Phương pháp triển khai chiến lược

Phương pháp triển khai chiến lược

‘I guess we should start doing what

we wrote in the strategic plan …’

PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Là tập hợp của các hoạt động lựa

chọn cần cho việc thực hiện một kế

hoạch chiến lược Nó là kế hoạch

mà các chiến lược và chính sách

được thực hiện qua việc phát triển

các chương trình, ngân sách và thủ

Strategy Execution

“In too many companies there is a grand, and overly vague, long-term goal on one hand…and detailed short-term budgets and annual plans

… the long term doesn’t start at year five of the current

strategic plan It starts right now!”

Competing for the Future by Gary Hamel and C.K Prahalad (Harvard Business Press)

The strategy gap

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thiết lập mục tiêu dài

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thực hiện

Đ lường và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá

chiến lược

Strategic Management Model

Strategy Formulation

Strategy Implementation

Evaluation and Control

What results

to accomplish

by when Plan to

achieve the mission &

objectives Broad

guidelines for decision making

Programs

Activities needed to accomplish

a plan

Budgets

Cost of the programs Procedures

Sequence

of steps needed to

do the job

Process

to monitor performance and take corrective action

Performance

External

Internal

l p ara m ete rs

2.

Strategic objectives,

CSFs and KPIs

(for complete organisation)

4.

Key processes, CSFs and KPIs

(key processes of the organisational unit)

3.

Unit objectives, CSFs and KPIs

(for lower levels)

Performance measurement pyramid

Nhóm quản lý

Các bộ phận

Các đơn vị kinh doanh

chiến lược

Tôi có đóng góp gì cho sự thành công chiến lược?

Mục tiêu bộ phận

BU góp phần vào việc đạt được mục tiêu bộ

phận thế nào ?

Mục tiêu BU Sự phù hợp chiến lược

Những dự tính về thu nhập của công ty Stamus (tr.$)

MỤC TIÊU DÀI HẠN

Tăng gấp đôi thu nhập của công ty trong 2 năm tới thông qua phát triển thi trường và thâm nhập thị trường (thu

nhập hiện tại 2 tr$)

Bộ phận 1

MỤC TIÊU HÀNG NĂM

Tăng thu nhập bộ phận

khoảng 40% năm nay và

40% năm tới (thu nhập

hiện tại: 1 tr$)

Bộ phận II

MỤC TIÊU HÀNG NĂM

Tăng thu nhập bộ phận khoảng 40% trong năm nay và 40% năm tới (thu nhập hiện tại: 0.5 tr$)

Bộ phận III

MỤC TIÊU HÀNG NĂM

Tăng thu nhập bộ phận khoảng 50% trong năm nay và 50% năm tới (thu nhập hiện tại: 0.5 tr$)

R&D

Mục tiêu hàng

năm

Sản xuất Mục tiêu hàng

năm

Tiếp thị Mục tiêu hàng

năm

Tài chính Mục tiêu hàng

năm

Nhân lực Mục tiêu hàng

năm

Mục tiêu hàng

năm

Sản xuất Mục tiêu hàng

năm

Tiếp thị Mục tiêu hàng

năm

Tài chính Mục tiêu hàng

năm

Nhân lực Mục tiêu hàng

trong năm nay

Tăng số nhân viên bán hàng khoảng

40 torng năm nay

Đạt được sự hỗ trợ tài chính 400.000$

trong 6 tháng

tới

Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống 5% trong năm nay

Mua hàng (purchasing) gởi hàng (shipping) kiểm soát chất lượng

Quảng cáo, khuyến mãi nghiên cứu giao tế

Kiểm toán hạch toán đầu tư các khoản thu được vốn luân chuyển

CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ

CHÍNH SÁCH: đựơc xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn

hoặc ràng buộc về cach thức để đạt tới mục tiêu

là những hướng dẫn để ra quyết định, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy và kiểm soát công việc trong việc thực thi chiến lược

Chính sách  cơ chế khuyến khích, ép buộc và những giới hạn đối với công tác quản trị

LUẬT LỆ: Được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải làm hoặc không được làm trong những tình huống cụ thể

THỦ TỤC: Là một lọat những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ được thiết kế để đạt mục tiêu

Xây dựng các chính sách

• Khái niệm:

Chính sách là nguyên tắc chỉ đạo, những ph ơng pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính đ ợc thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra.

• Vai trò:

Là công cụ thực thi chiến l ợc

Là cơ sở cho kiểm soát quản trị

Xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhằm cung cấp những quy định chung nhất h ớng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ chiến l ợc ở mỗi cấp, mỗi đơn vị hay lĩnh vực hoạt động

Các chính sách còn góp phần quan trọng làm cho các mục tiêu trở nên

cụ thể hơn và dễ hiểu hơn.

Nh÷ng chÝnh s¸ch chñ yÕu cña c¸c DN sö dông:

CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ

Mục đích của chính sách

-Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng cách -Tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận

-Quy định trách nhiệm rõ ràng

-Đảm bảo quyết định nhanh chóng

-Thể chế hóa các khía cạnh cơ bản của hành vi tổ chức -Giảm rủi ro khi ra các quyết định mang tính lặp lại -Kiểm soát các họat động

-Cơ sở cho quyết định thưởng – phạt

Chiến lược công ty: Sở hữu một hệ thống cửa hiệu bán lẻ để thoả mãn mục tiêu tăng doanh số và lợi nhuận

CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ

1 Tất cả cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8 giờ tối từ thứ 2 đến thứ 7 (chính sách này có thể làm tăng doanh số bán lẻ nếu các cửa hiệu hiện tại chỉ mở cửa 40 giờ mỗi tuần)

2 Tất cả các cửa hiệu phải nộp một báo cáo dữ liệu kiểm soát hàng tháng (chính sách này có thể làm giảm các tỷ lệ chi phí trên LN)

3 Tất cả các cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo của công ty bằng việc đóng góp 5% tổng LN hàng tháng của mình cho mục đích này (CS này có thể cho phép công ty thiết lập một danh tiếng trên toàn quốc)

4 Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng triệt để những nguyên tắc định giá

đồng bộ đã được đề ra trong sách hướng dẫn của công ty (CS này có thể giúp khách hàng nhận ra rằng công ty cung cấp một SP đồng nhất về giá và chất lượng trong tất cả các cửa hiệu của mình)

Mục tiêu bộ phận: Tăng thu nhập của bộ phận từ 10 triệu $ trong năm 1991 lên 15 tr$ trong năm 1992

CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ

1 Bắt đầu từ tháng 01/1991, nhân viên bán hàng của bộ phận phải nộp trình một báo cáo hoạt động hàng tuần về số cuộc ĐT đã gọi, số dặm đường đi được, số SP bán được, doanh số bán bằng đô la và số khách hàng mới (CS này có thể đảm bảo rằng nhân viên bán hàng không quá tập trung vào

một số khu cực nào đó)

2 Bắt đầu từ tháng 01/1991, bộ phận này sẽ trả lại cho các nhân viên của

mình 5% tổng thu nhập dưới hình thức phần thường Giáng sinh (CS này có thể tăng năng suất của nhân viên)

3 Bắt đầu từ tháng 01/1991, các mức dự trữ trong các kho hàng sẽ đựơc giảm khoảng 30% tương ứng với phương pháp SX “đúng lúc” (CS này có thể giảm chi phí SX, nhờ đó có ngân quỹ cho các nỗ lực tiếp thị tăng lên)

Mục tiêu bộ phận SX: Tăng mức SX từ 20.000 SP trong năm 1991 lên 30.000

SP trong năm 1992

CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ

1 Bắt đầu từ tháng 01/1991, nhân viên có quyền lựa chọn làm việc ngoài giờ đến 20 tiếng mỗi tuần (CS này có thể giảm thiểu nhu cầu thuê nhân viên bổ sung)

2 Bắt đầu từ tháng 01/1991, phần thưởng 100$ sẽ được trao cho những nhân viên không vắng mặt một ngày làm việc nào trong năm (CS này có thể làm giảm nạn vắng mặt và làm tăng năng suất)

3 Từ tháng 01/1991, thiết bị mới sẽ được thuê hơn là mua (CS nào có thể làm giảm khoản đóng thuế và do đó cho phép có thêm ngân quỹ đầu tư hiện đại hoá các quá trình SX)

ra

Trong c¸c ng©n hµng c¸c ch ¬ng tr×nh th êng ® îc ph©n thµnh c¸c lo¹i chñ yÕu sau:

• C¸c ch ¬ng tr×nh tæng thÓ

• C¸c ch ¬ng tr×nh chÝnh

• C¸c ch ¬ng tr×nh con

DỰ TOÁN NGÂN SÁCH

19

PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC

Xác định ưu tiên trong phân phối nguồn lực  các nguồn lực được phân phối có nhằm đạt được mục tiêu của công ty không?

Đánh giá nguồn lực: công ty có đủ nguồn lực để thực thi các chiến lược được họach định một cách hiệu quả không?

Điều chỉnh nguồn lực: Số lượng hay chất lượng nguồn lực

Đảm bảo nguồn lực  phân bổ nguồn lực như thế nào để đảm bảo sự ổn định và đạt hiệu quả cao

LEADERSHIP

Leadership là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng, khuyến khích, động viên và định hướng cho các họat động của người thừa hành để đạt được mục tiêu của tổ chức

Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược

-Giám sát các họat động & hiệu quả họat động các cấp

-Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tổng lực cho việc thực

thi chiến lược ở mức hiệu quả nhất

-Lãnh đạo công ty thay đổi cho phù hợp với điều kiện môi trường

-Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giải quyết các vấn đề chính

trị nội bộ

-Củng cố các tiêu chuẩn đạo đức

-Động viên và thúc đẩy việc thực hệin chiến lược và các họat động

nhằm đạt được mục tiêu công ty

VĂN HÓA CÔNG TY

Văn hóa công ty  mưc độ thành công của doanh nghiệp

Yêu cầu của chiến lược  thay đổi văn hóa

Vấn đề: Thay đổi chiến lược cho phù hợp với văn hóa hiện tại của công ty hay

thay đổi văn hóa cho phù hợp với yêu cầu của chiến lược mới

Xây dựng và củng cố văn hóa công ty

-Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh

-Hệ thống các ký hiện, biểu trưng cho công ty

-Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi

thành viên trong công ty

-Nền nếp tài chính của công ty

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc t ch c ổ ứ

Chiến lựơc mới

được thiết lập Xuất hiện các vấn đề mới Hiệu quả họat động giảm

Cấu trúc tổ chức mới được thiết lập Hiệu quả họat động

được cải thiện

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Nguyên tắc của Chandler về thay đổi cấu trúc tổ chức

Nguyên tắc 1: Cấu trúc tổ chức đi theo hiến lược phát triển công ty

Nguyên tắc 2: Công ty thường phát triển cấu trúc tổ chức theo tiến trình: cấu trúc giản đơn  cấu trúc chức năng  cấu trúc nhiều bộ phận (phức tạp)

Nguyên tắc 3: Sự thay đổi cấu trúc tổ chức từ giai đọan này sang giai đọan khác xảy ra sau khi bị áp lực thay đổi

Bảng 8.2 Vòng đời của tổ chức

Kết hợp dọc và ngang Đa dạng hoá kết hợp và

đồng tâm

Chiến lược lợi nhuận theo sau bởi sự cắt giảm chi tiêu

Thanh lý hoặc phá sản

Cấu trúc

thường gặp

Người sáng lập thống trị

Việc quản lý chức năng được nhấn mạnh

Phân quyền vào các trung tâm đầu tư và lợi nhuận

Xem xét lại cách cấu trúc

Sự chia cắt của cấu trúc

Aùp lực thay đổi

Aùp lực duy trì thực trạng

Nguồn lực Quy trình kinh doanh khách hàngGiá trị cho

PHÂN TÍCH TÁC LỰC THAY ĐỔI

8 BƯỚC ĐỂ ĐI ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN

Xây dựng khả năng phán đoán

Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh

Tìm hiểu và thảo luận về các cuộc khủng hoảng hay các cơ hội tiềm năng

Hình thành nhóm hướng dẫn

Hình thành nhóm bao gồm những người có đủ thẩm quyền để đưa đến một thay đổi

Khuyến khích làm việc theo nhóm

Tạo ra tầm nhìn

Tạo tầm nhìn để hướng dẫn nổ lực

Hình thành chiến lược để đạt được tầm nhìn đó

Truyền đạt tầm nhìn

Sử dụng mọi phương tiện có thể có để truyền đạt tầm nhìn và chiến lược mới

Truyền đạt các hành vi ứng xử mới bằng các ví dụ của nhóm hướng dẫn

1 2 3

4

8 BƯỚC ĐỂ ĐI ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN

Trao quyền để thực hiện tầm nhìn

Từ bỏ những trở ngại để thay đổi

Thay đổi hệ thống và cấu trúc ảnh hưởng nghiêm trọng đến tầm nhìn

Khuyến khích việc chấp nhận rủi ro

Lên kế hoạch để tạo ra kết quả trong ngắn hạn

Hoạch định cho những cải tiến khả thi

Tạo ra những cải tiến

Ghi nhận và khen thưởng cho những nhân viên tham gia cải tiến

Cải tiến và tạo ra những thay đổi

Dùng uy tín để thay đổi hệ thống, cấu trúc và chính sách không phù hợp với tầm nhìn

Tuyển dụng, đề bạt và phát triển những nhân viên có thể thực thi tầm nhìn đó

Tiếp thêm sinh lực cho quá trình bằng các dự án mới, các tác nhân thay đổi

Văn bản hoá những thay đổi

Khẳng định mối quan hệ giữa hành vi mới và sự tàhnh công của công ty

Duy trì những thay đổi trong văn hoá công ty

Xây dựng những công cụ nhằm đảm bảo sự thành công

5

6

7 8

HẠN CHẾ THƯỜNG GẶP TRONG VIỆC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Việc thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến

• Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được

• Việc điều hành các công việc thực thi không có hiệu quả

• Các họat động cạnh tranh và khủng hỏang làm cho các quyết định thực thi bị sao

lãng

• Những người tham gia thực thi không có đủ năng lực

• Nhân viên bậc thấp chưa đựơc đào tạo và huấn luyện một cách đúng mức

• Các yếu tố môi trường bên ngòai nằm ngòai tầm kiểm soát của công ty gây tác

động ngược lại

• Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách

đúng mức

• Các nhiệm vụ và biện pháp thực thi chủ yếu chưa được xác định chi tiết

• Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực thi chưa tương xứng

ĐÁNH GIÁ

ĐÁNH GIÁ và KIỂM SOÁT

là quá trình mà các kết quả hoạt động của công ty được giám sát để năng suất thực sự có thể được

so sánh với năng suất mà

nó mong muốn

‘What is it?’

‘A performance indicator’

‘And what’s

it used for ?’

‘Eh … I wouldn’t know

• Các công việc cụ thể

1 Đo lường kết quả thực tế

2 Phát hiện sai lệch so với kế hoạch

3 Tìm ra nguyên nhân

4 Đưa ra những điều chỉnh

=> Giúp hoàn thành mục tiêu của tổ chức

HOẠT ĐỘNG THỨ 1: XEM XÉT NHỮNG THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC

Chuẩn bị ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

phù hợp với hiện tại

So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên trong

được lập trước đây so với ma trận mới đã được

Có những khác biệt lớn

xãy ra không

HOẠT ĐỘNG THỨ 2 XEM XÉT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CỦA TỔ CHỨC

So sánh tiến trình thực hiện với kế hoạch trong việc

đáp ứng mục tiêu đề ra

Có những khác biệt lớn

xãy ra không TIẾP TỤC THEO HƯỚNG HIỆN TẠI

Hoạt động thứ 3: Thực hiện chương trình điều chỉnh

Một ma trận đánh giá chiến lược của Fred David

Có những thay

đổi chính xảy

ra trong vị trí

chiến lược bên

trong của công

ty hay không?

Có những thay đỏi chính xảy

ra trong vị trí chiến lược bên ngoài của công

ty hay không?

Công ty có thành công trong việc đạt mục tiêu đề ra hay không?

KẾT QUẢ

Quy trình kiểm sóat

Xác định Nguyên nhân

Hiệu chỉnh Họat động

Có sai bi t ệ

Nh ng ch p ư ấ

nh n đ ậ ượ c

Thay tiêu chuẩn khác

Đo lường kết quả Thực hiện

Mục tiêu

Tiêu chuẩn

Do Nothing

Do Nothing

SỬ DỤNG BALANCE SCORECARD

Scorecard được sử dụng để :

-Làm rõ và cập nhật cho chiến lược

-Thông tin chiến lược cho tòan công ty

-Hướng các mục tiêu cá nhân và đơn vị theo chiến lược

-Liên kết các mục tiêu chiến lược với mục đích dài hạn và ngân

sách

- Định ra và sắp xếp các phương án chiến lược

-Định kỳ đánh giá vịec thực thi nhằm rút kinh nghiệm và cải

thiện chiến lược

Strategy Maps

CHUYỂN ĐỔI TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC

Tài chính

Giảm rủi ro Tỷ lệ thu phí Tăng doanh thu Tốc độ tăng DT Tăng lợi nhuận Lãi trên chi tiêu Giảm chi phí Chi phí dịch vụ

Viễn ảnh &

chiến lược

Hoạt động kinh doanh

Tìm thị trường Thị phần

Tiếp thị và bán Đội ngũ bán hàng Phân phối/ dịch vụ Thời gian đáp ứng

Học hỏi và phát triển

Củng cố kỹ năng Tích luỹ kinh nghiệm CL Thông tin CL Thông tin CL sẵn có Trách nhiệm Thoả mãn nhân viên Tập trung Liên kết nguồn lực CL

Khách hàng

Khác biệt Mức thu hút khách hàng

Khác biệt Sự thỏa mãn khách hàng

Quan trọng Khả năng giữ khách hàng

Quan trọng Sự thoả mãn khách hàng

CHUYỂN ĐỔI TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC

Tài chính

Thể hiện như thế nào đối với cổ đông về tài chính

Học hỏi & phát triển

Để đạt viễn ảnh làm thế nào để duy trì năng lực cải tiến và thay đổi

Hoạt động kinh doanh

Để thoả mãn cổ đông, hoạt động KD nào chúng ta cần vượt trội

Để đạt viễn

ảnh, Thể hiện

chiến lược