girmscheid, strategisches bauunternehmensmanagement; prozessorientiertes integriertes management für unternehmen in der bauwirtschaft (2010)

X Benutzungshinweise Unternehmensziele Markt- und Unternehmensanalyse Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie Beispiel Operationalisierung der Strategie Strategieplanungsprozess Marktor

ISBN 978-3-642-14194-2 e-ISBN 978-3-642-14195-9

DOI 10.1007/978-3-642-14195-9

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Die Bauwirtschaft befindet sich in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld, in dem sie zwar nicht mehr der volkswirtschaftliche Motor, aber der notwendige und wichtige Planer, Erbauer, Instandhalter und Instandsetzer baulicher Infrastrukturen ist Die Technologietreiber der heu-tigen globalisierten Gesellschaft und Wirtschaft sind die Life-Science- so-wie die Informations- und Kommunikationstechnologien

Viele Unternehmen der Bauwirtschaft haben ihre Positionierung im gressiven, dynamischen und komplexen Umfeld noch nicht gefunden und können es deshalb nicht erfolgreich für die eigene Wettbewerbsposition nutzen Die strategischen und operativen Unternehmensprozesse bilden dabei den Schlüssel für die notwendigen Veränderungen in der Baubran-che

ag-Daher wendet sich dieses Buch an alle Führungskräfte der schaft, die sich systematisch mit den strategischen und operativen Prozes-sen des erfolgreichen Unternehmensmanagements vertraut machen möch-ten Es gibt dem Leser – sei er Bauführer, Bauleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Niederlassungsleiter oder Geschäftsführer – Handlungs-empfehlungen für die systematische Durchführung seiner Aufgaben und die zukunftsorientierte Strukturierung der strategischen und operativen Un-ternehmensprozesse Fast jedes Kapitel enthält ein Beispiel als praktische Vorlage für die Umsetzung der täglichen Unternehmensaufgaben

Bauwirt-Natürlich sind auch die zukünftigen Führungskräfte der Bauwirtschaft – die heutigen Studentinnen und Studenten der Bauingenieurwissenschaften mit Schwerpunkt Bauprozesse – angesprochen

Das Buch ist nutzerorientiert strukturiert und so aufgebaut, dass es nicht nur als Weiterbildungsinstrument, sondern durch seine Gliederung in

x Strategie- und Managementprozesse

x Leistungserstellungsprozesse

x Supportprozesse

auch systematisch als Nachschlagewerk genutzt werden kann Innerhalb dieser drei Hauptgruppen sind alle wichtigen Teilprozesse zur Unterneh-mensgestaltung und -führung ausführlich dargelegt

VI Vorwort

Entstanden ist das Buch aus der langjährigen Erfahrung des Verfassers

in leitender Position in Bauprojekten und Bauunternehmen sowie aus ner wissenschaftlichen Tätigkeit an der ETH Zürich Hier entwickelte der Verfasser auch den strategische Forschungsansatz SysBau®, der im Rah-men verschiedener Dissertationen weiter ausgearbeitet wurde und den Un-ternehmen der Bauwirtschaft durch die Integration lebenszyklusorientierter und auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittener Planungs-, Ausführungs- und Bewirtschaftungsleistungen zu Gesamtlösungen aus einer Hand Wege zur grundlegenden, prozessorientierten und nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit aufzeigen soll

sei-Ich bedanke mich bei meinen Mitarbeitern für die tatkräftige zung bei diesem umfangreichen Werk

Unterstüt-Zürich, im Dezember 2005 Gerhard Girmscheid

Haftungsausschluss

Die Angaben in diesem Buch wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt, allerdings übernimmt der Autor keine Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder sonstige Qualität der bereitgestellten In-formationen Haftungsansprüche gegen den Autor, die sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nutzung oder Nicht-nutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen, sofern seitens des Autors kein nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden vorliegt

Im Rahmen der Neuauflage flossen Ergänzungen einerseits aus den veranstaltungen zum Bauunternehmensmanagement und andererseits aus meiner praktischen Tätigkeit im Verwaltungsrat bei einem Schweizer Un-ternehmen ein Im Rahmen der Forschung an der ETH Zürich beschäftige ich mich mit der strategischen Neuausrichtung von Unternehmen der Bauwirtschaft in Bezug auf Lebenszyklusleistungen Zudem entwickeln wir Entscheidungsmodelle, um eine nachhaltige Unternehmensführung zu sichern Aus diesen Forschungsergebnissen, die auch praktischen Eingang

Lehr-in die Prozesse und die strategische Ausrichtung verschiedener men gefunden haben, sind wichtige Ergänzungen und Überarbeitungen im Buch hervorgegangen

Unterneh-So wurden neue Ansätze für eine Sustainable Balanced Scorecard und neue LC-Leistungsbündel für Unternehmen eingefügt Ferner wurde die Auslastungsplanung für Unternehmen und strategische Geschäftseinheiten sowie die Prognose des Inventarbedarfs mit der Konzeption der Bereitstel-lungsvarianten (Kauf, Miete, Leasing) aufgenommen Diese Konzeptionen werden durch Prognose- und Wirtschaftlichkeitsbewertungswerkzeuge un-termauert

Die Überarbeitung ermöglicht es Studenten, die Konzeption des spezifischen, nachhaltigen, erfolgsorientierten Bauunternehmensmanage-ments in seiner holistischen Konzeption kennenzulernen

projekt-Für den Praktiker auf Projekt-, Bereichs- und Geschäftsleitungsebene ist das Buch zu einem vollumfänglichen Weiterbildungsinstrument und Nach-schlagewerk für spezifische Aufgabenstellungen geworden Aufgrund der projektorientierten Unternehmensführung ist das Buch ideal für Planer, Architekten, Bauunternehmen, Fassadenbauunternehmen sowie für Hei-zungs-Lüftungs-Unternehmen

Professor für Bauprozess- und Bauunternehmensmanagement

sys-Die Kapitel „Strategieplanungsprozess“, „BSC – prozess“ und „Marketingprozesse für Bauleistungen“ sollten auf jeden Fall gelesen werden, denn jeder mit Führungsverantwortung – vom Projektlei-ter bis zum Geschäftsführer – muss die Ziele, Strategien und Massnahmen zur Umsetzung kennen Nur, wenn der Projektleiter die Ziele des Unter-nehmens und die Strategien zur Umsetzung versteht und deren Messgrös-sen kennt, kann er im täglichen Geschäft zum Unternehmenserfolg beitra-gen Daher sind diese Kapitel auch mit Beispielen zum besseren Verständnis und zur praktischen Umsetzung versehen

Strategieumsetzungs-Darauf aufbauend können, entsprechend den spezifischen gen des Führungsalltags, die weiteren Kapitel zu jedem Bedarfsfall gelesen werden

Fragestellun-Alle Hauptkapitel sind in die grundsatzstrategischen Fragestellungen und Prozesse einer ziel- und erfolgsorientierten Unternehmensführung ein-gebettet Somit können nach dem Studium der drei Basiskapitel die weite-ren

x strategischen Prozesse und Aufgaben sowie

x operativen Prozesse und Aufgaben

im Alltagsgeschäft eines Bauunternehmens mit der Hilfestellung dieses Buchs gestaltet werden

X Benutzungshinweise

Unternehmensziele Markt- und Unternehmensanalyse Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie Beispiel

Operationalisierung der Strategie Strategieplanungsprozess

Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz

Teil B

Leistungserstellungsprozess

Symbioseansatz Kooperationsstrategien Outsourcingstrategien ARGE-Strategien Gestaltungsgrundsätze Organisationsarten Organisation im Wandel

Geschäftsmodelle / Gestaltungsrahmen Investitionsorientierte Geschäftsfelder Lebenszyklusorientierte Geschäftsfelder

Angebotsprüfung / Verhandlungsphase Ausführungsvorbereitung Baustelleneinrichtung Ablauf der Ausführung

Projektrisikomanagement

Teil C

Supportprozesse

Unternehmensrisikomanagement Risikobasierte Bauprozessselektion Kosten

Termine

Potenziale Prozess und Organisation

„on and off-site“

Know-how und Service

Bauhofgestaltung

Inventarbereitstellung

Kooperations- und Outsourcingstrategien

Organisation von Bauunternehmen

Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder

Aufbau und Struktur Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Projektqualitätsmanagement

Lernen aus Fehlern und Erfolgen Lernen aus „best practice“

Beispiele Arten von Innovationen Management von Innovationen Beispiele

Vorgeschichte des Buchs Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft

Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs

Controlling

Auslastungsplanung

Ressourcenmanagement Kapazitätsplanung Produktionsauslastung

Inventarprognose Bereitstellungplanung Miet-Besitzmodell Wirtschaftlichkeitsanalyse SBSC

4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung

5 Kooperations- und Outsourcingstrategien

6 Organisation von Bauunternehmen

7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder

13 Integrale Projekt-, Produktions- und Montageauslastungsplanung

14 Bauhof- und Bauinventarmanagement

15 Qualitätsmanagement

16 Wissensmanagement

17 Innovationsmanagement

Detailliertes Inhaltsverzeichnis

Vorgeschichte des Buchs XXV

I Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen

der Bauwirtschaft XXV

II Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs XXVIII Literatur XXXIX

1 Strategieplanungsprozess 3

1.1 Ganzheitliches Management 4

1.1.1 Das normative Management 8

1.1.2 Das strategische Management 9

1.1.3 Das operative Management 13

1.2 Managementmodell 16

1.3 Ziele der Unternehmen 24

1.3.1 Zielbeziehungen im unternehmerischen Zielsystem 25

1.3.2 Oberziele, Zwischenziele und Unterziele 26

1.3.3 Strategische und operative Unternehmensziele 26

1.4 Strategischer Problemlösungsprozess 30

1.4.1 Strukturierung der Strategieentwicklung 30

1.4.2 Gesamtstrategiebildungsprozess 35

1.4.3 Strategischer Analyseprozess 37

1.4.4 Betrachtungsfelder des Analyseprozesses 42

1.4.5 Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung 62

1.5 Unternehmensleitbild 71

1.5.1 Ermittlung der Ausgangslage 71

1.5.2 Formulierung des Unternehmensleitbilds 72

1.5.3 Formulierung der Unternehmenspolitik 73

1.5.4 Implementierung der Unternehmenspolitik 74

1.5.5 Resultate der Unternehmenspolitik 75

1.6 Unternehmensstrategie 76

1.6.1 Portfolioanalyse 76

1.6.2 Unternehmensentwicklungsstrategien der Bauunternehmen 83

Teil A Managementprozesse 1

XIV Detailliertes Inhaltsverzeichnis

1.7 Geschäftsfeldstrategie 86

1.7.1 Von der Unternehmens- zur Geschäfts(feld)strategie 86

1.7.2 Marktstrategien nach Ansoff 87

1.7.3 Leistungs- und Produktlebenszyklen 90

1.7.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter 90

1.7.5 Funktionale Strategie 99

1.8 Strategiewahlmöglichkeiten – Strategie-Mix 101

1.9 Strategiecontrolling und -anpassung 103

1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung 110

1.10.1 Ausgangssituation 110

1.10.2 Fragestellung 111

1.10.3 Vorgehensweise 111

Literatur 135

2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess 139

2.1 Einleitung 139

2.2 Strategieumsetzung mittels finanzieller / nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren 139

2.2.1 Erfolgsperspektiven der Strategieumsetzung 139

2.2.2 Charakteristiken nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren 142

2.3 Prinzipien strategiefokussierter Unternehmen 144

2.4 Operationalisierung der Strategie 149

2.4.1 Strukturierung der Strategieumsetzung 149

2.4.2 Die „Strategy Map“ 149

2.5 Die Entwicklung der Strategy Map 161

2.5.1 Entwicklungsschritte 161

2.5.2 Ausrichtung der strategischen Geschäftseinheiten auf die Strategie mittels Balanced Scorecard 163

2.6 Ausrichtung des Unternehmens und Nutzung von Synergien durch die Balanced Scorecard 169

Literatur 172

3 Marketingprozess für Bauleistungen 173

3.1 Einleitung – Strategieimplementierung mittels Marketing 173

3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing 174

3.2.1 Allgemeine Definition des Begriffs „Marketing“ 174

3.2.2 Gliederung des Marketings 177

3.2.3 Bedeutung des Marketings für die Bauwirtschaft 179

3.2.4 Besonderheiten der Bauwirtschaft unter Gesichtspunkten des Marketings 179

3.3 Marketingtheorien 180

3.3.1 Buying Center 180

3.3.2 Die Theorie der Transaktion 183

3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien 189

3.5 Marketingstrategien für Bauunternehmen 200

3.5.1 Strategisches Marketing 200

3.5.2 Marktforschung 202

3.5.3 Sekundärmarktforschung 202

3.5.4 Primärmarktforschung 204

3.6 Segmentierung des Baumarktes 204

3.6.1 Segmentierungskriterium „Nachfragehäufigkeit und -volumen“ 207

3.6.2 Segmentierungskriterium „öffentlich / privat“ 208

3.6.3 Segmentierungskriterium „Investitionszweck“ 209

3.6.4 Segmentierung nach Leistungstiefe 210

3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen 224

3.8 B2B – Leistungsbündel für Gesamtleistungsanbieter 236

3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix 240

3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter 248

3.10.1 Vergabekriterien 248

3.10.2 Kriterien zur Bewertung des Leistungspotenzials von GU-/ TU-Anbietern aus der Sicht des Auftraggebers 252

3.10.3 Beurteilung der Positionierungselemente 253

3.11 Beispiel: Marketingplanung – SGF Rohrvortrieb 255

3.11.1 Marketingplan 255

3.11.2 Marketingbudget 256

Literatur 256

4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung 261

4.1 Einleitung 261

4.2 Ursachen des Strukturwandels in der Bauwirtschaft 261

4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen 265

4.3.1 Wettbewerbsstrategien 265

4.3.2 Ausbildung von Systemanbieterleistungen 267

4.3.3 Anforderungen an ein Zielmarktsegment 274

4.3.4 Vermarktung der Systemanbieterleistungen 277

4.4 Ressourcenorientierter Ansatz 279

4.4.1 Abgrenzung des ressourcenorientierten Ansatzes 279

4.4.2 Anforderungen an die Bauunternehmen als Systemanbieter 281 4.4.3 Entwicklung von Systemanbieterleistungen 281

4.4.4 Schlüsselfähigkeiten des Systemanbieters 283

Literatur 285

XVI Detailliertes Inhaltsverzeichnis

5 Kooperations- und Outsourcingstrategien 287

5.1 Einleitung 287

5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial 288

5.2.1 Partnerschaft als Lösungsmodell 289

5.2.2 Sinngebung für Partnerschaften und Kooperationen 291

5.2.3 Partnerschaftsprozesse 294

5.2.4 Partnerschaftsdimensionen 296

5.2.5 Synergien von Partnerschaft und Kooperationen in der Bauwirtschaft 297

5.2.6 Entwicklungsstufen von Partnerschaften und Kooperationen 299

5.2.7 Kooperationskonstrukte auf Anbieterseite 301

5.2.8 Anforderungsmanagement in Partnerschaften mit dem Bauherrn 304

5.3 Kooperationsstrategien 307

5.3.1 Kooperationsvorteile 308

5.3.2 Kooperationsformen 309

5.3.3 Kooperationsrichtungen 312

5.3.4 Evaluation möglicher Partner 314

5.3.5 Das Konzept der Netzwerk-Kooperation 315

5.3.6 Aufbau einer strategischen Netzwerk-Kooperation 318

5.4 Outsourcingstrategie 330

5.4.1 Ökonomische Bestimmungsfaktoren für Outsourcingentscheidungen in der Bauwirtschaft 334

5.4.2 Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung 340

5.4.3 Verhältnis zum Outsourcingpartner 341

5.4.4 Beispiel – Beteiligungsgesellschaft/Internes Outsourcing 341

5.4.5 Chancen des Outsourcings 345

5.5 Arbeitsgemeinschaften 346

5.5.1 Gründe für die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft 346

5.5.2 Arten von Arbeitsgemeinschaften 351

5.5.3 Vollzugsorgane 355

5.5.4 Haftung der ARGE 357

5.5.6 Beendigung der ARGE 359

Literatur 360

6 Organisation von Bauunternehmen 363

6.1 Einleitung 363

6.2 Grundlagen der Organisation 368

6.2.1 Die instrumentale Organisationsperspektive 368

6.2.2 Die institutionelle Organisationsperspektive 370

6.2.3 Die funktionale Organisationsperspektive 372

6.3 Arbeitsteilung und Koordination als Gestaltungsprinzipien 374

6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw Strukturtypen 377

6.4.1 Strukturierungsprinzipien 377

6.4.2 Organisationsformen in der Praxis 382

6.5 Organisationen im dynamischen Wandel 396

6.6 Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) und strategischer Geschäftsfelder (SGF) 399

6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen 402

6.7.1 Baukonzern 403

6.7.2 Kleines Bauunternehmen 410

6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft 411

6.8.1 Einleitung 411

6.8.2 Organisation vier grosser Nationaler Bauunternehmen 412

6.8.3 Zentrale Dienste, Administration in grossen Bauunternehmen 418

6.8.4 Niederlassungen und Beteiligungen bei Grossunternehmen 419 6.8.5 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) 420

6.8.6 Baustellenorganisation 422

Literatur 423

7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder 425

7.1 Einleitung 425

7.2 Geschäftsmodelle 426

7.2.1 Begriffsdefinition 426

7.2.2 Geschäftsmodell als Gestaltungsrahmen einer Geschäftsidee 430

7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten 435

7.3.1 Geschäftsfeld – Einzelleistungsanbieter 438

7.3.2 Geschäftsfeld – Generalleistungsanbieter 440

7.3.3 Geschäftsfeld – Totalleistungsanbieter 444

7.3.4 Geschäftsfeld – Construction-Management- Leistungsanbieter 447

7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen 450

7.4.1 Systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot - Potentielle Zielkunden 454

7.4.2 Marktphasen von systemgeschäftlichen LC-Leistungsangeboten 459

7.4.3 LC-Kostentreiber von Gebäuden 470

7.4.4 Kooperativer Ansatz der Leistungsangebotsentwicklung 475

7.4.5 Geschäftsfeld – Systemleistungsanbieter für Privatkunden 481

XVIII Detailliertes Inhaltsverzeichnis

7.4.6 Geschäftsfeld – PPP-Systemleistungsanbieter 486

7.4.7 PPP-Geschäftsfelder für strategische Kooperationsmodelle 497 7.4.8 PPP-Geschäftsfelder für PPP-Kontraktmodelle 505

7.4.9 Struktur eines PPP-Geschäftsmodells im Gesamtunternehmen 514

Literatur 518

Teil B Leistungserstellungsprozesse 523

8 Industrielle Bauprozesse 525

8.1 Potenziale des industriellen Bauens 525

8.2 Anforderungen an das industrialisierte Bauen 528

8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU 531

8.4 State of Practice in der Bauproduktion 536

8.5 Baustellenproduktion 537

8.6 Vorfertigung 538

8.7 Übertragung von Technologien und Verfahren aus anderen Industriezweigen 540

8.8 Aspekte der Logistik 540

8.9 Konsequenzen für Prozesse und Organisation 541

8.10 Interaktive Bauwerks- und Produktionsplanung 541

8.11 Informationsfluss 542

8.12 Individualisierung und systematische Standardisierung 543

8.13 Bauleistung als Produkt 544

8.14 Entwicklungspotenziale 547

Literatur 550

9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen 553

9.1 Einleitung 553

9.2 Akquisition von Ausschreibungen 557

9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen 559

9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen 564

9.4.1 Auswahlkriterien für Ausschreibungen 564

9.4.2 Projektselektion nach Art, Grösse, Region und Referenzen 565

9.4.3 Risikoorientierte Selektion von Ausschreibungen 567

9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung 580

9.5.1 Allgemein 580

9.5.2 Angebotsstrategie 581

9.5.3 Angebotsprojektorganisation 584

9.5.4 Schritte der Angebotsbearbeitung 587

9.5.5 Kick-Off-Meeting 590

9.5.6 Budgetplanung 590

9.5.7 Aufgaben- und Terminplanung 591

9.5.8 Kommunikation 591

9.5.9 Integration der Ergebnisse 592

9.6 Aufgaben der beteiligten Fachabteilungen 594

9.6.1 Vertragliche Aspekte 594

9.6.2 Juristische Abteilung 595

9.6.3 Kaufmännische Abteilung 596

9.6.4 Technische Abteilung 597

9.6.5 Arbeitsvorbereitung 598

9.6.6 Kalkulationsabteilung 600

9.7 Prüfung, Schlussgespräch und Angebotsabgabe 607

9.7.1 Angebotsprüfung 607

9.7.2 Schlussgespräch 607

9.7.3 Angebotsabgabe 608

9.8 Verhandlungsphase 608

9.9 Auswertung der Submissionsergebnisse 609

Literatur 611

10 Ausführungsmanagement in Bauunternehmen 613

10.1 Umfang des Ausführungsmanagements 613

10.2 Bauproduktionsplanung 618

10.2.1 Einleitung 618

10.2.2 Bauproduktionsprozess – Prinzipien und Ablauf 622

10.2.3 Bauproduktionsprozessplanung – Schritte 623

10.2.4 Bauprozesssteuerung 625

10.2.5 Vorgehensweise bei der Bauproduktionsprozessplanung 626

10.2.6 Fazit 636

10.3 Ausführungsvorbereitung 637

10.3.1 Phasen der Ausführungsvorbereitung 637

10.3.3 Planung der Ausführung 642

10.3.4 Baustelleneinrichtung 661

10.4 Ablauf der Ausführung 671

10.4.1 Hauptaufgaben 671

10.4.2 Erstellung der Baustelleneinrichtung 673

10.4.3 Administration 674

10.4.4 Logistik 675

10.4.5 Organisation des Bauablaufs, der Baumethoden und der Arbeitssicherheit 682

10.4.6 Nachtragsmanagement 683

XX Detailliertes Inhaltsverzeichnis

10.4.7 Risikobasiertes Ausführungscontrolling Qualität, Termine,

Leistungen und Kosten 684

10.4.8 Aufmass, Rechnungsstellung, Abnahme 689

10.4.9 Räumen der Baustelle 691

Literatur 691

Teil C Supportprozesse 695

11 Risikomanagement in Bauprojekten und Bauunternehmen 697

11.1 Risikomanagement in Bauunternehmen 697

11.1.1 Einbindung des Risikomanagements in die Unternehmensprozesse 697

11.1.2 Risiko 700

11.1.3 Gestaltung des Risikomanagements in Bauunternehmen 712

11.1.4 Risikoaggregation und Ermittlung der Risikotragfähigkeit 719 11.1.5 Risikoversicherungsmanagement 735

11.2 Projektbezogenes Risikomanagement 737

11.2.1 Einleitung 737

11.2.2 Risiken bei Bauprojekten 738

11.2.3 Minderung von Risiken 743

11.2.4 Verteilung von Risiken 744

11.2.5 Ziele des systematischen, projektbezogenen Risikomanagements 746

11.2.6 Anforderungen an das operative Risikomanagement 747

11.2.7 Teilprozesse des projektbezogenen Risikomanagements 748

11.3 Risikobasierte Bauproduktionsselektion 780

11.3.1 Anforderungen an die risikobasierte Bauproduktionsselektion 780

11.3.2 Ablauf der risikobasierten Bauproduktionsselektion 781

11.3.3 Beispiel – Bauproduktionsselektion Tunnelbau 789

11.4 Praxistauglichkeit des Verfahrens 802

Literatur 804

12 Risikobewusstes Projektcontrolling 807

12.1 Einleitung 807

12.2 Controllingfacetten 808

12.3 Aufbau des risikobewussten Projektcontrollings 814

12.3.1 Funktionen und Parameter des risikobewussten Projektcontrollings 814

12.3.2 Abgrenzung des Projektcontrollings 817

12.4 Risikobewusstes Projektcontrolling in der Ausführungsphase 819

12.4.1 Kosten 819

12.4.2 Termine 82412.4.3 Leistung 82712.4.4 Qualität 82912.4.5 Verträge 83112.4.6 Berichtswesen 83312.4.7 Risikocontrolling 83412.4.8 Projektänderungen 83412.4.9 Nachkalkulation 83512.5 Ausblick 836Literatur 836

13 Integrale Projekt-, Produktions- und

Montageauslastungsplanung 839

13.1 Kernressourcenmanagement 83913.2 Auslastungsplanung 841Literatur 848

14 Bauhof- und Bauinventarmanagement 849

14.1 Strategische Bedeutung der Bauhöfe in den Bauunternehmen 84914.2 Aufgaben der Bauhöfe 85514.3 Grossbaustellenwerkstätten und Service – Operative

Gesichtspunkte 86014.4 Flottenmanagement 86114.4.1 Grundsätze des Inventarmanagements 86114.4.2 Profitabilität des Inventars 86214.4.3 Inventar – Kauf oder Miete? 86314.4.4 Dienstleistungsmodelle für Baumaschinen 86614.5 Zukünftige Investitionsanforderungen an die Bauunternehmen 87214.6 Anforderung an Fachpersonal und Management 87514.7 Bauinventarbereitstellung - Produktionsressourcenplanung 87614.7.1 Einleitung 87614.7.2 Planung von Inventarinvestitionen 87814.7.3 Modellansatz – Bedarfsermittlung und

Wirtschaftlichkeitsanalyse 88414.7.4 Bedarfsanalyse – Ermittlung der Vorhaltemengen 89514.7.5 Projektebene – Systementscheidung für

Produktionseinrichtungen 90314.7.6 Unternehmensebene – Miet- oder Besitzmodelle 91614.7.7 Fazit 93614.8 Zusammenfassung 937Literatur 937

XXII Detailliertes Inhaltsverzeichnis

15 Qualitätsmanagement 941

15.1 Geschichte und Definitionserklärung des

Qualitätsmanagements 94115.2 Bedeutung von Qualitätsmanagement im Unternehmen 94215.2.1 Bedeutung von Qualität 94215.2.2 Ziele des Qualitätsmanagements 94315.2.3 Prozessorientierter Ansatz (DIN EN ISO 9000:2000) 94415.2.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 94515.2.5 Informationen zum Kontinuierlichen

Verbesserungsprozess 94615.3 Integriertes Qualitätsmanagement 94815.4 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff 95115.4.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements 95115.4.2 Arten der im QM verwendeten Dokumente 95215.4.3 Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme 95415.4.4 Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems 95515.5 Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems im

Unternehmen 95715.5.1 QM-Struktur im Unternehmen 95715.5.2 Ablauf der Einführung 95915.5.3 QM-Handbuch 96015.5.4 Beispiel der Firma „Bauqualität“ 96115.5.5 Beispiel der Firma „BMW Group“ 96215.5.6 Verfahrensanweisungen 96415.6 Interaktion von Qualitätsmanagement und

Projektqualitätsmanagement 96615.7 Weiterführende Entwicklungen 97015.7.1 Total Quality Management (TQM) 97015.7.2 European Quality Award (EQA) 97115.7.3 Umweltmanagementsystem (UMS) 97215.7.4 Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS) 973Literatur 973

16 Wissensmanagement 975

16.1 Einleitung 97516.2 Grundlagen zum Wissensmanagement 97916.2.1 Konkretisierung des Wissensbegriffs 97916.2.2 Lernende Organisation 98316.2.3 Grundaspekte des Wissensmanagements 98516.2.4 Prominente Wissensmanagementmodelle 99816.3 Wissensmanagement in Bauunternehmen 100416.3.1 Einsatzmöglichkeiten des Wissensmanagements 1004

16.3.2 Grenzen der Übertragbarkeit bestehender

Wissensmanagementmodelle 100716.3.3 Konzept des Wissensmanagements in Bauunternehmen 100816.4 Wissensmanagementprozessmodelle für Bauunternehmen 101316.4.1 Ansätze für das Wissensmanagement in

Bauunternehmen 101316.4.2 Akteure und organisatorische Stellen für die Abwicklung der Wissensmanagementprozesse 101416.5 Systematisches Lernen aus Fehlern – Prozessmodell

basierend auf dem Controllingansatz 101516.5.1 Einführung in das Prozessmodell 101516.5.2 Prozessmodell: Wissensidentifikation, Wissensklassifi

zierung, Wissensbereitstellung und Wissensnutzung 101616.5.3 Prozessphase: Wissensidentifikation 101816.5.4 Prozessphase: Wissensklassifizierung 102016.5.5 Prozessphase: Wissensbereitstellung und -nutzung 102316.5.6 Realisierbarkeitstest des ereignisorientierten

Wissensmanagementprozessmodells 102616.6 Systematisches Lernen aus Erfolgen – Prozessmodell mit

Fokussierung auf „best practice“-Erfolgsfaktoren 102716.6.1 Ansatz: Wissen über „best practice“-Erfolgsfaktoren 102716.6.2 Realisierbarkeitstest auf Ressourcenebene –

Erfolgsfaktoren von Hochbauprojekten 103116.6.3 Erfolgsorientiertes Wissensmanagementprozessmodell 103516.6.4 Zusammenfassende Beurteilung des erfolgsorientierten Wissensmanagementprozessmodells 104416.7 Aspekte der Kultur und Motivation 1046Literatur 1046

17 Innovationsmanagement 1049

17.1 Einleitung 104917.2 Bedeutung von Innovationen 105117.2.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung 105117.2.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung 105217.2.3 Gesellschaftliche Bedeutung 105317.3 Charakterisierung von Innovationen 105317.3.1 Neuartigkeit 105417.3.2 Wirtschaftliche Relevanz 105517.3.3 Komplexität 105617.3.4 Risiko 105617.4 Arten von Innovationen 105717.4.1 Unterscheidung nach dem Gegenstand 1057

XXIV Detailliertes Inhaltsverzeichnis

17.4.2 Unterscheidung nach der Projektbezogenheit 106117.4.3 Unterscheidung nach dem Beeinflussungsgrad 106617.5 Management von Innovationen 106717.5.1 Unternehmenskultur 106817.5.2 Innovationsstrategie 106817.5.3 Führungsstil 106917.5.4 Organisationsstruktur 107017.5.5 Organisationsprozesse 107117.5.6 Kommunikationssystem 107417.5.7 Mitarbeitermanagement 107417.6 Innovationen in kleinen Bauunternehmen 107517.6.1 Beispiel teilautomatisiertes Planieren 107717.6.2 Beispiel Doppelwandelemente und Systemdecken 107817.7 Innovationen in grossen Bauunternehmen 107917.7.1 Beispiel automatisierte Bauwerkserstellung 108117.7.2 Beispiel Tunnelbohrmaschine 1083

Abbildungsverzeichnis 1087 Tabellenverzeichnis 1107 Sachverzeichnis 1109

Vorgeschichte des Buchs

I Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der

Unternehmen der Bauwirtschaft

Die Klagen über die Situation der Bauindustrie, die von den Vertretern rer Verbände immer wieder zu hören sind, und die dramatischen Konkurse renommierter Unternehmen wie der Philipp Holzmann AG, der Walter Bau AG sowie im Zeitraum von 2000 bis 2004 43'579 weiterer deutscher und 2'944 Schweizer Bauunternehmen lassen darauf schliessen, dass die Bauwirtschaft sich in einer tiefen strukturellen Krise befindet (Tabelle I) Auf der anderen Seite gibt es kleine, mittlere, grosse und internationale Leistungsanbieter in der Bauwirtschaft, die sehr erfolgreich sind

ih-Tabelle I: Insolvenzen deutscher und Schweizer Bauunternehmen im Zeitraum

1 : Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, Deutschland

2 : Creditreform, Moosseedorf, Schweiz

Anzahl Insolvenzen im BauJahr

Die Verbände der Bauleistungsanbieter stellen immer wiederkehrende Forderungen nach neuen Investitionen, um die Unternehmen der Bauwirt-schaft mit einer ausreichenden Nachfrage zu versorgen, damit die Kapazi-täten ausgelastet und genügende Gewinne sichergestellt werden

XXVI Vorgeschichte des Buchs

Ist das die einfache Lösung oder das Wundermittel, das die men der Bauwirtschaft benötigen? Wie sah es – trotz gigantischer Nach-frage – während der ersten fünf Jahre nach der Wiedervereinigung aus, als der Staat fast grenzenlos investierte? Von den meisten Unternehmen war

Unterneh-zu hören, dass trotzdem keine ausreichenden Gewinne erwirtschaftet den Trotz der Mitnahmeeffekte im Zug der Wiedervereinigung waren Aufsehen erregende Konkurse zu verzeichnen Eine Untersuchung der Creditreform (Tabelle II) zeigt jedoch deutlich, dass gerade Management-fehler in Bezug auf Strategie, Prozesslenkung und -steuerung, Marketing etc die Hauptursachen für die Konkurse der Unternehmen sind

wur-Tabelle II: Gründe für Insolvenzen deutscher Bauunternehmen (2004)

71.4

26.7 19.6 12.5 12.6

19.1 34.4 36.8

Quelle:

Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen Jahr 2004 Eine Untersuchung zur

Unternehmensentwicklung der Creditreform Wirtschafts- und Konkunkturforschung

Verband der Vereine Creditreform, Neuss, 30 November 2004.

Die "lessons learned" sind – besonders in Deutschland – eindeutig Die Froschperspektive mit der alleinigen Forderung nach nationaler, staatlicher Ankurbelung der Bauwirtschaft übersieht im heutigen Wirtschaftsumfeld die Globalisierung in der Grosswirtschaftsregion der EU

Es kann vereinfachend, aber eindeutig gefolgert werden, dass eine reine Nachfragestimulierung nicht ausreicht, obwohl hier deutlich bleiben muss, dass die öffentliche Hand ihre Infrastrukturen zur Erhaltung des nationalen Standortvorteils auf einem hohen, aber kosteneffizienten Niveau halten

muss und nicht etwa notwendige, öffentliche Investitionen zurückstellt, um Haushaltsdefizite zu reduzieren

Spätestens jetzt ist die Frage zu stellen: „Was tun die Verbände und die Unternehmen selbst, um die nationalen Bauleistungsanbieter dynamischer, schlagkräftiger, effizienter und damit erfolgreicher zu machen?“ Einzelne gute Beispiele finden sich bei kleinen, mittleren und grossen Bauunter-nehmen

Andere Industrien wie z.B der Maschinenbau, die Elektroindustrie, die Chemie- und Autoindustrie hatten in den vergangenen Jahren aufgrund der Globalisierung riesige Struktur- und Wettbewerbsprobleme Die Unter-nehmen dieser Industrien sind heute, ohne staatliche Ankurbelung der Nachfrage, wieder international wettbewerbsfähig Wie haben sie dies ge-schafft?

Wer dauernd um Hilfe ruft, muss sich fragen lassen, was er selbst getan hat, um seinen Beitrag zum Erfolg der Gesellschaft zu leisten

Der Autor weiss aus eigener Berufserfahrung, seiner Tätigkeit als tungsrat und aus Untersuchungen in der Bauwirtschaft, dass viele, wenn nicht sogar die meisten Unternehmen

Verwal-x keine jährliche Strategieplanung,

x keine systematische Strategieumsetzung mit Teilzielen,

x keine systematische Angebotsbearbeitung,

x keine systematische Baustellenplanung und -steuerung,

x keinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, geschweige denn gezielt Innovationen

durchführen Ferner bestehen oft keine grundsätzlichen Überlegungen über Markt, Kundensegmente, Outsourcing, Kooperationen und/oder Leistungs-angebote Dies resultiert meist aus fehlenden bauspezifischen Manage-mentkenntnissen der Unternehmensführung, Bereichs- und Bauleiter Wie kann ein Unternehmen erfolgreich sein, wenn es seine Strategie nicht plant, seine eigenen Schwächen und Stärken, die Konkurrenz mit ih-ren Schwächen und Stärken und die interessanten Nachfragefelder, in de-nen es seine Stärken entfalten kann, nicht kennt, wenn es die Ausschrei-bungen nicht erfolgsorientiert selektiert und nach Chancen und Risiken analysiert, keine klare prozessorientierte Kalkulation durchführt und kein systematisches strategisches und operatives Controlling vornimmt?

Wie man hört, ging die Philipp Holzmann AG nicht zuletzt deshalb in Konkurs, weil statt einer klaren, nachhaltigen Erfolgsstrategie eine eher opportunistische Taktik mit gravierenden Managementfehlern verfolgt wurde Nur Unternehmen, die ein zielorientiertes Management mit klaren Strategieprozessen und operationeller Umsetzung haben, verbunden mit

XXVIII Vorgeschichte des Buchs

einem kundenorientierten Marketing, sind in einem schwierigen Markt folgreich Da die Unternehmen der Bauwirtschaft meist von Technikern und Ingenieuren geführt werden und auch in Zukunft geführt werden sol-len, ist es unabdingbar, dass sich die Unternehmensführung und alle lei-tenden Mitarbeiter auf allen Organisationsstufen bis zum Bauleiter und Bauführer mit den spezifischen Methoden des Bauunternehmensmanage-ments auseinandersetzen, sie kennen lernen und in ihrem täglichen Ge-schäft anwenden

er-Dieses Buch zeigt Massnahmen auf, um die Unternehmen der schaft erfolgreich zu machen, und befähigt die Mitarbeiter auf allen Ebe-nen eines Unternehmens, gezielt pragmatisch am Erfolg mitzuarbeiten und ihren Beitrag zu leisten Es umfasst alle baubetriebswissenschaftlichen Themenfelder und Prozesse, die in der Baubranche massgebend und für den unternehmensspezifischen Erfolg entscheidend sind Das Buch befasst sich nicht mit allgemeinen betriebswirtschaftlichen Themen wie finanziel-les oder betriebliches Rechnungs- oder Personalwesen, die sicherlich von Betriebswirten in der Baubranche gut abgedeckt werden, sondern es wer-den alle Themen und Prozesse der Unternehmensführung, die von Techni-kern und Ingenieuren erfolgreich geleitet werden, praktisch umsetzbar be-handelt

Bauwirt-Nur Unternehmen, die konsequent methodisch vorgehen, können ihre kreativen Ideen gezielt, interaktiv und umfassend mit ihren Mitarbeitern auf allen Unternehmensstufen umsetzen

Das Buch vermittelt Baumanagern auf allen Verantwortungsstufen das praktische Wissen für eine erfolgreiche Unternehmensführung in der Bau-branche Ferner liefert es das unabdingbare Rüstzeug für Bauingenieurstu-dentinnen und -studenten, die Führungsaufgaben in der Bauwirtschaft an-streben

II Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs

Die heutigen Managementmethoden sind durch einen wahren Begriffs- und Paradigmendschungel geprägt Nichtbetriebswirte wie z.B Ingenieure, die sich trotzdem mit Managementaufgaben auseinander setzen müssen, erkennen kaum Gemeinsamkeiten oder eine ordnende Grundlage, auf der sie aufbauen können Dabei wird jeder neue Managementansatz mit neuen Begriffen deklariert, ohne auf gemeinsame Strukturen hinzuweisen

Daher ist es dem Autor dieses praxisbezogenen Buchs ein grosses liegen, dem Leser seine klare Einordnung in betriebswissenschaftliche Theorien und Ansätze offen zu legen

An-Das Buch basiert einerseits auf der kybernetischen, systemorientierten Managementtheorie, die sich aus der Systemtheorie ableitet und hier im Besonderen auf das St Galler Management-Modell von ULRICH [13],

BLEICHER [1] und anderen abstützt, sowie andererseits auf der chitektur betrieblicher Strukturen nach HAMMER und CHAMPY [7],

Prozessar-PORTER [10] und anderen, die in den 80er Jahren entwickelt wurde Das Unternehmen wird als produktives, sozio-technisches System mit seinen kybernetischen Regelkreisen verstanden, das einerseits mit den externen Marktentwicklungen und Kunden sowie andererseits mit den innerbetrieb-lichen Abläufen und Menschen in Interaktion steht Mithilfe der Kyberne-tik erfolgt die Lenkung des dynamischen, zielorientierten Systems Der Systemansatz ermöglicht, Unternehmensmodelle zu entwickeln, zu gestal-ten, abzugrenzen sowie in Prozesse und Funktionen und Strukturen zu gliedern, unter Berücksichtigung der internen und externen Interaktionen Ferner verfolgt das Buch eine durchgängige Prozessbetrachtung der Aufgaben und Funktionen in einem Unternehmen, um die Kundenziele ef-fizient und wettbewerbsfähig zu erfüllen Der Prozessansatz baut auch auf der Systemtheorie und der Kybernetik auf Daher ist im Rahmen der ky-bernetischen, systemorientierten Managementtheorie die Prozessbetrach-tung der Hauptvorgänge im Unternehmen immanent

Mit dieser Basismanagementtheorie lassen sich alle neuen Ansätze in die Systembetrachtung einfügen

Die Thematik der Prozessarchitektur in der chen Literatur geht u.a zurück auf PORTER [10] mit seinen Wertschöp-fungsprozessen, auf DAVENPORT [14-21] mit Bezug auf das Business Reengineering mit IT-gestützten Worksflows sowie auf HAMMER und

wirtschaftswissenschaftli-CHAMPY [7] mit Bezug auf das „Reengineering von Corporations“

Aufbauend auf dem allgemeinen kybernetischen, systemorientierten Managementmodell wird dem Theoriegebäude dieses Buchs die marktori-entierte Wettbewerbsstrategie von PORTER [10] mit

x Wettbewerbskräften der Branchen (fünf Branchenkräfte)

x generischen Strategien zur Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen tenführerschaft/Differenzierung/Konzentration)

(Kos-x Wertschöpfungskette als Heuristik

sowie der ressourcenorientierte Ansatz von GRANT [5] sowie HAMEL und

PRAHALAD [6] hinterlegt Dabei wird die allgemeine Prozessorientierung zur Strukturierung von Geschäftsmodellen an die Wertschöpfungskette von PORTER [10] gebunden, und die relevanten Ebenen der Unternehmens-tätigkeit einer Branche werden in eine Wertschöpfungskette bzw -prozess übergeführt

XXX Vorgeschichte des Buchs

Die Wertschöpfungskette eines Geschäftsmodells in einer Branche entiert sich vom Input zum Output des unternehmerischen Handelns mit branchen- und unternehmensspezifischen, strategisch relevanten Aktivitä-ten zur Differenzierung des Unternehmens in Bezug zu Leistungspro-gramm und Kosteneffizienz

ori-Der Prozess der Wertschöpfungskette [10] gliedert sich in

x den primären Wertschöpfungsprozess mit den Kernaktivitäten,

x den sekundären Wertschöpfungsprozess mit den unterstützenden täten

Aktivi-sowie die jeweiligen Funktionen zur Bereitstellung der differenzierten Produktionsfaktoren Das heisst, dass die zielorientierte Verbindung der Produktions- bzw Leistungsfunktionen des Unternehmens mittels des Wertschöpfungsprozesses erfolgt, der die Werte, die der Kunde möchte, mit komparativen Konkurrenzvorteilen schafft

Die Prozessorientierung ist heute eine unverzichtbare staltungsmaxime geworden Die Orientierung von Unternehmen an der ef-fizienten Ausführung von Einzelfunktionen hat zu lokalen Teiloptimierun-gen geführt Diese Einzelfunktionen waren und sind meist in Abteilungen mit relativ hoher Autonomie im Unternehmen zusammengefasst Das hat, trotz grosser Anstrengungen, zu suboptimalen Gesamtabläufen geführt, weil die Einzelfunktionen zwar in sich, aber nicht auf das Gesamtziel des Unternehmens bzw die Leistungsziele des Kunden optimiert waren Dabei trat der Gesamtzusammenhang, nämlich für den Kunden Produkte bzw Leistungen mit komparativen Konkurrenzvorteilen anzubieten und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, in den Hintergrund Daher müssen zur effizienten, kundenorientierten Erstellung von Produkten und Dienst-leistungen die Funktionen des Unternehmens nicht nur auf optimierte ei-gene Leistungsbeiträge, die sich nach innerbetrieblichen, abteilungsabhän-gigen, autonomen Bewertungsmassstäben richten, sondern auf die kundenorientierte Produktherstellung bzw Leistungserstellung mit allen delinearen Schnittstellen ausgelegt werden Die Grundausrichtung der Mitarbeiter in funktionsorientierten Unternehmen ist auf den Vorgesetzen der Abteilung abgestellt

Unternehmensge-Wenn man optimiert Produkte herstellen und Leistungen erstellen will, ist die Orientierung am Kunden notwendig, um dessen Leistungsziele wäh-rend der Produktion bzw Leistungserstellung in das gewünschte Ergebnis

zu überführen Daher ist es ein Paradigmenwechsel, die Unternehmen von der Funktions- zur Prozessorientierung umzustrukturieren Gegenüber Konkurrenten lassen sich interne Effizienzvorteile erzielen, indem man al-

le Funktionen, die zur primären Produktherstellung bzw lung benötigt werden, in einem Kernprozess zusammenführt Zudem müs-

Leistungserstel-sen alle Supportfunktionen auf die Produktherstellung bzw stellung ausgerichtet werden Die Prozesseffizienz wird durch die Kunden

Leistungser-selbst im Wettbewerb und nicht durch interne Controller gemessen Das

Denken in Prozessen ist heute unabdingbares Paradigma moderner ternehmensführung Nur wenn man die Prozesse zur Herstellung der Pro-

Un-dukte und Erstellung der Leistungen kennt, kann man daraus auch die Kernkompetenzen des Unternehmens ableiten Die Herstellung von Pro-dukten und Erstellung von Leistungen erfordert strukturierte Abläufe, die flexibel an die Kundenziele anpassungsfähig sind Nur wenn die Wert-schöpfung eines Produkts oder einer Leistung optimal in einen Fliesspro-zess strukturiert ist, werden Schnittstellenprobleme durch die Funktional-gliederung des Unternehmens verhindert und der gesamte Herstellungs-prozess wird optimiert Bei den Prozessen im Unternehmen muss man zwischen einmaligen (z.B ein bestimmtes Bauprojekt), repetitiven und kontinuierlichen Prozessen unterscheiden

Das Management repetitiver und kontinuierlicher Prozesse wird auf nen dauerhaften Planungs- und/oder Produktionsprozess ausgerichtet Dies ist z.B bei der Herstellung von industriell gefertigten Massenprodukten, aber auch bei der jährlichen repetitiven Strategie- und Budgetplanung der Fall

ei-Die Unternehmen bewegen sich weg von den fragmentierten Abläufen und funktionalen Strukturen zur Herstellung von Produkten und Erstellung von Leistungen, hin zu durchgehenden Produktions- und Leistungserstel-lungsprozessen mit optimierten, delinearen, effizienten, flexiblen und inte-grativen Arbeitsabläufen mit einem Prozessverantwortlichen Die auf Funktionen und Abteilungen ausgerichteten Arbeitsabläufe müssen zur Optimierung der Effizienz des Unternehmens auf und um die Produktions- und Leistungserstellungsprozesse ausgerichtet werden Alle Beteiligten müssen sich auf ein Ziel ausrichten: die Kundenzufriedenheit

Die Prozessorientierung wird heute durch die Informationstechnologie mit Pert-Terminplanung, Workflowsystemen, Produktionsplanungssyste-men, Managementinformationssystemen etc unterstützt Sie dient somit zur ressourcenorientierten Effizienzsteigerung von Unternehmen und ist daher für moderne Wirtschaftsunternehmen Basis für eine praxisorientierte Betrachtungsweise mit einer einhergehenden Delinearisierung fragmentier-ter Abläufe

Bei den Produkttypologien [9] kann in

x Wirtschaftsgüter (kurz- und langlebige Objekte) und

x Dienstleistungen

unterschieden werden Zudem muss man unterscheiden, ob die Produkte

im Rahmen eines Produktprogramms (wie z.B Autos, Flugzeuge) oder im

XXXII Vorgeschichte des Buchs

Rahmen eines Leistungsprogramms (wie z.B Gebäude, Brücken, Tunnel oder Planungsleistungen) erstellt werden [14-25]

Produkte im Sinn von Wirtschaftsgütern werden im Rahmen eines duktprogramms in einem standardisierten, stationären Produktionsprozess für den meist anonymen Kunden hergestellt

Pro-Produkte im Sinn von materiellen und immateriellen Dienstleistungen werden im Rahmen eines unternehmerischen Leistungsprogramms nach den Leistungszielen des Kunden in einem Leistungsprozess erstellt

Bauunternehmen haben im Regelfall kein Produktprogramm, sondern

ein Leistungsprogramm Zudem sind die Leistungsbeziehungen in Bezug

auf die Art, den Ort und die Dauer der Anbieter-Nachfrager-Beziehung riabel

va-Zur sprachlichen Differenzierung dieses Paradigmenwechsels werden die folgenden, in Tabelle III definierten Begriffe verwendet:

x Produkt / Produktion / Produktionsprozess

x Leistung / Leistungserstellung / Leistungserstellungsprozess

Jeder weiss, was ein Produkt und was eine Produktion ist Der Begriff Produktionsprozess verdeutlicht jedoch die Abkehr von der traditionellen Produktion mit funktionalem Denken und Handeln und der einhergehen-den Fokussierung auf ineffizientes Abteilungsdenken hin zu effizienten, systematischen, delinearen, optimalen Aktivitäten zur Minimierung des Ressourcenverbrauchs und Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Marktes Das Gleiche gilt für Leistung als Ergebnis eines unternehmerischen Erzeu-gungsprozesses (Tabelle III) Bei Bauunternehmen spricht man im Allge-meinen von Leistungen als Ergebnis ihres Handelns, da sie meist ein Leis-tungspotenzial vorhalten, um aufgrund von Plänen/Vorgaben des Bauherrn ein Gebäude zu erstellen oder durch Vorhalten von Dienstleistungen Pla-nung und Bau des Gebäudes übernehmen Bauunternehmen bieten im Re-gelfall kein Produkt wie Fertighaushersteller an, sondern Leistungen im Rahmen eines Leistungsprogramms, und erstellen dabei Gebäude oder Inf-rastrukturen (Tabelle III) Diese Prozesse haben einen weitgehenden Uni-katcharakter mit doch vergleichbaren Phasen, Methoden, Werkzeugen und Modellen

Tabelle III: Definitionen von Produkt und Leistung, Produktion und

Leistungs-erstellung, Produktionsprozess und Leistungserstellungsprozess

Um der Spezifität der Bauwirtschaft gerecht zu werden, ist es erforderlich, die begriffliche Einordnung der Unternehmensleistung und Prozessarten innerhalb der Geschäftsmodelle und Wertschöpfungskette vorzunehmen Jedes Wirtschaftsunternehmen generiert infolge des wirtschaftlichen Han-delns eine Wertschöpfung, d.h eine Leistung bzw ein Produkt Diese

XXXIV Vorgeschichte des Buchs

Wertschöpfung erfolgt in einer Produktion Produktion wird in drei schiedenen Begriffsdimensionen unterschieden [14]:

ver-1 Produktion im weitesten Sinn der betrieblichen Leistungserstellung fasst jede Kombination von Produktionsfaktoren mit allen Funktionen des Unternehmens sowie die primären und sekundären Prozesse der Wertschöpfungskette

2 Produktion im engeren Sinn der betrieblichen Leistungserstellung fasst

um Gewinnung von Rohstoffen

- Herstellung bzw Fertigung / Bearbeitung von Gütern

- Ausführung von Dienstleistungen

bzw Teile davon Dabei umfasst Produktion die primären Prozesse der Wertschöpfungskette

3 Produktion im engen Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst nur die Herstellung bzw Fertigung von Produkten / Objekten und nicht von Dienstleistungen Dabei umfasst Produktion nur die Produktion / Operation der primären Wertschöpfungskette

Die Bauwirtschaft bzw Bauunternehmen produzieren bzw erstellen leistungen mit einem hohen Dienstleistungsanteil; man könnte auch sagen, die Bauwirtschaft ist eine Dienstleistungsbranche mit einem Sachgüteraus-stoss mit

Sach-x einem Leistungsprogramm

x variabler Leistungsbeziehung

x Bereitstellung eines Leistungspotenzials (Produktionsfaktoren)

x Erzeugung von unikaten Transferobjekten meist am Ort der Entstehung (Käuferbestellung)

x Integration externer kundenspezifischer Faktoren bei der stellung

Leistungser-x Messung der Leistungserbringung am Leistungsziel

Somit hat die Leistung eines Bauunternehmens einen Produkt- und zesscharakter Der Prozess umschreibt die Leistungserstellung und das Produkt das Ergebnis der Leistungserstellung, das auch als betriebliche Leistung (Kostenrechnung) ausgedrückt wird [12]

Pro-THOMMEN [12] und CORSTEN/REISS [14-25] verwenden im analogen Kontext folgende Begriffe:

x Leistungsangebot / Leistungsprogramm

x Leistungserstellung

x Leistungserstellungsprozess

Zudem werden die Geschäftsprozesse Unternehmen in diesem Buch nach den primären und sekundären Wertschöpfungsprozessen nach PORTER [10] strukturiert und auf die relevanten Aktivitäten der Bauunternehmen über-tragen Daher werden

x die primären Wertschöpfungsprozesse als Leistungserstellungsprozess mit den jeweiligen Aktivitäten bezeichnet;

x die sekundären Wertschöpfungsprozesse in Management- und prozesse mit den jeweiligen Aktivitäten untergliedert

Support-Dabei wird der Leistungserstellungsprozess auch als Kernprozess net, da er die primären Wertschöpfungsaktivitäten enthält

bezeich-Daher werden in diesem Buch die Unternehmens- bzw zesse untergliedert in:

Geschäftspro-x Managementprozesse – Dies sind meist kontinuierliche, repetitive und unikate Prozesse zur Führung des Unternehmens und der Projekte mit besonderer Ausrichtung auf die strategischen Planungs- und Umset-zungsprozesse, auf die Kunden, Produkte und Leistungen, auf die Kern-funktionen sowie auf die Organisation der Prozesse, Funktionen, Infor-mationen und des Controllings

x Produktions- bzw Leistungserstellungsprozess – Dies ist im nehmen der projektspezifische, unikate Kernprozess für die Erfüllung der vom Bauherrn ausgeschriebenen Leistungen durch Bereitstellung der Leistungskapazität des Unternehmens mit durchgängiger Verant-wortung und Strukturierung der beteiligten Funktionen des Unterneh-mens nach den Erfordernissen der Leistungsziele des Kunden mit einem hohen Interaktionsgrad

Bauunter-x Supportprozesse – Dies sind alle Funktionen, die nicht direkt für die Leistungserstellung notwendig, aber unabdingbar sind, um das Unter-nehmen zu führen oder die Leistungserstellung zu unterstützen

Weil die Komplexität bei grossen Bauprojekten sehr hoch ist, ist eine

sys-tematische Vorgehensweise beim Identifizieren und Handhaben der

Pro-zesse (Bild I) sehr wichtig Der prozessorientierte Ansatz in der triebslehre ordnet die Bauverfahren und Tätigkeiten in die Prozesse ein, woraus sich dann die Funktionen innerhalb der Leistungserstellungsorga-nisation ergeben

Baube-XXXVI Vorgeschichte des Buchs

Bild I: Bauwerkserstellungsprozess

Die Prozesse in der Baubetriebswissenschaft werden untergliedert in

x Unternehmensprozesse / Geschäftsprozesse, die auf das

Leistungsange-bot des Unternehmens zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse abgestimmt sind, und

x Bauwerkserstellungsprozesse, die zur Erstellung des Bauwerks von der

Konzeptidee bis zur Nutzung notwendig sind

Die charakteristischen Unterscheidungsmerkmale dieser Systematik sind wie folgt:

x Unternehmensprozesse / Geschäftsprozesse werden aus dem

Unterneh-menszweck, der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie sowie in teraktion mit der Organisationsstruktur abgeleitet und gebildet Damit soll sichergestellt werden, dass durch den effektiven Einsatz der Res-sourcen des Unternehmens (Personal, Inventar, Finanzen, Fähigkeiten) eine möglichst hohe Effizienz erzielt wird Diese Prozesse sind Anbie-terprozesse

In-x Bauwerkserstellungsprozesse sind losgelöst von

Unternehmensprozes-sen Sie sollen den zweckorientierten Ablauf eines Bauprojekts stellen Ausgehend von den Bauherren- bzw Investorenbedürfnissen sollen die notwendigen Aufgaben prozessorientiert abgewickelt werden,

sicher-um eine hohe Effizienz zur Zielerreichung zu sichern Diese Prozesse sind besteller- bzw projektorientiert und beziehen sich auf die Projekt-aufgaben

Die Bauwerkserstellungsprozesse (Bild I) können weitgehend an die

Zie-le, Aufgaben und Phasen in der SIA 102 [11] bzw HOAI [8] angelehnt werden Die beauftragten Phasen und die jeweils verantwortlichen Akteure können sich jedoch je nach Projektabwicklungsform [4] ändern Der Bau-werkserstellungsprozess ist determiniert durch die Kundenbedürfnisse und die zur Befriedigung der Bedürfnisse erforderlichen Aufgaben Der bestel-ler- bzw bauwerks- und projektorientierte Bauwerkserstellungsprozess

wird untergliedert in die Planungs-, Bauproduktions- und

Nutzungsprozes-se Er wird durch Managementprozesse geleitet und durch die zesse zur effizienten Zielerreichung unterstützt Dabei kann der Planungs-prozess wiederum in die Konzept- und Projektplanungsphase bzw -prozesse gegliedert werden Der Bauproduktionsprozess kann wiederum

Supportpro-in die Rohbau-, HKL- und Ausbauphase bzw -prozesse untergliedert den Diese Unterprozesse verlaufen delinear, d.h teilweise parallel und/oder sequenziell

wer-Die Durchführung des Bauproduktionsprozesses erfolgt in orientierten Unternehmen der Bauwirtschaft Zu diesen Unternehmen ge-hören Bauunternehmen, die sowohl als Rohbauhersteller wie auch als Ge-neralleistungsträger auftreten Ferner gehören Ausbauunternehmen wie Fliesenleger, Putz- und Stuckateurunternehmer, Dachdecker, Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Elektrounternehmer sowie Unternehmer für die Aussenanlagen dazu Im Regelfall sind bei einem Hochbau 30 bis 40 Un-ternehmen für die unterschiedlichen Gewerke/Werkgruppen tätig

produktions-Der auf den Bauproduktionsprozess folgende Bewirtschaftungsprozess gliedert sich in die Nutzungs- und Rückbauphasen In der Nutzungsphase sind die Nutzungsprozesse für den reibungslosen Betrieb von grosser Be-deutung Zu den Nutzungsprozessen gehören die Instandhaltung und In-standsetzung Die Wirtschaftlichkeit der Nutzungsphase wird determiniert durch die Zielvorgaben und Wettbewerbsverfahren der Planungs- und Bauproduktionsphasen Heutige Bauwerke werden, wenn überhaupt, nur

im Hinblick auf die Investitionskosten optimiert Das gesamte rungspotenzial der Nutzungskosten besonders im Energiebereich wird nicht dem Wettbewerb in Bezug auf Life-Cycle-Kosten unterzogen Hier steckt zukünftig ein hohes Potenzial für Leistungs-, Prozess- und Produk-tionsinnovationen in der Bauwirtschaft

Optimie-Die Unternehmensprozesse bzw Geschäftsprozesse (Bild II) eines

Un-ternehmens gliedern sich nach dem Wertschöpfungsprinzip [10] in den Primärprozess der Leistungserstellung sowie die sekundären steuernden und unterstützenden Prozesse des Managements und des Supports

XXXVIII Vorgeschichte des Buchs

Managementprozesse

Leitbild /

Leistungs-auftrag

strategie

Unternehmens- struktur

Organisations- entwicklung

Information/

Dokumentation Marketing

Produktions-Contracting

in der Nutzungs- phase

Abnahme/

Übergabe

gungen und Ausführungs- planung

Genehmi-Bild II: Prozessmodell der Wertschöpfungskette eines Bauunternehmens

Der Leistungserstellungsprozess basiert auf dem Leistungsprogramm und

Leistungspotenzial in einem Unternehmen oder einer Geschäftseinheit, enthält alle direkt wertschöpfenden Teilprozesse und Aktivitäten eines Un-ternehmens und stellt einen Input- und Outputprozess dar Aufgrund der Kundenbedürfnisse (Input) wird innerhalb des Leistungserstellungsprozes-ses interaktionsorientiert das Leistungsergebnis (Output) erzeugt Dieser Prozess gliedert sich in den meisten Firmen in die Teilprozesse bzw Akti-vitäten Akquisition von Aufträgen bis hin zur Übergabe der fertigen Leis-tung an den Bauherrn bzw Auftraggeber

Die Support- und Managementprozesse unterstützen den

Leistungser-stellungsprozess zur effizienten und effektiven Zielerfüllung und gehören

zu den notwendigen, aber nicht wertschöpfenden Aktivitäten des nehmens

Unter-Die Supportprozesse für den Leistungserstellungsprozess kommen von

den Unternehmensbereichen Personaladministration, Finanzwesen, matik, Werkhof etc Diese Bereiche stellen Ressourcen in Form von Fä-higkeiten, Know-how, Material, Finanzen oder direkten Unterstützungs-leistungen für den Leistungserstellungsprozess bereit

Infor-Die Managementprozesse bilden den notwendigen Rahmen zur

Füh-rung, Steuerung und Ausrichtung des Unternehmens Hier wird der turelle Rahmen des Unternehmens geformt (Geschäftsbereiche, Organisa-tion, Prozesse etc.) und die Ausrichtung auf die Unternehmensziele vorgenommen

struk-Das Ziel jedes Bauunternehmens ist es, aufgrund seines zials die Bedürfnisse und Leistungsziele des Bauherrn/Kunden im Leis-tungserstellungsprozess in das gewünschte Leistungsergebnis umzusetzen Der Bauunternehmer erhält vom Kunden den Auftrag aufgrund des Ange-botspreises und der Produktionsfaktoren, die das Leistungspotenzial für ei-nen erfolgreichen Leistungserstellungsprozess garantieren Im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses mit einer meist intensi-ven Interaktion mit den Kunden entscheidet es sich, ob die antizipierten Leistungsziele des Kunden realisiert werden Damit der Leistungserstel-lungsprozess im Unternehmen optimal effizient zur Erreichung der Kun-denzufriedenheit und zur Gewinnerzielung abgewickelt werden kann, sind die Management-, Ressourcen- und Supportprozesse erforderlich (Bild II) Das Ziel des Unternehmens ist es, die Kundenzufriedenheit sicherzustel-len; dies erfolgt im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses im Unter-nehmen Der Leistungserstellungsprozess ist somit die Kerntätigkeit des Unternehmens Um die Unternehmensziele zu unterstützen, müssen die Management- und Supportprozesse so gestaltet und optimiert werden, dass ein Höchstmass an Effizienz erreicht wird

Leistungspoten-Da Bauprojekte im Regelfall Unikatcharakter aufweisen und somit ein typisches Projektgeschäft darstellen [4] ist die Prozessorientierung des Leistungserstellungsprozesses von grösster Bedeutung Dadurch wird er-reicht, dass die Projektziele den Prozess bestimmen und somit die Kun-denorientierung mit der erforderlichen Interaktion gesichert wird Dieser Grundgedanke muss dann auch als Bedingungsgrösse in der Organisati-onsgestaltung konsequent umgesetzt werden Der Leistungserstellungspro-zess muss im Bauunternehmen als kontinuierlicher Ablauf mit einem Pro-zessverantwortlichen – dem Bereichsleiter, Oberbauleiter bzw Bauleiter – angesehen werden

[3] Davenport, T H.: Process Innovation – Reengineering Work Through

In-formation Technology Harvard Business School Press, Boston, 1993