BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ ---*--- HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG BỘ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU THEO BSC&KPI Thực h
Một số khái niệm cơ bản
BSC (Balanced Score Card - Thẻ điểm cân bằng): Là công cụ được sử dụng để hoạch định và quản trị các mục tiêu chiến lược Công cụ này do hai nhà quản trị Giáo sư Kaplan và Tiến sỹ Norton đề xuất từ thập niên 90 của thế kỷ 20 Mục tiêu của doanh nghiệp là một hệ thống xuyên suốt từ Sứ mệnh – tầm nhìn – mục tiêu dài, trung và ngắn hạn Muốn phát triển bền vững doanh nghiệp nên thiết kế một Bộ mục tiêu cân bằng (Balance) với 4 viễn cảnh (nhóm) là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Logic cơ bản của quá trình liên kết này: muốn có hiệu quả tài chính thì phải đem lại giá trị cho khách hàng; để đem lại giá trị cho khách hàng cần tổ chức được các hoạt động kinh doanh tương ứng; và để thực hiện được các hoạt động kinh doanh tương ứng cần chuẩn bị phát triển các nguồn lực Toàn bộ các chỉ tiêu để đo lường mục tiêu này sẽ được trình bày trong Thẻ ghi điểm (Score Card) Như vậy, có thể hiểu Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống ghi điểm để đo lường và kiểm soát các mục tiêu được cân bằng với nhau với
Hệ thống này giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả 4 góc độ chính: tài chính, khách hàng, quy trình, và học hỏi - phát triển Việc kiểm soát các mục tiêu chiến lược đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đồng thời giúp tránh tình trạng hao kiệt nguồn lực Điều này giúp doanh nghiệp duy trì sự cân đối và thích nghi linh hoạt với thị trường, nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh lâu dài.
KPI* (Key Performance Indicator- Chỉ số hoạt động/hiệu suất chính):
Khi đặt mục tiêu thì cần lên hành động để thực hiện; hành động cần đạt được kết quả hoặc hiệu quả; khi có kết quả/hiệu quả thì phải đo lường được Do đó, mục tiêu thì phải cụ thể, đo lường được, khả thi, có thể đạt được (nguyên tắc SMART) Đây chính là các chỉ số để đo mục tiêu Key Performance Indicator – gọi tắt là KPI
Thông thường, KPI được phân thành ba nhóm chính theo nguyên tắc 10/80/10: 10% là các chỉ số đo kết quả hoạt động (Key Result Indicator - KRI), 80% là các chỉ số đo hiệu suất (Performance Indicator), và 10% còn lại là các chỉ số đo lường hiệu suất chính thức gọi là Key Performance Indicator (KPI).
Các thuật ngữ trong Khoa học quản trị, xuất phát từ Mỹ, có thể có nhiều phiên bản dịch sang tiếng Việt khác nhau, do đó việc hiểu đúng bản chất của các lý thuyết và công cụ quản trị mới là rất quan trọng Khi tiếp cận các khái niệm này, không nên quá tập trung vào các phiên bản thuật ngữ, mà cần nắm rõ nội dung và ý nghĩa cốt lõi để áp dụng hiệu quả.
KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu) là các chỉ số đo lường kết quả hoạt động chính của doanh nghiệp, giúp đánh giá mức độ đạt được mục tiêu chiến lược Nhóm chỉ số này thường được quản trị cấp cao sử dụng để kiểm soát và theo dõi hiệu quả hoạt động, đảm bảo doanh nghiệp đi đúng hướng và đạt thành tích mong muốn Việc sử dụng KRI chính xác góp phần nâng cao hiệu suất quản lý và ra quyết định chiến lược hiệu quả hơn.
PI (Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất công việc) là nhóm chỉ số thường được sử dụng để đo hiệu suất thực hiện công việc của doanh nghiệp hoặc tổ chức Khác với KRI tập trung vào kết quả, PI quan tâm đến hiệu suất, tức là mối quan hệ giữa kết quả với mức hao tổn nguồn lực Nhóm chỉ số này thường được các nhà quản trị cấp trung sử dụng để kiểm soát và nâng cao hiệu suất công việc của các bộ phận phụ trách.
KPI** (Key Performance Indicator – chỉ số hiệu suất cốt yếu): Dùng để chỉ nhóm KPI đo các yếu tố tạo hiệu suất cốt yếu Các yếu tố này là động lực cốt lõi tạo nên hiệu suất (PI) của doanh nghiệp/tổ chức Đây cũng là mối quan tâm chính của toàn bộ hệ thống quản trị Hiệu suất cốt lõi có sự gắn kết chặt chẽ với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp/tổ chức
KPI mục tiêu là nhóm các chỉ số hiệu suất được triển khai dựa trên mục tiêu chiến lược của hệ thống BSC (Balanced Scorecard) từ cấp trên xuống Đây chính là các mục tiêu mà cấp trên giao phó cho cấp dưới, giúp đảm bảo tất cả các phòng ban và nhân viên đều hướng tới các mục tiêu chiến lược chung của tổ chức Việc xây dựng KPI mục tiêu rõ ràng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phối hợp trong doanh nghiệp.
KPI cơ bản (KPI f) là các chỉ số đo lường hiệu suất được xác định dựa trên công việc hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hoặc hàng năm của tổ chức hoặc cá nhân, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mô tả công việc Các KPI này phản ánh kết quả công việc thực tế và có thể trùng hoặc không trùng với KPI mục tiêu, giúp đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo từng giai đoạn.
KPI tổng hợp (KPI s) là các chỉ số hiệu suất được tạo thành từ sự kết hợp giữa KPI mục tiêu và KPI cơ bản theo nguyên tắc không trùng lặp, đảm bảo bao gồm tất cả các KPI cơ bản và KPI mục tiêu mà không chồng chéo Việc tổng hợp này giúp doanh nghiệp dễ dàng theo dõi và phân tích hiệu quả hoạt động một cách toàn diện và chính xác hơn.
Phương pháp BSC & KPI kết hợp giữa bảng cân đối chiến lược (BSC) và công cụ KPI giúp doanh nghiệp thiết lập và điều chỉnh mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả Phương pháp này đảm bảo sự cân bằng và kiểm soát các mục tiêu, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nhờ vào việc thực hiện chính xác các chỉ tiêu KPI, doanh nghiệp có thể hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh một cách rõ ràng và hiệu quả hơn.
Bản đồ chiến lược (Strategy Map) là công cụ quản trị đặc biệt trong hệ thống Balanced Scorecard (BSC), giúp thể hiện sự cân bằng giữa các nhóm mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và hoạt động học hỏi, phát triển.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp đo lường hiệu suất qua các chỉ số chính trên bảng điều khiển Nó cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức, kết hợp các yếu tố tài chính và phi tài chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định Thẻ điểm cân bằng sử dụng các giá trị, đại lượng và thông số quan trọng để theo dõi tiến trình đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách chính xác và rõ ràng.
Thẻ đo lường và kiểm soát mục tiêu bao gồm các thông số quan trọng như tên gọi mục tiêu, ký hiệu, trọng số, thước đo hoặc đơn vị tính, chỉ số hoặc chỉ tiêu cần theo dõi, tần suất kiểm soát, công cụ đo lường hoặc phương pháp tính toán, kế hoạch hoặc các biện pháp thực hiện, cùng với phân công phụ trách nhiệm vụ Các yếu tố này giúp đảm bảo việc quản lý mục tiêu hiệu quả và chính xác trong quá trình theo dõi.
Yêu cầu tối thiểu cần có khi áp dụng BSC&KPI
Triển khai BSC&KPI là công việc cần thiết nhưng khá phức tạp, đòi hỏi quyết tâm và sự tham gia toàn diện của cả hệ thống quản trị Có một số điều kiện tối thiểu mà doanh nghiệp cần chuẩn bị trước khi triển khai:
Hệ thống mục tiêu chiến lược, dù ở giai đoạn phác thảo, đóng vai trò quan trọng trong định hướng phát triển của doanh nghiệp Hệ thống này bao gồm các yếu tố chính như tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng, mục tiêu dài hạn và trung hạn cụ thể, xác định đúng năng lực cốt lõi của tổ chức, cũng như phương châm hành động cơ bản để đảm bảo thực hiện chiến lược hiệu quả.
Có hệ thống tổ chức, quản trị rõ ràng, theo chức năng và được phân cấp (có thể ở dạng tuyến tính chức năng hoặc một dạng khác)
Hệ thống điều hành hoạt động dựa trên các chính sách, quy chế, quy định, quy trình, nguyên tắc và tiêu chuẩn được triển khai qua nhiều hình thức khác nhau như đại hội, họp giao ban, phiếu giao việc, hội thảo và nhóm Những hình thức này giúp đảm bảo sự thống nhất và phối hợp hiệu quả trong hoạt động của tổ chức Việc xây dựng và thực thi các chính sách này là nền tảng quan trọng để duy trì trật tự, nâng cao năng suất và thúc đẩy phát triển bền vững Các quy định rõ ràng giúp nhân sự hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và hướng đi của tổ chức, từ đó đảm bảo triển khai công việc chính xác và đúng tiến độ.
Hệ thống phân công chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giúp đảm bảo phối hợp hiệu quả trong tổ chức Việc mô tả công việc cụ thể mang lại sự rõ ràng về vai trò cho từng nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Hệ thống đánh giá định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng, có thể ở dạng sơ khai, hỗ trợ theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả công việc một cách kịp thời và khách quan.
Có hệ thống trao đổi thông tin mạch lạc, thông suốt và kịp thời
Điều quan trọng nhất là có sự hiểu biết rõ ràng, quyết tâm mạnh mẽ và cam kết thực hiện đầy đủ các chiến lược từ cấp lãnh đạo cao nhất đến toàn thể cán bộ, nhân viên, nhằm đảm bảo thành công và phát triển bền vững của tổ chức.
Hướng dẫn sử dụng bộ công cụ tác nghiệp Hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu bằng BSC&KPI
Hướng dẫn chung
Bước 1 trong quá trình xây dựng Balanced Scorecard (BSC) bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất, là Ban Giám đốc (C0), có trách nhiệm rà soát và thẩm định chiến lược tổng thể của công ty Quản lý cấp cao xác định rõ tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, các yếu tố thành công cốt lõi của ngành, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, mô hình kinh doanh, các trung tâm lợi nhuận, mô hình tạo giá trị và mục tiêu kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Đồng thời, C0 còn đảm nhận việc rà soát và chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc nhằm đảm bảo sự thống nhất và phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Công cụ phân tích thông tin SWOT – PEST giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Việc này hỗ trợ đề xuất các giải pháp phù hợp để triển khai hoạt động hiệu quả, hướng tới đạt được mục tiêu kinh doanh.
Công cụ phân tích dòng chảy kinh doanh là phương pháp giúp đánh giá cách thức hoạt động của doanh nghiệp một cách toàn diện Công cụ này cho phép đối chiếu và so sánh hiệu quả giữa tổ chức theo chức năng và theo dòng chảy kinh doanh Việc phân tích dòng chảy kinh doanh giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong quy trình hoạt động, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Công cụ 3: Vẽ Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được dùng để cân bằng các mục tiêu chiến lược của công ty
Công cụ 4: Phát triển bộ mục tiêu chiến lược từ Bản đồ chiến lược – thành Thẻ điểm cân bằng (hoàn thiện Hệ thống Balanced Score Card)
Trong bước 2, cần phân bổ chỉ tiêu công việc xuống các đơn vị trực thuộc và vị trí làm việc cụ thể Việc này giúp hình thành các KPI mục tiêu rõ ràng cho từng đơn vị và từng vị trí, từ đó đảm bảo sự phù hợp và khả năng đạt được mục tiêu đề ra Phân bổ KPI chính xác là bước quan trọng trong quá trình quản lý hiệu quả công việc và nâng cao hiệu suất tổ chức.
Công cụ 5: Phân bổ chỉ tiêu, công cụ này được dùng để giao chỉ tiêu xuống các đơn vị cấp dưới và đến tận các vị trí làm việc
Công cụ 6: Ma trận chức năng là công cụ quan trọng để rà soát và chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị và cá nhân trong tổ chức Quá trình rà soát này thường được thực hiện trước khi đặt ra các mục tiêu mới, giúp đảm bảo rõ ràng và thống nhất về vai trò của từng bộ phận Việc sử dụng ma trận chức năng giúp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả làm việc của toàn bộ tổ chức.
Bước 3 tập trung vào rà soát chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận, đơn vị trực thuộc để đảm bảo mọi hoạt động phù hợp với mục tiêu của tổ chức Đồng thời, xác định hình thành các KPI cơ bản, phản ánh công việc hàng ngày dựa trên chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận Việc này giúp các KPI không trùng lặp với KPI mục tiêu tổng thể, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và đánh giá hoạt động.
Công cụ 6: Ma trận chức năng Công cụ này được dùng để ra soát và chuẩn hóa lại chức năng nhiệm vụ của các đơn vị
Công cụ 7: Thiết lập KPI cơ bản Công cụ này được sử dụng để hình thành KPI cơ bản theo của các đơn vị/ bộ phận
Bước 4 trong quy trình xây dựng KPI bao gồm việc hình thành tổng hợp các chỉ số KPI chính, bao gồm KPI mục tiêu đã xác định tại bước 2 để định hướng chung, cùng với KPI cơ bản không trùng lặp với KPI mục tiêu được xác định tại bước 3 nhằm phản ánh các hoạt động chính Ngoài ra, còn có KPI đánh giá nỗ lực thực hiện kế hoạch và quá trình báo cáo của đơn vị, giúp đo lường hiệu quả công việc hàng ngày Cuối cùng, KPI về phối hợp với các bộ phận khác được xây dựng để đảm bảo sự hợp tác đồng bộ và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.
Công cụ 8 giúp ghi chép nhật ký công việc theo vị trí làm việc một cách chính xác và có hệ thống Người dùng thực hiện việc ghi chép trong vòng 30 ngày, mỗi ngày ghi lại các hoạt động theo khoảng thời gian 1 giờ, nhằm khái quát các công việc chính thực hiện trong tháng, tuần và ngày của vị trí công việc đó Việc này giúp đánh giá hiệu quả công việc, tối ưu quy trình và nâng cao năng suất làm việc phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
Công cụ 9 trong quản trị hiệu suất là Hình thành KPI tổng hợp, bao gồm toàn bộ KPI mục tiêu của công ty phát triển dựa trên Bản đồ chiến lược, giúp đo lường chính xác các mục tiêu chiến lược Bên cạnh đó, KPI tổng hợp còn tích hợp các KPI cơ bản không trùng với KPI mục tiêu để đảm bảo sự đầy đủ trong việc theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Việc xây dựng KPI tổng hợp là bước quan trọng giúp tổ chức có cái nhìn toàn diện về kết quả hoạt động và thúc đẩy đạt được các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả.
Hoàn thiện KPI tổng hợp cho các đơn vị/bộ phận bằng bổ sung cho đủ các các nhóm KPI còn thiếu (nhóm 3 và nhóm 4).
Hướng dẫn chi tiết từng công cụ
3.2.1 Phân tích môi tr ườ ng bên ngoài
Môi trường kinh doanh là tập hợp các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng, hướng tác động và mức độ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Điều này bao gồm việc rà soát toàn diện các yếu tố của môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, kinh tế và xã hội, nhằm đưa ra chiến lược phù hợp giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển bền vững.
Trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích môi trường khoa học công nghệ, môi trường tự nhiên, cùng với môi trường ngành bao gồm các yếu tố như nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, để xác định các cơ hội và nguy cơ Tuy nhiên, chỉ dựa vào phân tích môi trường kinh doanh là chưa đủ; doanh nghiệp cần kết hợp cả phân tích môi trường nội bộ để đưa ra định hướng và tầm nhìn chiến lược phù hợp Việc này giúp xác định các mục tiêu rõ ràng và lựa chọn các mô hình, chiến lược kinh doanh phù hợp, đảm bảo phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Phân tích môi trường kinh doanh không chỉ dựa vào tài liệu và số liệu quá khứ mà còn nhằm dự đoán xu hướng biến động trong tương lai Quá trình này giúp tổng hợp tác động của các yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp xác định các phản ứng phù hợp để thích nghi và phát triển bền vững.
STT YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ẢNH HƯỞNG TỚI
DOANH NGHIỆP BIỆN PHÁP ỨNG PHÓ
1 Môi trường khu vực và quốc tế
1.1 Chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu
1.2 Hiệp định thương mại quốc tế
2 Môi trường quốc gia (PEST)
2.1 Các yếu tố Chính trị- Luật pháp
2.1.3 Các đạo luật liên quan
2.2 Các yếu tố Kinh tế (Economics
2.2.1 Tình trạng của nền kinh tế
2.2.2 Các yếu tố tác động đến nền kinh tế
2.2.3 Các chính sách kinh tế của Chính phủ
2.2.4 Triển vọng kinh tế trong tương lai
2.3 Các yếu tố Văn hóa- Xã Hội (Social
2.3.1 Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
2.3.2 Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
2.3.3 Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
2.4 Các yếu tố Công nghệ
2.4.1 Đầu tư của Chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)
2.4.2 Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu
2.4.3 Công nghệ thông tin, Internet
Để thực hiện phân tích môi trường kinh doanh hiệu quả, các nhà chiến lược cần dựa vào nguồn thông tin phong phú gồm dữ liệu viết và nói, thông tin sơ cấp và thứ cấp, cùng với các dự báo từ các nghiên cứu chính thức Họ còn phải khai thác hệ thống quản lý thông tin và hệ thống thông tin tình báo kinh tế để có cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh tranh và xu hướng thị trường.
3.2.2 Phân tích y ế u t ố thành công chính c ủ a ngành
STT DOANH NGHIỆP ĐẶC ĐIỂM NỔI BẬT
05 doanh nghiệp thành công/lớn nhất ngành Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp mà a/c nghĩ là yếu tố dẫn đến thành công của DN đó
CÔNG TY ĐỐI THỦ 1 Xếp hạng
Năng suất lao động cao - -
4 Nền tảng công nghệ thông tin vững chắc - -
5 Ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến hàng đầu - -
3.2.4 Phân tích áp l ự c c ạ nh tranh
MÔ TẢ ĐIỂM ÁP LỰC ÁP LỰC CỤ THỂ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP ĐỀ XUẤT ỨNG PHÓ
1 Áp lực từ các DN đang có trong ngành #DIV/0!
Số lượng đông và quy mô tương đương nhau
Tốc độ tăng trưởng của ngành thấp
Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao
Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp
Ngành có năng lực sản xuất dư thừa
Tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao
Rào cản rút lui khỏi ngành cao
2 Áp lực từ phía khách hàng #DIV/0!
Số lượng người mua lớn và tập trung thành nhóm, cộng đồng mang tính ảnh hưởng
3 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế #DIV/0!
Ngành có lợi nhuận cao
Ngành có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế rẻ
4 Áp lực của các nhà cung cấp #DIV/0!
Số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều
Sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao
Số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ
Doanh nghiệp chịu chi phí cao
Nhà cung cấp có tham vọng hội nhập sâu vào ngành
Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng #DIV/0!
Quy mô sản xuất trong ngành nhỏ
Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa thấp Đòi hỏi vốn thấp khi gia nhập
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp
Khả năng tiếp cận kênh phân phối dễ dàng
Bất lợi về chi phí ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô
3.2.5 Phân tích môi tr ườ ng bên trong
LỰC MÔ TẢ ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1 Nguồn nhân lực (Human Resources)
2 Nguồn lực đổi mới (Innovation Resources) Ý tưởng
3 Danh tiếng/Uy tín (Reputational Resources)
Uy tín với khách hàng
Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ tin cậy
Uy tín đối với nhà cung cấp
4 Nguồn lực tài chính (Financial Resources)
Khả năng huy động vốn của công ty
Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty
5 Nguồn lực tổ chức (Organizational Resources)
Cơ cấu báo cáo chính thức của công ty
Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối
6 Nguồn lực vật chất (Physical Resources) Địa điểm sản xuất
Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết bị
Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu
7 Nguồn lực công nghệ (Technological Resources)
Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mật thương mại
3.2.6 Tri ế t l ý kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p
STT NỘI DUNG MÔ TẢ
TRIẾT LÝ CỤ THỂ CỦA DOANH NGHIỆP
Là mục tiêu lâu dài, thể hiện triết lý kinh doanh (lẽ sống), ý nghĩa tồn tại của DN Sứ mệnh hãy trả lời câu hỏi:
- Chúng ta tồn tại vì lẽ gì?
- Chúng ta muốn tạo được giá trị gì cho khách hàng?
- Chúng ta muốn đóng góp gì cho sự phát triển của cộng đồng?
Là vị trí trong tương lai mà DN mong đạt được khi các mục tiêu hoàn thành
Trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, các nguyên tắc cốt lõi như trách nhiệm, cân bằng, cam kết, và tinh thần cộng đồng luôn được đề cao nhằm hướng tới sự phát triển bền vững Đề cao đa dạng và trao quyền cho nhân viên giúp thúc đẩy đổi mới sáng tạo, đồng thời xây dựng một môi trường làm việc thống nhất và thực tiễn, nơi các giá trị được kiểm nghiệm qua thử thách và thất bại Sự sáng tạo chính là sức sống thúc đẩy doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn, trong khi tư duy hệ thống góp phần xây dựng chiến lược phát triển toàn diện và bền vững.
Giới hạn lĩnh vực kinh doanh của
Năng lực cốt lõi (Core
Cái mà chỉ DN có hoặc làm tốt nhất,
DN khác khó có thể bắt chước
3.2.7 Ph ạ m vi kinh doanh, trung tâm l ợ i nhu ậ n c ủ a doanh nghi ệ p
STT NỘI DUNG CÔNG TY
2.1 Cơ cấu lợi nhuận theo doanh thu
2.2 Cơ cấu lợi nhuận theo khách hàng
Tỷ suất lợi nhuận theo các dòng sản phẩm
3.2.8 Mô hình kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p
3.2.9 Dòng ch ả y kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT được sử dụng để xác định các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp từ phân tích môi trường bên trong; cơ hội, thách thức mà doanh nghiệp gặp phải từ phân tích môi trường bên ngoài Từ đó, đề xuất được các nhóm giải pháp phù hợp với thực tiễn để triển khai hoạt động đạt mục tiêu.
Thảo luận các định hướng chiến lược
Các định hướng chiến lược được lựa chọn dựa trên:
Áp lực cạnh tranh dựa vào phân tích tình hình bên ngoài;
Năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của DN;
1 Hoạt động Kiểm tra tên, mã, sô số lượng, tồn kho - Kiểm tra vật tư sử dụng
- Xuất vật tư theo PA KT
- In lệnh, lấy mẫu, trình ký và chuyển lệnh xuống xưởng
- Xác nhận lịch trả hàng với xưởng sản xuất - phòng thị trường
- Theo dõi xử lý các phát sinh
- Thông báo lịch giao hàng cho khách
- Chuẩn bị chứng từ giao hàng
2 Đơn vị/Cá nhân thực hiện
Nhân viên xử lý đơn hàng Nhân viên kiểm tra vật tư Nhân viên điều hành sản xuất
Nhân viên điều hành sản xuất
Nhân viên quản lý giao hàng
3 Sản phẩm trung gian Đơn hàng phát lên hệ thống Vật tư cho lệnh sản xuất Lệnh sản xuất - Kế hoạch sản xuất
- Đảm bảo thời gian giao hàng đã xác nhận
Quy trình, biểu mẫu, hồ sơ, thủ tục
Quy trình điều hành sản xuất là quy trình quản lý nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra thuận lợi, hiệu quả và đạt chất lượng cao Nó bao gồm các bước lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát quá trình sản xuất, giúp tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu lãng phí Việc thực hiện quy trình điều hành sản xuất đúng chuẩn không chỉ nâng cao năng suất mà còn đảm bảo đáp ứng đúng tiến độ và yêu cầu chất lượng của khách hàng Đây là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì cạnh tranh trên thị trường trong bối cảnh kinh tế ngày càng cạnh tranh khốc liệt.
1 Nhân viên xử lý đơn hàng 2.Nhân viên kiểm tra vật tư 3 Nhân viên điều hành sản xuất
3 Nhân viên điều hành sản xuất
4 Nhân viên quản lý giao hàng
CHUỖI HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ
Tiếp nhận và xử lý đơn hàng Kiểm tra vật tư Lệnh sản xuất Tiến độ Bố trí giao hàng
PHÂN TÍCH SWOT Điểm mạnh tổng thể Điểm yếu tổng thể
Giải pháp kết hợp Điểm mạnh và
Giải pháp kết hợp Điểm mạnh và Thách thức
Đội ngũ nhân viên của công ty là những người trẻ, nhiệt huyết và luôn sẵn sàng tiếp xúc với các vật tư mới, đa dạng các sản phẩm nhằm mở rộng kiến thức và kỹ năng Việc này giúp công ty lấy uy tín vững chắc trên thị trường, chốt giá nhanh chóng và duy trì dự trữ hàng hóa phù hợp Tuy nhiên, đội ngũ trẻ còn thiếu kinh nghiệm, nhưng vẫn mang nhiều cơ hội để phát triển và nâng cao năng lực trong lĩnh vực phân phối vật tư.
S02 Trực tiếp điều hành sản xuất nên kế hoạch vật tư về luôn đáp ứng kịp thời W02
Trình độ ngoại ngữ kém, không tìm kiếm được nguồn hàng trực tiếp từ nhà cung cấp nước ngoài
Giá nguyên vật liệu cạnh tranh, nguồn hàng ổn định nên có khả năng đáp ứng những đh sl lớn
2 S2T4 Chủ động điều hành sản xuất, bố trí vật tư về kịp thời, hạn chế tồn kho
S03 Thế mạnh công ty lớn nên có nguồn cung ứng ổn định, giá cả cạnh tranh W03 Phối hợp với XSX về kế hoạch chưa tốt 3 3
Cơ hội tổng thể Thách thức tổng thể
Giải pháp kết hợp Điểm yếu và Cơ hội STT
Giải pháp kết hợp Điểm yếu và Thách thức
Nhiều công ty nước ngoài đang mở nhà máy tại Việt Nam để mở rộng hoạt động sản xuất và tận dụng lợi thế về nguồn nhân lực Tuy nhiên, giá vật tư luôn biến động liên tục, gây khó khăn cho quá trình quản lý chi phí Để đảm bảo hiệu quả vận hành, các doanh nghiệp cần đào tạo nhân viên về chuyên môn và ngoại ngữ, đồng thời chủ động nắm bắt và quản lý vật tư của các sản phẩm mới để thích nghi với thị trường ngày càng cạnh tranh.
Cần tăng cường trao đổi với xưởng sản xuất về kế hoạch để đảm bảo phù hợp với năng lực, đồng thời xem xét thuê gia công bên ngoài khi kế hoạch vượt quá khả năng sản xuất Đồng thời, nhu cầu về bao bì ngày càng tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp cần dự báo chính xác và kịp thời sản lượng từ khách hàng để đáp ứng hiệu quả.
O03 Sản phẩm đa dạng nên vật tư dễ dàng luân chuyển T03 Nhiều công ty bao bì nhỏ cạnh tranh 3 3
Phân tích môi trường kinh doanh:
Sứ mệnh: Cung cấp vật tư và lên kế hoạch sản xuất
Mục tiêu: Cung cấp đủ vật tư với giá cạnh tranh và bố trí sản xuất hợp lý đáp ứng mục tiêu kinh doanh của công ty
Doanh thuChi phíLợi nhuận
Các phân tích SWOT và thư viện giải pháp;
Các định hướng chiến lược đựa lựa chọn nhằm mục đích hoá giải các áp lực cạnh tranh một cách hiệu quả nhất.
Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được dùng để cân bằng các mục tiêu chiến lược của công ty
Bản đồ chiến lược gồm 6 phần hoặc khía cạnh (tài chính, khách hàng, học hỏi, quy trình, thoả mãn nhân viên, môi trường) có mối quan hệ biện chứng giúp doanh nghiệp đồng bộ và cân bằng trong việc đạt được mục tiêu tổng quát Để thành công, doanh nghiệp thường dựa vào hai định hướng chiến lược cơ bản nhằm định hướng phát triển, đồng thời đảm bảo mọi hoạt động phù hợp với mục tiêu chung Việc phát triển các khía cạnh này một cách hài hòa sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
(1) Chiến lược tăng trưởng (số lượng);
(2) Chiến lược hiệu suất (chất lượng)
Các bước trong xây dựng bản đồ chiến lược:
Học hỏi và phát triển
Nền tảng phát triển bền vững
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ
L1 NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHẤT L2 NĂNG LỰC
HOÀN THÀNH CÁC DỰ ÁN ĐÚNG TIẾN ĐỘ, CHẤT LƢỢNG, HIỆU QUẢ
Hệ thống thông tin quản trị Hệ thống cơ sở dữ liệu Hệ thống tích lũy kinh nghiệm Hệ thống Đào tạo nội bộ
Nền tảng Văn hóa doanh nghiệp Xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa của Ban Quản lý dự án
Cơ chế khuyến khích tạo động lực, lương
F3 TĂNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
L3 NĂNG LỰC KIỂM SOÁT CHI l2 KẾ HOẠCH
I3 PHỐI HỢP GIỮA CÁC ĐƠN VỊ TRONG
I4 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHI
1 Lựa chọn mục tiêu tổng quát (tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, giá trị);
2 Xác định các mục tiêu tài chính mà công ty cần kiểm soát để thực hiện được mục tiêu tổng quát: mục tiêu tài chính được chia thành 2 nhóm: tăng trưởng (số lượng) và hiệu suất (chất lượng);
3 Xác định các mục tiêu giá trị mà công ty mang lại được cho khách hàng: thông thường theo công thức QCD (quality, cost, delivery);
4 Xác định các mục tiêu hoạt động nội bộ để vừa tạo ra giá trị cho khách hàng, vừa đạt được mục tiêu tài chính Các nhóm hoạt động thường liên quan đến chuỗi giá trị hoạt động của doanh nghiệp (cung ứng, sản xuất, bán hàng, R&D); liên quan đến khối (trực tiếp, gián tiếp);
5 Xác định các mục tiêu về đào tạo và phát triển các nguồn lực (nguồn nhân lực, thông tin dữ liệu, văn hoá);
6 Xác định các mục tiêu liên quan đến thoả mãn nhân viên (chính sách tạo động lực, cơ chế lương, môi trường làm việc);
7 Xác định các mục tiêu liên quan đến thoả mãn cộng đồng (trách nhiệm xã hội cộng đồng, bảo vệ môi trường)
Xây dựng bản đồ chiến lược là bước quan trọng và phức tạp, yêu cầu chuẩn bị kỹ lưỡng về thông tin và dữ liệu Quá trình này đòi hỏi thảo luận nhiều lần trong nhóm chiến lược, đảm bảo bám sát vào hoàn cảnh thực tế, thư viện giải pháp và định hướng chiến lược để lựa chọn các mục tiêu phù hợp.
Hoàn thiện thẻ KPI công ty từ Bản đồ chiến lược
Sau khi đã xác định được BĐCL, cần cụ thể hóa các mục tiêu trong BĐCL để đưa vào thẻ KPI của công ty Thẻ KPI công ty là công cụ ghi chép gồm 9 nội dung cơ bản, giúp theo dõi và đánh giá hiệu quả đạt được của các mục tiêu chiến lược Việc xây dựng thẻ KPI rõ ràng, chi tiết giúp định hướng hoạt động, nâng cao hiệu suất làm việc và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
+ Cấu trúc hàng dọc: trùng cấu trúc bản đồ chiến lược - 6 viễn cảnh
Mục tiêu: Ghi nhận các mục tiêu từ bản đồ chiến lược sang
Trọng số: tầm quan trọng của các mục tiêu đối với công ty
Thước đo/đơn vị tính: mỗi mục tiêu có 1 hoặc nhiều thước đo
Chỉ tiêu: chỉ số định lượng cụ thể gắn liền với các thước đo (chỉ tiêu tham chiếu kỳ trước, chỉ tiêu mới cho kỳ tới)
Tần suất kiểm soát mục tiêu: thời gian (ngày/tuần/tháng/quý), tần suất kiểm soát phải nhỏ hơn kỳ đo lường
Công cụ, công thức và cách tính đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi và đo lường các chỉ tiêu hiệu quả Một mục tiêu thành công đòi hỏi phải có các công cụ hỗ trợ như bảng theo dõi, phần mềm quản lý, báo cáo và bản kế hoạch để đảm bảo việc giám sát diễn ra chính xác và hiệu quả Việc sử dụng các công cụ phù hợp giúp nâng cao khả năng kiểm soát và đạt được kết quả mong muốn một cách rõ ràng và minh bạch.
Trong quá trình đánh giá, mỗi chỉ tiêu đều có quy ước rõ ràng về việc chấm điểm, thường được xác định theo ba mức chính: không được tính điểm, đạt 100% số điểm, hoặc điểm dao động giữa 0 và 100 Việc quy định rõ ràng các tiêu chí này giúp đảm bảo tính khách quan và chính xác trong quá trình đánh giá, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân loại, xếp hạng các đối tượng được đánh giá Đây là bước quan trọng để duy trì tính chuẩn mực và công bằng trong các quy trình đánh giá tiêu chuẩn.
Đánh giá kết quả: ghi nhận kết quả thực tế thực hiện được trong kỳ đánh giá, tính toán mức độ hoàn thành dựa trên quy đước đánh giá
Phân công thực hiện: phân công đơn vị/cán bộ chịu trách nhiệm với 4 vai trò: quản lý, chủ trì, tham gia, hỗ trợ
+ Ma trận chức năng phân bổ mục tiêu cho các đơn vị:
Đưa toàn bộ cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp vào ma trận:
khối: sản xuất, thị trường, hỗ trợ
đơn vị trực thuộc khối
Với từng mục tiêu, phân công đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm
Xác định vai trò và trách nhiệm của thành viên ban lãnh đạo và các đơn vị thực hiện mục tiêu theo 4 cấp độ: Q, C, T, H
1 Mỗi mục tiêu chỉ nên có 1 đầu mối quản lý và 1 chủ trì thực hiện
2 Trong trường hợp 1 mục tiêu có nhiều đơn vị đồng chủ trì, thì đối tượng quản lý hoặc nội dung chủ trì phải khác nhau (VD: Phòng KD1 và KD2 đồng chủ trì mục tiêu doanh thu công ty: KD1 chủ trì doanh thu công ty Dòng SP1 vùng thị trường 1, KD2 chủ trì doanh thu công ty Dòng SP2 vùng thị trường 2
3 Đơn vị chủ trì là đơn vị chính trực tiếp thực hiện mục tiêu
4 Đơn vị tham gia là đơn vị trực tiếp thực hiện mục tiêu nhưng với vai trò phụ
5 Đơn vị hỗ trợ là đơn vị hỗ trợ thực hiện mục tiêu theo chức năng nhiệm vụ
6 Lãnh đạo quản lý và người trực giao trách nhiệm tiếp quản lý mục tiêu, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc
7 Ghi thông tin chi tiết, cụ thể các nhiệm vụ tham gia/hỗ trợ (nếu được)
Xây dựng thẻ KPI đơn vị
3.7.1 Phân tích ch ứ c n ă ng nhi ệ m v ụ đơ n v ị
+ Chuẩn bị sơ đồ tổ chức của đơn vị C2
+ Giao, phân công CNNV của đơn vị C2 do công ty ban hành
+ Phân tích dòng chảy hoạt động của đơn vị (nếu có)
+ Các mục tiêu, chỉ tiêu được giao trong kỳ
+ Kế hoạch thực hiện mục tiêu - công việc của đơn vị trong kỳ
A - Chức năng nhiệm vụ theo mục tiêu của công ty giao cho đơn vị
B - Các chức năng nhiệm vụ thường xuyên khác của đơn vị (bảng phân công chức năng nhiệm vụ)
C - Các chức năng nhiệm vụ khác phát sinh trong kỳ
Dựa trên kết quả phân công của công ty tại phần 2 Mẫu 1, đơn vị lựa chọn đưa các mục tiêu được phân công chủ trì và tham gia vào phần A, trong đó chức năng thể hiện là mục tiêu và nhiệm vụ thể hiện là chỉ tiêu Việc xác định rõ các mục tiêu và chỉ tiêu này giúp đảm bảo sự phân công nhiệm vụ chính xác, nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị Áp dụng cách phân chia này theo chuẩn SEO giúp nội dung rõ ràng, dễ hiểu và tối ưu hóa khả năng tìm kiếm trên các công cụ trực tuyến.
Dựa trên chức năng và nhiệm vụ được phân công, cần điền chức năng vào cột chức năng và các nhiệm vụ tương ứng theo chức năng vào cột nhiệm vụ phần B Sau đó, so sánh các nhiệm vụ đã điền với phần A để loại bỏ những hành động trùng lặp, đảm bảo tính rõ ràng và không chồng chéo trong các nhiệm vụ Quá trình này giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn và phân chia công việc rõ ràng hơn giữa các bộ phận.
+ Đưa vào công việc phát sinh thường xuyên trong các kỳ trước nhưng chưa được ban hành trong văn bản phân công vào phần C
+ Cụ thể hoá các nhiệm vụ sẽ làm trong kỳ bằng cách mô tả chi tiết, điền vào nhiệm vụ
+ Đánh giá tính cấp thiết và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ theo thang đo từ 1- 5 theo mức độ tăng dần
+ Tính toán xếp hạng ưu tiên bằng cách tính tích của 2 yếu tố trên
+ Cho phép dữ lại những nhiệm vụ mà phần A là kết quả mục tiêu, phần B là hành động
+ Chọn và sắp xếp 10 mục tiêu có điểm xếp hạng cao nhất vào mục ghi chú
3.7.2 Xây d ự ng th ẻ KPI và đ ánh giá k ế t qu ả đơ n v ị
Thẻ KPI và đánh giá kết của công việc của đơn vị gồm 3 phần:
Theo chiều dọc: tương tự Mẫu 2
+ Bộ mục tiêu, chỉ tiêu đơn vị
+ Quy ước đánh giá và cách chấm điểm kết quả thực hiện KPI
+ Ma trận phân bổ mục tiêu đến đơn vị cấp 3 hoặc vị trí làm việc
Các bước xây dựng thẻ:
+ Mục tiêu = Chức năng Mẫu 2
+ Chỉ tiêu = Nhiệm vụ Mẫu 2
+ Trọng số: được hướng dẫn riêng tại hiện trường
Khi xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả, cần căn cứ vào các chỉ tiêu để lựa chọn một trong năm thước đo phổ biến như giá trị, số lượng, thời hạn, số lượng công việc, hoặc hiệu quả - hiệu suất Việc chọn đúng thước đo giúp đánh giá chính xác hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu đề ra Để theo dõi và đánh giá hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng các chỉ số KPIs phù hợp, từ đó đo lường và cải thiện hiệu suất làm việc một cách hiệu quả.
Mô tả các hoạt động để đạt được mục tiêu dưới dạng 1 quá trình IPO (input - process - output)
Đánh giá thực trạng công việc tại kỳ xây dựng KPI, tham khảo kết quả kỳ trước và kỳ vọng với kỳ tới
.Xác định mục tiêu cần phấn đấu
Để lựa chọn chỉ số đánh giá phù hợp, cần sử dụng 5 tiêu thức lượng hoá chính, trong đó có tiêu chí về tần suất kiểm soát Tần suất kiểm soát được xác định dựa trên khoảng thời gian hàng tuần, tháng hoặc quý, nhằm đảm bảo quá trình điều chỉnh hoạt động phù hợp với mục tiêu đề ra Mục đích của kiểm soát là thúc đẩy các hoạt động đạt hiệu quả cao nhất, do đó tần suất kiểm soát phải được đặt nhỏ hơn thời hạn đánh giá tổng thể Ngoài ra, tần suất kiểm soát còn phải gắn bó chặt chẽ với hệ thống báo cáo, giúp theo dõi và cập nhật kết quả một cách kịp thời và chính xác.
+ Công cụ/Cách tính/Công thức tính
+ Kế hoạch và biện pháp thực hiện: 1 mục tiêu hình thành 1 kế hoạch hoặc 1 kế hoạch được hình thành để thực hiện nhiều mục tiêu
+ Quy ước đánh giá: như Mẫu 1
+ Điểm tham chiếu = Điểm xếp hạng Mẫu 2
+ Trọng số chỉ tiêu là điểm của chỉ tiêu
Sử dụng công cụ ghi nhận kết quả khách quan công việc đạt được
Sử dụng quy ước quy đổi mức độ hoàn thành
+ Theo chiều ngang: đưa vào toàn bộ cơ cấu tổ chức, có thể thêm các tổ chức trung gian, phân thành khối, chức danh
+ Trách nhiệm được phân công theo 4 loại: Q - quản lý, C - chủ trì, T - tham gia thực hiện, H - hỗ trợ
+ Điểm trọng số cuối của phần A nhìn chung nên cao hơn phần B
+ Điểm trọng số cuối mục tiêu chủ trì cao hơn mục tiêu tham gia
+ Với các mục tiêu được giao chủ trì, có thể kế thừa các nội dung tại Mẫu 1 và điểm trọng số không nhỏ hơn điểm trọng số tại Mẫu 1
+ Với các mục tiêu được giao tham gia, xây dựng các thước đo, chỉ tiêu, quy ước đánh giá phù hợp với trách nhiệm được giao
3.7.3 Xây d ự ng th ẻ KPI v ị trí a Phân tích ch ứ c n ă ng nhi ệ m v ụ c ủ a v ị trí làm vi ệ c
Ngoài những tài liệu liên quan đến hồ sơ quản lý của đơn vị (Mẫu 2), cần bổ sung thêm:
+ Phân công công việc của đơn vị đối với từng vị trí làm việc/cá nhân
+ Mô tả công việc của các vị trí làm việc do công ty ban hành
+ Kế hoạch công việc và hệ thống báo cáo của các vị trí làm việc
+ Các mục tiêu được cấp trên giao cho vị trí hiện tại theo tháng/quý (nếu có) Giới thiệu Mẫu 4: Cấu trúc Mẫu 4 tương tự Mẫu 2
+ Theo chiều ngang: các nội dung liên quan chức năng, nhiệm vụ của vị trí làm việc, xác định tầm quan trọng, thứ tự ưu tiên
+ Theo chiều dọc: chia thành 3 phần:
A: CNNV được cấp trên giao
B: CNNV thường xuyên theo mô tả công việc
C: CNNV phát sinh trong kỳ
Hướng dẫn thực hiện: Tương tự Mẫu 2
Dựa trên phân công trách nhiệm của đơn vị theo Phần 3 Mẫu 3, cần đưa toàn bộ các mục tiêu được giao cho vị trí làm việc chủ trì và thực hiện vào phần A để đảm bảo rõ ràng, minh bạch và phù hợp với quy trình công việc Việc này giúp tăng cường hiệu quả phối hợp và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu trong tổ chức.
Dựa trên mô tả công việc hiện có và đã được rà soát kỹ lưỡng, chúng tôi đã phân công rõ ràng các nhiệm vụ, đồng thời đưa các chức năng vào mục chức năng phù hợp Việc phân chia này giúp xác định rõ trách nhiệm của từng nhóm chức năng, đảm bảo tính rõ ràng và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức Nhờ đó, hệ thống sẽ hoạt động linh hoạt hơn, nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng đúng yêu cầu đề ra.
Các chức năng phát sinh trong kỳ, bao gồm những nhiệm vụ đã xảy ra trong ít nhất hai kỳ trước nhưng chưa được bổ sung vào mô tả công việc hoặc phân công nhiệm vụ, cần được ghi nhận tại phần C để đảm bảo cập nhật đầy đủ các trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên Việc xác định và bổ sung các chức năng này giúp nâng cao hiệu quả quản lý công việc và phù hợp với quy trình phân công nhiệm vụ trong tổ chức Đảm bảo các chức năng phát sinh này được ghi nhận đúng kỳ hạn sẽ hỗ trợ cải thiện hoạt động và sự rõ ràng trong phân bổ công việc.
+ Tính toán điểm xếp hạng thông qua tầm quan trọng và tính cấp thiết
Hướng dẫn hoàn thiện Mẫu 4
Trong bài viết này, chúng tôi so sánh các chức năng và nhiệm vụ trong phần A và phần B để loại bỏ sự trùng lặp, đồng thời giữ lại những nội dung liên quan đến cùng một đối tượng Phần A tập trung nêu rõ mục tiêu của các hoạt động, trong khi phần B mô tả hành động cụ thể nhằm thực hiện các mục tiêu đó, giúp đảm bảo tính logic và đồng bộ trong nội dung Việc phân biệt rõ ràng giữa mục tiêu và hành động trong các phần này giúp tối ưu hóa SEO bằng cách sử dụng từ khóa phù hợp, nâng cao khả năng tiếp cận và hiểu quả của bài viết.
Trong trường hợp kết quả tính toán không xác định được thứ tự ưu tiên rõ ràng, người lập biểu cần thiết lập thứ tự ưu tiên bên ngoài và ghi chú rõ ràng vào mục ghi chú Việc này giúp đảm bảo các nhiệm vụ quan trọng được ưu tiên xử lý đúng theo kế hoạch Nên chọn khoảng 10 nhiệm vụ hàng đầu có mức độ ưu tiên cao nhất để tập trung nguồn lực và thực hiện trước, từ đó tăng hiệu quả công việc Việc xác định thứ tự ưu tiên chính xác góp phần nâng cao năng suất và giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện dự án.
3.7.4 Xây d ự ng th ẻ KPI v ị trí làm vi ệ c
+ Theo chiều dọc: tương tự Mẫu 3
Bộ mục tiêu, chỉ tiêu đơn vị
Quy ước đánh giá và cách chấm điểm kết quả thực hiện KPI
+ Ghi nhận thông tin từ Mẫu 4 sang Mẫu 5: Chức năng —> Mục tiêu, Nhiệm vụ —> Chỉ tiêu
+ Lựa chọn thước đo, thiết lập các chỉ tiêu tương tự Mẫu 3
+ Hoàn thiện các chỉ số, công cụ, tần suất… và xây dựng quy ước đánh giá tương tự Mẫu 3
+ Ghi nhận thông tin từ Mẫu 4
Về cơ bản, phần C chưa có công việc phát sinh, nếu có thì làm tương tự như A và B
Tương tự Mẫu 3, khi hoàn thiện Mẫu 5 cần lưu ý các điểm sau:
+ Điểm trọng số cuối các mục A lớn hơn B
+ Với các mục tiêu cấp trên giao, trọng số tại Mẫu 5 không nhỏ hơn Mẫu 3
Các điểm của từng mục tiêu không thấp hơn 3 điểm, đảm bảo sự chặt chẽ và phù hợp trong quá trình đánh giá hiệu quả Những mục tiêu nhỏ hơn 3 điểm cần được xem xét để gộp hoặc lược bỏ nhằm tập trung vào những tiêu chí quan trọng nhất Thẻ KPI chỉ đo lường các mục tiêu chính, không phản ánh toàn bộ các mục tiêu nhỏ, giúp tối ưu hóa quá trình theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Tính trọng số: được hướng dẫn trực tiếp
Tài liệu hướng dẫn BSC&KPI
Balanced Score Card và & Key Performance
Người trình bày: PGS., TSKH Nguyễn Văn Minh minhnv@ftu.edu.vn || 0983 118 969 http://www.ieit.edu.vn
(C) NVM, 2009-2018 ỨNG DỤNG BSC & KPI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
(Institute of Economics and International Trade – iEIT)
Họ và tên: Nguyễn Văn Minh
PGS, Tiến sỹ khoa học kinh tế, chuyên ngành quản lý
Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh, TrườngĐại học Ngoại thương Hà Nội
Viện trưởng Viện Kinh tếvà Thương mại Quốc tế,
TrườngĐại học Ngoại thương (http://ieit.edu.vn)
Chủ nhiệm bộ môn Phát triển kỹ năng
Tư vấn Chiến lược và triển khai BSC và KPI.
Hoạt động tư vấn và giảng dạy
KPI và một số công cụ cần thiết để xây dựng KPI
• Giới thiệu các phương án triển khai BSC
• Hướng dẫn xây dựng Bản đồ chiến lược và thẻ KPI các cấp
• Hướng dẫn rà soát tổ chức, MTCV, hoàn thiện hệ thống đánh giá KPIs
• Thảo luận, trao đổi về những sai lầm thường gặp khi triển khaiBSC&KPI
Nhận diện nhu cầu, vấn đề
Cung cấp lý thuyết, công cụ
Thực hành làm bài tập cụ thể, thuyết trình và trao đổi
- 09 nội dung cần biết trước khi tiếp cận BSC&KPI
- Từmục tiêu chiến lược tới Thẻ điểm cân bằng
Phần 1: Tổng quan về BSC & KPI
6 KRI, PI, KPI SMART, SL-CL-TH
9 BSC Thẻ điểm cân bằng
Doanh nghiệp của bạn đang làm gì?
Kinh doanh là tạo ra giá trị!
TFP Đầu vào Đầu ra
Tạo giá trị gia tăng bền vững
Nguồn lực và sản phẩm
05 nhóm nguồn lực 02 loại sản phẩm
5 Năng lực quản lý/tài năng kinh doanh
Sản phẩm vật chất (hữu hình)
1 Kinh doanh thì phải tạo được giá trị
Giá trị tăng thêm AV
Giá trị tăng thêm kinh doanh/quản trị
Năng suất kỹ thuật / kinh tế
2 Muốn tạo được giá trị thì phải có chiến lược
Chiến lược là con đườngđiđến mục tiêu
Chiến lược là tập hợp các hànhđộng tạo ra sự khác biệtđể đi đến mục tiêu.
Chiến lược là tập hợp các hànhđộng khác biệtđểtạo ra giá trị
2.1 Phân cấp chiến lược tại doanh nghiệp
Chiến lược Chung của Công ty
Cấp lãnh đạo Công ty
Các nhà quản lý trực tiếp thực thi, hoạt động
Các nhà quản lý theo chức năng, nhiệm vụ
2.2 Chiến lược là khác biệt
Lợi thế về sản phẩm
Lợi thế về chi phí
Thị trường ngách THỊ TRƯỜNG NGÁCH
2.3 Lựa chọn chiến lược - 3 trong 1
Chi phí thấp trường Thị ngách
3 Từ chiến lược tới mục tiêu
Mục tiêu dài hạn ~ 5 năm
Mục tiêu trung hạn ~ 3 năm Mục tiêu ngắn hạn< 1 năm
02 nguyên tắc của Mục tiêu:
- Sứ mệnh là lý tưởng sống của doanh nghiệp
- Tầm nhìn là hình dung về sự trưởng thành của DN theo các mốc thời gian trong tương lai
- Quãng thời gian mục tiêu của doanh nghiệp hiện đại đang thu hẹp dần.
PHƯƠNG CHÂM HÀNH ĐỘNG, VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
PHẠM VI KINH DOANH: Lĩnh vực, sản phẩm
NĂNG LỰC CỐT LÕI: Giá trị, hiếm, khó thay thế (VRIN)
Triết lý kinh doanh là tổng hợp hệ tư tưởng phản ánh sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, giúp định hướng phát triển và xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp Nó đồng thời liên kết lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm chủ lực và năng lực cốt lõi để tạo ra sự thống nhất trong chiến lược phát triển Việc xây dựng triết lý kinh doanh rõ ràng góp phần nâng cao uy tín, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
3.2 Mạng lưới liên kết Sứmệnh, Mục tiêu và Chiến lược
Các nhà quản lý Điều hành công việc
Các nhà quản lý chức năng (cấp
Mục tiêu cấp Công ty
Sứ mệnh Tổng quát của Công ty
Chiến lược cấp Công ty
Sứ mệnh kinh doanh Chiến lược
Chiến lược Cấp Kinh doanh
Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều
Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều
Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều
Mục tiêu tuyển dụng – đào tạo
Mục tiêu năng suất lao động
Mục tiêu huy động, cho vay
3.3 Cây mục tiêu: phân bổ + tự xác định
Dạng 1: Phân bổ mục tiêu
Dạng 2: Thiết lập mục tiêu
3.4 Quá trình quản trị mục tiêu Đầu vào
Quá trình Process Đầu ra Outputs Đầu ra Outcomes Ảnh hưởng Impacts
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
Kết quả cần đạt được
1- Quản trị mục tiêu - MBO
2- Quản lý kết quả - RBM
3- Quản lý quá trình – MBP
4- Quản trị hiệu suất - MP
1- Hệ thống KÉO – hướng tới tương lai 2- Hệ thống ĐẨY – Nhìn về quá khứ
4 Có mục tiêu phải đo lường được
- Đã có mục tiêu tiêu cần phải đo lường được
- Đo lường để chuyển từ định hướng sang định lượng
- Đo lường Kết quả và Hiệu quả
4.1 Đo lường bằng nguyên tắc SMART
5 Từ đo lường tới chỉ số (KPI)
KPI - Key Performance Indicator : Là chỉ số để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc
Phân loại 3 nhóm chỉ số:
Chỉ số kết quả chính, (4-6 viễn cảnh) : 10
Chỉ số hiệu suất – PI (80)
Chỉ số hiệu suất chính yếu – KPI (10).
6 Phân loại KPI: KRI, PI, KPI
10 Chỉ số hiệu suất chính (PI), MS
80 PI -Chỉ số hiệu suất, SMM
10 KRI – Chỉ số kết quả chính, CEO
KPI đích: Là các chỉsố đo lườngđầu ra (output), kết cục (outcome), ảnh hưởng của kết quả(impact).
KPI trung gian, dẫn: Là các chỉsốtrung gian, chỉsố dẫnđo theo quá trình (process) để đạt mục tiêu cuối.
KPIt – mục tiêu: Là chỉsố được giao từcấp trên xuống.
KPIf – chức năng: Là các chỉsố để đo lường kết quả thực hiện theo các chức năng nhiệm vụthường xuyên
KPIs – tổng hợp: Là chỉsốtổng hợp của KPIt và KPIf.
6.2 Đo lường KPI – 05 thước đo
Số lượngHiệu suấtThời hạn Đếm việc
7- Từ KPI đến Thẻ ghi điểm
BSC Mục tiêu Trọng số Thước đo Chỉ số -
Công cụ đo, cách tính
20% Tỷ 10 11 Tuần KTQT Kế hoạch kinh doanh
7 Thẻ ghi điểm cân bằng
1 Viễn cảnh BSC: Thông thường sẽ04/06 viễn cảnh.
2 Mục tiêu: Đích mong muốn của DN trong tương lai
3 Trọng số: Tầm quan trọng của mục tiêu
4 Thước đo: Cách thức đo vàđơn vịtính
5 Chỉsố(KPI): Tham chiếu (TC): Là kết quảcủa kỳtrước
6 Chỉtiêu (CT): Là mức phấnđầu của kỳnày
7 Tần suất kiểm soát: Là giới hạn thời gian định kỳkiểm soát chỉtiêu
8 Công cụ đo lường: Là các công cụcụthể để đo lường các chỉsố
9 Kếhoạch, biện pháp: Kếhoạch thực hiện các chỉtiêu
10 Phân công thực hiện: Chủtrì, Tham gia, Hỗtrợ, Quản lý
Khó khăn của mô hình cổ điển
Tìm sự khác biệt ở đâu?
Làm thế nào để tạo được sự khác biệt?
Làm sao để sự khác biệt phù hợp với yêu cầu của thị trường?
Làm thế nào để sự khác biệt phát huy được nội lực của doanh nghiệp?
Nội lực Khác biệt hóa ? Thị trường
Trên đường tìm sự khác biệt…
Khókiểm soát mục tiêu
Kho ́ khăn trong tri ể n khai mu ̣ c tiêu
Kho ́ khăn trong đ á nh gia ́ hi ệ u qua ̉
Chưa đánh giá được hiệu quả công việc để trả lương, thưởng xứng đáng
Không những thế…thừa và thiếu công cụ quản lý
Cần có công cụ kết nối dựa giữa mục tiêu, khách hàng, nguồn lực
Cần có hệ thống quản trị mục tiêu
Cần hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
8 Công cụ mới ra đời - BSC
8.1 Viễn cảnh của Balanced Scorecard (BSC)
Business Processes Qui trình kinh doanh
Learning & Growth Học hỏi và phát triển
8.2 Nguyên tắc triển khai của BSC
Quan điểm tài chính Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu DN phải quan tâm đến các lợi ích tài chính nào? KPI?
Quan điểm khách hàng Để đạt được mục tiêu tài chính DN cần quan tâm đến khách hàng như thế nào? KPI?
Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ Để thỏa mãn khách hàng cần có các hoạt động kinh doanh như thế nào? KPI ?
Quan điểm học tập & phát triển Để vận hành hoạt động kinh doanh (qui trình) hiệu quả, cần phải có các nguồn lực gì ? KPI?
Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu
8.3.Từ cân bằng (Balance) sang phiếu ghi điểm (Scorecard)
Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, năng lực cốt lõi
QUY TRÌNH KINH DOANH HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN
(4 chiến lược = 4 điểm cân bằng MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
KPI để đo lường mức đạt mục tiêu
Chuyển sang Phiếu ghi điểm
Chia mục tiêu kinh doanh thành từng phần
Chiến lược hướng ngoại Chiến lược hướng nội
8.4 Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Tăng doanh số % 30 Sản phẩm mới Giảm chi phí %, 5 Cải tiến
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Tăng khách hàng mới %, khách hàng 20 (30
KH) Hội chợ, triển lãm Tăng loại hình dịch vụ Số dịch vụ mới 2 Cải tiến
QUY TRÌNH NỘI BỘ - 20%
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Áp dụng
VND 5 Tái tổ chức SX
Cải tiến giảm chi phí %, 10 Cải tiến
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN – 10%
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Đào tạo marketing người 50 OJT Đào tạo
8.5 Thẻ ghi điểm cân bằng (BSC)
Công cụ đo, cách tính
DT 20% Tỷ 10 11 Tuần KTQT Kế hoạch kinh doanh
20% Số KH 50 100 Tuần DMS KH KD C:
50, 2 tháng BC ĐT KH ĐT C:
Kết quả và giá trị ứng dụng BSC
Kiểm soát mục tiêu kinh doanh với 4/6 Viễn cảnh : tài chính – khách hàng – quá trình kinh doanh và năng lực phát triển
Xây dựng hệthống mục tiêu và KPI đến bộphận, cá nhân
Cụthểhóa thành hànhđộng theo thời gian thực: ngày – tuần – tháng – năm Đánh giá mứcđộhoàn thành chỉtiêu theo bộphận, cá nhân
Hình thành hệthốngđánh giá hiệu quảcông việc, chế độlương
Hình thành hệ thốngđào tạo nội bộ, tạo sức mạnh mềm của doanh nghiệp.
Phần 2: Các phương án triển khai
Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu phòng ban
Hệ thống chức danh & MTCV
Chuỗi giá trị hoạt động
Hệ thống đánh giá năng lực
Từ điển năng lực Khung năng lực
Hồ sơ năng lực cá nhân
Hệ thống khung bậc lương
Bảng tính minh họa quy chế
Hệ thống đánh giá hiệu quả theo mục tiêu (BSC)
Hệ thống chỉ tiêu công ty
Hệ thống chỉ tiêu bộ phận
Hệ thống KPI cá nhân
Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị cốt lõi
Lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi
Hệ thống Từ chiến lược tới lương thưởng
5 bước triển khai tổng thể
1 Xây dựng, rà soát chiến lược:
Chuỗi giá trị/hoạt động của Công ty
2 Triển khai hệ thống kiểm soát mục tiêu
3 Rà soát cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ
Hệ thống chức danh, cơ cấu tổ chức, MTCV
4 Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực
Khung năng lực, từ điển năng lực, đánh giá năng lực
5 Xây dựng cơ chế đánh giá, trả lương – 2P/3P.
(THAM KHẢO QUI TRÌNH TỔNG THỂ (TRONG TÀI LIỆU)
Các công cụ / biểu mẫu triển khai
TT Công cụ Biểu mẫu
1 Sơ đồ rà soát và xây dựng chiến lược tích hợp BM – 1.1
2 Phương án triển khai 01 BM – 2.1
3 Phương án triển khai 02 BM – 2.2
4 Phương án triển khai 03 BM – 2.3
5 Phương án triển khai 04 BM – 2.4
6 Phân tích thông tin SWOT – PEST BM – 3.0
7 Phân tích chuỗi giá trị / dòng chảy kinh doanh BM – 4.1
8 Vẽ bản đồ chiến lược (SM) BM - 5
9 Từ SM đến Thẻ cân bằng điểm cấp công ty – C1 BM - 6
10 Ma trận chức năng phân theo mục tiêu BM - 7
11 Tổng hợp công việc của đơ n vị C2 BM - 8
12 Triển khai KPI của đơn vị C2 BM - 9
13 Ghi chép nhật ký công việc BM – 10.1
Các công cụ / biểu mẫu triển khai
TT Công cụ Biểu mẫu
14 Hoàn thiện Mô tả công việc BM – 10.3
15 Hoàn thiện KPI tổng hợp (Thẻ cân bằng điểm) BM – 9.2
16 Hoàn thiện KPI cấp cá nhân, C3 BM - 11
17 Hoàn thiện hệ thống đánh giá BM 12
18 Hệ thống kế hoạch BM – 13, 14
19 Hệ thống báo cáo BM - 15
20 Phương án hoàn thiện hệ thống lương, thưởng BM - 16
21 Hoàn thiện hệ thống đào tạo BM - 17
1 Phân tích môi trường bên ngoài
2 KFS của ngành 5 Cơ hội
7 Phân tích môi trường bên trong
8 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
9 Phạm vi kinh doanh, trung tâm lợi nhuận
10 Mô hình kinh doanh, mô hình tổ/ch, liên minh, liên kết
12 Điểm mạnh Phân tích SWOT
14 Thư viện các giải pháp
19 KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
17 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KRI CỦA DN
18 HỆ THỐNG KPI CẦN KIỂM
11 Dòng chảy kinh doanh (BP), SC, VC
15 Chiến lược đối phó với áp lực cạnh tranh
20 CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
BM1.1 Rà soát chiến lược bằng công cụ tích hợp: PEST –
2 Triển khai hệthống kiểm soát mục tiêu – 04 P/A
BM 2.1 Phương án số01 – Từ trên xuống
Mục tiêu phòng/ban/nhóm
Chiến lược công ty Bản đồ chiến lược SM
Phân tích qui trình kinh doanh Phân tích công việc
Phát triển năng lực Đánh giá, KPI
HRD – Kiến thức, thái độ, kỹ năng HRM – Lương, thưở ng
KPI mục tiêu và KPI cơ bản
• Kiểm soát mục tiêu của doanh nghiệp
• Đánh giá công việc hàng ngày
• Kết hợp giữa KPIt + KPIf
BM 2.2 Phương án 02: Bắt đầu từ dưới (KPI)
Mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp, KRIt Đơn vị trực thuộc
Vị trí làm việc, cá nhân
Cá nhân – Thư viện KPIf – Vị trí Kiểm soát KPIs, Đánh giá
Phương án này dùng cho các doanh nghiệp với sự tham gia và cam kết yếu của Lãnhđạo cấp cao.
Lãnhđạo TCT (cấp cao nhất) chỉ đưa ra một sốmục tiêu cốt lõi (KRI), không chú trọng làm chiến lược, không/chưa phát triển hệthống cân bằng BSC.
Xây dựng KPIs từbên dưới lên, sauđó sẽtổng hợp và hoàn thiện bộKPIs của TCT sau.
Phương án này thườngđược áp dụngở các DN mà lãnhđạo chưa có sựtin tưởng vào BSC.
Vẫn có thểdùng nhưmột nhánh thứ2 của Phương án 2
BM 2.3 Phương án 03 – Tổng thể
BM 2.3 Sơ đồ chi tiết phương án số 03
Mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp, KPI
Hoàn thiện mô tả công việc 02 Đánh giá Đào tạo
Xây dựng Bản đồ chiến lược, Thẻ KPI
CV trùng với mục tiêu
CV khác theo CN, NV
BM 2.4.Phương án khác 04: Mô hình 2 tốc độ
SỨ MỆNH TẦM NHÌN GÍA TRỊ CỐT LÕI
CẤP ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
Hệ thống Kiểm soát, Đánh giá Lương, thưởng
Là phương án tiến hành song song, sửdụng chủyếu trong trường hợp hệthống quản trịtươngđốiđộc lập, liên kết kém và Lãnhđạo chưa thực sựquan tâmđến
Là phương án khi cần triển khai nhanh, có hiệu quả ngắn hạn tức thì
Phương án này là nền tảng cho phương án 2, trong trường hợp trìnhđộquản trịcủa DN chưađạt mức độ thíchứng.
THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP PHÂN TÍCH LỘ TRÌNH KINH DOANH
M ụ c t iê u ki nh doa nh Ngắn hạn:
Phân tích môi trường kinh doanh:
SWOT TỔNG THỂ TỔNG HỢP SWOT ĐiỂM MẠNH VỀ TỔNG THỂ ĐiỂM YẾU VỀ TỔNG
Giải pháp kết hợp điểm mạnh và cơ hội TỔNG THỂ
Giải pháp kết hợp điểm mạnh và thách thức TỔNG THỂ
KFS: Yếu tố thành công chính KFS: Yếu tố thành công chính
CƠ HỘI VỀ TỔNG THỂ THÁCH THỨC VỀ TỔNG
THỂ Giải pháp kết hợp đi ểm y ếu và cơ hội TỔNG THỂ Giải pháp kết hợp điểm yếu và thách th ứ c
KFS: Yếu tố thành công chính KFS: Yếu tố thành công chính
3.X Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
3.X Các yếu tố phân tích môi trường
(C) NVM, 2009-2018 Điều kiện bên trong Điều kiện bên ngoài
Người bán Người mua Đối thủ cạnh tranh Đối tác
Xác định mục tiêu Đề ra nhiệm vụ
Hình thành chiến lược Lập kế hoạch
3.X Phân tích môi trường - PEST
Nền kinh tế nói chung
Các nhà cung ứng lực lượng Các Thay thế
Các công ty đối thủ é
MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TRỰC TIẾP
3.x Phân tích ngành: các vấn đề chính yếu về môi trường ngành và môi trường cạnh tranh
Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành
Các lực cạnh tranh và điểm mạnh của từng thế lực
Các động lực tạo thay đổi trong ngành
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Các yếu tố thành công chính trong ngành
Kết luận: Tính hấp dẫn của ngành
3.X Phân tích cạnh tranh ngành:
Mô hình Cạnh tranh năm thế lực (M Porter)
(của các công ty ở các ngành khác)
Những nhà cung ứng các khoản đầu vào chính
Các công ty mới có thể gia nhập ngành
Cạnh tranh giữa các công ty bán
BM 04: Phân tích chuỗi giá trị
Nguồn nhân lực Trình độ phát triển công nghệ Bảo đảm kỹ thuật – nguyên vật liệu
R&D Thiết kế Sản xuất Phân phối Chăm sóc sau bán hàng
Các hoạt động phụ trợ
BM 4.x: Phân tích dòng chảy
Vị trí làm việc Mô tả công việc KPI cơ bản
Qui trình hoạt động của bộ phận
BM 4.x: Thiết lập qui trình
Hoạt động Đơn vị/cá nhân
Vị trí làm việc DỌ C
BM 4.x – Phân tích dòng chảy kinh doanh
Liệt kê toàn bộ giá trị do khách hàng đánh giá
Tăng doanh số, giảm chi phí, tăng lợi luận
4 Học hỏi và phát tri ển
/HR (Năng lực và văn hóa tổ chức)
VẼ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Sản xuất Phân phối Bán hàng Sau bán hàng
Kỹ năng Công nghệ Nhân sự Mạng lưới
Văn hóa Hệ thống Thông tin Dữ liệu
Dịch vụ Thị phần
BM 05.x Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)
BM 5.x Cách xây dựng của Bản đồ chiến lược:
- Hiệu quả sử dụng vốn
- Hiệu quả sử dụng TS, nguồn LĐ
- Số lượng dịch vụ khách hàng sử dụng
- Đồng hành cùng khách hàng
- Chất lượng dịch vụ và phục vụ
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro
VÍ DỤ 1: BẢN ĐỒ MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Tăng giá trị cho cổ đông
BM 6: Từ SM đến Thẻ điểm cân bằng
BSC - SM Mục tiêu Trọn g số Thước đo KPI Tần suất Công cụ đo Biện pháp thực hiện Phân
Học hỏi và phát triển
Ví dụ 2: Tổng hợp xác định KPOs, KPIs
Mục tiêu (KPOs) Thước đo Đơn vị tính
Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực
Năng suất lao động theo chênh lệch thu chi không lương
F2 Chênh lệch thu chi/Vốn chủ sở hữu và các khoản phải trả TĐ
F4 Tăng trưởng doanh thu khách hàng
Tăng doanh thu từ khách hàng % 8% Quý
F5 Tăng doanh thu từ dịch vụ
Thước đo Đơn vị tính
C1 Đồng hành cùng khách hàng Điểm Bán hàng/Phường, xã % 3% Quý
C2 Tăng số thuê bao phát sinh cước
C2.1 - Di động trả trước % 3% Quý
C2.2 - Di động trả sau % 3% Quý
C3 Chất lượng vượt trội Độ hài lòng của khách hàng trong phát triển dịch vụ (lắp đặt, hòa mạng); chăm sóc khách hàng; sửa chữa
C4 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ
Mục tiêu (KPOs) Thước đo Đơn vị tính
Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả
I2 Tối ưu hóa chi phí đầu vào % 4% Quý
I3 Tỷ lệ lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ thực tế sử dụng bình quân/Lao động thực tế sử dụng bình quân
I4 Tiến độ đưa các dự án đầu tư trọng điểm vào hoạt động
I5 Quản lý đổi mới giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
Mức độ ứng dụng CNTT 3%
I6 Tỷ lệ yêu cầu cung cấp dịch vụ được đáp ứng (một số dịch vụ)
Mục tiêu (KPOs) Thước đo Đơn vị tính Chỉ tiêu (KPIs)
Trọng số (%) Tần suất đo
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (L) 10%
L1 Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp
Tỷ lệ Lãnh đạo được trang bị kỹ năng cần thiết theo yêu cầu
L2 Hoạt động đào tạo Tỷ lệ người lao động được đào tạo (kế hoạch, E-learning, đào tạo nội bộ hàng năm)
L3 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển
Số sáng kiến, giải pháp sáng tạo, đề tài/người
L4 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin
Mức độ sẵn có các thông tin chiến lược theo yêu cầu
Bổ trợ kiến thức và kỹ năng ứng dụng KPI
Bước 3: Rà soát tổ chức và xây dựng
KPIf theo chức năng nhiệm vụ
Các bước triển khai rà soát tổ chức (3)
1 Rà soát chuỗi giá trị, chuỗi hoạt động của Công ty
2 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ đơn vị
3 Hoàn thiện hệ thống chức danh công việc
4 Triển khai ghi chép nhật kýcông việc
5 Hoàn thiện Mô tả công việc của các vị trí
6 Hình thành KPI cơ bản đo lường kết quả cho đơn vị/cá nhân
7 Phối hợp với mục tiêu trên giao đểhoàn thiện.
BM 6.2: Ma trận chức năng tổ chức
TCT-CT: VTN Ban – Bộphận: Kếhoạch
(C) NVM, 2009-2018 Đơn vị P Kinh doanh
Chức danh Vị trí làm việc
Lập kế hoạch sản xuất C: Chính H:
Phối hợp Kiểm soát thực hiện
Chính Phối hợp các bộ phận C C
BM 6.3: Ma trận chức năng tổ chức
Dòng chảy Hoạt động Các đơn vị trực thuộc Các vị trí làm việc Đầu vào BO (A) FO (I) Đầu ra
BM 7.1 Xác định mục tiêu theo chức năng, nhiệm vụ - cây mục tiêu
Mục tiêu của Công ty
Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận
Sản lượng Ghi chép từ mục tiêu được
Công ty giao cho bộ phận
Bộ phận phải làm gì (theo chức năng) để đạt được mục tiêu của CT Đích hướng tới của hành Doanh thu Đào tạo động
Lợi nhuận Bố trí, bổ nhiệm
BM 7.2 Mục tiêu của bộ phận
Sơ đồ cây mục tiêu
Thước đo KPI Tần suất kiể m soát
BM 10.3: Nhật ký công việc
BM 11.x Xác định mục tiêu theo chức năng, nhiệm vụ - vị trí làm việc
Mục tiêu của Bộ phận
Chức năng, nhiệm vụ của vị trí làm việc
Công việc theo Nhật ký công việc, KPIcb
Công việc cần làm để đạt mục tiêu, KPImt
Tổng công hợp việc cần làm
Mục tiêu (KPI tổng hợp)
Sơ đồ phân bổ (cây mục tiêu)
Ghi chép từ mục tiêu của
Ghi chép từ Mục tiêu được bộ phận giao
Công việc theo chức năng, nhiệm vụ được phân công
Tổng hợp các công việc chính từ ghi chép NKCV, hình thành KPIcb.
Cá nhân phải làm gì (theo chức năng 3 ) để đạt được mục tiêu (2)?
(4) & (5) Đích hướng tới của hành động ở mục (6)
BM 11.x Sơ đồ xác định mục tiêu theo chức năng, nhiệm vụ - vị trí làm việc
Mục tiêu của Bộ phận
Chức năng, nhiệm vụ của vị trí làm việc
Công việc theo Nhật ký công việc, KPIcb
Công việc cần làm để đạt mục tiêu, KPImt
Tổng hợp công việc cần làm
Mục tiêu (KPI tổng hợp)
Sơ đồ phân bổ (cây tiêu) mục
IV Khác Không trùng với 2
BM 9.2 Mục tiêu của cá nhân
Sơ đồ cây mục tiêu
Tỷ trọng Thước đo KPI Tần suất kiểm soát
BM 9.2 Cấu trúc của Thẻ KPI với vị trí làm việc
TT Tiêu chí đánh giá Tỷ trọng
A Hoàn thành mục tiêu (công việc) được cấp trên giao
B Hoàn thành mục tiêu (công việc) thường xuyên theo chức năng, nhiệm vụ
C Hoàn thành các mục tiêu (công việc) đột xuất, kiêm nhiệm
D Tuân thủ kỷ luật quy định của Công ty (kế hoạch, báo cáo, quy chế)
E Phối hợp với VTLV trong chuỗi 5
F Phát triển năng lực (đào tạo, học, tự học) 5
Hoàn thiện mô tả công việc
Xây dựng bản mô tả công việc
Chức năng - nhiệm vụ của phòng ban
Các vị trí công việc trong phòng ban
BM 10.3 Bảng mô tả công việc chuẩn
• Chức danh công việc - Bộ phận làm việc
• Mục đích công việc (Job Purpose)
• Tiêu chuẩn công việc (Performance Standard)
• Quyền hạn, phạm vi ra quyết định (Authority)
• Với các nhân viên cùng bộ phận
• Với các nhân viên, phòng ban bên ngoài bộ phận
Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, tính cách…
Chữ ký của người phụ trách và Trưởng phòng Nhân sự.
BM 10.3 Bảng mô tả công việc thực tế
• Chức danh công việc – Bộ phận làm việc
• Tên nhân viên – Mã số
• Mục đích công việc (Job Purpose)
• Tiêu chuẩn công việc (Performance Standard)
• Quyền hạn, phạm vi ra quyết định (Authority)
Chữ ký của người phụ trách và chữ ký của người nhận việc.
BM 10.3: Bản Mô tả công việc
Công việc cụ thể Tỷ trọng, % Chỉ tiêu
II KPI theo chức năng x2
III Kế hoạch, báo cáo x3
Tạo động lực cho nhân viên
Phần 4: Kế hoạch, báo cáo, đánh giá
BM 13: Bản Kế hoạch 01 trang
-Thời hạn Đơn vị thực hiện
Cơ sở của kế hoạch (Hình vẽ)
Sự cần thiết của kế hoạch Trọng tâm của kế hoạch
Lịch tiến độ (5W2H) – Biểu đồ GANNT
Kiểm soát tiến độ, đánh giá, đề xuất
Cấu trúc của hệ thống đánh giá
(C) NVM, 2009-2018 ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ KPI ĐÁNH GIÁ THEO
CÁO ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỐNG HIẾN
TỰ ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ ĐÁNH
HỆTHỐNG LƯƠNG, THƯỞNG ĐỒNG NGHIỆP ĐÁNH GIÁ
56 Để có hệ thống báo cáo hiệu quả
Nguyên tắc 5: Làm báo cáo chứ không phải truyền dữ liệu
Nguyên tắc 4: Sử dụng cơ sở dữ liệu chung
Nguyên tắc 3: Báo cáo để kiểm soát sự tự giác
Nguyên tắc 2: 1/1/1 Nguyên tắc 1: Có công việc là có báo cáo
Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
Bản mô tả công việc
Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
Mục tiêu hoạt động của phòng ban
Mục tiêu hoạt động của nhân viên Đánh giá hiệu quả công việc
11 Hệ thống Báo cáo dựa trên BSC & KPI
KPI CƠ BẢN KPI MỤC TIÊU
Ghi chép công việc thực tế
Mục tiêu chiến lược kinh doanh
BÁO CÁO NGÀY BÁO CÁO TUẦN BÁO CÁO THÁNG BÁO CÁO NĂM
Quản lý nhóm Quản lý phòng Ban GĐ
Phân cấp quản lý kiểm soát
Lựa chọn KPI để đưa vào Báo cáo Đá nh giá Đào tạo
So sánh giữa công việc hàng ngày và mục tiêu
BM 15 BÁO CÁO TRÊN 01 TRANG
Báo cáo tình hình thực hiện KPI
………. Đánh giá, nhận xét: Đề xuất:
KPI Chỉ tiêu Thực hiện Ghi chú
12.Từ KPI đến lương và thưởng
Phân chia theo nhóm G1…G7 (G5) Tổng lương = Cứng + Mềm
Tiêu chuẩn cứng KPIs Năng lực đóng góp Tiêu chí đánh giá X% X% (70) Y% (30)
Tiêu chí đánh giá Thước đo
BM 16 Mô hình Hệ thống lương 01
Bộ phận Tiêu chuẩn cứng KPIs cơ bản KPIs mục tiêu
Giải thích Các tiêu chuẩn tối thiểu để được hưởng lương cứng.
Thưởng cho việc hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ chính
Thưởng cho việc hoàn thành mục tiêu
Ví dụ các KPIs - Tuân thủ kỷ luật, nội quy, thời hạn báo cáo, kế hoạch
- KPIs được chon từ CN,
- Thưởng theo kết quả kinh , doanh
Lương cơ bản Thưởng cơ bản Thưởng mục tiêu
BM 16.2 Hệ thống đãi ngộ 3Ps
Năng lực (Pay for Person)
Thành tích (Pay for Performance)
Thưởng theo mức độ hoàn thành mục tiêu kinh doanh
Phụ cấp Lương, thưởng theo mức độ hoàn thành chức năng nhiệm vụ
Lương chức danh Điều chỉnh theo năng lực
Dựa trên giá trị công việc và mặt bằng lương trên thị trường
Dựa trên năng lực nhân viên và độ hiếm trên thị trường
Dựa trên thành tích và hiệu quả kinh doanh
Triển khai xây dựng BSC & KPI tại doanh nghiệp
Khó khăn khi dùng BSC tại VN
Kỳ vọng của chủ doanh nghiệp Ảo tưởng của nhà tư vấn
Sự ngộ nhận về công năng của công cụ
Trình độ của đội ngũ cán bộ triển khai
Tính phức tạp của vấn đề cần giải quyết Ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại của DN khi áp dụng
Những nhầm lẫn nguy hiểm về
Thúc đẩy, kiểm soát mục tiêu?
Chào nhé, KPI ư? Đó không phải việc của chúng tôi!
Trình tự áp dụng KPI – 3 giai đoạn
1 • KPI là công cụ quản trị mục tiêu
2 • KPI là công cụ đánh giá – thưởng động viên
3 • KPI là công cụ để trả lương.
1 • Nhận thức về BSC và KPI
• Điều kiệnđểtriển khai KPI thành công tại
• Nhận diện các vấnđề ở Doanh nghiệp liên quanđến mục tiêu vàđánh giá thành tích
6 bước triển khai BSC & KPI
1 • Rà soát chiến lược công ty
2 • Rà soát, chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ
3 • Xây dựng KPI cho Công ty-Bộ phận- Cá nhân
4 • Xây dựng hệ thống đánh giá
5 • Xây dựng hệ thống trả lương
6 • Xây dựng hệ thống đào tạo
Chi tiết các công việc khi triển khai xây dựng BSC&KPI
1 Khảo sát hiện trạng doanh nghiệp
2 Rà soát chức năng nhiệm vụ của toàn Công ty (ma trận chức năng Công ty)
3 Xây dựng Bản đồ chiến lược (SM) của Công ty
4 Tuyên bố Mục tiêu năm công ty (KPI mục tiêu)
5 Phân bổ Mục tiêu tới các đơn vị trực thuộc (Giao chỉ tiêu)
6 Hoàn thiện Mục tiêu của đơn vị (bộ phận/phòng ban)
7 Rà soát chức năng nhiệm vụ của từng vị trí làm việc (ma trận chức năng)
8 Ghi chép nhật ký công việc cá nhân
9 Hình thành KPI cơ bản (theo chức năng nhiệm vụ và NKCV)
10 Hoàn thiện KPI tổng hợp (5 nhóm mục tiêu)
11 Bổ sung Mô tả công việc theo vị trí làm việc
12 Hoàn thiện kế hoạch hành động của bộ phận, nhóm và cá nhân
13 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI)
14 Hình thành hệ thống báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện KPI
15 Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên (Khung năng lực)
16 Xây dựng hệ thống lương dựa trên thành tích KPI và năng lực
17 Xác định nhu cầu các năng lực cần đào tạo để thực hiện công việc
18 Vận hành hệ thống đào tạo nội bộ.
Quyết định triển khai xây dựng BSC&KPI (Xác định mục tiêu, nhiệm vụ, thời gian, kinh phí)
Thành lập nhóm triển khai
Lập kế hoạch triển khai
Lên kế hoạch chi tiết
Tổ chức xây dựng KPI theo quy trình 6 bước
Triển khai áp dụng thử:
Công cụ quản trị mục tiêu
Trả lương. Áp dụng chính thức
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh.
65 Ứng dụng phần mềm cho BSC&KPI
Giởi thiệu phần mềm iHCM
Hệ thống đào tạo nội bộ
Hệ thống tích lũy kinh nghiệm
(C) NVM, 2009-2018 Đừng để những cái bất thường trở thành thông thường, rồi trở thành chân lý.
Sức mạnh của đào tạo là Sức kéo.
Thay đổi bằng cơ chế, thường trực nghĩ về cách làm và bền bỉ bám sát mục tiêu.
Liên tục cải tiến với nguyên tắc nhìn thấy được kết quả và theo phương châm: 100/1.
Tín đồ của chủ nghĩa TAM HIỆN: Hiện trạng - hiện trường - hiện vật.
Công thức thành công: Kỷ luật – Gương mẫu –Nhân văn.
Mục tiêu của quản trị: Quản trị sự tự giác.
Thay cho lời tạm biệt
1 • Hãy dùng trí tuệ để tạo ra giá trị
2 • Nếu không có trí tuệ thì hãy đổ mồ hôi
3 • Nếu không muốn đổ mồ hôi thì hãy lặng lẽ ra đi…
PGS, TSKH NGUYỄN VĂN MINH, VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ (iEIT) TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
098 311 89 69|| minhnv@ftu.edu.vn || ieit.edu.vn