handbuch automobilbanken, finanzdienstleistungen für mobilität (2010)

Die Risiken des Bank- und Leasinggeschäftes steuern die Autobanken mit wertorientierten Konzepten, und die langfristigen strategischen Zielfelder werden mit Hilfe moderner Managementme-t

Handbuch Automobilbanken

ISBN 978-3-642-01581-6 e-ISBN 978-3-642-01582-3

DOI 10.1007/978-3-642-01582-3

Springer Heidelberg Dordrecht London New York

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Coverkonzept: Berger & Berger

Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem Papier

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Vorwort

Als Autobanken werden die Finanzierungsinstitute der Fahrzeughersteller und -importeure in Deutschland bezeichnet Sie gehören zu den erfolgreichen und inno-vativen Anbietern von Finanzdienstleistungen rund um das Automobil

Unter dem Stichwort „automobile Finanzdienstleistung“ bietet die Suchmaschine Google über 500.000 Einträge Dennoch hat dieses Geschäftsfeld in der Öffentlich-keit bisher wenig Aufmerksamkeit erfahren Häufig werden die Autobanken nur als verlängerte Werkbank der Fahrzeughersteller gesehen, ohne einen eigenständigen Wertbeitrag zu erbringen

Dieses Handbuch widmet sich der Rolle der Autobanken in der schaft und will ihre Kompetenzen und Stärken sowie ihre Stellung in der automobi-len Wertschöpfungskette aufzeigen

Automobilwirt-Es umfasst Beiträge von Geschäftsführern, Vorständen und Managern der Autobanken und des Automobilhandels sowie von führenden Vertretern der maß-geblichen Verbände in der Automobilwirtschaft, der Wissenschaften und der Euro-päischen Zentralbank

Die Themen erstrecken sich von den volkswirtschaftlichen, rechtlichen und aufsichtlichen Rahmenbedingungen der Kfz-Finanzierung über das Leistungspro-gramm und die operativen Erfolgsfaktoren der Autobanken bis hin zur strategischen Weiterentwicklung dieses speziellen Geschäftsmodells Praxisnah und konkret wird aufgezeigt, wie das Geschäft der Autobanken funktioniert

Die unterschiedlichen Blickrichtungen der Autoren verdeutlichen, wie sich die Aufgabenstellung der Autobanken gewandelt hat Galt es zunächst den Fahr-zeugabsatz der Hersteller „nur“ zu finanzieren, stehen heute Aktivitäten des Kun-denmanagements, der Produktgestaltung/-bündelung, des Marketings und der Kundenkommunikation im Fokus

Mit der Adaption des industriellen Know-hows ihrer Muttergesellschaften auf die eigenen Geschäftsabläufe schaffen sich die Autobanken Vorteile im Wettbe-werb Das gilt für Prozessoptimierung, Outsourcing, Informationstechnologie, Pro- duktmanagement und Kostenoptimierung durch Wahrnehmung von Synergien bei Verwaltung, Einkauf und Finanzmittelbeschaffung Die Risiken des Bank- und Leasinggeschäftes steuern die Autobanken mit wertorientierten Konzepten, und die langfristigen strategischen Zielfelder werden mit Hilfe moderner Managementme-thoden nachgehalten

Subprime Krise, Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Krise der Automobilindustrie! Warum erscheint das Handbuch gerade jetzt? Unabhängig von den aktuellen Ent-wicklungen und Veränderungen in den Banken- und Automobilbranchen will das Handbuch eine interessierte Öffentlichkeit über die Grundzüge des besonderen Geschäftes der herstellerverbundenen Banken informieren und einen möglichst umfassenden Einblick in ihr Wirkungsfeld geben Damit soll auch eine Informa-tionslücke im Wissen um das WAS und das WIE der automobilen Finanzdienst-leistung gefüllt werden

Zielgruppen sind Entscheidungsträger der Bank- und Automobilwirtschaft, der Finanzdienstleistungsbranche im Allgemeinen, der relevanten Verbände und Auf-sichtsorgane sowie Studenten und Lehrer der bank- und wirtschaftswissenschaft-lichen Fakultäten an Universitäten, Hochschulen und Fachhochschulen und – last but not least – alle Autofahrer, die sich für die Angebote und die Arbeitsweise der Autobanken interessieren Ein ausführliches Stichwortverzeichnis und nützliche Links im Internet erschließen dem Leser den raschen und weiterführenden Zugang zum Themengebiet

An erster Stelle dankt der Herausgeber den Autoren, die mit ihren praxisnahen und differenzierten Beiträgen das vorliegende Handbuch erst ermöglicht haben Weiterer Dank gilt dem Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (AKA) und insbesondere Herrn Horst Berger, Geschäftsfüh-rer der AKA-Sekretariat GmbH, sowie den Sprechern des Arbeitskreises der Auto-banken, Herrn Klaus Bentz und Herrn Dr Thomas Brakensiek, für ihre tatkräftige Unterstützung bei der Realisierung des Projektes

Dem Springer Verlag dankt der Herausgeber für die fachkundige Unterstützung und technische Umsetzung

Vorwort

Wir danken dem Herausgeber, dessen profunde Kenntnis und dessen ment das Werk ermöglicht haben Wir danken dem Springer Wissenschaftsverlag für die Bereitschaft, sich dieser Thematik anzunehmen.

Engage-Last but not least gilt unser besonderer Dank den Autoren aus Wissenschaft und Praxis, die ihren umfangreichen Erfahrungsschatz in das Werk eingebracht haben.Für den „Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobil- wirtschaft“

Im Mai 2009, Heilbronn/München

Klaus Bentz

Dr Thomas Brakensiek

FGA Bank Germany GmbH

Vorsitzender der Geschäftsleitung

BMW Bank GmbH

Vorsitzender der Geschäftsleitung

Inhaltsverzeichnis

Das Geschäft der Autobanken im Überblick 1

1 Geschäftsziele 1

2 Geschäftsfelder und Marktposition 2

3 Wettbewerbsumfeld 6

4 Bedeutung der Marke 8

5 Produktstrategien 8

6 Internationalisierung 10

7 Stellschrauben des Erfolges 11

8 Partnerschaft mit dem Autohandel 14

Literatur 15

Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland 17

1 Einleitung 17

2 Theoretische Grundlagen 18

2.1 Methodik und Vorgehensweise 18

2.2 Schätzmodell und Basisdaten 19

3 Ergebnisse 19

3.1 Wertschöpfungs-Effekte 19

3.2 Beschäftigungs-Effekte 20

3.3 Technischer Fortschritt 20

4 Fazit und Bewertung 21

Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz unter Berücksichtigung ausgewählter Aspektebei Autobanken 23

1 Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz für Kreditinstitute 23

1.1 Vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz 23

1.2 Basel II 24

1.3 Liquiditätsanforderungen 27

2 Ausgewählte Aspekte bei Autobanken 28

2.1 Einordnung der Autobanken in das Bankensystem 28

2.2 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf

den fortgeschrittenen IRB-Ansatz 28

2.3 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf das Mutterunternehmen 30

3 Entwicklungslinien 31

3.1 Entwicklungen in der Automobilbranche 31

3.2 Entwicklungen hinsichtlich der Eigenmittelunterlegung 32

3.3 Entwicklungen hinsichtlich der Liquiditätsvorschriften 33

Literatur 33

Zur Bedeutung der Finanzdienstleistungen für die Zukunft der Handelsbetriebe 35

Innovation und Wertbeständigkeit – Wettbewerbsfaktoren für Automobilmarken und Finanzdienstleistungen 41

1 Vorbemerkung 41

2 Aktuelle Anforderungen des Automobilmarktes 42

2.1 Sichtbare Erfolge in der Sicherheitstechnologie 43

2.2 Nachhaltige Fortschritte in der Umwelttechnik 43

2.3 Erhöhtes Qualitätsniveau deutscher Automobilmarken 45

2.4 Leistungsfähiger Service für die Automobilkunden 46

3 Professionelle Restwertbestimmung durch Autobanken und Handel 47

4 Ausbau des Markenmanagements durch die Fahrzeughersteller 48

5 Entwicklung des Kfz-Vertriebs (Kfz-GVO) 49

6 Strategische Entwicklung der automobilen Finanzdienstleistungen 51

Literatur 52

Kooperationsgewinne in der Triade Hersteller – Autobank – Handelsorganisation 55

1 Einleitung 55

2 Kundenspezifische Serviceangebote der Autobanken 56

3 Autobanken als ein zentraler Baustein in der automobilen Wertschöpfungskette 58

3.1 Autobanken und Autohersteller 59

3.2 Autobanken und Autohandel 60

4 Herausforderungen für Hersteller, Händler und Finanzdienstleister im Wandel der Märkte 63

5 Schlussbemerkungen 64

Literatur 65

Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus Sicht des Handels 67

1 Bedeutung des Finanzierungsgeschäftes für den Autohandel 67

2 Optionen für den Autohandel – Herstellerbank oder freies Institut? 69

3 Finanzierungsprodukte 70

Inhaltsverzeichnis

4 Marktposition des Handels 71

5 Fazit 72

Literatur 72

Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft 73

1 Einleitung 73

2 Rahmenbedingungen für Captives im Beendigungsgeschäft 74

2.1 Veränderungen in den Märkten 74

2.2 Auswirkungen der Finanzierungsart auf den Automobilabsatz 74

2.3 Bedeutung des Beendigungsgeschäftes für Captives 75

3 Ansätze zur Kundenbindung und Wiedermotorisierung 76

3.1 Regelprozess End-of-Term 76

3.2 Regelprozess Early Termination 78

3.3 Grenzen der Kundenbindung/Datenschutz 79

4 Messung und Steuerung der Aktivitäten zur Kundenbindung 80

4.1 Instrumente zur Messung 80

4.2 Steuerung an Impulspunkten 82

5 Ausblick 83

Literatur 83

Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von Automobilen durch seine „Autobank“ 85

1 Importeure und Autobanken im deutschen Automobilmarkt 85

2 Der Einsatz von Finanzdienstleistungen: Ziele und Auswirkungen 86

2.1 Finanzierung und Leasing 86

2.2 Sonstige Dienstleistungen 88

3 Einfluss der Autobanken auf den Automobilimporteur 89

Literatur 89

Vom Ratenkredit zum Mobilitätspaket – Innovationen in der Kundenfinanzierung 91

1 Niedrige Monatsraten ohne Gebrauchtwagenrisiko: der AutoCredit 92

2 Verkürzte Haltedauern, erhöhte Loyalität 94

3 Auf dem Weg zum Produktpaket: die Kfz-Versicherung 95

4 Logische Ergänzung: die Anschlussgarantieversicherung 97

5 All Inclusive – die Mobilitätspakete als zentrales Absatzförderungsinstrument der Marken 99

6 Kurzer Ausblick 101

Literatur 101

Rundumbetreuung des Firmenkunden „Handelsbetrieb“ 103

1 Produkte und Konditionen zur Absatzfinanzierung 104

2 Restwertpolitik 105

3 Händler-Einkaufsfinanzierung 105

Inhaltsverzeichnis

4 Verkäuferarbeitsplatz 106

5 Unterstützung im GW-Geschäft 107

6 Internetdienstleistungen 108

7 Bonus-Programme 109

8 Schulungen 109

9 Außendienstbetreuung/Arbeitskreise 110

10 Marketing 110

11 Sonstige Beratungsleistungen 111

Literatur 111

Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement 113

1 Einleitung 113

2 Das Fuhrparkmanagement 115

2.1 Aufgaben und Instrumente im Fuhrparkmanagement 115

2.2 Produkte und Dienstleistungen im Fuhrparkmanagement 116

2.3 Fuhrparkmanagement zum Nutzen des Kunden 117

2.4 Die Marktstellung der Captives 118

3 Markt und Umfeld: Trends und Herausforderungen 119

3.1 Größen der Fahrzeugflotten 120

3.2 Gemischte Flotten von Pkw und Nutzfahrzeugen 121

3.3 Europaweite Flotten 121

3.4 „Grüne Flotten“ 122

4 Dienstleistungsinnovationen im Fuhrparkmanagement 123

5 Schlussbemerkungen 124

Literatur 125

Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken 127

1 Einleitung 127

2 Geschäftsfeldentwicklung einer Automobilbank 128

2.1 Marktentwicklung der Automobilbanken 128

2.2 Vom Core Geschäft zu neuen Business Lines 129

2.3 Wettbewerbsvorteile einer Automobilbank 130

3 Zielgruppenidentifikation für das Vermögensmanagement der BMW Bank 131

3.1 Die Vermögensmanagement Kunden der BMW Bank als Cross-Selling Zielgruppe 131

3.2 Wertorientierte Segmentierung als Voraussetzung für eine zielgruppengerechte Ansprache 133

3.3 Entwicklung einer vertriebsorientierten CRM-Strategie 135

4 Ableitung von vertriebsorientierten Maßnahmen in Abhängigkeit von der Kundengruppe 136

4.1 Gewinnung von Neukunden und Interessenten 137

4.2 Weiterentwicklung von Bestandskunden 137

4.3 Verhinderung von Abwanderung 139

Inhaltsverzeichnis

5 Fazit 141

Literatur 142

Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses – ein erfolgreiches Modell 143

1 Gesetzliche Ausgangslage 143

2 Eroberung ausländischer Märkte im europäischen Wirtschaftsraum 144

3 Gründung einer Tochtergesellschaft versus Gründung einer Zweigstelle 145

4 Das Prinzip der Heimatlandaufsicht 146

5 Bisherige Erfahrungen 147

6 Ausblick 148

Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung 149

1 Einführung 149

2 Der klassische Kundenbegriff 150

3 Customer Relationship Management (CRM) 151

3.1 Grundlagen und Definition 151

3.2 CRM-Aktivitäten bei Autobanken 152

4 Dialogmarketing zwischen FGA Bank und Kunde 155

4.1 Frontofficetätigkeiten – Ablauforganisatorische Eingliederung 155

4.2 Kundenserviceaufgaben – Bindung und Betreuung 156

4.3 Zielführende Marketingaktivitäten 156

5 Die Auswirkung von CRM auf die Loyalität 160

6 Fazit 161

Literatur 162

Produktdifferenzierung über die Herstellermarken 163

1 Einleitung 163

2 Autobanken im Wettbewerbsumfeld 164

3 Nutzen der Captives für die Geschäftspartner 165

3.1 Nutzen der Captives für den Hersteller 165

3.2 Vorteile für die Handelsorganisation 167

3.3 Wahrnehmbarer Kundennutzen 168

4 Sortimentsausweitungen zur markenspezifischen Wettbewerbsdifferenzierung 170

4.1 Rahmenbedingungen für markenkonforme Produktpolitik 170

4.2 Convenience-orientiertes Produktbündel zur Leistungsergänzung 171

4.3 Marktorientierte Produktinnovationen zur Wettbewerbsdifferenzierung 172

5 Ausblick 172

Literatur 173

Inhaltsverzeichnis

Industrielles Management der Kernprozesse 175

1 Exzellenter Service 175

2 Kosten, Effizienz-Kriterien und Messung 178

3 Prozess-Disziplin 179

4 Abschließende Bemerkungen 180

IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung 181

1 Einführung 181

2 Prozessstandardisierung und Automatisierung der Abläufe 182

3 Optimierung der IT-eigenen Prozesse 184

4 Best Practice 185

5 Resümee 185

Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko) 187

1 Ausgangssituation 187

2 Kreditfabriken als Strategischer Ansatz von Geschäfts- und Spezialbanken in der Retailfinanzierung 188

2.1 Direktbanken 189

2.2 Geschäftsbanken (Sparkassen, Volksbanken, Großbanken) 189

3 Strategische Ansätze der Captives 190

3.1 Retail-Produkte 190

3.2 Retail-Prozesse 190

3.3 Retail-Kundenbindung (Customer Retention Program) 191

3.4 Händlerfinanzierung 191

3.5 Verknüpfung Händler- und Kundenfinanzierung 192

4 Fazit 193

Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken 195

1 Regulatorische Entwicklung der operationellen Risiken von Basel II zur Solvabilitätsverordnung 195

2 Entwicklung der Bedeutung von Rechtsrisiken für die Kreditvergabe 198

3 Rechtsrisiken aus methodischer Sicht 199

4 Lösungsansätze zum Management von Rechtsrisiken 201

Literatur 202

Funding a Captive Finance Company 203

1 Introduction 203

2 The Funding Strategy 204

3 Centralized Funding Model 204

3.1 Internal Aspects 204

3.2 External Aspects 205

4 Diversification of Funding Instruments 206

4.1 Short-Term Funding Products 207

Inhaltsverzeichnis

4.2 Long-Term Funding Products 208

5 The Current Global Financial Crisis 209

6 How Central Funding Supports a CFC 210

7 Conclusion 212

Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung? 213

1 Die spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit der herstellerverbundenen Autobanken 213

2 Die Kerngeschäftsfelder 214

2.1 Händlerfinanzierung 215

2.2 Absatzfinanzierung 215

2.3 Serviceprodukte 216

3 Build or Buy – qualitative Aspekte 217

3.1 Level der Integration in Konzernstrukturen des Herstellers 217

3.2 Level der Produktkompetenz 217

3.3 Level der technologischen Kompetenz 218

4 Fazit: Build or Buy 218

5 Exkurs: Buy – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung 219

5.1 Fachliche Kompetenz des Providers 219

5.2 Finanzielle Solidität des Providers 219

5.3 Reaktivität des Providers 220

5.4 Nationaler oder multinationaler Ansatz 220

5.5 Definition der erwarteten Qualität 220

5.6 Flexibilität der eigenen Organisation 220

5.7 Logistische Kosten der Zusammenarbeit 221

6 Zusammenfassung und Ausblick 221

Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken 223

1 Dimensionen einer wertorientierten Bankgeschäftssteuerung 223

2 Wertsteigerungsstrategien für Autobanken 226

3 Herausforderungen in der Implementierungsphase 231

Literatur 232

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung: Überblick über Entwicklungen und Methodenset 233

1 Bedeutung von Best Practices und effizienten Prozessen 233

2 Methodenset 235

2.1 Erfolgsmessung und operative Performanceindikatoren (OPI) 235

2.2 Benchmarking 237

2.3 Kundenfeedback als Input für Prozesseffizienz 240

2.4 In-house-Tools und Strukturen 242

3 Kulturelle Einbettung 243

4 Trends und Entwicklungen 244

5 Fazit 247

Inhaltsverzeichnis

Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen 249

1 Hintergrund 249

2 Dialogkommunikation automobiler Finanzdienstleister 251

2.1 Definition der Dialogkommunikation 251

2.2 Instrumente der Dialogkommunikation 252

2.3 Besonderheiten der Dialogkommunikation 253

2.4 Vorgehensweise bei der Dialogkommunikation 254

2.5 Absender der Dialogkommunikation 256

3 Handlungsoptionen beim Einsatz von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister 257

3.1 Wahl des Adressierungsgrades 257

3.2 Wahl der Gestaltungsvariablen 259

4 Kontrolle des Einsatzes von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister 261

5 Fazit 261

Literatur 262

Erfolgreiches Markenmanagement: Was können die (Auto-)Banken von anderen Branchen lernen? 265

1 Einleitung 265

2 Vom Wert der Marke 266

3 Marke und Kommunikation: Die unzertrennlichen Zwillinge 268

4 Innovatives Produktmanagement statt generischem Leistungsangebot 270

5 Fazit 273

Strategisches Management in einer Autobank mit der Balanced Scorecard 275

1 Einleitung 276

2 Strategieformulierung 278

2.1 Wettbewerbs- und Umfeldanalyse 278

2.2 SWOT-Analyse 279

2.3 Strategische Positionierung 279

3 Strategieimplementierung 280

3.1 Operationalisierung der Strategie 280

3.2 Verhaltenssteuerung 281

3.3 Organizational Alignment 282

4 Strategisches Lernen 283

4.1 Best-practice Sharing 283

4.2 Durchführungskontrolle 283

4.3 Strategische Prämissenkontrolle 284

5 Zehn Erfolgsfaktoren für die Einführung einer BSC als strategisches Managementsystem 284

Inhaltsverzeichnis

Literatur 285

Autobanken 287

Nützliche Links im Web 289

Autoren 293

Sachwortverzeichnis 303

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung  In einem gesättigten PKW-Markt haben sich die Autobanken 

nachhaltig  etabliert.  Produktinnovationen  rund  um  das  Fahrzeug  schaffen  neue Kundenbeziehungen und festigen die Kundenloyalität. Sie beschleunigen den Fahr-zeugverkauf und schaffen zusätzliche Erträge für Autohandel und Hersteller. Damit sind die Finanzdienstleistungen der Captives zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Automobilwirtschaft  geworden.  Schlanke  Geschäftsprozesse  und  ein  konse-quentes Risikomanagement geben den Spielraum für eine aktive Konditionsgestal-tung. Dank des hohen Bekanntheitsgrades ihrer Fahrzeugmarken, des Know-hows 

im Kundenbeziehungsmanagement sowie der flächendeckenden Präsenz über die assoziierten Handelspartner entwickeln sich die Autobanken zu Spezialisten für in-tegrierte Mobilitätslösungen

1   Geschäftsziele

Die geschäftspolitischen Aufgaben der mit den Automobilherstellern verbundenen Banken  (Autobanken)  umfassen  im  Kern  die  Finanzierung  der  angeschlossenen Handelsorganisationen,  die  Bindung  und  Gewinnung  von  Kunden  für  den  Fahr-zeugvertrieb und die Unterstützung der Fahrzeugmarken. Mit dieser am Marketing ausgerichteten Strategie leisten sie einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der jeweiligen Konzernziele. Auf die wirtschaftliche Entwicklung ihrer Konzerne wir-ken  die  Finanzdienstleistungen  der Autobanken  als  Katalysator  und  Stabilisator: 

in guten Konjunkturphasen beschleunigen sie den Fahrzeugabsatz, in Zeiten einer schwachen Konjunktur stabilisieren sie das Geschäft der Hersteller. Wegen ihres Wirkens im Konzernverbund werden sie auch Captives (engl. konzerneigen) ge-nannt

geschäft in Europa, aber insbesondere international von Land zu Land abweichen, 

3 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

gen sich die Vertragzugänge der AKA-Mitglieder in der Zeit von 2000 bis 2008 auf dem hohen Niveau von ca. 2 Mio. Verträgen (Abb. 3). 

Mit dem Schwergewicht des Geschäftes auf der Neuwagenfinanzierung bewe-gengeschäft den sinkenden Besitzumschreibungen im PKW-Markt nicht entziehen.Die Kreditfinanzierung von Neuwagen wird klar von der Privatkundschaft do-miniert, während sich vor allem gewerbliche Kunden für das Leasing entscheiden (Abb. 4 5). In den letzten drei Jahren allerdings zeigen auch die Privatkunden ein verstärktes Interesse an Leasing (Abb. 6)

Im Gegensatz zum Neuwagengeschäft können sich die Captives im Gebrauchtwa-Mit  attraktiven  Leistungspaketen  reagieren  die Autobanken  auf  den  wunsch nach mehr Risikoabsicherung – Peace of Mind – und mehr Planbarkeit hin-sichtlich der Kosten der Fahrzeugnutzung – Total Cost of Ownership. Produktinno-vationen wie z. B. GAP-Versicherung, 3-Wege-Finanzierung, Full Service Leasing 

Einkaufs-Finanzg.

Leasing

Kfz Versicherg.

-Fuhrpark managmt.

Geldanlage Kreditkarten

Abb. 2    Neuzulassungen/Besitzumschreibungen (Quelle: KBA)

8 9

5 6 7

2 3 4

0 1 2

4 F. Stenner

Abb. 3    Vertragszugänge der AKA-Captives (Quelle: AKA)

3500 4000

2500 3000

1500

2000 000

500 1000

0 2008 2007

2006 2005 2004 2003

2002 2001 2000

Neuzulassungen AKA-Marken Vertragszugänge insgesamt Vertragszugänge Neuwagen Vertragszugänge Gebrauchtwagen

Abb. 4    Neuwagen-Kreditgeschäft (Quelle: AKA)

600 500

2008 2007

2006 2005

5 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

und  Mobilitätspakete  veranlassen  auch  Privatkunden  zu  einem  Umdenken  beim Fahrzeugerwerb. Sie erkennen die Vorteile einer vertraglich vereinbarten Fahrzeug-nutzung, ohne das Eigentum zu erwerben (Stenner & Lorenz, 2000)

Der technische Fortschritt im Automobilbau und die vom Kunden georderten höherwertigen Ausstattungsvarianten  der  Fahrzeuge  schlagen  sich  in  steigenden  

200 300

0 100 2008

2007 2006

2005 2004

Abb. 6    Privatkredit/Privatleasing im Neuwagengeschäft

500

400 450

250 300 350

150 200

0 50 100

2008 2007

2006 Privatkunden NW Kredit Privatkunden NW Leasing

26%),  der Vermittlung  von Versicherungen,  in  der  Einkaufsfinanzierung  und  im 

Fuhrparkmanagement  konkurrieren  die  Autobanken  mit  einer  Vielzahl 

marken-unabhängiger  Finanzierungsspezialisten,  den  (sog.  Non-Captives), 

Leasingge-sellschaften,  Universalbanken  und Autovermietungen.  Den  Wettbewerb  um  den 

Automobilkunden verschärfen die Angebote von Versicherern, Online-Brokern und 

Kundenaggregierern (Abb. 8)

lerdings zunehmend. Captives bieten ihre Finanzdienstleistungen unter neutralen 

Die Trennungslinien zwischen Captives und Non-Captives verwischen sich al-Markenbezeichnungen  auch  für  Fahrzeuge  anderer  Marken  an,  wie  z. B. 

Premi-um Financial Services (eine Marke der BMW Bank) oder AutoEuropa Bank (eine 

Abb. 7    Einkaufs-, Kredit-, Leasingfinanzierung (Quelle: AKA)

90.000 100.000

60.000 70.000 80.000

30.000 40.000

50.000

0 10.000 20.000

7 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

ben eines herstellereigenen Finanzierungsinstitutes. So etwa Santander Consumer Bank für den Hersteller Suzuki, FFS Bank für die Hersteller Hyundai und Subaru sowie GE Money Bank für die Marke Kia

Marke der VW Bank)und Non-Captives übernehmen für einige Marken die Aufga-Aber auch andere Financial Player positionieren sich im deutschen Markt für automobile  Finanzdienstleistungen:  GEFA,  BdK-Bank  und  ALD  gehören  zur Unternehmensgruppe der Société Générale, die Creditplus Bank ist Teil der Crédit Agricole Gruppe. Crédit Agricole ist ebenfalls Joint-venture-Partner der Fiat Group Automobiles Financial Services, die wiederum Muttergesellschaft der FGA Bank Germany ist. Diese agiert im deutschen Markt als Captive für die Fahrzeugmarken der Fiat Group und ab dem .4.2009 auch für die Marken Jaguar und Landrover der TATA Group. Schließlich gehört die Muttergesellschaft der deutschen GMAC zu 5% dem Finanzinvestor Cerberus

Die Konsolidierungsbewegungen in den Eigentumsstrukturen der Wettbewerber und der Ausbau der Markenkompetenzen spiegeln den wachsenden Kapitalbedarf bei  der  Finanzierung  automobiler  Mobilität  wider.  Gleichzeitig  sollen  durch  die Zusammenlegung von Geschäftsprozessen Kostensynergien geschaffen und Risi-ken reduziert werden. Andererseits unterstreicht diese Entwicklung aber auch den ökonomischen Wert von Marken und ihre Bedeutung für die Kfz-Finanzierer beim Ausbau des eigenen Anteils an einem stagnierenden Gesamtmarkt

Abb. 8    Der Wettbewerb*

banken

Universal-BNP Parisbas Genossen- schaftsbanken HypoVereinsbank ING - DiBa Postbank Raiffeisenbanken Sparkassen

GE Money Bank MKB Bank Premium Financial S.

Readybank Santander Consumer Bank

Autobanken

Banque PSA BMW Bank FGA Bank Ford Credit Bank GMAC Bank Honda Bank Mercedes Benz Bank MKG Bank Porsche Financial S

RCI Banque Toyota Kreditbank Volkswagen Bank Volvo Auto Bank

Online-Broker

Autoscout 24 Autoboerse.de British Car Auctions Ebay

Leasinggesell-Alphabet ALD ASL AVIS Fleet Charterway FMS Leaseplan Masterlease

VR Leasing

*Ohne Anspruch auf Vollständigkeit

über  den Absatzerfolg  von  Finanzdienstleistungen und  die  Kundenbeziehung  im 

hart  umkämpften Automobilmarkt.  Die  Marke  differenziert  das  Produktangebot 

vom Wettbewerber,  sie  emotionalisiert  und  macht  das Angebot  in 

Außerdem  verkürzen  beide  Finanzierungsvarianten  die  Haltedauer  von 

Fahr-zeugen  im  Vergleich  zum  Barkauf.  Gerade  das  Leasing  trägt  zur  Sicherung  des 

9 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

zeugnutzung. Cross-selling heißt die Zauberformel für Mehr-Ergebnis und höhere Kundenzufriedenheit

Gesamtpreis und verschaffen dem Kunden zusätzlich Convenience bei der Fahr-tives des AKA verkaufen im Jahr 2008 knapp 2,5 Mio. Serviceverträge (nach ca. 

Das zeigt etwa der durchschlagende Markterfolg der Mobilitätspakete. Die Cap-2 Mio. im Vorjahr), deren Leistungen sich je nach Kundenwunsch unterschiedlich bündeln lassen. Diese Mobilitätspakete können in Verbindung mit einem Leasing- oder Kreditvertrag bis zu fünfzehn Komponenten umfassen, wie z. B. Wartungs- und  Reparaturkosten,  Risikoabdeckung  bei  Diebstahl,  Totalschaden,  Haftpflicht- und Kaskoschäden sowie Kreditausfall, Pannenhilfe und Auslandsschutz

dern besitzen inzwischen acht Banken die Vollbanklizenz. Allerdings betreiben 

Ein weiteres Beispiel sind Finanzanlageprodukte: Von den zwölf AKA-Mitglie-Abb. 9    Autobanken und Markenpräsenz

Juristische Person

Mini Financial Services MINI Premium Financial Serv.

GMAC Bank

GM, Chevrolet Honda Bank

Mercedes Benz Bank

Setra, Mitsubishi Fuso Mitsubishi

Toyota Financial Serv.

Lexus Financial Serv Lexus Daihatsu Financial Serv Daihatsu

Volkswagenbank Direct Volkswagen Nutzfahrzeuge

Autoeuropa Bank

MKG Bank MCE Bank GmbH

Mit zunehmender Verbreitung und Akzeptanz des Internets steigen auch die grenz-überschreitenden Wachstumsmöglichkeiten  für  die  Captives.  Ein  für  alle 

Markt-teilnehmer  transparenter  internationaler  Marktplatz  für  Finanzdienstleistungen 

Finanzierungsgesellschaften  gefördert.  Sie  sind  Teil  eines  weltweit  agierenden 

Financial  Service  Geschäftsbereiches  im  Verbund  mit  dem  Fahrzeughersteller. 

 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

7   Stellschrauben des Erfolges

Die Automobilhersteller  sind Weltmeister  bei  Produktivität  und  Kosteneffizienz. Sie betreiben die produktivsten Fertigungsstätten und realisieren einen hohen Qua-litätsstandard für ihre Produkte. Dieses Know-how übernehmen die Autobanken zur Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse und erzielen je nach der Struktur ihres Geschäftes Cost/Income-Ratios zwischen 30 und 60%. Um die Effizienz des Kern-geschäftes nicht zu verwässern, werden bei strategischen Ergänzungen des Leis-tungsprogramms wie etwa um Kreditkarten oder Versicherungen die notwendigen Kapazitäten häufig insgesamt als Managementprozess von kompetenten Anbietern eingekauft

arbeitung von Kredit- und Leasingverträgen und eine hohe Produktivität pro Mit-arbeiter. Ergänzt um den Einsatz von Anrufsteuerungen im Callcenter und einen web-basierten  Self  Service  im  Frontoffice  schaffen  die Autobanken  den  Spagat zwischen  einem  kosteneffizienten  Kundenkontakt  und  hoher  Zufriedenheit  beim Kunden

Im Backoffice gewährleisten IT-Lösungen schnelle Durchlaufzeiten bei der Be-Entsprechend ihrem Geschäftszweck geht es den Autobanken in erster Priorität 

um den Kundenkontakt zum Verkauf eines Fahrzeugs der Konzernmarken bzw. um den Erhalt der Markentreue des Kunden

Ein  Maß  für  den  Erfolg  im  Kundenmanagement  ist  die  Penetrationsrate.  Sie misst den Anteil der über Kredit- oder Leasing finanzierten Autokäufe an den ins-gesamt zugelassenen Fahrzeugen einer Marke. Je höher die Penetrationsrate, desto besser erfüllt die Autobank ceteris paribus ihre Aufgaben für den Gesamtkonzern. 

In den letzten Jahren gelang es den AKA-Mitgliedern, den Anteil der von ihnen finanzierten Neuzulassungen der AKA-Marken auszubauen (Abb. )

Eine weitere Messgröße ist die Loyalitäts-Rate. Am Vertragsende stellt sie die abgeschlossenen  Anschlussfinanzierungen  den  Vertragsbeendigungen  gegenüber und misst damit den Erfolg der Autobank bei der Fortsetzung der Kundenkontakte: gleich, ob der Kunde sein Fahrzeug behält oder abgibt, für den Captive ist es wich-tig, den Kunden zu halten. Auch und gerade dann, wenn er ein Fahrzeug der Kon-kurrenzmarke  erwirbt.  Bei  der  nächsten  Fahrzeug-Entscheidung  besteht  nämlich 

Abb. 10   Internationale Aktivitäten

Internationale Headoffice Start Regionen Anzahl der

2 F. Stenner

die Chance, den Kunden zu den eigenen Konzernmarken zurück zu gewinnen, so-fern der Kontakt zu ihm nicht abgebrochen ist

Die Finanzierung von Fahrzeugen konzernfremder Marken stärkt natürlich das Portefeuille an Kredit- und Leasingverträgen der Autobank und lässt damit das Er-

gebnispotenzial weiter steigen. Insofern sind die Interessen des Herstellers und sei-ner Autobank hier deckungsgleich

gung einer Finanzierung verzichten. Denn eine vorzeitige Vertragsbeendigung bie-

25 30 35

15 20

0 5 10

3 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

den die möglichen Restwertrisiken häufig zwischen Hersteller, Autobank und Auto-haus vertraglich geteilt. Dabei hat sich das Remarketing von Fahrzeugrückläufern auch über den Weg vorzeitiger Vertragsbeendigung bzw. Vertragsverlängerungen 

Abständen überprüft werden. Zur generellen Begrenzung des Risikoexposure wer-in Zusammenarbeit mit der assoziierten Handelsorganisation zu einer klassischen Kernkompetenz der Autobanken entwickelt. Außergewöhnlich heftige Preiseinbrü-che, wie z. B. 2007 in den USA als Folge des Subprime-Debakels, können jedoch 

steigen. 

zu unerwarteten Restwertverlusten führen, die die getroffene Risikovorsorge über-lerdings eine eher ausgewogene Verteilung des Ausfallrisikos auf (Haupt & Hen-kel, 200) und die Forderungsausfälle bewegen sich mit rund 50 Basispunkten im Vergleich zu anderen Konsumentenkrediten auf einem niedrigen Niveau (Deutsche Bank, 2008). Der Privatkunde zeigt auch in Krisenzeiten eine hohe Zahlungsmoral, weil sein Fahrzeug für die tägliche Mobilität unersetzlich ist. Im Gegensatz zu vie-len anderen Banken haben sich die Autobanken auf ihr Kerngeschäft der Finanzie-rung von Fahrzeugen und des Automobilhandels konzentriert und sind keinen „bad loans“ aus geschäftsfremden Finanzierungen ausgesetzt

Das typische Retail-Portfolio für private Kredit- oder Leasingkunden weist al-Die Autobanken nutzen zur Refinanzierung des Aktivgeschäftes einen breiten Mix an Finanzierungsinstrumenten (Abb. 2) und sind auf allen wichtigen globalen Kapitalmärkten präsent

Die  weltweite  Vertrauenskrise  im  Bankensektor  hat  die  gewohnten  rungsquellen austrocknen lassen und auch die Autobanken leiden unter den gefor-derten hohen Risikoprämien für die fälligen Anschlussfinanzierungen. Trotz erst-klassiger Benotungen durch die Rating-Agenturen (Moody’s Ratings Stand 2/09: BMW A2, Daimler A3, VW A3) müssen beispielsweise die deutschen Hersteller für im Januar 2009 emittierten Kapitalmarktanleihen ein Risikoaufgeld bis zu 485 Basispunkten zahlen. Dieser Zuschlag gegenüber sicheren Staatsanleihen bewegte sich in den Jahren 2004 bis 2006 zwischen 40 und 60 Basispunkten, d. h. die Risiko-prämien liegen um das 8-fache bis 2-fache über dem bisherigen Niveau. Die hohen Risikoaufschläge für den Autosektor insgesamt verteuern die Refinanzierung des Finanzdienstleistungsgeschäftes der Autohersteller erheblich

Finanzie-Daher sind die Captives im Vorteil, die zur Finanzierung ihres Aktivgeschäftes auf Kundeneinlagen zurückgreifen können. So mussten Mercedes Benz Bank und 

sind  wichtig,  doch  der  Kunde  will  von  einem  finanzwirtschaftlich  kompetenten 

Berater  von  den  finanziellen  Vorzügen  des Angebotes  überzeugt  werden.  Daher 

kommt  es  für  die Autobank  sehr  darauf  an,  die Abschlussfähigkeit  des  Beraters 

durch  Schulungen,  POS-Material  und  einfache  Produktstrukturen  sicherzustellen 

und den Vertragsabschluss mit einer schnellen Bonitätsentscheidung und Antrags-bearbeitung zu begleiten

zeugkunden,  sondern  er  ist  ebenfalls  Kunde  für  die  Finanzierung  des  Fahrzeug-

verkauf  und  ein  Äquivalent  für  Rabatte.  In  regelmäßigen  internen  und  externen 

5 Das Geschäft der Autobanken im Überblick

Diez, W., & Reindl, S. (2002). Vom Automobilhersteller zum Mobilitätsanbieter. Zeitschrift Der Bürger im Staat: Mobilität, (3), 53–60.

Häußler, W. (999). Statistisch-fundierte Scoringsysteme im Leasinggeschäft. FLF, 5, 22–227.

Haupt, G., & Henkel, J. (200). Kreditrisiko-Berechnungen für das Retail-Portfolio einer Auto-mobilbank. Banking and Information Technology(BIT), (3), 70.

Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main, S. 4 Lorenz,  J.  (200).  Vorzüge  assoziierter  Finanzdienstleister  für Autohersteller,  -importeure  und  

Markenohne eigene Herstellerbank

Freie Autobanken MKG Bank

Teilnehmer: 1.100 Autohäuser und 28 Kfz.-Finanzierer

Santander Consumer Bank

Santander Consumer Bank

Volkswagen Bank

Zusammenfassung  Neben  bedeutenden  betriebswirtschaftlichen  Effekten  auf 

die  Ergebnisstruktur  des  jeweiligen Automobilherstellers  haben  die  automobilen Finanzdienstleistungen  der  herstellergebundenen  Autobanken  auch  beträchtliche volkswirtschaftliche Effekte. Der Beitrag ermittelt auf Basis eines Schätzmodelles die Auswirkungen des Angebotes und der Inanspruchnahme automobiler Finanz-dienstleistungen auf Wertschöpfung, Beschäftigung und technischen Fortschritt

1   Einleitung

leistungen im Hinblick auf wesentliche volkswirtschaftliche Zielgrößen dargestellt werden. Dabei geht es um eine faktenbasierte, gleichwohl nur grobe Schätzung der volkswirtschaftlichen Effekte, die sich aus dem Angebot und der Inanspruchnahme automobiler Finanzdienstleistungen ergeben. Unter automobilen Finanzdienstleis-tungen sollen dabei automobilspezifische Finanzierungs-, Leasing- und Versiche-rungsprodukte verstanden werden

Im Rahmen des folgenden Beitrags soll die Bedeutung automobiler Finanzdienst-schaftliche Zielgrößen wurden ausgewählt:

Als wesentliche und auch in anderen Evaluierungsanalysen übliche volkswirt-•  Wirtschaftswachstum (gemessen an der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung)

•  Beschäftigung sowie

•  technischer Fortschritt

schaftliches Gleichgewicht erscheinen im Hinblick auf die vorliegende Fragestel-lung weniger relevant

Im  Rahmen  des  vorliegenden  Kurz-Gutachtens  wurde  versucht,  die  Primär-  und 

Sekundäreffekte  abzuschätzen.  Nicht  berücksichtigt  wurden  Tertiär-Effekte,  die 

sich  daraus  ergeben,  dass  sowohl  die  Einkommen  der  Beschäftigten  bei  den 

19 Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland

2.2   Schätzmodell und Basisdaten

Das Schätzmodell ergibt sich aus der in Abschn. 2.1. beschriebenen Methodik und Vorgehensweise. Es ist in Abb. 1 schematisch dargestellt

3   Ergebnisse

3.1   Wertschöpfungs-Effekte

Die Penetrationsrate der herstellerverbundenen Autobanken im Neuwagen-Markt liegt bei etwas mehr als 40%. Bei einem Gesamtabsatzvolumen von 3,15 Mio. Neu-wagen im Jahr 2007 entspricht dies einem Volumen von 1,29 Mio. Fahrzeugen. Bei einem Durchschnittspreis von knapp 26.000 EUR ergibt dies ein Umsatzvolumen von 41,7 Mrd. EUR

Im Hinblick auf den dadurch in Deutschland ausgelösten Wertschöpfungs-Effekt müssen zum einen jene Fahrzeuge abgezogen werden, die auch ohne Inanspruch-nahme von Finanzdienstleistungen verkauft worden wären, und zum anderen die Importfahrzeuge, die in Deutschland eine nur geringe Wertschöpfung induzieren. 

Abb.  1   Volkswirtschaftliche  Bedeutung  automobiler  Finanzdienstleistungen  –  Analysemodell 

Fianzdienst-Direkt Beschäftigte

Finanzdienst-leistungen induzierte Absatz- und Umsatz- Effekte

Absatzsteigerung kürzere Halte- dauer höhere Ausstattung

Effekte durch Finanz- dienstleistungs- induzierte Absatz- und Umsatz-Effekte

Beschäftigungs-Schnellere Diffusion innovativer Techno- logien durch kürzere Halte- dauer höhere Ausstattung

führt zu positiven Umsatz- und Beschäftigungs-Effekten in anderen Branchen

Nach Angaben  des Arbeitskreises Autobanken  (AKA)  waren  im  Jahr  2007  rund 

9.000  Mitarbeiter  bei  den  herstellerverbundenen  Autobanken  beschäftigt.  Dazu 

21 Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland

ein laufender technischer Fortschritt stattfindet, und zwar sowohl bei neuen Mo- dellen  wie  auch  bei  Modellen,  die  sich  bereits  länger  in  der  Serienproduktion befinden, hat die verkürzte Haltedauer zur Folge, dass durch automobile Finanz-dienstleistungen der Diffusionsprozess neuer Technologien in der Automobilbran-che beschleunigt wird. Neben einer Erhöhung der Sicherheit hat dies auch einen umweltentlastenden Effekt, da auf diese Weise Fahrzeuge mit neuen spritsparen-den Technologien schneller in den Markt kommen

•  Weiterhin  wurde  ebenfalls  bereits  darauf  hingewiesen,  dass  Autofahrer,  die Finanzdienstleistungen in Anspruch nehmen, ihr Fahrzeug besser ausstatten als Bar-Käufer. Es kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei diesem höhe-ren Ausstattungsumfang auch um Ausstattungskomponenten handelt, die zumin-dest teilweise der Erhöhung der Fahrzeugsicherheit sowie dem Umweltschutz zugute kommen

Generell kann also festgestellt werden, dass automobile Finanzdienstleistungen die Markt- und Wettbewerbsdynamik im Automobilgeschäft erhöhen, indem sie dazu beitragen, den technischen Fortschritt zu beschleunigen

4   Fazit und Bewertung

gen sind in der Übersicht in Abb. 2 nochmals zusammenfassend dargestellt. Es zeigt sich, dass die automobilen Finanzdienstleistungen der herstellergebundenen Auto-banken  –  abgesehen  von  den  bedeutenden  betriebswirtschaftlichen  Effekten  im Hinblick auf die Ergebnisstruktur der jeweiligen Automobilhersteller – auch eine nicht zu unterschätzende volkswirtschaftliche Bedeutung haben

Die hier ermittelten volkswirtschaftlichen Effekte automobiler Finanzdienstleistun-Abb.  2   Volkswirtschaftliche  Bedeutung  von  Finanzdienstleistungen  –  Zusammenfassung  der 

26,5

Indirekte wirkung:

Beschäftigungs-Summe:

9.000 70.000

79.000

innovativer Technologien

Erhöhung Verkehrssicherheit Reduktion Umweltbelastungen

22 W. Diez

Dabei stellen die hier ermittelten Effekte eine eher konservative Schätzung dar, 

mobilen Finanzdienstleistungen nicht nur bei den deutschen Automobilherstellern, sondern auch bei den in Deutschland tätigen Importeuren Arbeitsplätze, was in der vorliegenden  Betrachtungen  nicht  explizit  berücksichtigt  wurde.  Ferner  müssten die Effekte der Finanzdienstleistungs-Penetration im Gebrauchtwagengeschäft ab-geschätzt werden. Schließlich führen die Finanzdienstleistungen auch aus einzel-wirtschaftlicher  Sicht  zu  Sekundär-Effekten  beispielsweise  im  Werkstattgeschäft vertragsgebundener  Autohäuser,  die  ebenfalls  volkswirtschaftlich  relevant  sein dürften

da weitere mögliche Effekte nicht berücksichtigt wurden. So etwa sichern die auto-Der vorliegende Beitrag kann nur ein erster Anstoß sein, die Aufmerksamkeit auf die volkswirtschaftliche Bedeutung von automobilen Finanzdienstleistungen zu len-ken und damit zu weiteren, detaillierteren Analysen anzuregen. Diese könnten dazu beitragen, das Bewusstsein für die Relevanz automobiler Finanzdienstleistungen in der Öffentlichkeit sowie bei den politischen Entscheidungsträgern zu erhöhen

Zusammenfassung  Der Beitrag untersucht die Besonderheiten der Autobanken in 

dene Entwicklung vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz auf und geht auf den Inhalt der gültigen Regeln näher ein.

der Bankenaufsicht für Kreditinstitute. Er zeigt die in den letzten Jahren stattgefun-Bei Autobanken handelt es sich um Spezialfinanzierer, die im Hinblick auf ihr Geschäft homogene Portfolien besitzen und damit Besonderheiten bei der aufsicht-lichen Behandlung aufweisen. Der Autor greift in diesem Zusammenhang ausge-wählte Aspekte auf und nimmt diese näher in Augenschein. Abschließend werden aktuelle Entwicklungslinien beleuchtet

1   Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz für Kreditinstitute

1.1   Vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz

Parallel zur vermehrten Vor-Ort-Präsenz der Aufsicht in den letzten Jahren lief ein weiterer mittel- bis langfristig angelegter Prozess durch den Übergang von rein quan-titativ ausgerichteten zu mehr qualitativ orientierten Bankenaufsichtsregeln (Jakob, 

regeln (Begrenzung der Klumpenrisiken) bzw. der Grundsatz II (Liquiditätshaltung) 

potenzieller Bankrisiken durch Eigenkapital als Risikopuffer) oder die Großkredit-  bank, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen.

Koautorin: Christine Riel, Mitarbeiterin der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundes-2  bericht September 2004; Europäische Zentralbank: Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung:  Wesentliche Merkmale und Auswirkungen, Monatsbericht Januar 2005; Europäische Zentralbank:  Marktdisziplin im Bankensektor, Monatsbericht Februar 2005.

Deutsche Bundesbank: Neue Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute (Basel II), Monats-F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,

DOI 0.007/978-3-642-0582-3_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 200

Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz unter  Berücksichtigung ausgewählter Aspekte  

24 W. Simler

im Vordergrund, geht es zwischenzeitlich um das individuelle Risikoprofil einer Bank sowie  deren  interne  Prozesse  und  Verfahren,  für  die  die  Bankenaufsicht  lediglich 

„Leitplanken“ in Form von struktur- und prozessorientierten Vorgaben zu Steuerung und Überwachung der Risiken vorgibt. Die damit verbundene Flexibilität geht einher mit der Stärkung der Eigenverantwortung der Banken, die ein zentraler Baustein der qualitativen Aufsicht ist

1.2   Basel II

Basel II, das Synonym für die internationale Neufassung der bankaufsichtlichen Eigenkapitalanforderung für Kreditinstitute, stellte die bedeutendste Änderung des Bankenaufsichtsrechts seit beinahe zwei Dekaden dar. Erheblicher Handlungsbe-darf für die Überarbeitung des Baseler Akkords von 988 (Basel I) entstand v. a. aus dessen  zahlreichen  Umgehungsmöglichkeiten  durch  Produktinnovationen  (Stich-wort: Kapitalarbitrage), die in Basel I nicht risikoadäquat erfasst und abgebildet werden konnten. In der Folge nahmen die Risiken für die Finanzmarktstabilität zu

Im  Juni  2004  stimmten  Notenbankgouverneure  und  die  Leiter  behörden dieser Länder der vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS) vorgelegten Rahmenvereinbarung über die neue Eigenkapitalempfehlung für Kre-ditinstitute (Basel II) zu. Basel II markierte einen bedeutenden Meilenstein in der internationalen Harmonisierung der bankaufsichtlichen Vorschriften. Obwohl sich Basel II primär nur an international tätige Banken richtet, wird es auch auf nationa-ler Ebene als Kapitalstandard für Banken akzeptiert

der Aufsichts-haltlich weitgehend identischen Umsetzung der Baseler Vorschläge in europäisches Recht. Die Umsetzung von Basel II in EG-Recht erfolgte unter Beteiligung von Rat (ECOFIN), Kommission und Europäischem Parlament durch die sog. Capital Requirement Directive (CRD). Die nationale Implementierung vollzog sich durch Änderungen in Kreditwesengesetz (KWG) und Groß- und Millionenkreditverord-nung (GroMiKV) sowie durch den Erlass der Solvabilitätsverordnung (SolvV), die den Grundsatz I zum Januar 2007 ablöste

Parallel zu den Arbeiten des BCBS liefen auf EU-Ebene die Planungen zur in-Änderungen des Regelwerkes in kleineren Bereichen, aufgrund der Lehren aus der Finanzkrise, sind aktuell in der Diskussion

1..1   Mindesteigenkapitalanforderungen

Die  Mindesteigenkapitalanforderungen  bauen  auf  den  Regelungen  des  Akkords auf. Im Grundsatz unangetastet blieb die allgemeine Mindesteigenkapital-anforderung für Banken von mindestens 8%

25 Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz

Zur Messung des Kreditrisikos stehen ebenfalls drei unterschiedliche Ansätze zur Auswahl (siehe Tabelle 2)

Der Standardansatz lehnt sich konzeptionell eng an Basel I an, ist jedoch we-sentlich risikosensitiver. Das individuelle Gewicht für ein Risikoaktivum hängt von der Bonitätseinstufung der Bank oder einer anerkannten externen Ratingagentur ab.Dagegen ist bei den auf Internen Ratings basierenden Ansätzen (IRB-Ansätzen) bei der Beurteilung des Kreditrisikos Neuland beschritten worden. Hier sind ver-schiedene Forderungsklassen zur Unterteilung der Kreditrisikoaktiva definiert, wie 

z. B. Zentralregierungen, Institute, Mengengeschäft, Beteiligungen, Verbriefungen, Unternehmen, sonstige kreditunabhängige Aktiva. Abhängig von der jeweiligen For-derungsklasse kommen unterschiedliche Risikogewichtungsfunktionen hierbei zur Anwendung. Die IRB-Ansätze gestatten den Banken, bestimmte Bestandteile wie