K24A qtkd tang thi thuy linh

Bộ chỉ tiêu mới được xây dựng dựa theo 4 khía cạnh tàichính, hoạt động an toàn, khách hàng và nguồn nhân lực và các điều kiện cầnthiết để áp dụng bộ chỉ tiêu này vào phương pháp quản trị

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

TĂNG THỊ THÙY LINH

Hà Nội – 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU (KPI) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN – NGÂN HÀNG TMCP SÀI

GÒN HÀ NỘI

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Tăng Thị Thùy LinhNgười hướng dẫn: PGS TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội – 2019

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn PGS.TSKHNguyễn Văn Minh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về phương pháp khoahọc và nội dung của luận văn này

Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điềukiện của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên Khối Khách hàng Doanhnghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội trong quá trình thực hiện đềtài này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tập thể các thầy

cô giáo trường Đại học Ngoại Thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

để tôi có nên tảng kiến thức cần thiết để thực hiện luận văn này

Học Viên

Tăng Thị Thùy Linh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các sốliệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bốtrong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõnguồn gốc

Học Viên

Tăng Thị Thùy Linh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

LỜI CAM ĐOAN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 9

1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về kết quả kinh doanh và bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh 9

1.1.2 Phân biệt KPI và một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả 11

1.1.3 Đặc điểm các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh (KPI) 12

1.1.4 Phân loại các chỉ tiêu KPI 14

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh được sử dụng trong các Ngân hàng thương mại 16

1.2.1 Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời 17

Bảng 1.1: Các nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh 18

trong ngân hàng thương mại 18

1.2.2 Nhóm các chỉ tiêu phản ánh khả năng an toàn 22

1.3 Phương pháp xây dựng bộ KPI đánh giá kết quả kinh doanh trong Ngân hàng thương mại 25

1.3.1 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO)25 1.3.2 Phương pháp quản trị theo quy trình (Management by Process – MBP) 28

1.3.4 Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) 30

1.4 Phương pháp nghiên cứu để xây dựng và đánh giá bộ chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh 35

1.4.1 Quy trình xây dựng bộ chỉ tiêu KPI đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 35 1.4.2 Các tiêu chí đánh giá bộ chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh 39

1.5 ác yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ KPI đánh giá kết quả kinh doanh trong Ngân hàng thương mại 41 CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC CHỈ TIÊU ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN- NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI 44

2.1.Giới thiệu tổng quan về Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB) 44

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 44 2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 48 2.1.3 Định hướng phát triển kinh doanh của Khối KHDNL- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội đến năm 2022 49

2.2 Thực trạng đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL trong giai đoạn 2016-2018 50

2.2.1 Tình hình kết quả kinh doanh của Khối KHDNL-SHB giai đoạn 2016-201850 2.2.2 Bộ chỉ tiêu đang được sử dụng để đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL-SHB 56

2.2.3 Ưu điểm của bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh đang được áp dụng tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sàn Gòn- Hà Nội 61 2.2.4 Nhược điểm của bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh đang được áp dụng tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sàn Gòn- Hà Nội 62

CHƯƠNG III XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ 64

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN- NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2019-2022 64 3.1 Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh 64 3.1.1 Sự cần thiết của việc xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL-SHB 64 3.1.2 Định hướng Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của Khối KHDNL-SHB 65 3.1.3 Bộ chỉ tiêu chi tiết đo lường kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL- SHB69 3.1.4 Điều kiện cần thiết để áp dụng bộ chỉ tiêu (KPI) để đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối KHDNL-SHB 76

3.2.1 Chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc triển khai và ứng dụng KPI 78 3.2.2 Sử dụng kết quả đánh giá của Bộ chỉ tiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh doanh một cách có hiệu quả 81

KẾT LUẬN 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC a

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội

Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn

Key Performance Indicator Thẻ

điểm cân bằng

Quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo quá trình

Kết quả kinh doanh

SHBKhối KHDNLKPI

BSCMBOMBPKQKD

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1: Các nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh 18

trong ngân hàng thương mại 18

Bảng 1.2 : So sánh hai phương pháp MBO và MBP 30

Bảng 2.1 : Mục tiêu chiến lược của Khối KHDNL SHB 49

giai đoạn 2019-2022 49

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Khối KHDNL-SHB 50

giai đoạn 2016-2018 50

Bảng 2.3 Kế hoạch kinh doanh của Khối KHDNL-SHB 57

giai đoạn 2019-2022 57

Bảng 3.1: Nhu cầu hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá 67

kết quả kinh doanh tại đơn vị 67

Bảng 3.2: Nhu cầu gắn kết hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh với chiến lược kinh doanh và phản ánh được những khía cạnh kinh doanh quan trọng có ảnh hưởng đến thành công của đơn vị 68

Bảng 3.3 Các chỉ tiêu tài chính đánh giá KQKD tại Khối KHDNL-SHB 69

Bảng 3.4 Các chỉ tiêu hoạt động an toàn đánh giá KQKD 72

tại Khối KHDNL-SHB 72

Bảng 3.5 Các chỉ tiêu khách hàng đánh giá KQKD 73

tại Khối KHDNL-SHB 73

Bảng 3.6 Nhóm các chỉ tiêu về nguồn nhân lực đánh giá KQKD 75

tại Khối KHDNL-SHB 75

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Ba loại chỉ tiêu đo lường hiệu suất 11

Hình 1.2: Công việc được thực hiện bởi quá trình 28

Hình 1.3: Mô hình hoạt động của thẻ điểm cân bằng 32

Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng BSC 33

Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cần thiết để xây dựng bộ chỉ tiêu KPI 41

Hình 1.6: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến việc ứng dụng KPI 43

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khối KHDNL- SHB 48

Hình 2.2 Biểu đồ kết quả huy động vốn của Khối KHDNL-SHB 54

giai đoạn 2016-2018 54

Hình 2.3 Biểu đồ kết quả cho vay của Khối KHDNL-SHB 55

giai đoạn 2016-2018 55

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Đề tài luận văn “Xây dựng bộ chỉ tiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh doanhtại Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội”được trình bày theo 3 chương

Phần mở đầu, tác giả đề cập đến tính cấp thiết của đề tài, tổng quan cáccông trình nghiên cứu trong và ngoài nước, mục đích nghiên cứu, đối tượng

và phạm vi nghiên cứu, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, phương phápnghiên cứu, các đóng góp của luận văn và cuối cùng là bố cục của đề tài.Trong chương I, tác giả đã đưa ra một số khái niệm cơ bản về kết quảkinh doanh và các chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh như: định nghĩa vềkết quả kinh doanh, các khái niệm cơ bản về KPI, đặc điểm của chỉ tiêu đánhgiá KPI, phân loại KPI và phân biệt KPI và các chỉ tiêu đo lường khác Ngoài

ra, chương I còn nêu được một số phương pháp và tiêu chí đánh giá kết quảkinh doanh thông qua bộ chỉ tiêu đo lường Do đó, nội dung của chương này

sẽ là cơ sở để nghiên cứu và xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả kinh doanhtại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội(SHB)

Trong chương II, tác giả đã nêu khái quát thực trạng hoạt động đánh giákết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàngTMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) theo bộ tiêu chí hiện hành Trong chươngnày tác giả cũng nêu được kết quả kinh doanh tại đơn vị giai đoạn 2016-2018

để thấy được ưu điểm và nhược điểm của bộ chỉ tiêu đánh đang được sử dụnghiện nay Qua đó, việc xây dựng bộ chỉ tiêu mới là việc cần thiết nhằm thúcđẩy sự phát triển của tổ chức

Trong chương III, luận văn đã xây dựng bộ chỉ tiêu mới đánh giá kết quảkinh doanh của Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP SàiGòn – Hà Nội (SHB) trên cơ sở khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bộ

chỉ tiêu đánh giá cũ Bộ chỉ tiêu mới được xây dựng dựa theo 4 khía cạnh tàichính, hoạt động an toàn, khách hàng và nguồn nhân lực và các điều kiện cầnthiết để áp dụng bộ chỉ tiêu này vào phương pháp quản trị tại đơn vị.

Từ các lý luận và phân tích thực tiện tại các chương I,II thì chương IIIcủa luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao kết quả kinhdoanh của Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn –

Hà Nội (SHB) trong giai đoạn 2019-2022 khi Ngân hàng đưa bộ chỉ tiêu mớiđược xây dựng vào áp dụng thực tiễn

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, các doanhnghiệp luôn tìm mọi cách để nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh củamình Việc xây dựng hệ thống Đánh giá kết quả kinh doanh là chìa khoá giúpdoanh nghiệp có cơ sở hoạch định chiến lược nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn,phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như có các chính sách đãi ngộ, phát triểnnghề nghiệp hợp lý Trong những năm gần đây, một trong những phươngpháp đánh giá thực hiện công việc được sử dụng khá phổ biến đó là phươngpháp KPI, các nhà quản trị đã không còn xa lạ với khái niệm KPI – một công

cụ hiệu quả trong việc đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổchức KPI theo tiếng Anh là Key Performance Indicator, có nghĩa là chỉ tiêuđánh giá thực hiện, đo lường, đánh giá hiệu quả thông qua số liệu, tỉ lệ, chỉtiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộphận chức năng hay cá nhân Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI, địnhhướng, mục tiêu của tổ chức “được nối liền” với các mục tiêu quản lý vàchương trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng chức năng và từng cánhân trong tổ chức Mục đích của việc sử dụng chỉ tiêu KPI trong đánh giáthực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng cáctrách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể Haynói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổnhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Ngoài ra, việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khenthưởng luôn là vấn đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanhnghiệp Việc xây dựng một hệ thống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt đượccác mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là đẩymạnh kết quả kinh doanh của tổ chức Thực tế cho thấy không ít doanh

nghiệp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ chức và đo lường hiệuquả công việc Không ít công ty chỉ đánh giá kết quả kinh doanh đơn thuầnqua doanh số/lợi nhuận và cá chỉ tiêu định lượng, một số khác mô phỏng môhình quản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng đó là mô hình quốc tế.Tuy nhiên, trên thực tế kết quả ứng dụng đã không đạt như ý muốn.

Ra đời vào những năm 80 của thế kỉ XX, KPI là một phương pháp đánhgiá thực hiện công việc hữu hiệu và đang được sử dụng rộng rãi tại Việt Nam.Việc sử dụng KPI trong các tổ chức hiện nay đã trở nên khá phổ biến Đặcbiệt, trong các Ngân hàng thương mại thì việc sử dụng KPI là một như là mộtphương pháp chủ yếu để đánh giá, đo lường kết quả, hiệu quả kinh doanh.KPI được sử dụng để đánh giá rõ rệt năng lực của từng cá nhân, từng phòngban riêng biệt Nếu không có những chỉ tiêu KPI trong tổ chức thì từng cánhân sẽ không xác định rõ ràng được công việc, nhiệm vụ cần phải làm, năngsuất lao động trở nên trì trệ Các phòng/ban không đánh giá được năng lựccủa từng người và dẫn đến các nhận định đánh giá về người lao động mộtcách chủ quan, cảm tính chưa làm nổi bật được tính công bằng Nếu khôngcác những chỉ số KPI thì nhà quản trị không nắm được tình trạng hoạt độngkinh doanh của Doanh nghiệp dẫn đến thiếu những chính sách, phương án lâudài để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh

Do đó, hiện nay rất nhiều đơn vị đã sử dụng KPI để đánh giá kết quảkinh doanh trong công ty hoặc bộ phận/phòng/ban của mình KPI hiện nayđang được ứng dụng khá rộng rãi cho nhiều mục đích: là công cụ quản trịmục tiêu của tổ chức, quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lýcông việc của nhóm, của cá nhân Tuy nhiên, bất chấp những ưu điểm và lợiích to lớn của công cụ này mang lại về mặt lý thuyết, trên thực tế rất nhiều tổchức – công ty của Việt Nam phải chịu một chi phí lớn cho việc triển khai,vận hành hệ thống KPI trong hoạt động quản trị, kèm theo việc thay đổi, điềuchỉnh cách thức quản trị để đáp ứng yêu cầu đặt ra khi triển khai hệ thống

KPI, nhưng kết quả thu được không được như mong đợi Điều đó xuất phát từcách hiểu chưa đúng, chưa đầy đủ hoặc khác nhau về khái niệm KPI, cũngnhư bản chất lợi ích mà KPI mang lại Bên cạnh đó, việc ứng dụng KPI mộtcách rập khuôn – máy móc, hay việc vận dụng cả một “bộ” KPI đồ sộ khi hệthống quản trị của tổ chức chưa sẵn sàng, và còn rất nhiều lí do khác nữakhiến việc ứng dụng dụng KPI đang chưa mang lại hiệu quả kinh tế hay pháttriển mà các tổ chức, doanh nghiệp kì vọng.

Chính vì vậy, học viên đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội” làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm

xây dựng và hoàn thiện bộ chỉ tiêu KPI để nâng cao kết quả kinh doanh củaKhối Khách hàng doanh nghiệp lớn tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nộiđóng góp cho sự phát triển của đơn vị

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu:

Khái niệm về KPI được phát triển ở Mỹ từ những năm 1980 nhưng phảiđến năm 1992 thì phương pháp này mới được áp dụng rộng rãi trong quản trịdoanh nghiệp trên toàn thế giới quy mô/loại hình và ngành nghề của tổ chức.Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanhnghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế

kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của Phương pháp Thẻ điểm cân bằng(Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIđượcc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là 1 phương thức hữu hiệu đểquản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công tácthông qua việc thiết lập được 1 hệ thống các thước đo hiệu suất Từ đó đếnnay KPI đã có nhiều đổi mới KPI đã thành một công cụ quản trị chiến lược,

sử dụng bản đồ chiến lược như một hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải cóliên kết nhân-quả khi thiết kế và hệ thống chỉ tiêu khi theo dõi đánh giá thựcthi chiến lược Nếu như trước đây, KPI là loại hình chỉ được coi là phù hợp

với doanh nghiệp lớn thì nay công cụ này đã có thể áp dụng với các doanhnghiệp không phân biệt quy mô/loại hình và ngành nghề của tổ chức.

2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Trong gần ba thập kỉ qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu được thựchiện với đề tài về BSC và KPI Do hạn chế về khả năng tiếp cận nên trongphạm vi luận văn của mình nên học viên chỉ xin nêu một số công trình tiêubiểu mà học viên đã được tiếp cận trong quá trình nghiên cứu để thực hiệnluận văn của mình Cụ thể như:

Công trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategyinto acetion” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động) của Tácgiả Robert S.Kaplan & David P Norton (1996), bộ phận nghiên cứu củaKPMG Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những nhược điểm của

hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sựcần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá Cáctác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo mô hình thẻ điểm cânbằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên kết với nhau theoquan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hành động cụ thểtrên các khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhậnthức và phát triển

Công trình nghiên cứu “Key Peformance Indicators: Developing,Implementing and Using Winning KPIs” (Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất củaTác giả David Parmenter (2007) Công trình này đã chỉ sự liên kết giữa BSCcủa Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất củamột tổ chức Cuốn sách này sử dụng những phương pháp từ cẩm nang hướngdẫn về các KPI - được xuất bản đầu tiên vào năm 1996 và kết hợp nhiều công

cụ ứng dụng, triết lý về BSC, công trình của chính tác giả về “các chỉ số hiệusuất cốt yếu có sức thuyết phục”

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Bắt đầu từ thập niên 90, khi mà nên kinh tế thị trường phát triển tại ViệtNam và có một làn sóng mạnh mẽ các Doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài du nhập vào Việt Nam Chính những doanh nghiệp này đã mang theocác công cụ quản trị hiện đại vào nước ta Những công cụ quản trị hiện đạinày đã dần dần thay đổi phương thức quản trị doanh nghiệp hiện hữu tại ViệtNam Tuy nhiên, đến sau năm 2000 mới bắt đầu có nhiều các công trìnhnghiên cứu về việc áp dụng phương pháp BSC và KPI trong việc quản trị tạicác Doanh nghiệp Việt Nam Cụ thể như:

Đề tài nghiên cứu trao đổi về việc ứng dụng Phương pháp thẻ điểm cânbằng và chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) của Tác giả TS.Bùi Thị Thanh,Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Luận án tiến sỹ với đề tài nghiên cứu về “các yếu tố ảnh hưởng đếnmức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tạicác doanh nghiệp Việt Nam “ của tác giả Th.s Trần Quốc Việt, Trường Đạihọc Kinh tế Quốc Dân

Luận án tiến sỹ với đề tài” Hoàn thiện bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quảkinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc BộGiao thông Vận Tải” của tác giả Phạm Hồng Ninh, Trường Đại học Kinh tếQuốc Dân

Thực tế trong ngành ngân hàng hiện nay, ứng dụng phương pháp BSC

và KPI đã trở nên phổ biến do việc phát triển nhanh và mạnh của các Ngânhàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh Một số ngân hàng đi tiên phongtrong việc ứng dụng BSC và KPI trong công tác quản trị của mình phải kể đếnngân hàng Techcombank, ngân hàng VPBank, ngân hàng VIB, ….Thêm

vào đó, BSC vs KPI cũng dần trở thành chuẩn mực chung và là hệ thống chỉtiêu đánh giá quan trọng trong công tác quản trị các Ngân hàng thương mạihiện nay

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt độngkinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP SàiGòn-Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung luận văn tập trung xây dựng bộchỉ tiêu chi tiết đánh giá kết quả kinh doanh và đề xuất áp dụng bộ chỉ tiêunày tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-HàNội

Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 9 năm

2018 đến tháng 4 năm 2019, đồng thời sử dụng các tài liệu, dữ liệu của KhốiKhách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội tronggian đoạn từ năm 2016 đến 2019

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khối Khách hàng doanhnghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng bộ chỉ số đánh giá kếtquả kinh doanh tại Khối Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàngTMCP Sài Gòn-Hà Nội trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanhhiện hữu nhằm nâng cao kết quả kinh doanh tại đơn vị khi đưa bộ chỉ tiêu mớivào áp dụng trong thực tiễn

Để đạt được mục đích nêu trên, luận văn cần phải thực hiện các nhiệm

vụ cụ thể như sau:

Thứ nhất, nghiên cứu và tổng hợp, làm rõ về mặt lý thuyết các vấn đề,khái niệm cơ bản về KPI, thẻ điểm cân bằng và một số chỉ tiêu đo lường kếtquả kinh doanh, các phương pháp xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường kết quả kinhdoanh tại đơn vị

Thứ hai, Khảo sát và phân tích thực trạng đo lường kết quả kinh doanhtại Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Thứ ba, Xây dựng bộ chỉ số đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối KhốiKhách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội và đề xuấtmột số giải pháp và phương hướng triển khai áp dụng bộ chỉ tiêu này vào thựctiễn.

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, học viên sử dụngcác phương pháp nghiên cứu sau:

Học viên sử dụng phương pháp thu thập, tra cứu và tổng hợp tài liệu về

cơ sở lý luận bao gồm các lý thuyết về KPI, bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất, lýthuyết về phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, phương pháp quản trịtheo quá trình MPB, phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC, quy trình xâydựng bộ chỉ tiêu KPI

Học viên cũng sử dụng phương pháp thống kê, phân tích số liệu kết quảkinh doanh tại ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội từ đó phân tích và rút rakết quả là cơ sở cho việc đưa ra các tiêu chí chi tiết của bộ KPI, xây dựng cácnội dung của bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh

6 Đóng góp của luận văn

Trong luận văn này tập trung đi sâu vào nghiên cứu và xây dựng bộ chỉtiêu (KPI) đánh giá kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệplớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội để nhằm nâng cao kết quả kinhdoanh của Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn trong giai đoạn 2019-2022,nâng cao vị thế cạnh tranh trong toàn ngành Cụ thể:

Thứ nhất, phân tích ưu và nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá kết quảkinh doanh hiện tại mà tổ chức đang sử dụng

Thứ hai, khắc phục những hạn chế đang tồn tại của các chỉ tiêu đánhgiá kết quả kinh doanh hiện hành

Thứ ba, xây dựng bộ chỉ tiêu mới dựa trên hệ thống cơ sở lý luận vềBSC và KPI để đánh giá kết quả kinh doanh, đề xuất áp dụng và triển khai

trong thực tiễn nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của Khối Khách hàngDoanh nghiệp lớn trong giai đoạn 2019-2022.

Thêm vào đó, luận văn cũng hệ thống hóa lý luận về kết quả kinhdoanh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh (KPI) nói chung và bộchỉ tiêu đánh giá kết quả được sử dụng trong các Ngân hàng thương mại nóiriêng gắn với việc thực hiện chiến lược kinh doanh đáp ứng nhu cầu phát triểncủa tổ chức

7 Kết cấu của đề tài

Luận văn gồm 85 trang, 11 bảng, 09 hình Ngoài lời cảm ơn, lời mở đầu, kếtluận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận văn được chia thành 3chương chính:

Chương I: Tổng quan về kết quả kinh doanh và bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh trong các ngân hàng thương mại;

Chương II: Đánh giá thực trạng và bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh đang được sử dụng tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB);

Chương III: Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và Đề xuất một số giải pháp nâng cao kết quả kinh doanh tại Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB) giai đoạn 2019-2022

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về kết quả kinh doanh và bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về kết quả kinh doanh

Kết quả kinh doanh của một tổ chức là kết quả cuối cùng về các hoạtđộng sản xuất kinh doanh của một tổ chức trong một kỳ đánh giá nhất định,hay kết quả kinh doanh là biểu hiện bằng phần tiền chênh lệch giữa tổngdoanh thu và tổng chi phí của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện Kếtquả kinh doanh được thể hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ(nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí) Kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chứcbao gồm kết quả của hoạt động sản xuất, kết quả của hoạt động tài chính vàkết quả của hoạt động khác

1.1.1.2 Khái niệm về bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh

Bộ chỉ tiêu KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháptập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự

thành công hiện tại và tương lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ tiêu

đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục).

KPI được hiểu là các chỉ tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ tiêu

đo lường sự thành công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi vớicái tên phổ biến là chỉ tiêu đánh giá hoạt động, KPI là các chỉ tiêu đánh giáthực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc đượcthể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, hay còn được gọi bằng tên phổbiến là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giáhiệu quả sự tăng trưởng của các hoạt động trong tổ chức so với mục tiêu đề

ra, (David Parmenter, Chỉ tiêu đo lường hiệu suất – Key Performance

Indicator (KPI)).

Các chỉ tiêu này giúp tổ chức định hình và theo dõi quá trình hoạt động

và tăng trưởng so với mục tiêu của tổ chức KPI là một công cụ hiện đại giúpcho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý

và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhânsự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn laođộng, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến,

về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…)

và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thốngcông việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Haynói cách khác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổnhóm hay cá nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thườngmỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàngtháng.Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của chức danh

đó Dựa trên việc hoàn thành PI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt chotừng cá nhân.KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban,của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban,từng nhân viên Thêm vào đó, KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đolường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được các yếu tố thànhcông KPI có thể là chỉ tiêu đo tài chính hoặc phi tài chính.Mục đích của việc

sử dụng chỉ tiêu KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo chongười lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việccủa từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thựchiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn,nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ tiêu KPImang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể

1.1.2 Phân biệt KPI và một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả

Trong thực tế hiện nay, có rất nhiều các chỉ tiêu dùng làm thước đo chotất cả các hoạt động của một tổ chức Các chỉ tiêu KPI là những chỉ tiêu được

sử dụng khá rộng rãi Tuy nhiên, một thực tế hiện nay là các tổ chức đang sửdụng các chỉ tiêu đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ tiêu bị gọi khôngđúng cách là chỉ tiêu đo lường hiệu quả cốt yếu - KPI Trên thực tế hiện nay,tồn tại ba loại chỉ tiêu đo lường hiệu suất đó là:

Hình 1.1: Ba loại chỉ tiêu đo lường hiệu suất

Nguồn: David Parmenter, Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất

Chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI): cho biết chúng ta đã làm được gì vớimột chỉ tiêu Các ví dụ về chỉ tiêu kết quả cốt yếu

Chỉ tiêu hiệu suất (PI): là chỉ tiêu cho biết tổ chức cần làm gì, biểu thịmột tập hợp các chỉ tiêu đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của

tổ chức

Chỉ tiêu hiệu quả cốt yếu (KPI) ): là chỉ tiêu cho biết tổ chức phải làm

gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI) là những chỉ tiêu bao gồm các chỉ tiêunhư: lợi nhuận ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng, sựhài lòng của nhân viên… Đặc điểm chung của nhóm chỉ tiêu này là kết quả

của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức có đang đi đúng hướng hay không Tuynhiên, nhóm chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI) không thể cho bạn biết bạn cầnphải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Và như vậy, các chỉ tiêunày cung cấp các thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị – tức là chúngkhông liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày Chúng thườngđược theo dõi theo tháng hay quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉtiêu hiệt suất cốt yếu (KPI) Giữa chỉ tiêu kết quả cốt yếu (KRI) và chỉ tiêuhiệu quả cốt yếu (KPI) chắc chắn tồn tại nhiều chỉ tiêu phản ánh hiệu suất - làcác thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm đượctrong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ tiêu hiệu suất này được đolường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉtiêu đó cho kết quả thế nào đóng vai trò quan trọng với tổ chức hay không, đóchính là nguồn bổ sung và hình thành nên các các chỉ tiêu KPI – chỉ tiêu đolường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng vớicác chỉ tiêu này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức, cũng như của phòng, ban,nhóm Như vậy, các chỉ tiêu hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉtiêu đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt độngcủa tổ chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bạicủa tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.

Theo David Parmenter, tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)

 10 chỉ tiêu kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối với một chỉ tiêu),

 80 chỉ tiêu hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì)

 10 chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu – KPIs (cho biết chúng ta phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể)

1.1.3 Đặc điểm các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh (KPI)

KPI là những chỉ tiêu nhằm đo lường kết quả hay sự thành công của cáchoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗimột chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có mục tiêu hoặc kế hoạch làm việchàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ tiêu đánh giá kết quả các hoạtđộng đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ tiêu KPI riêng, tuynhiên, các chỉ tiêu KPI đều mang những đặc điểm như sau:

Thứ nhất, KPI Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được

chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: S =

Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ tiêu đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các

chỉ tiêu khi đưa ra phải giải thích được, chỉ tiêu này nói lên điều gì? Tại sao

lại lựa chọn chỉ tiêu này? Chỉ tiêu này được đo lường như thế nào? M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ tiêu KPI chỉ có giá trị khi được xác

định và đo lường một cách chính xác “Trở thành tổ chức nổi tiếng nhất”không phải là chỉ tiêu KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của tổ

chức hay so sánh nó với tổ chức khác A = Achievable - Có thể đạt được Có

rất nhiều các chỉ tiêu KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóagiúp các tổ chức thành công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉtiêu thực sự cần thiết, giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu Chỉ tiêu này sẽtheo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà tổ chức nhận thấy họ có nhiều yếu

tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là

những chỉ tiêu thực tế có thể đạt được R = Realistic - Thực tế Các chỉ tiêu

đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ranhững chỉ tiêu nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không

đúng với thực tế công việc T = Timed - Có thời hạn Các chỉ tiêu này được

áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?

Thứ hai, KPI Là các chỉ tiêu phi tài chính: KPI không được biểu thịbằng tổ chức tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng

thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngàycủa nhân viên bán hàng với khách hàng…

Thứ ba, KPI là các chỉ tiêu cần phải theo dõi thường xuyên Khônggiống như các chỉ tiêu đo lường khác, KPI là chỉ tiêu thường xuyên được theodõi và đánh giá, tùy theo thực trạng tổ chức mà việc đánh giá được tiến hànhtheo tháng, quý hay năm

Thứ tư, KPI phải Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao Việc theodõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũquản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trịđưa ra những quyết định của mình

Thứ năm, KPI đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ tiêu và có hànhđộng điều chỉnh phù hợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, hoặc từngnhóm nhân viên để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ cóhiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoànthành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

Thứ sáu, KPI Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt

ra trong tổ chức Việc theo dõi KPI sẽ cho tổ chức biết họ phải làm gì, thayđổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến cácchỉ tiêu khác

1.1.4 Phân loại các chỉ tiêu KPI

Có rất nhiều các chỉ tiêu KPI đã và đang được sử dụng và phát triểntrong các tổ chức, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI đượchình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, tổ chức Sốlượng các KPI sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển củakinh tế xã hội Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ tiêu KPI.Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau

1.1.4.1 Nhóm các chỉ tiêu KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả,các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ tiêu nhất định, thống nhất để sosánh giữa các tổ chức với nhau Đây là những chỉ tiêu đã được nghiên cứu vàthống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉcần qua một vài chỉ tiêu đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranhcủa mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Ví dụ như trongngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ tiêu như: số lượng máyATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngânhàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiệnnay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ tiêu KPI để

đo lường hiệu quả hoạt động, như:

 Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ tiêu)

 Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ tiêu)

 Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ tiêu)

 Ngành giải trí (gồm 22 chỉ tiêu)

 Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ tiêu)

 Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ tiêu)

1.1.4.2 Nhóm các chỉ tiêu KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy

tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùngvới việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hiện nay, trên thế giới phần lớn cáchoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ tiêu KPI để đo lường, đánh giá.Trong đó, có không ít những chỉ tiêu đóng vai trò quan trọng trong tổ chức,chẳng hạn như những chỉ tiêu liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàngquay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vaitrò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt

động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng vàchăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giaonhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ tiêu KPI ứng với các hoạtđộng này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ tiêu KPI như sau:

 Nhóm chỉ tiêu KPI tài chính

 Nhóm chỉ tiêu KPI hoạt động

 Nhóm chỉ tiêu KPI khách hàng

 Nhóm chỉ tiêu KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ tiêu KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chứchiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt độngcủa tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiệntình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể tổchức Bên cạnh đó, KPI là chỉ tiêu được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổchức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổchức theo hướng tích cực

1.1.4.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục côngviệc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đềuđược đánh giá bằng các chỉ tiêu KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhauthành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối,phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trongngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit ( gồmCobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor &Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh được sử dụng trong các Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là một loại hình kinh doanh đặc biệt và nó cónhững tiêu chí riêng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh mà khônggiống bất cứ một loại hình doanh nghiệp nào trên thị trường Mục tiêu tốiquan trọng của hệ thống ngân hàng thương mại là tối đa hóa lợi ích chủ sởhữu và lợi ích của các bên liên quan (người gửi tiền, người đi vay, khác…).Ngân hàng thương mại thường chia các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanhthành 2 nhóm: Nhóm các chỉ tiêu phản ảnh khả năng sinh lời và nhóm các chỉtiêu phản ánh hoạt động an toàn Các chỉ tiêu chính thường được sử dụng đểđánh giá kết quả kinh doanh trong ngân hàng thương mại là chỉ tiêu quy mô,

lợi nhuận (Xem bảng 1.1)

Một số nhóm chỉ tiêu chính ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của mộtngân hàng thương mại, cụ thể như sau:

1.2.1 Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

1.2.1.1 Nhóm tiền gửi

nghĩa vụ tài chính của Ngân hàng đó đối với các khách hàng (cá nhân, doanhnghiệp, hộ gia đình, chính phủ….) Tiền gửi là loại tiền mà người gửi tiềnđược sử dụng khoản tiền gửi đó vào bất cứ thời điểm nào để phục vụ cho nhu cầu thanh toán của mình.Có 2 loại tiền gửi chính như sau: a Tiền gửi không

kì hạn

Đây là một loại tiền gửi không được hưởng chính thức bất cứ khoản lãinào Loại tiền gửi này thường được gọi là “tài khoản tiền gửi phát hành séc”.Dưới áp lực cạnh tranh về nguồn vốn, hầu hết các ngân hàng sẵn sàng trảcước phí bưu điện và cung cấp một số các loại dịch vụ ngân hàng miễn phí

Do đó, xét về thực chất thì các khoản tiền gửi phát hành séc cũng chứa đựngyếu tố thu nhập lãi nhất định

Bảng 1.1: Các nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh

trong ngân hàng thương mại

NHÓM CHỈ TIÊU PHẢN ẢNH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KHẢ NĂNG CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KHẢ

Quy mô hoạt động Doanh thu- Chi Rủi ro Tỷ lệ

phí-Lợi nhuận

gửi có kì hạn, tiền gửi

tiết kiệm, tiền gửi

thanh toán, quy mô

hoặc rút toàn bộ tiền Đối với khách hàng cá nhân khi rút từng phần hoặc toàn

bộ trước thời hạn, mức lãi suất sẽ tính theo tiền gửi không kỳ hạn

1.2.1.2 Nhóm tiền vay

Cho vay là một hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng giaocho khách hàng sử dụng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích và thời giannhất định theo thoả thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi

Đối tượng cho vay chủ yếu là các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế vớimục đích sử dụng vốn tín dụng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh Ngàynay những ngân hàng càng lớn càng có xu hướng sử dụng nhiều hơn phươngthức đi vay, tức huy động vốn phi tiền gửi (nondeposit sources of funds) Mộttrong những lý do khiến cho các ngân hàng tích cực đi vay nhiều hơn trongnhững là do: hầu hết các khoản đi vay không bị tham gia dự trữ bắt buộc, do

đó làm giảm một phần chi phí tiền vay Mặt khác, các ngân hàng có thể tiếpcận thị trường tiền tệ để dàn xếp một khoản vay chỉ trong vòng một vài phút

và tiền được chuyển ngay lập tức đến tài khoản của ngân hàng đi vay Mộttrong những trở ngại cơ bản trong khi đi vay là lãi suất trên thị trường tiền tệthường xuyên biến động

a Vay Ngắn hạn

Tín dụng ngắn hạn là những khoản cho vay có thời hạn nhỏ hơn mộtnăm NHTM là nhà cung ứng phần lớn các khoản vay ngắn hạn cho các doanhnghiệp Các khoản vay này ít rủi ro về khả năng thanh toán cũng như về lãisuất so với vay trung và dài hạn Những khoản cho vay ngắn hạn thường được

sử dụng rộng rãi trong việc tài trợ mang tính thời vụ về vốn luân chuyển và tàitrợ tạm thời cho các khoản chi phí sản xuất Nếu xét theo cơ cấu nguồn vốncủa doanh nghiệp, thì đây là tín dụng tài trợ vốn lưu động Nếu như vốn lưuđộng thường xuyên của doanh nghiệp không đủ trang trải về loại vốn này, thìdoanh nghiệp đó phải xin vay tín dụng ngân hàng Nhu cầu về vốn lưu độngcao hay thấp tuỳ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh và khả

năng quản lý vốn lưu động của doanh nghiệp Nhưng dù nhu cầu cao haythấp, doanh nghiệp luôn sử dụng tín dụng vốn lưu động với tư cách là cáckhoản vay ít hay nhiều thường xuyên theo cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.

b Vay trung dài hạn

Đây là hình thức cho vay mà thời hạn của khoản vay từ trên 12 tháng.Cuối mỗi niên độ kế toán, doanh nghiệp phải tính toán và lập kế hoạch vaydài hạn, đồng thời xác định các khoản vay dài hạn đến hạn trả trong niên độ

kế toán tiếp theo để theo dõi và có kế hoạch chi trả Tín dụng trung – dài hạnđược cấp cho khách hàng nhằm hỗ trợ cho họ trong việc mua sắm, tạo lập tàisản cố định Do đó, đối tuợng cho vay chủ yếu của ngân hàng thương mạitrong hình thức tín dụng này là vốn thiếu hụt tạm thời của các doanh nghiệp

Do gắn liền với tài sản cố định và vốn vố định của khách hàng, tín dụng trung– dài hạn của ngân hàng thương mại thường gắn liền với các dự án đầu tư.Tuy nhiên, với tín dụng trung hạn thường đầu tư theo chiều sâu, trong khi đótín dụng dài hạn tập trung cho các dự án đầu tư mở rộng Tín dụng trung – dàihạn của ngân hàng thương mại có thời gian hoàn vốn chậm Nguồn trả tiềnvay cho ngân hàng chủ yếu được lấy từ quỹ khấu hao và một phần từ lợinhuận của chính dự án mang lại Tín dụng trung – dài hạn thường có thời giankéo dài, quy mô tín dụng thường lớn, nguy cơ rủi ro cao vì nền kinh tế quốcgia luôn biến động Sự biến động này có thể tích cực hoặc tiêu cực mà chúng

ta không thể biết được Do đó mà môt khoản vay dài hạn thường đem lạinhiều rủi ro hơn là một khoản vay ngắn hạn vì thời gian càng dài thì xác suấtxảy ra những biến động này lớn hơn Mặt khác, lãi suất của cho vay trung –dài hạn thường lớn hơn lãi suất cho vay ngắn hạn Vì độ rủi ro cao hơn, thờigian thu hồi vốn lâu hơn

1.2.1.3 Thu nhập từ hoạt động kinh doanh

Tiêu chí thu nhập từ hoạt động kinh doanh là một trong những tiêu chíquan trọng để đánh giá kết quả kinh doanh của một tổ chức Thu nhập từ kinhdoanh cũng được phân chia thành một số chỉ tiêu thu nhập cụ thể như sau:

Thu nhập thuần từ lãi: bao gồm thu lãi tín dụng, thu lãi tiền gửi và thulãi đầu tư chứng khoán Đối với một NHTM đặc trưng thì thu nhập từ lãi lànguồn thu chủ yếu cho ngân hàng, trong đó thu lãi từ tín dụng chiếm tỷ trọngquyết định

Thu nhập từ hoạt động dịch vụ (phí và hoa hồng): Ngày nay, cáckhoản phí và hoa hồng ngày càng trở nên nguồn thu quan trọng đối với ngânhàng,ví dụ như các khoản phí thu xếp một khoản vay hay phí tổ chức pháthành chứng khoán.Trong khi các ngân hàng thương mại kinh doanh dựa chủyếu vào tín dụng,thì các ngân hàng đầu tư lại kinh doanh chủ yếu vào việccung cấp các dịch vụ, nhưng nhìn chung các ngân hàng ngày càng có xuhướng sử dụng đội ngũ cán bộ tinh thông vào khâu cung cấp dịch vụ chokhách hàng nhằm nâng cao tỷ trọng thu nhập từ phí và hoa hồng Đặc điểmnổi bật của phí và hoa hồng là không chịu rủi ro lãi suất Các hoạt động thuphí bao gồm: Phát hành hay xác nhận L/C, Phí bảo lãnh phát hành trái phiếu,Phát hành thư bảo lãnh…

Thu nhập từ lãi ròng: Phần chênh lệch giữa “thu nhập thuần từ lãi- chiphí lãi” Thu nhập lãi ròng là chỉ tiêu cơ bản phản ánh khả năng tạo lợi nhuận

từ hoạt động chính của ngân hàng

1.2.1.4 Số lượng khách hàng

Khách hàng là thành phần có vị trí rất quan trọng trong quá trình tồn tại

và phát triển của ngân hàng Khách hàng là đối tượng vừa tham gia trực tiếpvào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, vừa trực tiếp sử dụng sản phẩmdịch vụ Vì vậy, nhu cầu, mong muốn của khách hàng là yếu tố quyết định kết

quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Chỉ tiêu số lượng khách hàngcũng là một chỉ tiêu quan trọng được sử dụng trong tất cả các ngân hàngthương mại hiện nay Chỉ tiêu này giúp nhà quản trị nắm bắt được quy mô, thịphần của ngân hàng trong ngành Số lượng khách hàng càng đông, chứngminh rằng quy mô của Ngân hàng càng lớn Điều này tác động một phầnkhông nhỏ đến kết quả kinh doanh của ngân hàng trong từng thời kì

1.2.2 Nhóm các chỉ tiêu phản ánh khả năng an toàn

1.2.2.1 Rủi Ro

Ngân hàng là một doanh nghiệp có tính chất đặc thù là kinh doanh rủi

ro Việc nhận tiền gửi và cho vay xuất hiện một số các rủi ro trong hoạt độngtín dụng Các rủi ro phát sinh khi khách hàng nhận nợ nhưng không trả nợ chongân hàng đúng và đủ theo trach nhiệm giữa các bên đã được cam kết và thỏathuận trong hợp đồng tín dụng Vì vậy, các số dư nợ quá hạn, nợ xấu cũng làmột tiêu chí đánh giá yếu tố rủi ro trong ngân hàng thương mại Nợ quá hạn làkhoản nợ mà người đi vay (có thể cá nhân hoặc doanh nghiệp) không thể trả

cả gốc và lãi vào ngày đến hạn đã cam kết trong hợp đồng tín dụng Kháchhàng nếu rơi vào nhóm nợ quá hạn (theo phân loại trên CIC) sẽ gặp khó khănkhi vay nợ ở ngân hàng hoặc tổ chức tín dụng khác Trên hệ thống CIC-TrungTâm Thông Tin Tín Dụng Quốc Gia Việt Nam, khách hàng đi vay sẽ đượcxếp vào 1 trong 5 nhóm nợ sau đây:

Nhóm nợ 1 (Nhóm nợ đủ tiêu chuẩn): là các khoản nợ có khả năng thuhồi gốc và lãi đúng thời hạn hoặc các khoản vay đã quá hạn dưới 10 ngày

Nhóm nợ 2 (Nợ cần chú ý): là các khoản nợ đã quá thời hạn trả nợ gốc

và lãi từ 10 ngày đến 30 ngày hoặc các khoản nợ được cơ cấu lại thời hạn trả

nợ lần đầu

Nhóm nợ 3 (Nợ dưới tiêu chuẩn): là các khoản nợ đã quá thời hạn trả

nợ gốc và lãi từ 30 ngày đến 90 ngày hoặc các khoản nợ được cơ cấu lại thời

hạn trả nợ lần đầu quá hạn dưới 30 ngày theo thời hạn trả nợ đã được cơ cấulại lần đầu;

Nhóm nợ 4 (Nợ nghi ngờ mất vốn): là các khoản nợ đã quá thời hạn trả

nợ gốc và lãi từ 90 ngày đến 180 ngày hoặc các khoản nợ được cơ cấu lại thờihạn trả nợ lần thứ hai

Nhóm nợ 5 (Nợ có khả năng mất vốn): là các khoản nợ đã quá thời hạntrả nợ gốc và lãi trên 180 ngày hoặc các khoản nợ được cơ cấu lại thời hạn trả

nợ lần thứ ba trở lên

Dư nợ quá hạn là toàn bộ các dư nợ của khách hàng có từ nhóm 2 đếnnhóm 5 và Dư nợ xấu là các dư nợ của khách hàng từ nhóm 3 đến nhóm 5.Chỉ tiêu nợ xấu, nợ quá hạn cũng là một trong nhưng chỉ tiêu được các Ngânhàng thương mại sử dụng phổ biến trong việc đánh giá rủi ro trong ngân hàng

1.2.2.2 Tỷ lệ

Ngoài các chỉ tiêu số dư nợ quá hạn, số dư nợ xấu….phản ánh rủi rotrong hoạt động ngân hàng thì việc đánh giá kết quả kinh doanh có có nhữngchỉ tiêu phản ảnh tỷ lệ Ví dụ như Tỷ trọng quy mô hoạt động, tỷ lệ rủi ro trênquy mô (tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ, Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ…) tỷ lệ doanhthu, chi phí, thu nhập ròng trên quy mô (NIM, ROA, ROE…) Việc các chỉtiêu tỷ lệ tăng/giảm cũng sẽ tác động đến doanh thu, lợi nhuận trong hoạtđộng của ngân hàng Các chỉ tiêu thường được sử dụng nhất là: Tỷ lệ nợ xấu(NPL) Nợ xấu là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến rủi ro tín dụng

Tỷ lệ nợ xấu (NPL) được xác định bằng nợ xấu trên tổng dư nợ, theo quyếtđịnh 493/2005/QĐ-NHNN tỷ lệ này dùng để đánh giá chất lượng tín dụng của

tổ chức tín dụng trong nghiên cứu của, Hasan và wall (2003), Perez và cộng

sự (2006), Misman và Ahmad (2011) chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa

tỷ lệ dự phòng với tỷ lệ nợ xấu, tức là khi tỷ lệ nợ xấu tăng lên thì tỷ lệ dự

phòng rủi ro cũng tăng lên để ngân hàng có thể bù đắp được những rủi ro cóthể xảy ra những sẽ làm giảm lợi nhuận của ngân hàng.

Thu nhập lãi ròng cận biên (NIM) : được xác định bằng bằng cách lấythu nhập lãi thuần chia cho tổng tài sản có sinh lời Tử số thu nhập lãi thuần

sử dụng số liệu trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.Mẫu số tài sản có sinh lời được tính bằng tổng cộng các tài sản có sinh lờihoặc bằng tổng tài sản trừ tài sản không sinh lời (bao gồm tiền mặt, tài sản cốđịnh, tài sản có khác) được thu thập trên bảng cân đối kế toán của ngân hàng Theo nghiên cứu của López - Espinosa, Moreno, Gracia, (2011) lại cho kếtquả là dự phòng rủi ro tín dụng (LLP) có mối quan hệ tích cực với lãi thuầnbiên (NIM) Cũng cùng kết quả trên trong nghiên cứu của Garza - García(2010) đã đưa kết quả các ngân hàng cho vay nhiều thì có thể gặp phải rủi rocao do đó họ phải trích lập dự phòng nhiều, điều này buộc họ phải tính toánlợi nhuận cao hơn để bù đắp các khoản rủi ro dự kiến

Thu nhập trên tổng tài sản (ROA) là chỉ tiêu quan trọng của khả năngsinh lời của ngân hàng Nó cho thấy lợi nhuận thu được trên mỗi đồng tài sản

và phản ánh khả năng quản lý nguồn lực của ngân hàng để tạo ra lợi nhuận.Trong nghiên cứu Karimiyan và các cộng sự (2013) chỉ ra rằng mối quan hệtích cực giữa LLP với thu nhập và lợi nhuận trong tương lai Tuy nhiên,Misman và Ahmad (2011) và Mustafa và cộng sự (2012) chỉ ra rằng tồn tạimối quan hệ nghịch biến giữa LLP và ROA, tức là khi chi phí dự phòng rủi rotín dụng tăng lên sẽ làm cho thu nhập của ngân hàng giảm xuống

Tỷ lệ cho vay khách hàng trên tiền gửi khách hàng (LDR) Theo nghiêncứu của Zoubi và Khazali (2007) và Ashour (2011) tỷ lệ cho vay khách hàngtrên tiền gửi khách hàng có mối quan hệ ngược chiều với tỷ lệ dự phòng rủi rotín dụng Các tác giả cho rằng khi các khoản cho vay cao hơn tiền gửi ngân

hàng, để tránh thể hiện tình trạng đang muốn thu hút vốn từ bên ngoài củamình, ngân hàng sẽ có động cơ để giảm tỷ lệ dự phòng rủi ro của họ

Trên đây là một số các chi tiêu thường được sử dụng để đánh giá kếtquả kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Các chỉ tiêu này tác độngqua lại lẫn nhau và biểu thị mối tương quan, hỗ trợ nhau hoặc dao độngngược chiều với nhau tạo nên bức tranh lợi nhuận và kết quả hoạt động kinhdoanh của ngân hàng

1.3 Phương pháp xây dựng bộ KPI đánh giá kết quả kinh doanh trong Ngân hàng thương mại

Việc áp dụng những phương pháp tiên tiến như việc áp dụng KPI vàođánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cũng là một trongnhững yếu tố mới mẻ trong phương pháp quản lý của những nhà quản trị hiệnđại Tuy nhiên việc áp dụng KPI đòi hỏi những cơ sở nhất định làm nền tảng

áp dụng Hiện nay xu hướng quản trị trong trên toàn thế giới và tại Việt Namhiện nay, đang áp dụng hai phương pháp quản trị chủ yếu, mang lại nhiều lợiích trong việc quản trị tổ chức Đó là phương pháp quản trị theo mục tiêu, vàphương pháp quản trị theo quy trình Đây cũng là nền tảng, cơ sở cho việc rađời các chỉ tiêu KPI, cụ thể về hai phương pháp này được trình bày như sau:

1.3.1 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO)

1.3.1.1 Khái niệm:

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, kết quả mà tổ chức muốn đạtđược trong một khoảng thời gian nhất định Quản trị theo mục tiêu là quản trịcông việc dựa trên việc đo lường mục tiêu thực hiện được với mục tiêu trên kếhoạch thực hiện Bản chất của phương pháp quản trị theo mục tiêu là khoánviệc

1.3.1.2 Vai trò của mục tiêu:

Mục tiêu là phương tiện giúp tổ chức đạt được mục đích Mỗi một tổchức đều mang theo những mục đích nhất định Có tổ chức muốn dẫn đầutrong thị trường nào đó, có tổ chức lại mong muốn được đóng góp phần lớncho xã hội… Và để đạt được mục đích đó, cần đề ra những mục tiêu cần đạtnhư mục tiêu cần huy động được bao nhiêu nguồn vốn, mục tiêu thu hút đượclao động giỏi, có tay nghề Việc nhận dạng các mục tiêu là cơ sở để tổ chứclập kế hoạch hoạt động và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý Mục tiêu còn

là cơ sở cho việc thiết lập các tiêu chuẩn để thực hiện công việc Ví dụ như tổchức đặt mục tiêu chiếm thị phần lớn trên thị trường, vậy cần có những tiêuchuẩn như thế nào để đo lường công việc, để được đánh giá là hoàn thành

mục tiêu? Tiêu chuẩn nào cần xây dựng cho quá trình thực hiện công việc?.

Mục tiêu tổ chức đưa ra chính là điều hấp dẫn các đối tượng hữu quan như cổđông trong công ty, khiến họ mạnh dạn đầu tư cho tổ chức; đó là khách hàng,những người sẽ sẵn sàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức; là nhân viên,những người sẽ nguyện gắn bó và phấn đấu hết mình vì tổ chức…

1.3.1.3 Ưu điểm của phương pháp MBO

Phương pháp quản trị theo mụ tiêu MBO là một trong nhưng phươngpháp quản trị phổ biến hiện nay Phương pháp này mang rất nhiều ưu điểm,

cụ thể:

Thứ nhất, phương pháp quản trị theo mục tiêu khuyến khích tính chủđộng, sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu và hoàn thànhmục tiêu của tổ chức Đây là một trong những điều kiện quan trọng cho thànhcông của tổ chức Không gì tuyệt vời hơn với những nhà quản trị khi họ biếtmình đang có nguồn sức mạnh lớn, đang sẵn lòng cùng nhà quản trị chinhphục khó khăn, đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đề ra

Thứ hai, Phương pháp này có sự cam kết của cấp dưới và cấp trên vềyêu cầu cũng như hiệu quả công việc của họ Điều này không những giúp chonhân viên hiểu rõ công việc mình phải làm, giúp cho quá trình làm việc đơngiản, dễ dàng hơn, nhân viên cũng đạt hiệu quả làm việc tốt hơn mà còn tạo ra

sự minh bạch hoá trong việc đánh giá công việc, tạo động lực cho người laođộng

Thứ ba, phương pháp MBO mang tính linh động cao Trong một thịtrường và thế giới luôn luôn biến động thì việc tìm ra được phương pháp quảntrị doanh nghịêp mang tính linh động, linh hoạt cao, có thể giúp tổ chức dễdàng hơn trong quá trình quản trị tổ chức, kịp thời ứng phó với những thayđổi có thể xảy ra

1.3.1.4 Hạn chế của phương pháp quản trị theo mục tiêu

Ngoài nhưng ưu điểm trong quản trị mà phương pháp MB mang lại thìphương pháp này còn bộc lộ một số các nhược điểm như sau: Thứ nhất,phương pháp này khá cứng nhắc, ngại ngần không muốn thay đổi mục tiêu.Trong những khoảng thời gian khác nhau, tổ chức cần đạt được những mụctiêu khác nhau, việc trì trệ, ngại thay đổi, không muốn tiến lên, tăng dần mụctiêu sẽ khiến tổ chức khó phát triển được Thứ hai, phương pháp MBO khátốn kém thời gian Việc xây dựng và triển khai phương pháp quản trị theomục tiêu thường mất tương đối nhiều thời gian, từ việc xác định các mục tiêuchung của tổ chức, mục tiêu cho từng bộ phận đến mục tiêu cho từng cá nhân,xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu về cách thức tiến hành vàhiệu quả công việc cần đạt…Thứ ba, nhà quản trị khó khăn trong việc kiểmsoát được quá trình thực hiện MBO là phương pháp quản trị theo mục tiêu,nhà quản trị chỉ quan tâm tới mục tiêu cần đạt, vì vậy có thể dễ dàng bỏ quanhững sai lầm, thiếu sót trong quá trình thực hiện