Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)

Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (Luận văn thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

- -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TRONG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN LÝ NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) BẰNG CÔNG CỤ BSC VÀ KPI

TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHAN ĐỨC HIỂN

- -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Phan Đức Hiển

Người hướng dẫn: TS Nguyễn Bình Minh

Hà Nội - năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công

nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi Các số liệu và tài liệu trong luận văn là trung thực và chưa được công

bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Những số liệu, nội dung sử dụng tham khảo đều đã được trích dẫn đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Học viên

Phan Đức Hiển

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy TS Nguyễn Bình Minh, người đã tận tình hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thiện luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Tổng công ty Điện lực thành phố

Hà Nội, Ban Kế hoạch, Ban Tổ chức và nhân sự, Ban Tài chính kế toán và các phòng ban chức năng khác liên quan đến công tác triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI và hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP, cùng các đồng chí trong ban lãnh đạo các đơn vị, các cán bộ nhân viên trong Tổng công ty

đã giúp đỡ tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện trong quá trình tôi học tập và nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong các thầy cô giáo và hội đồng khoa học xem xét, đánh giá, góp ý bổ sung để bản luận văn được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích ý nghĩa 3

3.1 Mục đích của đề tài luận văn 3

3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài luận văn 3

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP ERP, THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC, CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC KPI 6

1.1 Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP 6

1.1.1 Khái niệm hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP 6

1.1.2 Nội dung hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP 6

1.1.3 Vai trò của hệ thống ERP trong doanh nghiệp 7

1.2 Thẻ điểm cân bằng BSC 9

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng BSC 9

1.2.2 Nội dung thẻ điểm cân bằng BSC 10

1.2.3 Vai trò thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị doanh nghiệp 12

1.3 Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI 15

1.3.1 Khái niệm chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI 15

1.3.2 Nội dung chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI 17

1.3.3 Vai trò chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc trong quản trị doanh nghiệp 19

1.4 Cách áp dụng BSC, KPI vào triển khai hệ thống ERP 21

1.4.1 Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào triển khai hệ thống ERP 21

1.4.2 Áp dụng chỉ số KPI vào triển khai hệ thống ERP 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG TRIỂN KHAI ERP TẠI EVN HANOI 34

2.1 Giới thiệu về EVN HANOI 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển EVNHANOI 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của EVNHANOI 35

2.1.3 Kết quả hoạt động, định hướng phát triển 37

2.2 Thực trạng ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP tại EVNHANOI 38

2.2.1 Thực trạng triển khai hệ thống ERP tại EVNHANOI 38

2.2.2 Thực trạng ứng dụng BSC tại EVNHANOI 42

2.2.3 Thực trạng ứng dụng KPI tại EVNHANOI 45

2.3 Đánh giá ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP tại

EVN HANOI 54

2.3.1 Công tác ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP hiện tại tại EVN HANOI 54

2.3.2 Ưu điểm 57

2.3.3 Nhược điểm và nguyên nhân 58

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG ERP TẠI EVN HANOI 60

3.1 Định hướng phát triển EVN HANOI 60

3.2 Đề xuất giải pháp mới ứng dụng công nghệ thông tin bằng công cụ BSC và KPI trong triển khai hệ thống ERP tại EVN HANOI 66

3.2.1.Ứng dụng công nghệ thông tin bằng công cụ BSC trong triển khai hệ thống ERP tại EVN HANOI 66

3.2.2.Ứng dụng công nghệ thông tin bằng công cụ KPI trong triển khai hệ thống ERP tại EVN HANOI 70

3.2.3 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 91

KẾT LUẬN 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

AP: Accounts Payable – Quản lý các khoản phải trả

AR: Account Receivable – Quản lý các khoản phải thu

BSC: Balanced scorecard – Thẻ điểm cân bằng

CM: Cash Management – Quản lý tiền

CO: Cost – Tập hợp chi phí và tính giá thành

ERP: Enterprise resource planning - Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp

EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN HANOI: Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

EVN ICT: Trung tâm viễn thông và công nghệ thông tin Tập đoàn EVN

FA: Fixed Assets – Quản lý Tài sản cố định và Công cụ dụng cụ

FMIS: Financial Management Information System – Hệ quản trị tài chính GL: General Ledger – Sổ cái, kế toán tổng hợp

INV: Inventory – Quản lý Kho, Vật tư

KPI: Key performance indicator – Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc

KPO: Key performance Objectives – Chỉ tiêu mục tiêu chiến lược

Oracle EBS: Oracle E Business Suite – Bộ giải pháp ERP

PM: Project Manager – Kế toán dự án

PO: Purchare Order – Quản lý mua hàng

TA: Tax Accountant – Quản lý thuế

X1: Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Số lượng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI được xây dựng theo các

viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC 45

Bảng 2.2 Bộ chỉ số trọng yếu KPI của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội năm 2018 xây dựng theo 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC 47

Bảng 2.3 Danh mục các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI đang xây dựng để triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERPtại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội 56

Bảng 3.1 Danh mục dữ liệu phục vụ việc chuyển đổi 71

Bảng 3.2 Danh mục dự liệu cần chuẩn hóa 73

Bảng 3.3 Hệ thống KPI áp dụng cho quá trình chuẩn bị triển khai hệ thống ERP 76

Bảng 3.4 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI áp dụng cho quá trình triển khai chính thức hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Vai trò của hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp 08

Hình 1.2 Nội dung thẻ điểm cân bằng BSC 10

Hình 1.3 Vai trò thẻ điểm cân bàng BSC 13

Hình 1.4 Chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI 16

Hình 1.5 KPI phản ánh mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp 18

Hình 1.6 Mô hình mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và các chỉ tiêu đánh giá 20

Hình 1.7 Các phương diện hệ thống BSC cho việc triển khai ERP 24

Hình 1.8 Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả công việc được xây dựng theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng BSC 31

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội 37

Hình 2.2 Bản đồ mục tiêu của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội theo thẻ điểm cân bằng BSC 44

Hình 3.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng áp dụng cho Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội 69

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Đề tài luận văn “Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội” được trình bày theo 3 chương

Phần mở đầu tác giả đã đề cập đến tính cần thiết của đề tài, tổng quan nghiên cứu liên quan, mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và cuối cùng là bố cục của luận văn

Chương 1 là cơ sở lý luận về các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc, thẻ điểm cân bằng và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp Chương 2 tác giả đề cập đến thực trạng công tác ứng dụng công nghệ thông tin bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc để hoạch định nguồn lực doanh nghiệp cho Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

Nhìn chung, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã áp dụng, triển khai nhiều các tiến bộ khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị doanh nghiệp và đã đạt được nhiều hiệu quả bước đầu nhất định Tuy nhiên, việc bắt đầu triển khai, áp dụng hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp cho Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn, hạn chế

Vì vậy, Chương 3 tác giả đã đưa ra các giải pháp áp dụng công nghệ thông tin bằng công cụ thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI trong việc triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản trị, điều hành hoạt động các cơ quan doanh nghiệp Sự phát triển của các ứng dụng công nghệ thông tin làm thay đổi đến cách thức tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trước tầm quan trọng của các doanh nghiệp là nâng cao năng suất lao động cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị, nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, một trong những yếu tố cấp thiết đặt ra là công tác nghiên cứu các phương pháp triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh Đặc biệt trong công tác quản trị doanh nghiệp, các công đoạn trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp như hoạch định, tổ chức nhân sự, phân phối, kiểm soát tài chính vật tư đầu vào, kết quả đầu ra ảnh hưởng lẫn nhau đến chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP được yêu cầu triển khai quyết liệt trong toàn hệ thống từ cấp Tổng công ty đến các công ty đơn vị trực thuộc theo đúng chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Việc triển khai thành công hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP tại Tổng công

ty Điện lực thành phố Hà Nội và các đơn vị trực thuộc được đặt ra là yêu cầu vô cùng cấp thiết đòi hỏi cần có các giải pháp thực hiện Các bước thực hiện cùng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và các yêu cầu cụ thể cần được xây dựng từ công tác bắt đầu triển khai cho đến triển khai chính thức hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

Trong khi đó, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đang triển khai áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI trong quản trị doanh nghiệp nhằm mục đích giúp ban lãnh đạo Tổng công ty cụ thể hóa được tầm nhìn và chiến lược của Tổng công ty thành các mục tiêu cụ thể, rõ ràng Việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI cho công tác triển khai ứng dụng hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một trong số các giải pháp đòi hỏi cần được nghiên cứu, phân tích đánh giá chi tiết, cụ thể và đề xuất các bước thực hiện

Do vậy, đề tài nghiên cứu của luận văn được chọn là “Thực trạng và giải pháp

ứng dụng Công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội”

2 Tình hình nghiên cứu

Đề tài về quản lý nguồn lực doanh nghiệp không còn là một đề tài mới, đã có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về hoạt động quản lý nguồn lực doanh nghiệp nhằm hỗ trợ công tác quản trị tài chính cho nhà quản trị tại các doanh nghiệp trên thế giới và tại Việt Nam Điều này chứng tỏ công tác quản lý nguồn lực doanh nghiệp luôn được quan tâm, quá trình triển khai xây dựng hệ thống là đề tài nghiên cứu trên các diễn đàn thông tin, hội thảo, sách báo, tạp chí Đề tài này đã có rất nhiều tác giả cả trong và ngoài nước khai thác và có những đóng góp nhất định, cụ thể:

“Động lực của chuỗi cung ứng và quản lý quy trình” – 2010 của Avraham Shtub

và Reuven Karni, nghiên cứu khoa học đã đưa ra một số lý luận về hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là hệ thống thông tin xử lý các yêu cầu về dữ liệu, thông tin và truyền thông của toàn tổ chức Sử dụng hợp lý hệ thống ERP là chìa khóa để quản

lý chuỗi cung ứng thành công Việc giới thiệu các hệ thống ERP và những nỗ lực để quản

lý toàn bộ chuỗi cung ứng đã làm cho việc tích hợp các nỗ lực quản lý doanh nghiệp trở thành vấn đề trọng tâm Trọng tâm chuyển từ nội bộ doanh nghiệp sang liên doanh nghiệp; và do đó các tổ chức chức năng truyền thống và các hệ thống cũ không còn hiệu quả trong việc quản lý chuỗi cung ứng nữa

“Tạp chí Khoa học xã hội Việt Nam” - 2013 của Ngô Phúc Hạnh Tạp chí đưa ra

một số lý luận về nhận định tại Việt Nam, Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp đã trở nên ngày càng phổ biến trong cộng đồng và nhà quản lý và doanh nghiệp Đây là một

hệ thống ứng dụng phần mềm đa phân hệ, tích hợp theo một kiến trúc tổng thể, giúp doanh nghiệp hoạch định, thực hiện, kiểm soát và ra quyết định một cách hiệu quả nhất Qua đó bài viết phân tích thực trạng áp dụng Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp trên thế giới và tại các doanh nghiệp Việt Nam, cả những thành công, thách thức và nguyên nhân; trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng thành công Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam

“Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành hành động” – 1996 của Robert S

Kaplan Tài liệu nghiên cứu đưa ra một số lý luận về chuyển tầm nhìn và chiến lược thẻ

điểm cân bằng BSC của công ty thành một tập hợp các biện pháp hoạch định hiệu suất công việc chặt chẽ Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng cung cấp sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa kết quả mong muốn và khả năng điều chỉnh hiệu suất của những kết quả đó với các biện pháp khách quan và các biện pháp chủ quan hơn, nhẹ nhàng hơn Tác giả đã cung cấp nền tảng lý thuyết cho thẻ điểm cân bằng, từ đó mô tả các bước mà các tổ chức phải thực hiện để xây dựng thẻ điểm cân bằng của riêng đơn vị mình, đồng thời thảo luận cách sử dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

“Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI” - 2014 của Jeff Smith Tài liệu đưa ra một số lý luận rằng khi chúng ta tập trung tìm hiểu, phân tích kỹ tới từng cá nhân, các mục tiêu sẽ đạt được dễ dàng hơn, mọi người sẽ làm việc cùng nhau để theo đuổi một mục tiêu chung, và tinh thần đồng đội tạo nên công việc mơ ước Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI là công cụ có thể hỗ trợ cho công tác triển khai thực hiện nó

“Xây dựng, triển khai và sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc” – 2007 của

David Parmenter Tài liệu nghiên cứu đưa ra một số nhận định rằng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI là một giải pháp hiệu quả, người lãnh đạo dự án, người điều phối, hoặc điều phối viên cần hiểu biết đủ để tạo ra một chiến lược thành công có thể ảnh hưởng đến tổ chức trong nhiều năm tới Các dự án đánh giá hiệu quả công việc KPI đòi hỏi một số rủi ro, tài liệu đưa ra các phương pháp để giảm thiểu rủi ro đó bằng cách cung cấp cho các đơn vị liên quan với các công cụ và thông tin cần thiết, tập trung vào các chỉ

số hiệu suất chính giúp các nhà lãnh đạo hình thành một hệ thống đo lường hiệu quả công

việc thành công

3 Mục đích ý nghĩa

3.1 Mục đích của đề tài luận văn

Đánh giá thực trạng hiện tại và đưa ra các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp bằng công cụ thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu quả công việc

3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài luận văn

Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá thực tế hiện trạng, phân tích cụ thể được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn vướng mắc gặp phải trong quá trình thực hiện công tác

triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp của Tổng công ty Điện lực thành phố

Hà Nội

Kết quả nghiên cứu có thể được dùng để định hướng các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp, qua đó đề xuất Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội nghiên cứu, xem xét áp dụng vào thực tế công tác quản trị doanh nghiệp của đơn vị

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công

ty Điện lực thành phố Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

Với đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu định tính để tiến hành nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả đã nghiên cứu, phân tích và tìm hiểu các phương pháp kỹ thuật để điều tra lý do làm thế nào để triển khai dự án và hỗ trợ cho việc ra quyết định của ban lãnh đạo doanh nghiệp Nghiên cứu mang tính định tính dựa vào phương pháp nghiên cứu, phân tích các tài liệu trong nước và trên thế giới Tác giả đã nghiên cứu các dữ liệu thu thập được từ kinh nghiệm trên thế giới và qua quá trình phân tích hiện trạng triển khai áp dụng trong nước từ quá trình bắt đầu triển khai cho đến áp dụng chính thức hệ thống, qua đó phân loại dữ liệu thu thập được vào các mô hình hệ thống, là cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch

tổ chức thực hiện Luận văn xuất phát từ quan điểm của các chuyên gia trên thế giới qua các nghiên cứu lý lẽ và các lời giải thích, bên cạnh đó là cách nhìn chủ quan của cá nhân tác giả trong quá trình triển khai thực tế theo tầm nhìn, định hướng của lãnh đạo trong đơn vị thực hiện triển khai hệ thống

Sau đó, tác giả thực hiện việc nghiên cứu thông qua xác định các chỉ tiêu con số

cụ thể đánh giá hiệu quả công việc áp dụng đối với từng nội dung yêu cầu công việc cụ thể Các con số được đưa ra phục vụ nghiên cứu, phân tích, lập luận và phân bổ thành trọng số cho từng nội dung công việc cần triển khai, cho thấy mức độ cấp thiết và tính chất quan trọng của từng công việc so với các nội dung công việc khác trong một lĩnh vực, cũng như cho thấy mức độ tập trung, sự khác biệt giữa các lĩnh vực với nhau

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu và 03 chương:

Chương 1: Tổng quan chung về hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP, thẻ điểm cân bằng BSC, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI

Chương 2: Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai ERP tại EVN HANOI

Chương 3: Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống ERP tại EVN HANOI

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP ERP, THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC, CHỈ TIÊU

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC KPI

1.1 Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

1.1.1 Khái niệm hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

Quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là công tác quản lý tích hợp các quá trình quản trị cốt lõi của doanh nghiệp theo thời gian thực, là khâu trung gian giữa các hệ thống phần mềm và công nghệ, giúp doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp ERP thường được gọi là một phần của phần mềm quản lý doanh nghiệp, cụ thể là một bộ ứng dụng tích hợp mà một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp có thể sử dụng trong công tác thu thập cơ sở dữ liệu, lưu trữ các số liệu thu thập được, quản lý dữ liệu các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

ERP đưa ra một cái nhìn tổng hợp và liên tục cập nhật các quy trình quản trị bằng cách sử dụng các cơ sở dữ liệu thông thường được duy trì bởi một hệ thống quản lý cơ sở

dữ liệu Hệ thống ERP theo dõi các nguồn lực kinh doanh – tài chính, nguyên vật liệu, năng suất lao động Các ứng dụng trên tạo nên hệ thống chia sẻ dữ liệu qua các phòng ban khác nhau cùng cung cấp dữ liệu như phòng kỹ thuật sản xuất, phòng vật tư, phòng kinh doanh, phòng tài chính kế toán… ERP tạo điều kiện cho luồng thông tin giữa tất cả các chức năng của hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản lý doanh nghiệp kết nối với các lĩnh vực liên quan bên ngoài

Phần mềm hệ thống quản trị doanh nghiệp tạo ra các thành phần hỗ trợ một loạt các chức năng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một đơn vị Hoạt động đầu tư công nghệ thông tin đã trở thành hoạt động chi tiêu vốn lớn nhất trong các doanh nghiệp

ở nhiều nước trên thế giới trong thập kỷ qua, đặc biệt trong thời đại cuộc cách mạng số hay cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 Mặc dù các hệ thống ERP đầu tiên tập trung vào các doanh nghiệp lớn, nhưng hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang nghiên cứu, triển khai sử dụng hệ thống ERP

Hệ thống ERP kết hợp các hệ thống tổ chức khác nhau, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Scott Hamilton 2002) Tuy nhiên, phát triển một hệ thống ERP khác với phát triển hệ thống công nghệ thông tin truyền thống Các hệ thống ERP chạy trên nhiều loại phần cứng máy tính và cấu hình mạng, thường sử dụng một cơ sở dữ liệu như một kho lưu trữ thông tin

Các hệ thống ERP chủ yếu tập trung vào việc tự động hóa các chức năng của văn phòng, không ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng và công chúng Các chức năng của văn phòng như quản lý quan hệ khách hàng (CRM), hoặc các hệ thống kinh doanh điện

tử như thương mại điện tử, chính phủ điện tử, điện tử viễn thông và tài chính điện tử Phiên bản sau này của hệ thống ERP được mô tả dựa trên web cung cấp thời gian thực truy cập vào các hệ thống ERP cho người lao động và đối tác Hệ thống ERP ngày càng trở nên linh hoạt hơn so với trước đây, thay vì hạn chế phạm vi, khả năng của hệ thống ERP trong một tổ chức, nó đã vượt xa các phạm vi trong đơn vị để tương tác với các hệ thống khác

Các bên tư vấn và đơn vị triển khai hệ thống ERP hiện đang nỗ lực để tích hợp hệ thống với các thiết bị di động cùng với các ứng dụng kinh doanh khác ERP giờ đây bao hàm thêm nhiều chức năng và vai trò bao gồm việc ra quyết định, chuẩn hóa, minh bạch, toàn cầu hóa

1.1.3 Vai trò của hệ thống ERP trong doanh nghiệp

Theo các tổ chức nghiên cứu, quản lý tài nguyên doanh nghiệp là hiệu quả trong việc triển khai và quản lý các nguồn lực của tổ chức Các tài nguyên này có thể bao gồm các nguồn lực tài chính, kế toán, kỹ năng từng cá nhân trong tổ chức, nguồn lực sản xuất, hoặc công nghệ thông tin Quản lý tài nguyên đóng vai trò quan trọng để ước tính nguồn lực hoạt động và quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp

Hình 1.1 Vai trò của hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp

Trên thế giới, đa số các tập đoàn đều sử dụng hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và xem đó là yếu tố đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh, là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp

Các hệ thống ERP đã cách mạng hóa hoạt động của các tổ chức bằng cách tích hợp tất cả các phòng ban vào một máy tính duy nhất Đòi hỏi đặt ra về hệ thống ERP trong các tổ chức ngày càng cấp thiết khi các yêu cầu kinh doanh thay đổi Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả phải được tích hợp liền mạch với văn hóa tổ chức của một doanh nghiệp (Dimpi Srivastava 2010)

Hệ thống ERP liên quan đến một loạt các hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp quản lý các hoạt động chính của doanh nghiệp như hoạch định, tổ chức và nhân sự, tài chính kế toán, quản lý kỹ thuật sản xuất, quản lý kinh doanh và dịch vụ khách hàng…Bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định, hệ thống ERP đảm bảo các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đưa ra các yêu cầu cần thiết để hoạt động quản lý được hiệu quả Các hoạt động của một doanh nghiệp khi sử dụng hệ thống ERP đều thực hiện trên một hệ thống duy nhất từ quản trị nguồn nhân lực, các tiêu chuẩn kỹ thuật, giám sát vận hành, quản lý tài chính nội bộ, kinh doanh và dịch vụ khách hàng Phần mềm

quản lý nguồn lực doanh nghiệp có thể tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng suất lao động

1.2 Thẻ điểm cân bằng BSC

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất chiến lược, được hỗ trợ bởi các phương pháp áp dụng và các phần mềm thiết bị tự động hóa, có thể được sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi, kiểm tra giám sát việc thực hiện các hoạt động của nhân viên

và theo dõi kết quả hoạt động trong doanh nghiệp (Paul R Niven 2002)

Bảng điểm cân bằng quản lý hiệu suất công việc, được sử dụng bởi một đội ngũ quản lý chiến lược và các hoạt động, trong đó tập trung nhiều hơn vào hoạt động quản lý chiến lược Thẻ điểm cân bằng cũng được sử dụng bởi các cá nhân để theo dõi thành tích

cá nhân, nhưng điều này ít phổ biến hơn Trong một cuộc khảo sát sử dụng thẻ điểm cân bằng, có khoảng 30% các doanh nghiệp sử dụng các yếu tố thẻ điểm cân bằng để thông báo cho các nhân viên việc thiết lập mục tiêu cá nhân

Các đặc điểm quan trọng để xác định một thẻ điểm cân bằng là tập trung vào tầm nhìn kế hoạch chiến lược của tổ chức, một số lượng nhỏ các danh mục được lựa chọn để thực hiện theo dõi giám sát và cơ sở dữ liệu tài chính trong doanh nghiệp

Bản báo cáo bảng điểm cân bằng giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính so với các giá trị mục tiêu đặt ra không phải là một sự thay thế cho báo cáo tài chính hoặc báo cáo công tác triển khai hoạt động đơn thuần mà là một bản tóm tắt ngắn gọn thu thập thông tin các phòng ban chức năng có liên quan Đó là phương pháp mà thông tin có liên quan và cần thiết nhất được xác định, hoàn toàn khác biệt so với các cơ sở dữ liệu thông tin riêng biệt trước đây Bảng điểm cân bằng cũng gián tiếp cung cấp cái nhìn sâu sắc, hữu ích về chiến lược của một doanh nghiệp bằng cách yêu cầu các sứ mệnh, tầm nhìn riêng được kết hợp thành các dạng cụ thể hơn và hữu hình hơn

Các phiên bản đầu tiên của Thẻ điểm cân bằng cho thấy các yếu tố liên quan cần được rút ra từ chiến lược của công ty và các phương pháp đề xuất tập trung vào việc lựa chọn các biện pháp và mục tiêu liên quan đến các hoạt động chính cần thiết để thực hiện chiến lược Bảng điểm cân bằng hiện đại được phát triển từ những ý tưởng ban đầu vào cuối năm 1980 và đầu những năm 1990, các công cụ quản lý hiệu suất hiện đại bao gồm

thẻ điểm cân bằng được cải thiện đáng kể, linh hoạt hơn để phù hợp với một phạm vi rộng lớn các loại tổ chức và hiệu quả hơn, dễ dàng hơn trong thiết kế và sử dụng

1.2.2 Nội dung thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng cung cấp chiến lược của một tổ chức từ bốn phương diện khác nhau, đó là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện học tập và phát triển, phương diện nội bộ Một trong số đó có thể chứa các phương diện riêng và hệ thống mục tiêu riêng có thể đo lường được

Hình 1.2 Nội dung thẻ điểm cân bằng BSC

Đối với phương diện tài chính, cơ hội sử dụng các dữ liệu tài chính được Kaplan

và Norton đặc biệt coi trọng Cho đến nay, thông tin tài chính là cần thiết cho mọi công

ty để thành công Người quản lý nên chú ý cung cấp dữ liệu tài chính thích hợp về thời gian, không phải chú ý quá nhiều đến các quan điểm tài chính như đã xảy ra với các công

ty công nghiệp cũ trước đây Những hành động như tập trung hầu hết tài nguyên của doanh nghiệp vào tăng trưởng tài chính thường gây ra một thẻ điểm mất cân bằng và các công ty rơi vào tình trạng suy nhược thậm chí thất bại trong dài hạn Một điều nữa cần lưu ý là các hệ thống doanh nghiệp có thể rất hữu ích để tự động thu thập và xử lý dữ liệu tài chính Sự lựa chọn đúng đắn hệ thống doanh nghiệp có thể giúp giảm chi phí xử lý dữ

liệu và mở ra cơ hội tập trung các nguồn lực của công ty vào các phương diện khác và tạo ra một thẻ điểm cân bằng

Đối với phương diện khách hàng, các nghiên cứu quản lý hiện đại cho rằng các hoạt động kinh doanh theo định hướng của khách hàng là một phần quan trọng trong chiến lược của công ty Cụ thể là sự hài lòng của khách hàng, tập trung hướng tới và coi khách hàng là thượng đế, những khách hàng không hài lòng sẽ thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn Hiệu suất thấp trong quan điểm này có thể dẫn đến suy giảm hoạt động kinh doanh ngay cả khi phương diện tài chính được thực hiện tốt Do vậy quan tâm quyền lợi của khách hàng là yếu tố đặc biệt cần thiết để tạo ra các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp Ví dụ có thể xác định nhóm mục tiêu khách hàng cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hoặc dịch vụ khách hàng Có nhiều cách để thực hiện hoạt động nghiên cứu như tiến hành khởi đầu với các dịch vụ marketing và hoàn thành với bộ phận marketing, bộ phận này chịu trách nhiệm cho một quan điểm của khách hàng như một phần thẻ điểm của công ty

Đối với phương diện học tập và phát triển, hoạt động của doanh nghiệp là đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển văn hoá doanh nghiệp Hoạt động dựa trên trình độ học vấn của nhà quản trị, cán bộ nhân viên, khả năng tiếp cận các thông tin hiện đại Mối quan hệ giữa các nhân viên trong các công ty hiện nay đã trở nên quan trọng hơn nhiều so với các công ty công nghiệp kiểu cũ trước đây Các nghiên cứu tâm lý trong doanh nghiệp xác định văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng của một tổ chức với các quy tắc giao tiếp độc đáo và hành vi quản lý riêng biệt Các doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc liên quan để hình thành, hỗ trợ duy trì và phát triển nền văn hoá

đó Trước tốc độ phát triển ngày càng cao của các ứng dụng công nghệ thông tin, để nắm được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, việc các cán bộ nhân viên trong cơ quan doanh nghiệp có các kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng Các nhà sản xuất công nghệ thông tin đang tạo ra nhiều công cụ dễ dàng hơn để ứng dụng trong thực tiễn, nhưng nhân viên cũng cần sẵn sàng nghiên cứu những sáng kiến mới và ứng dụng nó để đạt được các giá trị tốt hơn, góp phần tối ưu hóa chi phí cho các hoạt động phát triển công nghệ thông tin trong doanh nghiệp Tất cả các yếu tố trên cho thấy công tác học tập và phát triển là hoạt động căn bản cốt lõi của cơ quan doanh nghiệp để thành công trong dài hạn

Đối với phương diện nội bộ, mô hình này nhấn mạnh các nhà quản trị cần hiểu rõ

và thực hiện khai thác và tập trung sử dụng sức mạnh trí tuệ của nhân viên nhằm tạo ra nhiều hơn các sáng kiến cải tiến kỹ thuật ứng dụng vào thực tiễn quá trình công tác, nhằm giảm thời gian thực hiện hoạt động sản xuất, giảm nhân lực tham gia công tác sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động trong cơ quan đơn vị Phương diện xử lý nội bộ dường như là hoạt động tinh vi nhất đối với các CEO của các công ty, đó là lý do tại sao thị trường công nghệ thông tin liên quan đến kinh doanh đang phát triển nhanh chóng Hiện nay, với chất lượng dịch vụ mà thị trường công nghệ thông tin có thể cung cấp cho doanh nghiệp, dường như không khó để thành công trong phương diện nội bộ Các doanh nghiệp cần đầu tư vào các yếu tố phi vật chất trên, cũng như trong kỹ năng của nhân viên để vận hành các thiết bị công nghệ mới

1.2.3 Vai trò thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường, những gì đã xảy ra trong quá khứ được biểu thị qua các phép đo tài chính, nhưng để tạo giá trị hôm nay của cơ quan doanh nghiệp lại không phù hợp Các hệ thống đó là những tài sản vô hình như kiến thức, các mối quan hệ trong cơ quan đơn vị Các phép đo tài chính đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những chỉ số trễ này bằng những chiến lược kinh doanh, nhưng những phép đo hiệu quả này xuất phát từ chiến lược của tổ chức, tất cả các phép đo trong thẻ điểm cân bằng làm rõ hơn chiến lược của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược, ban đầu BSC là hệ thống

các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên

có nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của doanh nghiệp, thực hiện các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, là căn cứ để thực hiện chiến lược được đặt ra ngay từ ban đầu

Hình 1.3 Vai trò thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng, được thiết lập bằng cách

chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo

và những chỉ tiêu cụ thể, thể hiện trong từng khía cạnh Việc giải thích định hướng chiến

lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể các điều chưa rõ ràng trong định

hướng chiến lược của công ty Ví dụ định hướng chiến lược là nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực, thông qua quá trình triển khai hệ thống BSC, nhóm nghiên cứu thực hiện

có thể làm rõ 90% cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp có trình độ đại học và cao đẳng

trở lên Trước chỉ tiêu đặt ra như vậy, các cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ nỗ lực

tự nghiên cứu học tập nâng cao trình độ chuyên môn, lực lượng nhân sự cũng được

chuẩn hóa ngay từ khâu tuyển dụng và cũng là mục tiêu cho công tác đào tạo trong đơn

vị Thẻ điểm cân bằng BSC cụ thể hóa rõ ràng các chiến lược, các công ty sẽ tạo ra một

ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả các cán bộ công nhân viên

trong đơn vị tập trung vào việc đạt được những yêu cầu, định hướng được đặt ra trước

đó

Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng BSC để vượt rào cản về con người, để

chiến lược của công ty đạt được thành công đòi hỏi các chiến lược này phải được hiểu rõ

ở các cấp và được triển khai thực hiện tại từng cấp Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi

bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công

việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm cân bằng của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn, mỗi cấp độ trong doanh nghiệp đều nhận ra vị trí, vai trò, trách nhiệm và các mục tiêu hoạt động của bộ phận mình để đóng góp vào thành công chiến lược chung của tổ chức Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp thông tin phản hồi từ các tổ đội lên đến ban lãnh đạo công ty tạo điều kiện cho công tác thu thập, cập nhật thông tin liên tục liên quan đến công tác thực thi chiến lược

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực Nguồn lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng, các công ty thường thực hiện triển khai chiến lược trong tình trạng thiếu thốn các nguồn lực Khi chưa xây dựng thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công

ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tài chính riêng biệt Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng, BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, các chỉ tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các

kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả yêu cầu tài chính cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được đưa ra xem xét và nêu rõ ràng trong các quyết định được ban hành Qua đó, nhà quản lý sẽ căn cứ vào đó lựa chọn triển khai các ý tưởng, các mục tiêu cụ thể Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho lãnh đạo, các phòng ban chức năng trong tổ chức thực hiện công tác kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có Tổ chức sẽ gặp phải khó khăn khi những ý tưởng từ các bộ phận chức năng trái ngược với chiến lược của công ty, dẫn đến chiến lược bị lệch hướng cũng như không thể hoàn thành được mục tiêu ban đầu Công ty định hướng chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý kỹ thuật, nhưng phòng ban chức năng về kỹ thuật lại tập trung đẩy mạnh từng nội dung trong chương trình quản lý kỹ thuật truyền thống, rời rạc và không thống nhất Các ý tưởng từ mỗi

bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan

hệ giữa chúng và việc phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận chức năng thể hiện qua thẻ điểm cân bằng Chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp cũng như các lý do để từ đó xây dựng thẻ điểm cân bằng Điều quan trọng là các thành viên trong công ty sẽ biết được các mức điểm cho các ý tưởng, mối quan hệ giữa các mức điểm căn cứ theo mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ cho thấy mức độ quan trọng của các ý tưởng, ý tưởng nào có thể triển khai thực hiện đúng với chiến lược của

công ty, ý tưởng nào đi ngược lại với các chiến lược đó, để từ đó thống nhất với việc phân bổ nguồn lực vào từng mảng công việc và ý tưởng

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, các công ty phải làm việc nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh của đơn vị Do tập trung làm việc nhiều như vậy, các phòng ban nghiên cứu chiến lược và các phòng ban chức năng khác không thể thực hiện việc phân tích các chỉ số tài chính của doanh nghiệp Để thoát khỏi tình trạng này, thẻ điểm cân bằng BSC cung cấp các yếu tố cần thiết và đưa ra mô hình trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc nghiên cứu chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau, giúp chúng

ta có nhiều thông tin hơn Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc

đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược một cách cụ thể và tạo

cơ sở cho việc chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không cũng như biết mức

độ ảnh hưởng và cách khắc phục

Thẻ điểm cân bằng BSC là công cụ trao đổi thông tin, trao đổi qua lại giữa nhà quản lý và người lao động Tất cả những hệ thống tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức này có đặc trưng muốn tiềm năng bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ kiến thức Tổ chức dựa vào tài sản hữu hình của công ty, nhưng người lao động lại dựa vào tri thức, trong đó việc hệ thống hóa và kiểm soát các tri thức của người lao động là một thách thức lớn Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn Nắm rõ được chiến lược giúp mỗi nhân viên phát triển được một khả năng, đó là biết mình cần thực hiện công việc gì để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức Sau khi thực hiện thẻ điểm cân bằng, các nhân viên trong công ty sẽ biết rõ hơn về chiến lược của tổ chức

1.3 Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI

1.3.1 Khái niệm chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI

Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI là một loại đo lường hiệu suất KPI đánh giá thành công của một tổ chức hoặc một hoạt động cụ thể như các dự án, chương trình, sản phẩm và các sáng kiến mà nó tham gia Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc

KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thể hiện qua các số liệu, tỷ

lệ, các chỉ tiêu được lượng hóa phản ánh hiệu quả hoạt động của cá nhân, bộ phận chức năng hoặc tổ chức KPI là công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược cấp lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý rõ ràng và chương trình hành động cụ thể tới từng cá nhân, tổ, đội cho đến các phòng ban chức năng và tổ chức (David Parmenter 2007)

Hình 1.4 Chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI

Sự thành công thường chỉ đơn giản là sự lặp lại các thành tích định kỳ của một số các cấp độ mục tiêu hoạt động và đôi khi thành công được định nghĩa trong việc đạt được mục tiêu chiến lược Việc chọn đúng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI dựa vào sự hiểu biết tốt về những định hướng hoạt động quan trọng đối với tổ chức Điều gì quan trọng thường phụ thuộc vào bộ phận đo lường hiệu suất, chẳng hạn như các chỉ tiêu

đo lường bộ phận quản lý kỹ thuật khác với chỉ tiêu đo lường của bộ phận vận hành (Bernard Marr 2014)

Vì cần phải hiểu rõ các yếu tố quan trọng trong một tổ chức, nhiều phương pháp

để đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp và các hoạt động trọng tâm chính liên quan đến việc lựa chọn các chỉ số trọng yếu Những mức độ đánh giá quan trọng này thường dẫn đến việc xác định các mức độ phát triển tiềm năng, do đó các chỉ số về hiệu suất thường gắn liền với các sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất hiệu quả Một cách phổ biến để chọn bộ chỉ tiêu các chỉ số trọng yếu là áp dụng một khuôn khổ quản lý như phiếu chấm điểm cân bằng

Hệ thống KPIs được dùng để đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ tiêu công việc, là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ, đội, nhóm, phòng ban chức năng, tổ chức cần đạt được để đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức Mỗi vị trí chức danh công việc sẽ có bản mô tả công việc, trong đó nêu cụ thể những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải đảm nhận Nhà quản lý căn cứ vào những trách nhiệm theo vị trí chức danh

đó sẽ đưa ra các chỉ số mục tiêu để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của từng vị trí chức danh đó, làm cơ sở để tổ chức thực hiện đánh giá thành tích, kịp thời khen thưởng động viên cá nhân, tổ chức

1.3.2 Nội dung chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI

Hiện nay trước cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển với nhiều phần mềm, ứng dụng, ảnh hưởng đến gần như mọi mặt của cuộc sống, những chỉ số đo lường hiệu quả công việc truyền thống trước đây không phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Dựa vào các chỉ số đo lường hiệu quả công việc truyền thống, nhà quản lý có thể xác định từng đơn vị

có kinh doanh hiệu quả hay không trong khi thực tế các công ty luôn có chiến lược kinh doanh khác nhau, phạm vi ảnh hưởng và mức độ chi phối thị trường khác nhau, do vậy doanh nghiệp không thể đạt được hiệu quả tối ưu

Do các công ty quá chú trọng sử dụng chỉ số đo lường hiệu quả công việc truyền thống hay chỉ số KPI tài chính để đánh giá và đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp cho nên dẫn đến nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến những chỉ số quan trọng khác như tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng trong quá trình thực hiện, hay tiêu chí đo lường mức độ tiến hành công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong đơn vị, dẫn đến việc đưa ra các chiến lược cho tổ chức không thực hiện được

Hoạt động đo lường hiệu quả công việc với mức độ rộng lớn như đo lường dựa trên mức thỏa mãn của khách hàng, đo lường chất lượng các mặt hàng được sản xuất, đo lường các sáng kiến cải tiến kỹ thuật ứng dụng và công tác sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng có thể giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường

Không giống như các chỉ tiêu tài chính doanh thu, lợi nhuận, được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ, các chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPIs là những thước đo có thể

lượng hóa được, thực hiện đo lường nhiều vấn đề cụ thể hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu Với việc đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thường xuyên, các hiệu số công việc này được cập nhật hàng tháng, hàng ngày, và là hiệu số đo lường cốt yếu, then chốt đóng góp thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc được cập nhật thường xuyên, liên tục, thể hiện rõ ràng các yếu tố quan trọng của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại và trong tương lai

Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc phi tài chính tác động lớn đến hiệu suất kinh doanh Việc thay đổi các tiêu chí đánh giá sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu suất kinh doanh Trong trường hợp doanh nghiệp đưa ra các tiêu chí đánh giá chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc một cách hợp lý, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường đầy biến động

Hình 1.5 KPI phản ánh mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp

Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI phản ánh mục tiêu của một dự án, tổ chức hay doanh nghiệp, qua đó mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp được hoạch định bởi các nhà quản trị cấp cao, được chỉ đạo thực hiện bởi các nhà quản lý cấp chiến lược (Clive Keyte, 2014) Chỉ số này chịu tác động trực tiếp từ ban quản trị của tổ chức gắn trách nhiệm cho từng tổ, đội, nhóm và từng cá nhân, đòi hỏi từng cá nhân phải hiểu và có hành động điều chỉnh thường xuyên để đáp ứng được các chỉ tiêu được đặt ra Các chỉ tiêu hiệu quả công việc được xây dựng xuyên suốt và được áp dụng trong hoạt động sản

xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, áp dụng KPI đúng sẽ ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp, nếu áp dụng KPI không đúng với mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp sẽ dẫn đến doanh nghiệp đi lệch quỹ đạo khỏi định hướng phát triển ban đầu của tổ chức

1.3.3 Vai trò chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc trong quản trị doanh nghiệp

Công tác thiết lập chỉ tiêu công việc then chốt, thực hiện đánh giá hiệu quả và công tác bình xét thi đua khen thưởng của cơ quan tổ chức, doanh nghiệp luôn có mức độ phức tạp trong việc thực hiện Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc là một công cụ xuất sắc được sử dụng để giải quyết các vấn đề vướng mắc trên Chúng ta cần phân biệt

sự khác nhau giữa thước đo hiệu suất và thước đo kết quả Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất Các chỉ số kết quả có thể báo hiệu những cải thiện chính trong doanh nghiệp nhưng không cho biết liệu những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài chính hay không nếu không có các chỉ số đo lường hiệu suất

Hình 1.6 Mô hình mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và các chỉ tiêu đánh giá

Các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được, được sự đồng ý của tất cả các thành viên và phản ánh những nhân tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp Ví dụ khi doanh nghiệp đặt ra mục tiêu chiến lược là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, thì doanh nghiệp sẽ xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI như tỷ lệ tuyển dụng có trình độ cao, số lượng các khóa đào tạo được

tổ chức theo từng lĩnh vực chuyên môn, tỷ lệ cán bộ công nhân viên hoàn thành các khóa đào tạo mức xuất sắc Việc sử dụng chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI phải phản ánh được sứ mệnh chiến lược và các mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp

Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác Việc xác định rõ các chỉ số KPI và xây dựng danh mục các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc theo cụ thể từng chức danh công việc, bám sát các chỉ số đo lường hiệu quả công việc, cập nhật thường xuyên và đặt ra các chỉ tiêu cụ thể cho từng chỉ số KPI đóng vai trò đặc biệt quan trọng Ví dụ nếu đặt mục tiêu của doanh nghiệp là trở thành một doanh nghiệp phân phối điện hàng đầu cả nước, đứng đầu 5 Tổng

công ty Điện lực miền Bắc, Trung, Nam, TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh thì cần đưa ra các chỉ số về độ tin cậy cung cấp điện như chỉ số về thời gian mất điện trung bình là bao nhiêu phút, số lần mất điện trung bình là bao nhiêu lần, số lần mất điện thoáng qua trung bình là bao nhiêu lần, tỷ lệ tổn thất trên lưới điện là bao nhiêu… Trên thực tế có rất nhiều chỉ số đo lường được, nhưng điều đó không có nghĩa nó là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp Khi lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu quả công việc, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt mục tiêu đề ra Các chỉ số KPI còn giúp cho toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng, then chốt và các yếu tố cần ưu tiên trước tiên trong hoạt động của tổ chức

Việc doanh nghiệp xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cụ thể, sau

đó tập hợp thành các mục tiêu chiến lược do có nhiều các chỉ tiêu có thể không phù hợp với tầm nhìn chiến lược chung của doanh nghiệp, là nguyên nhân chính dẫn đến nhiều khó khăn trong việc triển khai các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ triển khai thẻ điểm cân bằng, nhưng không xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc, các phòng ban đơn vị trực thuộc sẽ gặp khó khăn trong việc triển khai cụ thể tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp Do đó, phương pháp để triển khai cụ thể các sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược là vấn đề vô cùng cấp thiết

Dựa trên các tầm nhìn, sứ mệnh đã được xác định, thẻ điểm cân bằng BSC giúp doanh nghiệp định hướng các khía cạnh chiến lược, tập trung trong 4 lĩnh vực cụ thể, là căn cứ, cơ sở để doanh nghiệp triển khai xây dựng các mục tiêu chiến lược chung và mục tiêu chiến lược cụ thể, từ đó xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI cụ thể theo từng mục tiêu chung Phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng BSC kết hợp với hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI có thể giúp doanh nghiệp cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp dễ dàng tiến hành chỉnh sửa khi có sự thay đổi các mục tiêu chiến lược

1.4 Cách áp dụng BSC, KPI vào triển khai hệ thống ERP

1.4.1 Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào triển khai hệ thống ERP

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công của hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP Trong một

nghiên cứu, các giáo sư Jaideep Motwani, Ram Subramanian và Pradeep Gopalakrishna

đã áp dụng một phương pháp nghiên cứu để so sánh việc thực hiện thành công và không thành công hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP, tìm ra các yếu tố chính đằng sau việc thực hiện thành công hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP bao gồm việc triển khai thận trọng, mối quan hệ mạng lưới và sự sẵn sàng về văn hoá Việc thực hiện đánh giá hệ thống ERP là một quá trình phức tạp, các doanh nghiệp đang thực hiện thành công cần kiểm tra cẩn thận tất cả các yếu tố liên quan đến tăng hiệu quả hoạt động

Có hai lý do thúc đẩy việc sử dụng Bảng điểm cân bằng để kiểm soát và đánh giá việc thực hiện hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

Đầu tiên, thẻ điểm cân bằng làm nổi bật bốn phương diện gồm phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quá trình nội bộ, và phương diện đổi mới

và học tập, những nội dung này ít bổ sung cho việc triển khai hệ thống ERP Thẻ điểm cân bằng thường được thiết kế để theo dõi quá trình kinh doanh Sử dụng thẻ điểm cân bằng cho một dự án như việc giới thiệu phần mềm ERP khác so với mục đích giới thiệu phần mềm này

Thứ hai, một mục tiêu chính của thẻ điểm cân bằng BSC là sự chuyển đổi nhất quán từ tầm nhìn thành chiến lược, mục đích và biện pháp Việc triển khai phần mềm ERP có thể được hiểu như một ví dụ về mục tiêu chung này Viễn cảnh mô tả hoạt động chung của doanh nghiệp trong việc lựa chọn phần mềm ERP chỉ sử dụng một hệ thống thông tin tổng hợp Các chiến lược như lựa chọn các module ERP liên quan, thiết kế kế hoạch dự án, hoặc tổ chức dự án thể hiện khuôn khổ cho việc xác định các mục tiêu Mục tiêu chính của quá trình triển khai là việc tùy chỉnh hiệu quả về mặt kinh tế của phần mềm ERP theo các mục tiêu chiến lược Do đó, việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong một dự án ERP dẫn đến doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống tài liệu về những lợi ích mong đợi của hệ thống ERP Thẻ điểm cân bằng là một công cụ bổ sung cho các công cụ triển khai cụ thể của hệ thống ERP, có tầm quan trọng cao hơn vì đây là những hướng dẫn cụ thể cho việc đánh giá toàn bộ dự án triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP Ngược lại, các công cụ triển khai hiện tại tập trung chủ yếu vào quan điểm của dự án và từng bước hoàn thành tất cả các nhiệm vụ cấu hình có liên quan Định nghĩa của một số biện pháp cụ thể liên quan đến việc thực hiện hệ thống ERP dựa trên bốn quan điểm chính của thẻ điểm cân bằng cộng với quan điểm của dự án tạo thành một

hệ thống báo cáo thống nhất có cấu trúc rõ ràng cho toàn bộ quá trình thực hiện Giống như tất cả các chỉ số được thảo luận trong thẻ điểm cân bằng, một số tồn tại liên quan đến các biện pháp như chỉ có thể kiểm soát được những công việc được đo lường, các nhân viên phụ trách từng mảng công việc đặc thù riêng có thể làm ảnh hưởng đến các chỉ số Các chỉ số chính cần được định lượng dễ dàng, việc sử dụng hiệu quả của bảng điểm cân bằng đòi hỏi phải có yêu cầu thu thập cơ sở dữ liệu Các thành viên tham gia dự án phải hiểu rõ các biện pháp, các chỉ số phải đơn giản về khái niệm để chắc chắn rằng tất cả các thành viên tham gia dự án (đến từ các phòng kinh doanh khác nhau, công nghệ thông tin, quản lý chất lượng, đơn vị tư vấn) có thể giải thích chính xác các biện pháp Cuối cùng, các biện pháp phải có liên quan với nhau, đáng tin cậy và chính xác nhất có thể Hiện tại, chỉ trong phương diện tài chính và phương diện quá trình nội bộ của dự án được hỗ trợ trong quá trình triển khai hệ thống ERP

Xây dựng một chương trình có hệ thống và toàn diện để đánh giá thực hiện phần mềm ERP là việc cần thiết cho quá trình ra quyết định tiếp theo Người đánh giá thường xuyên áp dụng các tiêu chí đánh giá chung của hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp như các chỉ số hiệu suất Một giải pháp có thể được thông qua là sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC làm các phép đo hiệu suất hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP Thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ sở định tính và định lượng cho một quá trình ra quyết định phức tạp, trong đó các công ty công nghệ cao cần đo lường hiệu quả của hệ thống ERP dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau Kaplan và Norton chỉ ra rằng thẻ điểm cân bằng BSC ban đầu biến các chiến lược kinh doanh thành các chỉ số đo lường Thẻ điểm cân bằng cung cấp một loạt các chỉ số đo hiệu suất có thể được sử dụng để hướng dẫn các mục tiêu

và định hướng chiến lược của một công ty

Bốn phương diện của hệ thống thẻ điểm cân bằng áp dụng hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP như sau:

- Phương diện tài chính: mục đích của hệ thống là giảm chi phí và cải thiện lợi tức đầu tư, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ngắn;

- Phương diện của khách hàng: các chức năng chính của việc triển khai hệ thống ERP là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn và cuối cùng tăng sự hài lòng của khách hàng;

- Phương diện học tập và đổi mới: mục đích của hệ thống là hướng dẫn cho nhân viên cách sử dụng hệ thống;

- Phương diện quá trình nội bộ: một trong những vấn đề được bàn cãi rộng rãi là việc xây dựng một quy trình kinh doanh dựa trên hệ thống ERP để đáp ứng kịp thời những thay đổi trong yêu cầu kinh doanh và hệ thống quy trình, quy định Do đó, công tác nâng cao hiệu quả quy trình kinh doanh là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của một hệ thống ERP

Hình 1.7 Các phương diện hệ thống BSC cho việc triển khai ERP

Mỗi dự án ERP đều có thống kê chi tiết ngân sách, được chia thành các chi phí khác nhau như chi phí tư vấn, phần mềm hoặc phần cứng Trong các cuộc họp dự án có

sự so sánh chi phí dự án thực với ngân sách cho dự án Tuy nhiên, các phần phức tạp hơn như tổng chi phí sở hữu TCO thường không được xác định Tổng chi phí sở hữu bao gồm các phần chi phí phụ phát sinh trong quá trình thay đổi diễn ra mà phần mềm ERP không thể cung cấp được đầy đủ các yêu cầu cần thiết Một TCO theo kế hoạch có thể hạn chế các hoạt động phát sinh, mặc dù mỗi dự án ERP có một kế hoạch dự án cơ bản, nhưng các phương diện của dự án thường không được tích hợp với các hoạt động liên quan khác Một phân tích toàn diện các yêu cầu của dự án có thể dẫn đến sự chậm trễ liên quan

đến mốc quan trọng đầu tiên (ảnh hưởng trong phương diện quá trình nội bộ) và tăng thêm ngân sách cho hoạt động này (ảnh hưởng trong phương diện tài chính), nhưng tổng thể nó có thể làm giảm chi phí dự án vì nó đẩy nhanh các nhiệm vụ của dự án

Phương diện tài chính đặt ra câu hỏi về chi phí chi tiết của ERP Phương diện quy trình nội bộ đặt ra câu hỏi liệu phần mềm ERP có cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ hay không Phương diện học tập và phát triển đặt câu hỏi về phần mềm ERP có đủ để tích hợp những thay đổi trong tương lai Phương diện của khách hàng liên quan đến việc liệu phần mềm ERP có hỗ trợ hiệu quả nhu cầu người dùng cá nhân

Mặc dù một quá trình kinh doanh theo định hướng thực hiện vận hành phần mềm ERP trở nên quan trọng hơn, nhưng việc thực hiện phần mềm ERP vẫn đứng sau trong hầu hết các trường hợp về cách tiếp cận các chức năng (ví dụ như quản lý văn bản, tài chính kế toán) Do đó, việc điều chỉnh một quá trình kinh doanh đơn lẻ trở nên khó khăn Trong phương diện quá trình nội bộ, nên duy trì các biện pháp như so sánh thời gian xử

lý công việc trước và sau khi thực hiện hệ thống ERP

Hai phương diện khác là phương diện khách hàng, phương diện học tập và đổi mới hầu như không được quan tâm trong mỗi dự án ERP Một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất là việc xây dựng các chỉ số hoạt động chính cho phương diện của khách hàng

về quá trình triển khai ERP Phương diện này có thể được phân biệt giữa khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra là làm cách nào để có thể liên kết các nhiệm

vụ nhất định như lựa chọn các quy trình kinh doanh có liên quan và định nghĩa các quá trình mục tiêu áp dụng đối với từng khách hàng nhất định Đối với phương diện học tập

và đổi mới, nó là điều không thể thiếu để dự báo sự phát triển dự kiến của doanh nghiệp Phương diện này phải bao gồm các giá trị thay thế cho các con đường phát triển có thể nhận thấy sự khác nhau để hỗ trợ triển khai hệ thống một cách linh hoạt Bên cạnh việc thiết kế các chỉ số thích hợp cho mọi phương diện, sự liên kết của các chỉ số này trong mối quan hệ nguyên nhân kết quả là rất quan trọng và là một khía cạnh sáng tạo của thẻ điểm cân bằng

Sau khi thực hiện thành công, quan điểm của dự án chỉ liên quan trong hai trường hợp Trước tiên, kinh nghiệm là chuẩn nếu tiếp tục các dự án thực hiện tương tự các công

ty đa quốc gia hoặc các đối tác thực hiện hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

Thứ hai, các dự án triển khai nhỏ sẽ là cần thiết với mỗi phương pháp xây dựng hệ thống ERP mới

Nhu cầu đặt ra là cần có một phương pháp tiếp cận chiến lược để kiểm soát việc

sử dụng phần mềm quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP Trong đánh giá hiệu suất của

hệ thống ERP, có hai biện pháp được sử dụng theo phương pháp truyền thống, đầu tiên là tài chính, thứ hai là kỹ thuật Đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp chủ yếu liên quan đến sự sai lệch của chi phí thực tế so với ngân sách Các loại chi phí quan trọng bao gồm giấy phép và phí bảo trì cho phần mềm, chi phí thuê phần cứng, mạng và chi phí truyền dẫn Đánh giá tình hình tài chính có một số hạn chế như hầu hết các chi phí kiểm soát được đã được quyết định trong quá khứ và không thể dễ dàng được sửa đổi trong ngày, thông tin bị hạn chế Việc xác định giá trị hàng hóa phi vật thể kết nối với hệ thống thông tin ERP như đào tạo, hỗ trợ hoặc phần mềm tự phát triển cũng gặp khó khăn Đánh giá hiệu suất kỹ thuật của ERP tập trung vào các tiêu chuẩn như đạt tốc độ xử lý Các tính năng của hệ thống dễ dàng đo được nhưng có mối quan hệ thiếu chặt chẽ với chiến lược ERP Dựa trên những hạn chế của cả hai góc độ truyền thống đó, thẻ điểm cân bằng BSC có thể được mở rộng để kiểm soát việc sử dụng phần mềm ERP

Để sử dụng thẻ điểm cân bằng kiểm soát việc chạy phần mềm ERP, cần điều chỉnh bốn tiêu chuẩn của thẻ điểm cân bằng cho từng đối tượng cụ thể của hệ thống ERP Phương diện tài chính và phương diện khách hàng cơ bản giống nhau đối với hệ thống thông tin ERP, cả cổ đông và khách hàng sử dụng hệ thống đều có trách nhiệm điều hành

hệ thống ERP Do đó, cần có sự khác biệt giữa việc xem xét chi phí đầu vào theo mục tiêu tài chính của hệ thống và toàn bộ sản phẩm theo mục tiêu khách hàng, quy trình nội

bộ và mục tiêu học tập và đổi mới

Trong việc xác định các biện pháp cụ thể cho từng phương diện trên, có thể sử dụng hai cách tiếp cận cơ bản là cách tiếp cận từ trên xuống dưới và từ dưới lên Mỗi cách tiếp cận lại có những điểm nổi bật riêng, điều quan trọng là kết hợp được hai cách tiếp cận trên với nhau Cách tiếp cận từ trên xuống làm giảm các biện pháp cụ thể từ những mục tiêu chính mà chiến lược ERP đã được đưa ra, đảm bảo rằng những mục tiêu này đang được hướng tới và không có nguồn lực nào bị lãng phí Cách tiếp cận từ dưới lên tập trung vào các nút cổ chai của hệ thống ERP có thể cản trở việc sử dụng hiệu quả

hệ thống ERP Trên phương diện tài chính, một hệ thống ERP đại diện cho một khoản

đầu tư vốn đòi hỏi chi phí cũng như doanh thu Tuy nhiên, điều này không thể dễ dàng định lượng một cách khách quan Mặc dù hệ thống chỉ là một trong số các khả năng đầu

tư song vẫn đòi hỏi cần có một kế hoạch tài chính và có thể thu lợi gì từ việc phân tích chi phí thực tế so với các khoản chi tiêu Thông tin về việc tăng chi phí trong hầu hết các trường hợp sẽ là biểu hiện của sự tụt hậu Trong một số trường hợp, có thể có sai lệch dữ liệu chi phí đào tạo thực tế so với ngân sách có thể cho thấy các chức năng của hệ thống không được các nhân viên sử dụng hiệu quả Ngược lại, việc tăng chi phí tư vấn bên ngoài liên tục có thể dẫn đến sự thiếu hụt năng lực của nhân viên đào tạo nội bộ

Đối với hệ thống ERP, khách hàng của hệ thống phải được xác định trước Trực tiếp quan tâm tới hệ thống là nhân viên sử dụng hệ thống, quan tâm gián tiếp là các đối tác kinh doanh bên ngoài như các nhà cung cấp, nhà thầu phụ và khách hàng Với mục đích tập trung vào người dùng nội bộ đóng vai trò quan trọng hơn, vì hiệu quả của hệ thống đối với đối tác bên ngoài là khá xa và gián tiếp Trước tiên, với cách tiếp cận từ trên xuống dưới trong việc lựa chọn các biện pháp cho phương diện khách hàng, một hệ thống ERP có khả năng bao quát toàn bộ chức năng của quy trình kinh doanh của công ty

là một trong những biện pháp hữu ích nhất Có hai khía cạnh: một biện pháp quan trọng

là chia sẻ các loại quy trình kinh doanh, ví dụ như đối với hệ thống ERP là ngành bán lẻ với các loại quy trình kinh doanh như bán lẻ truyền thống, đơn đặt hàng của bên thứ ba, thanh toán, khuyến mãi và dịch vụ khách hàng Thứ hai, tỷ lệ tổng khối lượng giao dịch được xử lý bởi hệ thống so với các giao dịch thực hiện bên ngoài cần phải được xem xét

Cả hai phương pháp đều hữu ích để bất cứ khi nào có thể thu thập các số lượng giao dịch tương ứng nhau với các loại quy trình Dữ liệu cần thiết để tính toán có thể được lấy từ việc phân tích hệ thống Thông tin này có thể được bổ sung bởi việc đánh giá người dùng định kỳ về hiệu năng và tiện ích của hệ thống ERP đối với họ Ngoài ra nó cũng có thể được sử dụng để tổng hợp chuỗi thời gian trên cả hai biện pháp, qua đó cho phép xác định xu hướng

Theo cách tiếp cận từ dưới lên, các biện pháp được thiết kế cho phép dễ dàng xác định các nút cổ chai kết nối với hệ thống Ở khu vực bán buôn, các tiêu chí có thể là tỷ lệ giao dịch kinh doanh không hoàn thành đúng tiến độ hoặc tỷ lệ các lệnh điện thoại bị hủy

do thời gian đáp ứng hệ thống không cạnh tranh

Phương diện của quá trình nội bộ tập trung vào các điều kiện nội bộ để đáp ứng các mong đợi của khách hàng Những điều kiện này có thể được nhóm lại thành các quá trình cần thiết để vận hành hệ thống và những điều kiện để cải thiện và nâng cao khả năng Về hoạt động hàng ngày của một hệ thống ERP, các biện pháp thiết yếu để đánh giá các quy trình nội bộ của nó là số lượng và loại xu hướng trong khiếu nại của người dùng Việc phân tích các biện pháp này sẽ dẫn đến việc sắp xếp các vấn đề lỗi hệ thống

do sự thay đổi đối với người dùng Các tiêu chí quan trọng khác liên quan đến các nút thắt của hệ thống là bắt buộc việc xử lý các quy trình kinh doanh Nổi bật trong số các tiêu chí này là tính khả dụng của hệ thống kỹ thuật Khả năng sẵn có ngày càng được đánh giá là cần thiết để duy trì tính cạnh tranh vì ngày càng nhiều công ty có các hoạt động toàn cầu kéo dài trong một vài múi giờ hoặc cung cấp thương mại điện tử không giới hạn thời gian mở cửa Các biện pháp thắt cổ chai khác bao gồm thời gian phản hồi, khối lượng giao dịch và sự phát triển tương ứng theo thời gian, đây là các chỉ số ban đầu

về nhu cầu phát triển nguồn lực

Quá trình phát triển hệ thống nhằm mục đích loại bỏ các điểm yếu cũng như cải thiện các khả năng hiện tại của hệ thống và giới thiệu các chức năng mới Điều kiện tiên quyết để duy trì và nâng cao hệ thống công nghệ thông tin là sử dụng các phiên bản mới nhất Do đó, cần chú ý đến thời gian giữa việc giới thiệu một phiên bản mới ra thị trường

và sự khởi đầu hiệu quả tại công ty Một chỉ số khác cần được khảo sát là số lượng các phiên bản công nghệ mới chưa được đưa vào doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả của quá trình áp dụng các ứng dụng công nghệ mới, chỉ số chuẩn được sử dụng liên quan đến thời gian thực tế cần thiết cho sự phát triển so với lịch trình cũng như một chỉ số để đo chất lượng của phần mềm đã phát triển Sự tắc nghẽn trong phát triển hệ thống chủ yếu là

do thiếu nhân viên, vì khối lượng công việc nặng nề có thể có những ảnh hưởng đến chất lượng Một chỉ số hàng đầu về tính sẵn có của nguồn lực được định lượng là số giờ làm việc bình quân cho mỗi nhân viên, được bổ sung bởi thời gian nghỉ phép Các khía cạnh

về nút cổ chai định tính có thể được theo sau bằng cách phân tích mức độ các bí quyết quan trọng của hệ thống ERP đã lan rộng giữa các nhân viên công nghệ thông tin

Phương diện học tập và đổi mới được dành để kiểm tra khả năng của công ty và

sử dụng có hiệu quả các chức năng của hệ thống ERP cũng như để nâng cao và cải thiện

hệ thống Vì khả năng đó phụ thuộc vào khả năng hiểu biết của nhân viên, các biện pháp

lấy nhân viên làm trung tâm yêu cầu cả người sử dụng phần mềm hệ thống ERP và nhân viên công nghệ thông tin Một chỉ số hữu ích là khoảng thời gian hoặc chi phí đã chi tiêu cho các khóa đào tạo Cụ thể đối với các nhà phát triển hệ thống, có thể bổ sung thêm các loại giấy hoặc bằng chứng nhận chính thức Một biện pháp quan trọng khác trong lĩnh vực này là phụ thuộc vào tư vấn bên ngoài Theo nguyên tắc, một hệ thống ERP đúng tiêu chuẩn được thực hiện với sự trợ giúp của các tư vấn bên ngoài Tuy nhiên, công ty mong muốn có thể nhanh chóng chuyển giao công nghệ các bí quyết hệ thống cho nhân viên của mình để giảm chi phí nhu cầu tư vấn và tăng cường khả năng tự giải quyết các vấn đề một cách linh hoạt Để đo sự thành công của việc chuyển giao như vậy, cần theo dõi thời gian số ngày tư vấn tham gia trong công ty Một yếu tố nổi bật để sử dụng thành công một hệ thống ERP là khả năng trả lại nhà cung cấp hệ thống để hỗ trợ và bảo trì Xác suất tồn tại nhà cung cấp lâu dài có thể được ước tính bằng cách mua bán giấy phép tài khoản, số lần phát hành, hoặc số lượng cải tiến chức năng

Cũng quan trọng như việc lựa chọn các biện pháp cho từng phương diện của thẻ điểm cân bằng là việc lập kế hoạch các mục tiêu cho mỗi tiêu chí Ở đây, cần áp dụng các nguyên tắc chung được sử dụng trong hoạch định, đặc biệt là các yêu cầu đặt ra để khuyến khích động viên nhân viên có trách nhiệm trong khi chi phí đưa ra vẫn đầy đủ nhưng cũng đảm bảo ngân sách có thể được thực hiện Cuối cùng, để hệ thống ERP hoạt động không chỉ đạt hiệu suất cao, mà còn đạt được hiệu quả tốt, việc thu thập, xử lý và định dạng thông tin cần được thực hiện trên máy vi tính càng nhiều càng tốt Theo truyền thống, quá trình kiểm soát đầu tư chẳng hạn như một hệ thống ERP kết thúc bằng việc phân phối hệ thống cho người dùng Các phương pháp tiếp cận có liên quan đến giai đoạn sản xuất của hệ thống ERP chủ yếu tập trung vào những ảnh hưởng tài chính về mặt chi phí Dựa trên Thẻ điểm cân bằng, đòi hỏi đặt ra là việc phát triển một bộ các biện pháp tương quan để cung cấp một cái nhìn sâu hơn về hiệu suất của hệ thống ERP vượt

ra ngoài các chỉ số hiệu suất tài chính quan trọng Theo phương diện khách hàng, những ảnh hưởng đối với khách hàng của hệ thống ERP được đo lường trong cả khách hàng nội

bộ cũng như khách hàng bên ngoài Dựa trên những biện pháp này, người ta có thể tìm hiểu liệu hệ thống có đáp ứng được kỳ vọng và mục tiêu đặt ra với việc triển khai và cấu hình của hệ thống Đây là một phương tiện để đánh giá sự phù hợp của hệ thống ERP liên quan đến chiến lược kinh doanh cơ bản Trong quy trình xử lý nội bộ, quá trình xử lý thông tin được đo lường cụ thể, các biện pháp có liên quan phải được rút ra từ chiến lược

kinh doanh Thông tin liên quan đến phương diện này cũng như các phương diện khác chủ yếu dựa trên các biện pháp phi tài chính Với phương diện học tập và đổi mới, khía cạnh đầu tư phi vật thể và cải tiến liên tục được tích hợp vào hệ thống báo cáo, cần đảm bảo rằng đầu tư vào cải tiến cấu hình hệ thống các sáng kiến quy trình kinh doanh như thương mại điện tử, hoặc đào tạo cho người sử dụng, không những được xem xét về mặt chi phí mà còn về đầu tư phi vật thể, và không chỉ mang lại lợi nhuận kinh tế ngắn hạn

mà còn đảm bảo nền tảng kinh tế lâu dài Yêu cầu đặt ra là việc nghiên cứu trong thực nghiệm để xác định các chỉ số hiệu suất chính cho mỗi phương diện Mỗi chỉ số sẽ được phân loại liên quan đến các dữ liệu cơ bản có sẵn, thiết kế một thẻ điểm cân bằng để tham khảo, áp dụng trong việc triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP

1.4.2 Áp dụng chỉ số KPI vào triển khai hệ thống ERP

Việc đo lường hiệu suất trên thế giới và đặc biệt là trong từng công ty đang ngày càng trở nên quan trọng Các ứng dụng ERP như SAP và MS Dynamics được áp dụng cho một số lĩnh vực chức năng như tài chính, nhân sự, quan hệ khách hàng Chừng nào

sự đa dạng và phức tạp của các ứng dụng ERP ngày càng tăng trong một tổ chức, thì cần phải có cách triển khai ứng dụng hệ thống thành công Các phương pháp và công cụ khác nhau có sẵn được dùng để phân tích tính hiệu quả của quy trình ERP, công nghệ hoặc người sử dụng, nhân viên

Việc đo lường một hệ thống, một công nghệ hay ngay cả con người hiện nay được thực hiện bởi các chỉ số đo được thiết kế đặc biệt, không có các đơn vị và số lượng được xác định trước, nhưng phạm vi giá trị khác nhau Không phải tất cả các chỉ số đo lường đều tốt cho tất cả mọi thứ và không phải mỗi một trong số các chỉ số đo lường đều được

sử dụng trong một phép đo nhất định

Nhiều nghiên cứu nhằm đưa ra một số chỉ số đo hiệu suất sử dụng các hệ thống kinh doanh và phân tích các giải pháp ERP, giải pháp công nghệ để cung cấp các điểm khác biệt và điểm tập trung cho các nhà quản trị ra quyết định

Chỉ tiêu KPIs là lựa chọn các chỉ số hiệu suất chung đánh giá thành công, hiệu suất của một giải pháp hoặc một hoạt động KPI thường được sử dụng để đánh giá sự thành công của một tổ chức hoặc sự thành công của sản phẩm, nhưng đôi khi nó được