Môn học phân tích định lượng trong quản trị đề tài problem solving and decision making

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC UEH KHOA QUẢN TRỊ BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KÌ Môn học Phân tích định lượng trong quản trị Đề tài PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING Giảng viên T S Nguyễn Phương Nam Mã lớp họ[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC UEH KHOA QUẢN TRỊ

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KÌ Môn học: Phân tích định lượng trong quản trị

Đề tài: PROBLEM-SOLVING AND DECISION MAKING

Giảng viên: T.S Nguyễn Phương Nam

Mã lớp học phần: 22C1MAN50201206 Sinh viên: Hồ Ngọc Hoàng Anh

Khóa – Lớp: K47-DA006 MSSV: 31211020405

Mục lục

Lời mở đầu 1

1 LÝ THUYẾT 2

1.1 Ra quyết định và giải quyết vấn đề Mối quan hệ giữa ra quyết định và giải quyết vấn đề 2

1.1.1 Ra quyết định là: 2

1.1.2 Giải quyết vấn đề là 2

1.1.3 Mối quan hệ giữa ra quyết định và giải quyết vấn đề 2

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định 3

1.2 Các bước giải quyết vấn đề 3

1.2.1 Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề 3

1.2.2 Bước 2: Xác định bộ các lựa chọn thay thế 3

1.2.3 Bước 3: Xác định các tiêu chí đánh giá 3

1.2.4 Bước 4: Đánh giá các giải pháp 4

1.2.5 Bước 5: Chọn ra một lựa chọn thay thế (Decision making) 4

1.2.6 Bước 6: Thực hiện giải pháp đã chọn 5

1.2.7 Bước 7: Đánh giá lại kết quả của quyết định 5

2 ỨNG DỤNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THỰC TẾ GIẢ ĐỊNH 5

Index 8

Lời mở đầu

Giải quyết vấn đề và ra quyết định là một trong những hoạt động quan trọng nhất

mà các nhà quản lý phải làm hàng ngày Sự thành công của một doanh nghiệp hay một tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với các quyết định đúng đắn

Bởi vì việc ra quyết định là rất quan trọng và có thể có những tác động đáng kể đến hoạt động của các doanh nghiệp, cho nên mới có ý kiến cho rằng quản trị chính là

việc ra quyết định Vì vậy, về cơ bản giải quyết vấn đề và ra quyết định về cơ bản là một

quy trình luôn lặp lại của con người [4], nó còn là một quy trình hành chính quan trọng

Trong bài viết này, với những kiến thức đã được học trong bộ môn Phân tích định lượng tại lớp, nghiên cứu và trải nghiệm cá nhân, em xin trình bày các cơ sở lý thuyết về

quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định trong doanh nghiệp

Mặc dù cố gắng hết khả năng của mình nhưng do trình độ kiến thức hạn chế và kinh nghiệm còn nghèo nàn nên sẽ không tránh khỏi sơ sót Em rất mong được sự nhận xét, đánh giá, đóng góp ý kiến của thầy để có thể hoàn thiện hơn

1

1 LÝ THUYẾT

1.1 Ra quyết định và giải quyết vấn đề Mối quan hệ giữa ra quyết định và giải quyết vấn đề

1.1.1 Ra quyết định là:

Ra quyết định là một phần không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của chúng

ta, nó có phạm vi từ cá nhân đến các nhóm xã hội lớn nhất bao gồm các quốc gia và cuối cùng là tổ chức ở cấp độ toàn cầu [2]

Ra quyết định là một thuật ngữ thường liên kết với 5 bước đầu tiên của quá trình

giải quyết vấn đề Vì vậy bước đầu tiên của ra quyết định là nhận diện và xác định vấn

đề Việc chọn ra một lựa chọn thay thế (gọi là giải pháp) chính là hành động ra quyết

định và kết thúc Ra quyết định [1]

1.1.2 Giải quyết vấn đề là

Giải quyết vấn đề được định nghĩa như là một quá trình nhận diện một sự khác

biệt giữa thực tế và trạng thái mong đợi của công việc, sau đó hành động để giải quyết sự khác biệt đó [1]

Trong đó, quá trình giải quyết vấn đề gồm 7 bước: Nhận diện và xác định vấn đề; Xác định bộ các lựa chọn thay thế; Xác định các tiêu chí đánh giá; Đánh giá các giải pháp; Chọn ra một lựa chọn thay thế; Thực hiện giải pháp đã chọn; Đánh giá lại kết quả của quyết định

1.1.3 Mối quan hệ giữa ra quyết định và giải quyết vấn đề

Từ định nghĩa, có thể mô tả mối quan hệ của Giải quyết vấn đề và Ra quyết định bằng mô

hình dưới đây

Mối quan hệ của Giải quyết vấn đề và Ra quyết định thường không tách rời mà chúng sẽ

bổ trợ cho nhau để đi đến bước cuối cùng và đạt được mục tiêu [3]

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định

 Nguồn lực

 Các tác động của chính sách vĩ mô

 Các phản ứng của đối thủ cạnh tranh

 Các áp lực của khách hàng và những người cung ứng

 Các thay đổi công nghệ

 Áp lực về thời gian

 Tính cách của nhà quản trị

1.2 Các bước giải quyết vấn đề

1.2.1 Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề

Vấn đề là khoảng cách giữa tình huống thực tế và tình huống mong muốn

(Laughlin 2011)

Việc xác định vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng của quyết định và kết quả của nó (Kepner and Tregoe, 2005) Quá trình nhận diện vấn đề yêu cầu surveillance của môi trường bên ngoài và bên trong đối với các merit attention (Verschaffel, 2011)

1.2.2 Bước 2: Xác định bộ các lựa chọn thay thế

Ngay khi vấn đề được xác định, bước thứ hai trong quá trình là xác định các lựa chọn thay thế hay các giải pháp cho vấn đề đó Để làm điều này, các nhà quản trị trước tiên phải cụ thể hoá mục tiêu hy vọng đạt được thông qua quyết định của họ

Cụ thể hơn, nhà quản trị phải cố gắng tìm hiểu càng nhiều càng tốt về khả năng mỗi phương án sẽ dẫn đến việc đạt được các kết quả khác nhau và mức độ mà những kết quả đó sẽ đóng góp vào việc đạt được các mục đích và mục tiêu đang được tìm kiếm Quyết định càng quan trọng thì càng chú ý đến việc phát triển các giải pháp thay thế Ví

dụ, nếu quyết định liên quan đến địa điểm xây dựng một căn chung cư trị giá hàng triệu

đô la, thì sẽ dành rất nhiều thời gian và công sức để xác định địa điểm tốt nhất Mặt khác, nếu vấn đề là chọn một màu để sơn phòng ngủ cho ngôi nhà mới, sẽ dành ít thời gian và công sức hơn cho hoạt động này[4] Lợi ích của con người không thể đo lường tất cả bằng tiền (Schoenfeld, 2011)

1.2.3 Bước 3: Xác định các tiêu chí đánh giá

Bước tiếp theo trong quá trình Ra quyết định là xác định các tiêu chí sẽ được dùng

để đánh giá cho các lựa chọn thay thế [1]

“Các tiêu chí quyết định, thứ sẽ phân biệt các lựa chọn thay thế, phải dựa trên các mục tiêu Cần xác định các tiêu chí phân biệt như một thước đo khách quan của các mục tiêu để đo lường mức độ đạt được các mục tiêu của mỗi phương án” Bởi vì các mục tiêu

sẽ được thể hiện lại dưới dạng các tiêu chí, mỗi mục tiêu phải tạo ra ít nhất một tiêu chí nhưng các mục tiêu phức hợp có thể chỉ thể hiện bằng một số tiêu chí nhất định

3

Có thể sẽ hữu ích khi nhóm các tiêu chí lại với nhau thành một loạt các bộ liên quan đến các thành phần riêng biệt và có thể phân biệt được của mục tiêu tổng thể cho quyết định Điều này sẽ đặc biệt hữu ích nếu cấu trúc quyết định mới xuất hiện chứa một

số lượng tiêu chí tương đối lớn Việc nhóm các tiêu chí có thể giúp quá trình kiểm tra xem bộ tiêu chí có phù hợp với vấn đề hay không, có thể tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tính trọng số tiêu chí trong một số phương pháp (mà trong các chương sau giới thiệu) và có thể tạo điều kiện xuất hiện các quan điểm cao hơn về vấn đề Đó là cách thông thường để sắp xếp các nhóm tiêu chí, tiêu chí phụ và thiêu chí phụ trong cấu trúc cây (UK DTLR (2001))

Theo Baker và cộng sự (2001), những tiêu chí đó nên có những đặc điểm:

 Có thể xác định giữa các phương án và hỗ trợ so sánh hiệu suất của các phương án;

 Hoàn thiện bao gồm tất cả các mục tiêu;

 Hoạt động tốt và có ý nghĩa;

 Không dư thừa;

 Không quá nhiều

Trong một số phương pháp, tính không dư thừa được yêu cầu ở dạng độc lập [4] Điều rất quan trọng là phải phân biệt giữa các trường hợp chúng ta có một hay nhiều tiêu chuẩn

 Các vấn đề quyết định một tiêu chí (single-criterion decision making)

Các vấn đề mà trong đó mục tiêu của nó là tìm ra giải pháp tốt nhất đối với một tiêu chí duy nhất được gọi là các vấn đề quyết định một tiêu chí [1]

 Các vấn đề quyết định đa tiêu chí (multicriteria decision making)

Các vấn đề mà có liên quan đến nhiều hơn một tiêu chí được gọi là các vấn đề quyết định đa tiêu chí[1] Ra quyết định đa tiêu chí là một nhánh nổi tiếng của quá trình ra quyết định Nó là một nhánh của lớp chung các mô hình nghiên cứu hoạt động giải quyết các vấn đề quyết định dưới sự hiện diện của một số tiêu chí quyết định Loại mô hình chính này thường được gọi là MCDM Lớp này còn được chia thành ra quyết định đa mục tiêu (MODM) và ra quyết định đa thuộc tính (MADM) (Climaco J, editor Multicriteria analysis New York: Springer-Verlag; 1997.)

Ngoài ra, quá trình ra quyết định đa tiêu chí còn có một số phương pháp khác như WSM,

WPM, AHP, PROMETHEE, ELECTRE, TOPSIS, CP, MAUT [6]

1.2.4 Bước 4: Đánh giá các giải pháp

Bước tiếp theo của quá trình đưa ra quyết định là đánh giá các lựa chọn thay thế dựa trên những tiêu chí trên

1.2.5 Bước 5: Chọn ra một lựa chọn thay thế (Decision making)

Khi đã đánh giá hết các lựa chọn thay thế dựa trên một hay nhiều tiêu chí, nhà quản trị sẽ chọn ra lựa chọn thay thế tốt nhất Tuy nhiên, điều làm cho giai đoạn này trở nên khó khăn là khi đối mặt với một quyết định vấn đề đa tiêu chí, mặc dù bước thứ 3 trong quá trình ra quyết định đã bao gồm việc đánh giá khách quan tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí và giai đoạn đánh giá (bước 4) sẽ loại bỏ một số lựa chọn thay thế, nhưng trong hầu hết các trường hợp, hai hoặc nhiều hơn sẽ vẫn còn Các tiêu chí có thể

không quan trọng như nhau và không có phương án nào là “tốt nhất” đối với tất cả các tiêu chí Thông qua phương pháp định lượng, định tính nhà quản trị có thể sẽ đưa ra lựa chọn tốt nhất cho doanh nghiệp, việc đưa ra lựa chọn thông qua các bước như vậy là kết

thúc cho quá trình Ra quyết định

1.2.6 Bước 6: Thực hiện giải pháp đã chọn

Sau khi chọn phương pháp được cho là tốt nhất, người ra quyết định sẽ đối mặt với việc thực hiện giải pháp đã chọn Một quyết định hợp lý nhưng có thể thất bại nếu hành động không chính xác Ahmed (2011) đưa ra một số đề nghị cho hành động thực hiện quyết định như sau:

 Nhà quản trị cần đảm bảo rằng giải pháp được hiểu rõ

 Nhà quản trị cần khuyến khích chấp nhận giải pháp

 Nhà quản trị cần cung cấp đủ nguồn lực để phương á thành công

 Nhà quản trị cần thành lập mốc thời gian khả thi cho mục tiêu

 Nhà quản trị cần phân công trách nhiệm rõ ràng cho mỗi đơn vị, cá nhân

1.2.7 Bước 7: Đánh giá lại kết quả của quyết định

Bước cuối cùng trong quá trình giải quyết vấn đề là đánh giá lại kết quả của quyết định Khi một quyết định được thực hiện không mang lại kết quả mong muốn, có thể có một số nguyên nhân: xác định vấn đề không chính xác, đánh giá các phương án không tốt, thực hiện không đúng cách Trong số những nguyên nhân này, lỗi phổ biến và nghiêm trọng nhất đến từ bước quan trọng nhất: xác định vấn đề không đúng Khi vấn đề không chính xác, sẽ kéo theo các thay thế lựa chọn và cách thức thực hiện sẽ không mang lại kết quả mong muốn

Việc đánh giá lại quan trọng vì việc ra quyết định là một quá trình liên tục lặp lại, không bao giờ kết thúc Đánh giá lại cung cấp cho các nhà quản trị thông tin có thể tạo ra

một chu kỳ Ra quyết định và Giải quyết vấn đề mới Một số chuyên gia gợi ý rằng nhiều

vấn đề lớn được giải quyết bằng cách thử một số phương án thay thế theo trình tự, mỗi phương án mang lại một cải tiến khiêm tốn (Hicks, 2005) Đánh giá là một phần của quá trình ra quyết định nhằm đánh giá xem có cần đưa ra quyết định mới hay không [4]

2 ỨNG DỤNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THỰC TẾ GIẢ ĐỊNH

Ngày 03/12/2019, Masan và Vingroup đã công bố thương vụ hoán đổi giữa CTCP Phát triển Thương mại và Dịch vụ VCM (VCM), đơn vị ở hữu Vincommerce và VinEco với công ty thuộc sở hữu của Masan là Masan Consumer Holding (MCH) Để thực hiện phi vụ sáp nhập này, Masan đã thành lập Crown X để sở hữu vốn của VCM và MCH, trong đó Masan sẽ sở hữu 70% cổ phần Crown X thông qua công ty The Sherpa và phát hành quyền chọn 30% cho bên bán đó là Vingroup

Lý do bán Vincommerce được phía Vingroup đưa ra là để công ty có thể giải phóng nguồn lực tập trung cho mảng công nghiệp và công nghệ của tập đoàn trong thời gian sắp tới

5

Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề

Theo thông tin được công bố, Crown X sẽ sở hữu 83.74% cổ phần của VCM sau khi hoán đổi, bao gồm 64.3% cổ phần của Vingroup và 19.44% cổ phần của các cổ đông

cá nhân khác Theo đó, với mức định giá tạm tính là 3.07 tỷ USD thì để sở hữu 83.74%

cổ phần VCM, Masan phải chi ra số tiền ước tính lên đến 2.57 tỷ USD (59,752 tỷ đồng) Trong khi đó, heo BCTC hợp nhất 9 tháng 2019 của Masan, tiền mặt và tương đương tiền mặt của Masan tổng cộng đạt 7,359 tỷ đồng, và khoản đầu tư tài chính ngắn hạn đạt 404

tỷ đồng

Trong phi vụ này, việc thoái vốn nhanh sẽ có lợi cho Vingroup vì bớt gánh nặng tài chính với khoản lỗ khổng lồ mà VCM mang lại Nhưng vấn đề đặt ra là, liệu Masan có

đủ nguồn lực tài chính để hoàn thành phi vụ này không?

Bước 2: Các lựa chọn thay thế của Masan

Biết rằng cấu trúc của tập đoàn Masan tính đến cuối năm 2018 như sau (theo báo cáo thường niên 2018, Masan Group)[8]

Giả sử sau khi phân tích, các nhà quản trị xem xét các công ty con là Masan Consumer Holding (MCH), Masan Nutri-Science (MNS) và Masan Resources (MSR) và

chọn ra nhánh con tiềm năng để thực hiện phát hành thêm Các công ty con ứng với các lựa chọn thay thế sau:

 Lựa chọn 1: phát hành thêm thực hiện tại MCH

 Lựa chọn 2: phát hành thêm thực hiện tại MNS

 Lựa chọn 3: phát hành thêm thực hiện tại MSR

Bước 3: Xác định các tiêu chí đánh giá

Dựa trên mục tiêu của giao dịch và khó khăn đi kèm, đối với mỗi lựa chọn ta xét các tiêu chí lần lượt là doanh thu và lợi nhuận gộp

 Tiêu chí 1: Doanh thu

 Tiêu chí 2: Lợi nhuận gộp



Dựa vào báo cáo tài chính thường niên [8] có bảng sau:

Masan Consumer Holding

Masan Nutri – Science (“MNS”) 13.976.854 2.096.950

Bước 4: Đánh giá các lựa chọn dựa trên tiêu chí

Qua số liệu, MCH được xem là nhánh có giá trị lớn nhất khi doanh thu và lợi nhuận đều vượt trội so với 2 công ty con còn lại

Bước 5: Đưa ra quyết định

Với phân tích trên, có thể thấy việc phát hành thêm khả thi nhất sẽ được thực hiện tại MCH vì nếu thực hiện từ MNS hoặc MSR thì sẽ khiến cho Masan mất kiểm soát khi giá trị phát hành thêm (1.47 tỷ) cao hơn giá trị vốn hoá của 2 công ty này

7

[1] Anderson, D R., Sweeney, D J., Williams, T A., Camm, J D., & Cochran, J J

(2012) Quantitative Methods for Business (Book Only) Cengage Learning

[2] Chankong, V., & Haimes, Y Y (2008) Multiobjective decision making: theory and

methodology Courier Dover Publications

[3] chapter 15 Wehmeyer, M L (Ed.) (2013) The Oxford handbook of positive

psychology and disability Oxford University Press.

[4] Fülöp, J (2005, November) Introduction to decision making methods In BDEI-3

workshop, Washington (pp 1-15)

[5] Lunenburg, F C (2010, September) The decision making process In National

Forum of Educational Administration & Supervision Journal (Vol 27, No 4).

[6] Pohekar, S D., & Ramachandran, M (2004) Application of multi-criteria decision

making to sustainable energy planning—A review Renewable and sustainable energy

reviews, 8(4), 365-381.

[7] M&A Case Study: Phân tích thương vụ Masan và VinEcommerce

https://vietnambusinessinsider.vn/ma-case-study-phan-tich-thuong-vu-masan-va- vinecommerce-phan-1-tai-sao-vingroup-lai-lua-chon-masan-de-chuyen-nhuong-vcm-a22276.html

[8] Báo cáo thường niên 2018, Masan Group

https://masangroup-cms-production.s3-ap-southeast-1.amazonaws.com/iblock/

8e5/8e5d134735f583bc759f4a0c65009444/f380e95707321b79c516f0a153db0e08.pdf