Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO

Một giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính sách

Lửa thử vàng, khủng hoảng thử

CEO

Một giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kê

của công ty mình như chất xúc tác dé hoàn thiện dịch vụ khách

hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính

sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản

phẩm Một CEO khác thê hiện năng lực lãnh đạo của mình bằng

cách cho nghỉ việc toàn bộ đội ngũ quản trị cấp cao cùng ban

giám đốc Người thứ ba- đề xuất sáng kiến chiến lược mang tính

đột phá trong toàn ngành Người thứ tư không muốn làm gì cả,

còn người thứ năm nhận về mình nhiệm vụ chọn lựa và tuyên

dụng 25 nhân viên mới đề đào tạo với mong muốn biến họ thành

thế hệ lãnh đạo mới của công ty trong tương lai.

Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breen của Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach của

Automatic Data Processing, va Michelle Peluso cua Travelocity

Ho la ai? Do la 5 CEO: Anne Mulcahy cua Xerox, Edward Breen cua Tyco, Aditya Mittal cua Mittal Steel, Arthur Weinbach cua Automatic Data Processing, va Michelle Peluso cua Travelocity

Cách suy nghĩ về năng lực điều hành được phản ánh rõ ràng

bằng sự thăng tiến trên những nắc thang lãnh đạo của từng

người, nhưng tất cả những con đường này lại cắt nhau ở một số

điểm, đó là cả 5 CEO này đều biết tập hợp những kỹ năng cần thiết đề dẫn dắt một doanh nghiệp hiện đại: không ngừng hướng

đến khách hàng, chú ý đến quá trình toàn cầu hóa, hiểu được

tầm quan trọng của việc thu hút và giữ nhân tài, dám thử nghiệm

những rủi ro Chúng ta hãy điểm qua 5 câu chuyện nhỏ về những

nhà lãnh đạo này.

Câu chuyện thứ nhất: Làm thế nào đề kéo con bò lên khỏi miệng hố

a This image has beon resized Click an image to view the fullsize!

Anne Mulcahy đã chịu áp lực rất lớn từ Wall Street, khi phải hoàn

thành báo cáo kết quả hoạt động của công ty trong một khoảng thời gian eo hẹp “Tôi ngạc nhiên và tán thưởng những tổ chức

nào có thể nhắm mắt làm ngơ trước những lợi nhuận tiềm năng

của thị trường và vẫn phát triển theo cách riêng của mình Giá

như tôi có thê biến Xerox thành công ty tư nhân, tôi đã làm việc này từ hôm qua rồi”- Anne nói

Đề cứu công ty đang bên bờ vực pha san, Mulcahy đã nỗ lực tối

đa để hướng đến khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thời

cô gắng không cắt giảm ngân sách dành cho bộ phận nghiên cứu

và phát triển sản phẩm Dưới cây đũa điều khiên của người nhạc trưởng này, Xerox tt chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dân dân hồi phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn

năm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bán

hàng là 15, 7 tỷ USD

Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ

hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới

kinh doanh Bà đã thành công trong việc đây lùi sức ép từ Wall

Street và cả cộng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm

2000 khi bà lãnh đạo Xerox, công ty gần như không còn chút hi

vọng nào đề kéo dài sự tồn tại chứ chưa nói đến quay lại thời kỳ

kinh doanh có lãi

Sự nghiệp của Anne Mulcahy gắn liền với Xerox, nơi bà đến làm

việc từ năm 1976 với tư cách là đại diện thương mại Được đề cử

lên vị trí CEO trong thời kỳ hoạt động của công ty đang xuống

dốc, việc đầu tiên Anne thực hiện là lắng nghe các cộng sự trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành

Bà hiểu ra rất nhiều điều, khi thấy nhân viên của công ty đòi hỏi

những mục tiêu kinh doanh rõ ràng, khách hàng cho rằng công ty

đã không còn thực hiện đúng những cam kết của mình, còn

những chuyên gia công nghệ thì gọi sự đầu tư vào Xerox là một

“sai lầm chết người” Sau khi xem xét chính sách đầu tư, Anne đã

thuyết phục 58 ngân hàng và nhà đầu tư dành cho Xerox những

khoản vay mới- không có sự hỗ trợ tài chính lúc này, công ty

không thể vượt qua khủng hoảng Trên thực tế chỉ có một nhà tài chính từ chối Anne, với lý do không muốn đầu tư vào lĩnh vực

công nghệ cao Tên ông là Warren Buffet

Mulcahy tiễn hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân

viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi

thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đây mạnh mức

doanh thu và lợi nhuận

Một đối tác ở Texac của Xerox so sánh Anne Mulcahy với người

chủ trang trại khi kéo con bò lên khỏi miệng hồ, rồi cho bà một lời

khuyên: người chủ trang trại không chỉ biết kéo con bò lên khỏi

hố, mà cân phải biết được tại sao con bò lại rơi xuống đó, đồng

thời phải biết phòng ngừa đề việc này không lặp lại lần nữa Anne

nói, bà lúc nào cũng nhớ lời khuyên đó

Câu chuyện thứ hai: Sa thải toàn bộ

"` Fh*s tmuuec xa hecn rcsvycd Click an image fo view the fullsize

Khi trở thành CEO và chủ tịch ban giám đốc Tyco vào tháng

7I2002, Edward Breen đã sớm ý thức được rằng ông vừa nhận

được một công việc rắc rỗi vào bậc nhất trong lịch sử của các tập

đoàn Mỹ Người lãnh đạo trước đây của công ty, Dennis

Kozlovsky đã bị tuyên án 25 năm tù giam vì tội làm thất thoát

hàng trăm triệu USD Chỉ vài giờ trước khi bổ nhiệm Breen,

CNBC thông báo về khả năng phá sản của Tyco va cô phiếu

công ty lập tức mất giá đến 18% Bên cạnh những hành vi mờ ám

của các vị lãnh đạo cao cấp ở đây, Tyco đã bị buộc vào những

khoản nợ khổng lồ và phải liên kết 400 tài sản có được trong 5

năm trước đó

Có thê nói Breen đã không chân chừ một phút nào khi quyết định

sa thải 290 trong số 300 vị trí điều hành cao cấp và toàn bộ ban

giám đốc, những người đã đưa ông lên chiếc ghế CEO Ông cho đóng cửa văn phòng Tyco tại Manhattan và New Jersey Ông

chân chỉnh lại quy trình sản xuất và hoạt động của công ty, trả

các khoản nợ và sau đó, thay vì “chiến đấu” vì sự sống còn của

công ty, ông lại tập trung mọi nỗ lực đề tăng doanh số bán hàng

Theo nhận định của Breen, dám ra quyết định- cho dù đúng đắn

hay sai lam- va kha năng cùng lúc giảm chỉ phí và tăng lợi nhuận

chính là đặc tính chủ yếu cần phải có ở một nhà lãnh đạo xuất

sắc Ông nói: “Tôi luôn giữ trong đầu ý nghĩ rằng bất kỳ vấn đề

khó khăn nào cũng sẽ có hướng giải quyết

Tôi không sợ phải ra quyết định và không e ngại những vấp váp

hay sai sót trên con đường mình đi” Hiện nay, Edward Breen đang điều hành công ty có doanh thu hàng năm 40 tỷ USD với

tổng số nhân viên lên tới 250 ngàn người trên khắp thế giới Ông khẳng định rằng còn rất nhiều các nhà lãnh đạo không dám ra quyết định Chỉ vì lo lắng rằng đây có thể là những quyết định sai

lam ma ho da bỏ phí quá nhiều thời gian vào việc nghiên cứu và

phân tích vân đề đến nỗi chính họ bị lạc lối trong cái vòng luận

quân đó Đối với hoạt động của công ty, điều này có thể còn tôi tệ

hơn việc ra một quyết định không phù hợp.

Người đứng đầu Tyco nói, thông thường 8/10 quyết định sẽ là đúng đắn, hợp lý, và 1 trong 2 quyết định kia cần được xem xét

lại Theo lời của Breen, quyết định sa thải toàn bộ ban điều hành

cấp cao và ban giám đốc là một việc vô cùng khó khăn, nhưng

ông vẫn buộc phải lam dé khôi phục lại danh tiếng của Tyco

“Không ai tin rằng tôi sẽ làm được điều đó Nhưng chúng tôi cần thê hiện cho mọi người thấy rằng ở công ty đang bắt đầu một

ngày mới, và quyết định của tôi trở thành luồng sinh khí mang đến sức mạnh đề cứu Tyco”- Breen nói

Câu chuyện thứ ba: Hướng đến tiễn trình toàn cầu hóa

a Thes image has been resized Click on image to view the fullsize!

5 năm trước, lúc còn là trưởng phòng chuyên theo dõi vẫn đề sát nhập và liên kết ở công ty gia đình của minh Mittal Steel, Aditya Mittal đã đề nghị mua lại nhà máy thép thuộc quyên kiêm soát

của chính phủ Rumania mà không băn khoăn về việc nhà máy

đang thua lỗ 1 triệu USD mỗi .ngày

Sau này, khi kể lại câu chuyện này, ông vẫn còn nhớ như in:

hàng ngày, ông cùng các nhà tư vẫn đã phải giam mình trong

phòng họp cùng với 24 đại diện của chính phủ Những cuộc

thương lượng được ghi âm theo yêu câu của phía đôi khi kéo dài đến 15 giờ đồng hồ trong khói thuốc lá mù mịt Thương vụ hy hữu này minh hoa cho việc một nước đi có thể thay đổi hoàn toàn

chiến lược và có thê biên công ty trở thành nhà sản xuất thép lớn

nhất trên thế giới với người đứng đâu hiện nay là Aditya Mittal

Hãy quay trở lại lịch sử 5 năm về trước Làm cách nào mà việc

mua lại một nhà máy đang thua lỗ của Rumania lại lật ngược tình

thế chiến lược của Mittal Steel và “đe dọa” được các đối thủ?

Cho đến thời điểm đó, công thức chung áp dụng cho cả ngành

công nghiệp này như sau: sản xuất thép chỉ là hoạt động của từng vùng nhất định

Trong khi các đối thủ không ngừng bám sát trong cuộc cạnh

tranh, Mittal Steel, cho dù đang phải “vật lộn” với những khó khăn

về ngân sách của chính mình, vẫn kiên trì với mục tiêu biễn công

ty trở thành “người không lồ toàn câu” và tiếp tục tân công ra thị trường thế giới

Hôm nay, Mittal Steel có nhà máy ở 14 quốc gia với giá trị công ty

lên đến 20,3 tỷ USD Tạp chí Fortune tháng 1/2005 đã bình chọn

Lakshmi Mittal, cha cua Aditya Mittal, cht tịch ban giám đốc, là

“Doanh nhân châu Âu của năm 2004” Tháng 4, bằng việc mua lại tập đoàn International Steel Group với giá 4,5 tỷ USD, công ty đã

khép lại 15 năm liền theo đuôi chính sách sát nhập Đầu tháng

10, Mittal Steel tuyên bố xây dựng nhà máy mới tại Ấn Độ Sau

đó ít lâu cũng trong tháng 10, công ty thông báo về việc mua lại

Krivorojstal cua Ucraina voi gia 4,8 tỷ USD

Câu chuyện thứ tư: “Một chỗ làm tốt - đó là khi bạn không

cân phải làm gì cả”.

Mục tiêu của Arthur Weinbach, CEO của công ty Automatic Data

Processing (ADP), la “lam sao dé không cần phải làm gì cả”

Theo lời ông nói, thời gian thoải mái nhất với ông là lúc nhân viên

dưới quyên có thê tự do gạt bỏ sự phân công chỉ đạo của ông

Nếu đánh giá tư chất lãnh đạo của ban quản trị cao cấp dựa trên

yếu tố tuyên dụng và sa thải nhân viên, thì Arthur Weinbach chỉ đạt tiêu chuẩn thứ nhất Là người điều hành một công ty trị giá 8

tỷ USD, Weinbach nói ông luôn biết nhận về mình những việc có

tính rủi ro cao, lựa chọn đúng người và trao cho họ sự chủ động tối đa trong quyên hạn vị trí công việc.

“Ở phần lớn công ty, trách nhiệm trong việc ra quyết định thường

có tỷ lệ 90/10 (CEO và nhân viên dưới quyên), hoặc ít nhất thì

cũng là 80/20 Còn bạn hãy đặt lại mối tương quan này là 60/40

hay 50/50, đặc biệt ở những bộ phận hay công việc trọng yếu

Đối với cá nhân tôi chẳng hạn, cách làm đó buộc tôi chỉ được

phép tuyên những người tốt nhất

Arthur Weinbach còn làm cho mọi người ngạc nhiên khi đưa ra

nhận xét rằng trong số các nhà lãnh đạo kỳ cựu, ông chưa bao

giờ mong muốn được giống Jach Welch của General Mofors với

lý do “Công ty đã trở thành chính bản thân ông ấy ” Và Arthur

còn nói: “Nếu bạn tìm một công việc mới, tức là bạn đang làm tốt công việc bạn đang có hiện nay”

Câu chuyện thứ năm: Khiêm khuyết và không hoàn hảo là bản chất của nhà lãnh đạo

đ This image has been resized Click an image to view the fillsize

7 a

Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận thức được những điểm yếu của mình và “che lap” chúng bằng cách tuyên dụng nhân viên giỏi, có khả năng, những người có đủ dũng khí đề đối đầu với nguy hiểm, rủi ro trong công việc Đó là ý kiến của Michelle

Peluso, CEO của công ty Travelocity chuyên về lữ hành và dịch

vụ đặt vé máy bay trực tuyến Đối với Michelle, điều quan trọng

nhất là phải thu hút được người tài và giữ được sự hài hòa trong tap thé

“Tôi tin rằng trong công ty có rất nhiêu nhân viên giỏi hơn tôi một

cái đâu và biết gọi sự việc bằng đúng cái tên của nó Tôi coi

thường những người chỉ biết phục tùng bắt cứ mệnh lệnh nào của lãnh đạo Có thể nói một cách chắc chắn rằng tôi không muốn làm người thông minh nhất

Peluso là cựu sinh viên của Trường kinh doanh Wharton, sau đó

nhận bằng thạc sỹ triết học, chính trị và kinh tế ở Trường tổng

hợp Oxford Bà bắt đầu sự nghiệp ở vị trí tư vẫn của Boston

Consulting Group, sau đó, vào năm 1998 chuyên sang công ty

dịch vụ Internet Site 59 Hoạt động của công ty này tiền triển

thuận lợi cho đến tháng 9/2001- sau những sự kiện đau lòng, số

lượng người muốn đi du lịch giảm hẳn

Doanh số công ty chỉ còn 30% so với thời kỳ trước đó, nhưng

Michelle quyết không đầu hàng Ít lâu sau, công ty này được

Travelocity, một công ty dẫn đầu thị trường dịch vụ trực tuyến,

mua lại với giá 43 triệu USD Năm 2004, Travelocity đạt vốn quay

vòng là 503 triệu USD và kiểm soát 20% thị trường dịch vụ đặt vé

du lịch trực tuyến

Michelle Peluso cho rang, trong bất kỳ tình huống rắc rồi, bất ôn

nào thì một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO là phải giữ được lòng trung thành và động lực làm việc của nhân

viên Vậy bà đã làm gì trong tình huéng d6? Vi dụ, định kỳ trao

đổi thư điện tử với tất cả nhân viên, trả lời thư trong vòng 24 giờ,

ngay cả khi bà đang đi công tác hay vào ngày nghi.