarbeit im Projekt begründet abzulehnen– verfügt über die ihm bereitgestellten Ressourcen

– verwaltet das Budget für seine Teilaufgabe

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 Mögliche Funktionen

– bearbeitet die Projektarbeit für die übernommenen gaben so, dass das Projektziel/die Ergebnisse realisiert werden– holt alle projektrelevanten Informationen ein

Teilauf-– informiert das Projektteam über Arbeitsfortschritte hungsweise erkennbare Abweichungen

bezie-– führt zusammen mit dem Projektteam die Planung für dieübernommenen Teilaufgaben durch

– ermittelt den Bedarf der Ressourcen und Kapazitäten und klärtdiesen mit dem Projektteam ab

– nimmt auf Wunsch des Teams an Teamsitzungen oder lensteinsitzungen teil

Mei-– meldet dem Projektteam den Ressourcenverbrauch

– führt Soll/Ist-Vergleich durch und weist das Projektteamfrühzeitig auf erkennbare Abweichungen hin

– stellt die Projektdokumentation für die Teilaufgabe sicher– macht Abschlussmeldung

Reines Projektmanagement

Reines Projektmanagement ist das Modell, bei dem der leiter die meisten Kompetenzen bekommt Dadurch trägt ernatürlich auch die größte Verantwortung Der Vorteil diesesModells liegt in der klaren Festlegung von Kompetenzen undVerantwortung und in der daraus resultierenden schnellen Ab-wicklung des Projekts Nachteil ist, dass meistens die Ergebnissedes Projektteams nicht von der Linienorganisation akzeptiert,sondern eher als Fremdkörper betrachtet werden Beim reinenProjektmanagement wird sozusagen für die Dauer des Projektseine ,,Abteilung auf Zeit“ gegründet Die wesentlichen Merkmalesind:

Projekt- Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis gegenüber demTeam

 Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die chung der Sach-, Termin- und Kostenziele

Errei- Die Projektorganisation ist eine selbständige Einheit

 Geeignet bei strategisch wichtigen Projekten

PM-Modelle in der Aufbauorganisation 39

Das Matrix-Projektmanagement ist das häufigste Modell Es langt eine exakte Aufteilung von Kompetenzen und Verantwor-tung zwischen Projekt und Linie, sonst haben die Projektteam-mitglieder erhebliche Schwierigkeiten, zielgerichtet zu arbeiten, dasie ,,zwei Herren dienen müssen“, dem Projektleiter und ihremLinienvorgesetzten Welche Anweisungen von wem haben sieFolge zu leisten? Wer ist für welche Anweisungen verantwortlich?

ver-Wesentliche Merkmale des Matrix-Projektmanagements

 Die Projektteammitglieder unterstehen gleichzeitig dem jektleiter und ihrem Linienvorgesetzten

Pro- Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für dieErreichung der Termin- und Kostenziele Die Linienvorgesetz-ten tragen entsprechend den ihnen übertragenen Aufgaben eineMitverantwortung

 Der Projektleiter und die Projektteammitglieder sind auchLinienmitarbeiter

Das Matrix-Projektmanagement kommt häufig vor und kenntviele Varianten Sie unterscheiden sich darin, wie die Weisungs-und Kontrollbefugnisse und Verantwortungen zwischen Linien-vorgesetzten und Projektmanagement-Bausteine aufgesplittet sind.Der Vorteil der Matrixorganisation liegt darin, dass sowohl Pro-jektleiter als auch Linie für das Projektergebnis verantwortlich sind.

Es besteht somit der Zwang zu einer sehr starken Kooperationund Abstimmung zwischen Projekt und Linie Nachteil ist jedoch,dass die oft sehr schwer zu trennenden Verantwortungen zwischenLinie und Projekt, dazu führen, dass eine Rechtfertigungskulturentstehen kann Zum Schluss ist ,,immer der andere schuld“, wennetwas schief läuft

Beispiele für Varianten des Matrix-Projektmanagements

a) Trennung zwischen fachlich/funktionaler und disziplinarischerWeisung

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b) Trennung zwischen fachlicher und funktionaler Weisung

Bei diesem Modell behält die Linie das disziplinarische recht Das funktionale und fachliche Weisungsrecht wird aufgeteilt.Die Linie bestimmt, wer die Maßnahmen durchführt und wie diesedurchgeführt werden Sie gibt also die Personen und das Verfahrenvor und trägt die Verantwortung für die Qualität des Ergebnissesentsprechend der Vorgaben des Projektmanagements

Weisungs-Der Projektleiter bestimmt, was bis wann mit welchem Aufwandgemacht werden soll Er legt also Ziele (Soll-Vorgaben), Termineund Kostenrahmen fest und trägt die Verantwortung für Ergeb-nisziele, Termine und Kosten