TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CÁCH KHẮC PHỤC CÁC RỦI RO CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI I Lịch sử hình thành và phát triển của công ty tnhh mtv tổng công ty cao su đồng nai Tên công ty Công ty TNHH MTV Tổng Công ty.
Trang 1TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CÁCH KHẮC PHỤC CÁC RỦI RO CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
Trang 2
I Lịch sử hình thành và phát triển của công ty tnhh mtv tổng công
ty cao su đồng nai.
- Tên công ty: Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai
- Tên viết tắt: DONARUCO
- Địa chỉ: KP Trung Tâm, P Xuân Lập, TP Long Khánh, T ĐồngNai
- Giám đốc: Ông Đỗ Minh Tuấn
(Nguồn: Ban Tuyên giáo Tổng Công ty)
Hình 2.1: Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai
1 Lịch sử hình thành
Trang 3Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai (Tổng Công ty) – tiềnthân là Công ty Cao su Đồng Nai - được thành lập vào ngày 02/6/1975, trên cơ
sở tiếp quản 12 đồn điền cao su của 4 công ty tư bản Pháp, nhằm khôi phục vàphát triển sản xuất, ổn định đời sống cho công nhân cao su, xây dựng vùngchuyên canh cao su xã hội chủ nghĩa
Ngày 04/5/2009, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ban hành quyếtđịnh số 1279/QĐ-BNN-ĐMDN, thành lập Tổng Công ty Cao su Đồng Nai làCông ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và là đơn vị thành viên của Tậpđoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -Công ty con, kế thừa các ngành nghề kinh doanh của Công ty Cao su Đồng Naitheo hướng kinh doanh tổng hợp, đa ngành nghề, trong đó sản xuất kinh doanhchính là trồng, chăm sóc, khai thác và chế biến cao su thiên nhiên
Năm 1977, thành lập 3 nông trường cao su mới là Cẩm Đường, Hàng Gòn
và Trảng Bom với diện tích 8.656 ha
Năm 1981, tiếp tục thành lập thêm 2 nông trường cao su An Viễng, TháiHiệp Thành, nâng tổng diện tích cao su của Tổng Công ty lên 34.123 ha
Năm 1999, Nhằm phục vụ cho việc vận chuyển, chế biến mủ cao su và cáchoạt động sản xuất kinh doanh khác, Tổng Công ty đã thành lập Xí nghiệp Chếbiến cao su và Xí nghiệp Cơ khí vận tải cao su
Năm 2002, Tổng Công ty đã góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Cao suBảo Lâm và Công ty cổ phần Cao su Hàng Gòn, với số vốn góp trên 51% vốnđiều lệ Ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và sơ chế mủ cao su, buônbán các sản phẩm mủ cao su đã sơ chế
Năm 2007, thành lập Công ty Cổ phần KCN Long Khánh và Công ty Cổphần KCN Dầu Giây, chuyên đầu tư xây dựng và kinh doanh cở sở hạ tầngKCN, khu dân cư, khu đô thị, … trong đó Tổng Công ty Cao su Đồng Naichiếm 61,67% vốn điều lệ
Trang 4Thực hiện chủ trương của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, năm
2009 Tổng Công ty đã mở rộng đầu tư sang nước bạn, thành lập Công ty Cổphần cao su Đồng Nai – Kratie tại tỉnh Kratie, vương quốc Campuchia và Công
ty TNHH MTV VRG – Oudomxay tại tỉnh Oudomxay nước CHDCND Lào.Năm 2011, thành lập Công ty TNHH MTV Địa ốc Cao su Đồng Nai với100% vốn điều lệ của Tổng Công ty và góp vốn thành lập 2 Công ty: Cổ phầnChế biến Gỗ Đồng Nai, Cổ phần Chỉ sợi VRG SADO
Từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su ĐồngNai đã 7 lần thay đổi Giấy phép Đăng ký Kinh doanh, nâng vốn điều lệ từ banđầu là 487.155.000.000 đồng lên 3.025.798.070.098 đồng
Trải qua hơn 44 năm hình thành và phát triển, Tổng Công ty Cao su ĐồngNai đã đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhận: danh Anh hùng Lực lượng Vũtrang Nhân dân (2005), Anh hùng Lao động (2007), Cúp Vàng Chất lượng Quốc
tế Châu Á Thái bình Dương (2007), Huân chương Độc lập hạng Nhất (2009),Giải thưởng Sao Vàng đất Việt (2015), Giải thưởng Chất lượng Quốc Gia(2018), Bằng khen của Thủ tướng (2018) … Top 100 Doanh nghiệp bền vữngViệt Nam năm (2020)
(Nguồn: Ban Tuyên giáo Tổng Công ty)
Hình 2.2: Một số giải thưởng của Tổng Công ty Cao su Đồng Nai
3 Quy mô doanh nghiệp
Trang 5 Về cơ sở vật chất
Hiện nay, Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai đang quản
lý 10 nông trường
Tính đến ngày 31/12/2020: Tổng diện tích: 33.182,43 ha; Trong đó:
- Diện tích vườn cây sản xuất kinh doanh: 18.165,55 ha;
- Diện tích vườn cây kiến thiết cơ bản: 13.790,87ha;
- Diện tích tái canh trồng mới: 1.226,01 ha
Tổng sản lượng khai thác hàng năm khoảng 30.000 tấn
01 Xí nghiệp Cơ khí Vận tải và 01 Xí nghiệp chế biến cao su gồm 3 nhàmáy trực thuộc: nhà máy chế biến cao su An Lộc, nhà máy chế biến cao suXuân Lập và nhà máy chế biến cao su Cẩm Mỹ với tổng công suất chế biến trên40.000 tấn mủ cao su quy khô các loại/năm
Trung tâm Văn hóa Suối Tre với tổng diện tích là 316.054,7 m² gồm các khuvực: Hội trường Tổng Công ty với sức chứa 1000 khách, chuyên tổ chức các sựkiện, hội nghị, lớp học của Tổng Công ty; 01 Thư viện với sức chức hơn 20.000đầu sách; 02 Nhà khách chuyên phục vụ các đoàn khách của Tổng Công ty, nhàhàng…
Tổng Công ty Cao su Đồng Nai đang tham gia đầu tư góp vốn 17 dự án (07công ty con, 11 công ty liên kết) nắm giữ từ 50% vốn điều lệ trở lên
Trang 6II Các rủi ro và cách khắc phục của công ty
1 Rủi ro về chiến lược
Đây là dạng rủi ro mà công ty tự nguyện chấp nhận nhằm mục đích lợi nhuận
Xây dựng các dự án còn thiếu soát
Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro:
- Lạc quan thái quá;
- Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án của công ty
=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn;
- Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ/ chương trình hiện đạinhưng không đủ nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi
- Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh
- Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng…
Cách khắc phục:
Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần:
- Cần phải xác định thông tin thu thập đúng ngay từ đầu, tìm hiểu kĩ càng cácthông tin, tránh tìm các thông tin tiêu cực để giảm sự sai lệch và nhầm lẫn
- Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” đầu tư thời gian để đánh giá dự án
1 cách khoa học, khách quan và trung thực
Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?
Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khácđã làm như thếnào?
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT
Chiến lược marketing tiếp thị của công ty còn kém hiệu quả
- Công ty chưa đào tạo kĩ lượng cho viên về các chiến lược Marketing
- Trình độ năng lực của nhân viên chưa cao
- Kĩ năng sử dụng tin học của nhân viên còn kém hiệu quả
Giải pháp: Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting
+ Phát triển chức năng phòng Xuất nhập khẩu Công ty thành phòng Tiếp thị( Marketing ) chuyên biệt của Công ty, đào tạo, tuyển dụng các chuyên gia và
Trang 7nhân viên có nghiệp vụ Marketing, có trình độ, năng lực cần thiết trong quan hệ,giao tiếp với khách hàng, thực hiện đi sâu vào nghiên cứu phân tích các thôngtin từ khách hàng, phân loại đánh giá từng khách hàng, định kỳ có tổ chức hộinghị khách hàng để tạo mối quan hệ ngày càng tốt hơn
+ Cũng cố phân công cụ thể mối liên hệ quản lý giữa các khâu sản xuất, tiếp thị,bán hàng, tạo sự phối hợp thống nhất giữa các khâu này, phân công có chế độtrách nhiệm cho từng khâu
+ Nâng cao trình độ tin học trong khâu tiếp thị, phát triển và cập nhật thườngxuyên trang WEB đã được thiết kế để tạo hình ảnh Công ty sinh động hơn trênthị trường trong, ngoài nước
+ Thực hiện quản lý, tiết giảm chi phí sản xuất tạo điều kiện áp dụng các chínhsách giá bán phù hợp cho từng sản phẩm, từng phân khúc thị trừơng + Thamgia vào thị trường tài chính khu vực, phát triển các hình thức giao bán qua thịtrường SICOM (Singapore), các hợp đồng Option, Future,…
+ Ưu tiên và phát triển quan hệ với khách hàng truyền thống, với thị trường màsản phẩm của Công ty đã tiếp cận được
+ Thực hiện nghiên cứu và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc: tranh thủ sự giúp
đỡ của Tham tán thương mại Việt Nam tại các khu vực này, tập trung nguồnnhân lực, thuê mướn chuyên gia, các tổ chức tài chính để điều tra, phân tích,tiếp xúc thị trường
Rủi ro về nguồn nhân lực
- Tổ chức tuyển dụng những công nhân từ 50 tuổi trở lên
- Chưa kiểm soát chặt chẽ quá trình hoạt động của nhân viên, quản lý
- Chính sách tuyển dụng và chính sách tiền lương còn hạn chế chưa tạo điềukiện tốt cho công nhân
Giải pháp: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Đối với khối lao động trực tiếp: tổ chức sắp xếp lại công nhân sản xuất tạivườn cây theo hướng giảm dần độ tuổi bình quân xuống còn 30 tuổi đến năm
2015, nâng tay nghề công nhân bằng các biện pháp: quan tâm nâng cao tay nghềcho công nhân trực tiếp (nên tổ chức trong các mùa cây cao su rụng lá, nghỉcạo), tổ chức thường xuyên các hội thi thay nghề, tuyên dương thợ giỏi; sắp xếpđào tạo lại để chuyển công nhân thích hợp sang những ngành nghề mới màCông ty có hướng đầu tư vào; áp dụng chính sách tinh giảm lao động đối với
Trang 8những trường hợp không đủ điều kiện lao động trực tiếp, bằng cả biện phápkhuyến khích hiện vật lẫn sinh hoạt tuyên truyền, vận động Đối với nhữngvùng đang chịu áp lực cạnh tranh nguồn lao động, có chính sách hợp lý để tạo
sự thu hút, trong đó chính sách về điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi xãhội giữ vai trò quan trọng
+ Đối với khối lao động giám tiếp: rà soát thực hiện triệt để định biên trong toànCông ty, bảo đảm tỉ lệ lao động quản lý trên tổng số lao động không quá 10%;tiếp tục nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt là quản lý điều hành cấp cao, cácphòng ban Công ty, bộ máy điều hành các đơn vị trực thuộc; chú trọng pháttriển nhân lực thuộc các ngành marketing, luật, quản lý dự án, các ngành nghề
mà Công ty sẽ định hướng phát triển (công nghiệp cao su, chế biến gỗ, quản lýkhu công nghiệp, khu dân cư, thương mại, dịch vụ cảng hàng không)
+ Chính sách tiền lương: thực hiện chế độ tiền lương tương ứng với năng suấtlao động, tốc độ tăng tiền lương hàng năm phải dựa trên tốc độ tăng năng suất,
và tương xứng với đóng góp của từng cá nhân trong từng đơn vị, khuyến khíchđối với các nhà quản lý có năng lực, công nhân có bậc thợ cao
+ Chính sách tuyển dụng: đa dạng hoá hình thức tuyển dụng dưới các hình thức:hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, hợp đồng từng dịch vụ, nhu cầu cụ thể; chế độtuyển dụng gắn liền với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, ưu tiên vềtrình độ năng lực kết hợp với phẩm chất đạo đức, chính trị; đối với nguồn nhânlực quản lý: có chính sách ưu đãi, thu hút nhân tài từ các trung tâm kinh tế, cácthành phố lớn về công tác tại Công ty, đối với nguồn nhân lực trực tiếp: ưu tiênthu hút lao động tại chỗ, con em trong ngành
2 Rủi ro hợp đồng
Hợp đồng qua fax đã được coi là có giá trị pháp lý tương đương với hợp đồng
bằng văn bản Vì vậy, hiện nay các doanh nghiệp thực hiện giao dịch ký kết hợpđồng qua fax khá phổ biến Công ty cao su Đồng Nai cũng không ngoại lệ Hợp đồng qua fax đã được coi là có giá trị pháp lý tương đương với hợp đồngbằng văn bản Vì vậy, hiện nay các doanh nghiệp thực hiện giao dịch ký kết hợpđồng qua fax khá phổ biến
Tuy nhiên, khi giao kết hợp đồng qua fax có rất nhiều các rủi ro có thể xảy ra
như: nguy cơ giả mạo, dữ liệu qua fax bị thất lạc gây rò rỉ thông tin, giá trị
pháp lý của tài liệu giao dịch qua fax dễ bị các bên phủ nhận… Do vậy, khi
giao kết hợp đồng qua fax, để hạn chế rủi ro, các doanh nghiệp cần lưu ý:
Trang 9Thứ nhất, phải có một thỏa thuận chi tiết về giao kết hợp đồng qua fax phù hợp
với Luật Giao dịch điện tử
Thứ hai, mỗi bên phải có hệ thống kiểm soát nội bộ về giao dịch qua fax, bao
gồm nhân lực, phương tiện và qui chế quản lý Nhân lực tham gia phải thực sựtrung thực, cẩn trọng và mẫn cán Phương tiện phải hiện đại bảo đảm chấtlượng, qui chế quản lý phải chặt chẽ và đầy đủ
Thứ ba, các bên phải thống nhất được với nhau về trình tự, thủ tục giao kết hợp
đồng qua fax trong đó phải thỏa thuận rõ về điều kiện để tài liệu giao dịch quafax có hiệu lực, tính toàn vẹn của dữ liệu, qui trình khởi tạo dữ liệu qua fax, quitrình gửi, qui trình nhận, xác nhận việc gửi nhận, địa điểm gửi, địa điểm nhận,thời điểm tài liệu giao dịch qua fax có hiệu lực, qui tắc bảo mật thông tin, tráchnhiệm bồi thường thiệt hại…
Thứ tư, các bên phải đăng ký với nhau về mẫu dấu công ty, mẫu dấu chức
danh, chữ ký của người có thẩm quyền ký hợp đồng, tên và nhân thân của nhânviên giao dịch của hai bên, số fax sử dụng để giao dịch, địa điểm giao dịch, sốđiện thoại, địa chỉ email liên hệ…
Thứ năm, các bên phải có bản gốc để đối chiếu và phải có nguyên tắc giải
quyết mâu thuẫn giữa bản gốc và bản fax tùy theo tính chất của từng giao dịch.Ngoài ra, cùng với việc giao dịch bằng fax, thì giao dịch viên của các bên cầnphải liên lạc với nhau bằng điện thoại, email, Đây là các phương tiện liên lạcphụ trợ làm tăng thêm tính minh bạch và tính chứng cứ của giao dịch
Rủi ro về chủ thể ký kết hợp đồng:
- Người ký không có thẩm quyền ký (không phải là người đại diện theo
pháp luật hoặc người ký không được ủy quyền)
- Người ký vượt quá phạm vi được ủy quyền
Cách khắc phục:
Kiểm tra trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh đối với tường hợpchủ thể tham gia giao dịch là pháp nhân để kiểm tra người có quyền kýkết hợp đồng và tình trạng pháp lý của pháp nhân
Yêu cầu cung cấp Văn bản ủy quyền khi giao dịch hoặc người ký khôngphải người đại diện theo pháp luật
Trang 10 Kiểm tra trong giấy ủy quyền xem người ký có thuộc phạm vi được ủyquyền không (điều kiện ủy quyền, quyền của người được ủy quyền).
Rủi ro về đối tượng hợp đồng
- Tranh chấp về hàng hóa không đúng đối tượng đã thỏa thuận.
- Tranh chấp về chất lượng hàng hóa không đúng, không đáp ứng được
theo tiêu chuẩn
- Tranh chấp đơn vị tính.
- Khi soạn thảo hợp đồng hai bên không quy định cụ thể và chi tiết dẫn
đến hiểu lầm hoặc do một bên lợi dụng sơ hở để không thực hiệnnghĩa vụ
Cách khắc phục:
- Khi soạn thảo cần quy định một cách cụ thể, chi tiết về đối tượng của
hợp đồng, Chất lượng hàng hóa, số lượng, trọng lương Chỉ tiêu kỹthuật, tiêu chuẩn áp dụng, Đơn vị tính (m, kg) để tránh xảy ra tranhchấp
Rủi ro về điều khoản vi phạm
- Theo điều 301 ( Luật thương mại ): Mức phạt đối với vi phạm nghĩa
vụ hợp đồng hoặc tổng mức phạt đối với nhiều vi phạm do các bên thoả thuận trong hợp đồng nhưng không quá 8% giá trị phần nghĩa vụ hợp đồng bị vi phạm”
- Theo quy định tại Bộ luật Dân sự nếu chậm thanh toán các bên có thể
thỏa thuận mức phạt nhưng không được vượt quá 150% mức lãi suất
cơ bản
- Mức lãi chậm trả theo lãi suất nợ quá hạn trung bình trên thị trường tại
thời điểm thanh toán tương ứng với thời gian chậm trả
Cách khắc phục:
- Đây là điều khoản thông thường, khi thương thảo hợp đồng với khách
hàng có thể đưa vào hợp đồng hoặc không cần đưa vào vì đã đượcpháp luật quy định Cán bộ kinh doanh cần linh hoạt khi sử dụng điềukhoản này
Sự kiện bất khả kháng:
Trang 11- Sự kiện bất khả kháng là sự kiện xảy ra một cách khách quan không
thể lường trước được và không thể khắc phục được mặc dù đã áp dụngmọi biện pháp cần thiết và khả năng cho phép
- Trong trường hợp bên có nghĩa vụ không thể thực hiện được nghĩa vụ
dân sự do sự kiện bất khả kháng thì không phải chịu trách nhiệm dân
sự, trừ trường hợp có thỏa thuận khác hoặc pháp luật có quy định khác(Điều 35 BLDS 2015)
- Căn cứ theo Điều 294 Luật Thương mại 2005 thì bên vi phạm hợp
đồng được miễn trách nhiệm trong trường hợp xảy ra sự kiện bất khảkháng
Như vậy, giá trị quan trọng nhất của việc soạn thảo điều khoản vềbất khả kháng chính là giúp cho các bên lường trước được các trườnghợp miễn trách nhiệm nếu vi phạm nghĩa vụ hợp đồng khi điều kiệnbất khả kháng xảy ra trong quá trình thực hiện hợp đồng
Cách khắc phục
Khi soạn thảo hợp đồng cần có thỏa thuận rõ ràng về các trường hợpbất khả kháng Bất khả kháng có thể do hiện tượng thiên nhiên: Lũ,lụt, hỏa hoạn, động đất, sóng thần Bất khả kháng có thể do hiện tượng
xã hội: Chiến tranh, bạo loạn, đảo chính, đình công, cấm vận, thay đổicủa chính phủ hoặc có thể đưa ra các sự kiện chính bản thân mìnhnhư: Mất điện, hỏng máy…bên cung cấp vật tư chậm trễ giao hàng là
sự kiện bất khả kháng để miễn trách nhiệm
3 Rủi ro tuân thủ
Quản trị RR tuân thủ là quá trình mang tính hệ thống, theo đó doanhnghiệp thực hiện các lựa chọn về các công cụ đối phó một cách có hiệu quả việctuân thủ và ngăn ngừa việc không tuân thủ trong phạm vi khả năng cho phép
Thực hiện chức năng giám sát rủi ro tuân thủ pháp luật của mình, bankiểm soát phải thực hiện nhận diện, đánh giá và có chính sách quản trị nhữngrủi ro tuân thủ Việc nhận diện và đánh giá rủi ro, tuân thủ đã qua mà còn tuânthủ trong tương lai, khi thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm đạt đượcnhững mục tiêu của doanh nghiệp
- Các rủi ro:
Rủi ro về mặt chính sách.
- Sai sót về lương, các chính sách về quyền lợi của người lao động.
- Lập kế hoạch, giám sát, tổng hợp cưa cắt cây gãy đỗ chưa sát với thực tế.
Trang 12- Xác nhận số lượng và chủng loại thực tế tại kho chưa chính xác Dẫn đến
thừa thiếu vật tư
- Rủi ro về các chế độ chính sách do văn bản quy định thay đổi thường xuyên
liên tục
Cách khắc phục:
- Cần có sự quan tâm của những người ban hành chính sách trong tổ chức.
- Phải có quy định cụ thể về vấn đề xây dựng một HTKSNB hiệu lực gắn liền
với chức năng đánh giá và quản lý rủi ro
- Bên cạnh đó, cần có các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy định trên Có
như vậy các doanh nghiệp mới có một sự thống nhất trong việc xây dựng vàvận hành hệ thống
- Tham mưu cho lãnh đạo trong việc thực hiện các chế độ thuế thu nhập của
người lao động Cũng như trong việc chi trả lương và chế độ chính sách cóliên quan cho người lao động tại Nông Trường
Rủi ro tại doanh nghiệp.
- Nhiều công nhân bị nhiễm Covid-19 Dẫn tới việc sản xuất ngưng trệ,không đạt kế hoạch sản lượng của năm
- Nghiệm thu công việc Nghiệm thu chưa xác với thực tế khối lượng côngviệc đã thực hiện
- Tổ chức vận hành tổ chức, điều hành doanh nghiệp, về quy chế, chínhsách nội bộ Doanh nghiệp chưa đạt mục tiêu đặt ra
- Khả năng dự đoán rủi ro, lên kế hoạch, giải pháp chưa đảm bảo được tínhtuân thủ với các chính sách, quy định của pháp luật về công ti/tập đoàn
Cách khắc phục:
- Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần đưa vấn đề quản lý rủi ro là vấn đề ưutiên hàng đầu khi xây dựng các bộ phận của HTKSNB
- Luôn luôn tôn trọng nguyên tắc thận trọng khi ra các quyết định
- Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có các chính sách về quản lý rủi ro cụ thểvới từng hoạt động của doanh nghiệp và phải có người chịu trách nhiệmtrực tiếp trong việc đánh giá và quản lý rủi ro
- Đồng thời, cần tuân thủ nguyên tắc phân công phân nhiệm và thườngxuyên có các hoạt động giám sát việc thực hiện các quy chế của doanhnghiệp
- Cần có khả năng lên nội dung, kế hoạch, kèm sự hướng dẫn chi tiết đểcác bộ phận khác theo dõi, thực hành theo và đảm bảo được tính tuân thủvới các chính sách, quy định của pháp luật về công ti/tập đoàn
Rủi ro nội bộ trong tổ chức
Trang 13- Sai sót bởi người lao động thiếu chú ý, không tập trung khi thực hiệnchức năng, nhiệm vụ, hoặc do không hiểu rõ yêu cầu công việc đượcgiao.
- Khả năng hệ thống kiểm soát nội bộ không phát hiện được sự thông đồngcủa thành viên trong Ban quản lý hoặc nhân viên với những người kháctrong hay ngoài đơn vị
- Khả năng người chịu trách nhiệm thực hiện thủ tục kiểm soát nội bộ lạmdụng đặc quyền của mình
- Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bịlạc hậu hoặc bị vi phạm
Cách khắc phục
- Tổ chức những khóa đào tạo về kiểm soát nội bộ và xây dựng hệ thốngkiểm soát nội bộ cho lãnh đạo, quản lý và người lao động, giúp cho DNhiểu rõ và tự giác khi tham gia thực hiện các quy trình, quy chế và nhậndiện phát hiện các rủi ro trong hoạt động và tuân thủ
- Tổ chức đào tạo, tập huấn và giao tiếp định kỳ về nội dung, tinh thần củaQuy chế, Chính sách nội bộ nhằm đảm bảo rằng các Bộ phận/Vị trí/Nhân
sự đều hiểu biết đầy đủ về những việc mình phải làm/nên làm/khôngđược làm
- Cần nghiêm túc thiết lập các tiêu chuẩn, xây dựng hệ thống Quy chế, Quytrình quản trị và nội quy chi tiết cho từng Bộ phận/Vị trí làm việc và cácnhánh việc Tối ưu trải nghiệm nhân viên, dễ dàng thực hiện, tinh gọn đểtối ưu hiệu suất thì còn cần dễ dàng phát hiện lỗi khi có vấn đề xảy ra
- Xây dựng các chính sách khuyến khích và kỷ luật phù hợp để thúc đẩy vàthực thi các Chính sách nội bộ của Doanh nghiệp
- Cải tạo quy chế/chính sách nội bộ không ngừng trên cơ sở phát hiện vàđánh giá lỗi đã hình thành để giảm thiểu khả năng phát sinh lỗi tươngđương trong quy trình
- Bộ phận tuân thủ cũng phải được trao các nguồn lực đầy đủ và các quyềnhạn phù hợp để truy cập vào các sổ sách, tài liệu, báo cáo, hồ sơ của nhânviên và các bộ phận có liên quan tương ứng với phần phạm vi kiểm soátđược giao phó