10 câu hỏi cho các CFO thời hậu khủng hoảng

Khủng hoảng tín dụng và cú sốc kinh tế đã đẩy các Giám đốc tài chính ra chiến trường với hàng loạt các động tác khẩn cấp, mà phần đông trong đó hướng tới mục tiêu duy trì sự tồn tại của c

10 câu hỏi cho các CFO thời hậu khủng hoảng

Khủng hoảng tín dụng và cú sốc kinh tế đã đây các Giám đốc tài chính ra chiến trường với hàng loạt các động tác khẩn cấp, mà phân đông trong đó hướng tới mục tiêu duy trì sự

tồn tại của công ty trong cơn suy thoái

Ngay cả khi khi tình thế trở nên dễ thở đôi chút với những dấu

hiệu phục hồi đâu đó xung quanh, các CFO vẫn còn nguyên cái

sự đau đầu Ngay với các công ty đã tránh được những cú đánh

tôi tệ nhất của khủng hoảng thì phía trước vẫn còn đầy rẫy sự bất trắc và nguồn tín dụng vẫn đang thắt chặt

Chỉ một số ít các doanh nghiệp quy mô lớn là còn đủ tiềm lực vốn

và thời gian cho những chuyên động đáng kê Và rủi ro với mỗi

cơ hội kinh doanh cũng đã tăng lên

Những đánh giá và phân tích của CFO vào lúc này là đầu vào

quan trọng thúc đây quá trình tư duy phản biện tích cực của đội ngũ quản lý về các cơ hội kinh doanh và có cái nhìn tỉnh táo với

chỉ phí, lợi nhuận và cả rủi ro trong hành trình theo đuôi các thành

công kinh doanh

McKinsey Quarterly đưa ra 10 câu hỏi giúp các CFO ưu tiên thứ

tự giải pháp giúp doanh nghiệp vượt lên trong giai đoạn phục hồi

kinh tế.

1 Quá trình phục hồi sẽ có hình dạng thế nào?

Dù giới chuyên môn phân tích có đồng thuận cao rằng thời điểm tôi tệ nhất của cuộc khủng hoảng đã qua rồi nhưng không ai có thé qua quyết về tương lai, vô vàn những bat trac đang chờ đợi ở phía trước cả về bản chất và tốc độ

Tiến trình hồi phục trong 12 đến 18 tháng có những thách thức hoàn toàn khác biệt so với những tiền bộ chậm rãi trong khoảng

đủ dài 5 năm hay thậm chí có cả những bước lùi về ngưỡng suy

thoái vừa qua Các CFO cân nhắc thế nào về mức độ tác động của lạm phát tiền lương và giá cả, tỷ lệ thất nghiệp cao, tăng

trưởng âm của thương mại thế giới, hay sự bay hơi nhanh chóng

của giá trị đồng tiền?

Tiếp theo, nếu huy động tín dụng quá mức và nhu cầu sụt giảm

có thê làm biến mất khả năng sinh lời của công ty và dẫn tới

những hậu quả tai hại cho công ty, các CFO cần đưa thông điệp

rõ ràng tới các vị quản lý rằng trong giai đoạn hồi phục sắp nên đặt những mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn hơn là dồn lực dé kỳ

vọng vào bứt phá lớn lao

2 Công ty đã có những động thái tái cấu trúc thích hợp?

Một nên kinh tế yếu sẽ khiến việc thực hiện các điều chỉnh vận

hành trở nên dễ dàng hơn: công ty có thê nợ đọng nhiều hơn với các nhà cung cấp, công đoàn và cơ quan quản lý hợp tác hơn, và người lao động có nhận thức tốt hơn về sự cần thiết phải thay

đồi

Khi nền kinh tế bắt đầu được củng có, những lợi thế này nhanh chóng biên mất Day là lúc các CFO thử thách đồng nghiệp bằng bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm đảm bảo an toàn chỉ phí trong trung hạn

3 Chuỗi cung cấp của công ty có đủ linh hoạt?

Trong năm 2009, câu hỏi quan trọng nhất là "Điều gì xảy ra nếu tình trạng suy thoái tiếp tục tôi tệ hơn nữa?" Trong năm 2009, thứ cần quan tâm hơn là "Điều gì xảy ra nếu bất ngờ xuất hiện xu hướng hồi phục?" Tập trung quá nhiều vào cắt giảm chỉ phí và vốn lưu động có thê sẽ là nguyên nhân khiến các công ty không

trở tay kịp trước sức cầu tăng lên mạnh mẽ

Liệu chuỗi cung cấp của công ty co thé phản ứng kịp với những

chuyên động mau chóng của thị trường cho dù có phải tăng chỉ phí và giảm bớt chất lượng thành phẩm? Nếu câu trả lời là

không, thì các CFO cân dành thời gian đề cân nhắc liệu công ty

có thắt chặt hoạt động quá mức hay không

4 Đã có sẵn một danh sách các mục tiêu thâu tóm?

Cuộc khủng hoảng, dẫu vậy, dường như thêm một lần nữa mang

lại cơ hội chiêm nghiệm: Giá trị thị trường vốn cô phần phục hồi

nhanh hơn rất nhiều các hoạt động kinh tế nền tảng

Những công ty sẵn sàng chiến lược thâu tóm chỉ đợi tới khi nhận

được dấu hiệu hồi phục rõ ràng là sẽ mau chóng chuyên động về hướng các thương vụ M&A hấp dẫn, và với sự chuẩn bị kỹ càng hơn so với những đối thủ còn lại, họ sẽ không bỏ lỡ cơ hội mà có

lẽ phải rất rất lâu sau mới trở lại

5 Có nên nối lại những trao đồi với các đối tác liên kết tiềm

nang?

Năm 2008, rất nhiều công ty đã tiễn hành những trao đôi về hợp tác chiến lược và liên doanh, liên kết Năm 2009, nếu những

nguyên lý và lôgic kinh doanh đó vẫn còn tốt nguyên, thì không hiểm đối tác nhận thay ap lực đi tới hiện thực hóa những nội dung trên bàn họp đang ngày một tăng lên

Hơn thế nữa, những hoạt động kinh doanh nỗi lên sau giai đoạn

suy thoái thiếu lợi thế cạnh tranh tương đối sẽ tìm thấy giải phải hiệu quả và nhanh gọn từ các liên doanh với những đối tác đang trong tình cảnh tương tự

6 Có sẵn sàng cát bỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả kém?

Không có chỗ cho sự ủy mị trong lập kế hoạch danh mục kinh

doanh Cơn suy thoái năm 2008 đã làm thay đổi về cơ bản nhiều

ngành công nghiệp, trong đó không ít hoạt động kinh doanh khi

bước sang giai đoạn phục hồi đã mất đi các lợi thế cạnh tranh

Cắt bỏ những hoạt động này hiễn nhiên tốt hơn việc dành cả chu

kỳ kinh tế tiếp theo đề loay hoay tìm hướng cải thiện Thật tốt nếu

có thê bán đi mảng kinh doanh không còn nhiều lợi thế để thu về

tiên mặt chờ đón cơ hội tiếp theo

7 Bạn có đủ nguồn tài chính cân thiết cho giai đoạn tăng trưởng?

Tăng trưởng đòi hỏi có nguồn tài chính Công ty sẽ ca nhiều vốn lưứu động hơn hoặc cần đầu tư đề phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối và triển khai các chương trình marketing,

hay như mua lại một mảng kinh doanh

Tín dụng và vốn cô phần trở thành những nguồn tài nguyên khan hiếm, và nỗ lực tài trợ tài chính mới có thể sẽ không kip thoi dé hứng trọn cơ hội phục hồi của thị trường Dé chuẩn bị nguồn tài chính cho tăng trưởng các CFO cần chuẩn bị sẵn kế hoạch hành động, gồm cả việc huy động vốn cổ phần mới, phát hành trái

phiếu và tìm kiếm khoản tín dụng bỗ sung sẵn sàng ngay khi cần stv dung CFO tại các nền kinh tế chịu nhiều áp lực của biên động

va bất trắc của khủng hoảng cần hiểu rõ rằng quá trình phục hồi

sẽ tác động thế nào tới khả năng huy động vốn

8 Bạn có tan dung loi thé cua người mua trên thị trường nhân lực chất lượng cao và các nguồn lực khác?

Trong khủng hoảng, đa phần các công ty nỗ lực cắt giảm chỉ phí,

giảm nhân sự, thu hụp ngân sách marketing, R&D, phát triển sản

phẩm và đầu tư tài sản cố định

Nhưng có một thực tế là những khoản này bỗng chốc rẻ hơn rất

nhiều mức giá mà họ đã chỉ trả trong suốt hơn một thập kỷ qua,

đặc biệt là nguồn nhân lực tài chính chuyên nghiệp và chất lượng

cao

Kết quả nghiên cứu những giai đoạn khủng hoảng từng diễn ra trong quá khứ cho thấy, một tỷ lệ đáng kê các công ty thành công trong giai đoạn phục hồi là những công ty đã biết bỏ tiền đầu tư đúng lúc vào nhân lực chất lượng cao, marketing, R&D, và đầu tư

tài sản

9 Quá trình hồi phục tiềm ân những rủi ro nào?

Kế hoạch quản trị rủi ro và xử lý những tình huống phát sinh luôn phát huy tốt trong giải quyết những vấn đề nồi lên mỗi ngày hơn

là những chuyên dịch quan trọng có thê dự báo trước Thời điểm kinh tế déi hưởng cũng mang theo hàng loạt thay đổi cầu trúc và

cả những hiệu ứng lan tỏa trên diện rộng có thể dự báo trước

Vậy công ty có hiễu rõ và chuẩn bị thế nào với những rủi ro có thê phát sinh với những động thái dịch chuyên về tỷ giá và chỉ phí đầu vào? Công có có phương án xử lý thế nào với những thay đổi của kênh phân phối, khách hàng và cả nhà cung cấp? hay công ty có chuẩn bị cho mức độ biến động tiếp tục mạnh mẽ hơn trong quá trình phục hồi?

10 Có thê bán kế hoạch phục hồi cho các nhà đầu tư?

Có rất nhiều công ty đã không chuẩn bị cho tình huống suy thoái kinh tế, thiêu các kế hoạch rõ ràng để truyền thông với các nhà đầu tư hoặc không có câu trả lời thuyết phục cho các chuyên gia

phân tích Vậy đừng để điều đó xảy ra khi ai đó đặt câu hỏi công

ty sẽ hành động ra sao một khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn phục hồi