International business strategy

Chiến lược Strategy - CEO là thường là người đưa ra chiến lược và quyết định chiến lượccủa công ty → Người đứng đầu mới có quyền hạn quyết định chiếnlược có thể có người khác hoặc một bộ

INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY CHAPTER 1 Introduction to Global Strategic Management Learning outcome:

- Understand the characteristics of the strategic management process

Hiểu được các đặc điểm của quá trình quản trị chiến lược

- List and describe the key phases of global strategy

Liệt kê và miêu tả các giai đoạn chính của chiến lược toàn cầu

- Understand the differences between international strategy and globalstrategy

Phân biệt chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu

- Examine the national, sector and firm level drivers for global

strategy

Động lực nằm sau khiến cho doanh nghiệp lựa chọn chiến lược?

Chiến lược (Strategy)

- CEO là thường là người đưa ra chiến lược và quyết định chiến lượccủa công ty → Người đứng đầu mới có quyền hạn quyết định chiếnlược (có thể có người khác hoặc một bộ phận phụ trách đưa ra chiếnlược nhưng sẽ phải thông qua CEO)

- Hai doanh nghiệp cạnh tranh với nhau (competing firms) → có yếu

→ Mục tiêu: Chiến thắng được đối thủ cạnh tranh (WIN OVER COMPETITORS)

What is Strategy (Michael Porter)

Chiến lược KHÔNG phải là:

- Quốc tế hóa

- Củng cố vị thế cho ngành

- Thuê ngoài hoặc làm R&D

→ Đây là các bước triển khai chiến lược

Chiến lược:

● Unique position: Tạo ra vị thế độc nhất

● Long-term period: Vị thế độc nhất phải được duy trì trong thời

gian dài

● Competitive Advantages: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

1 What should a strategy create for the firm?

● Competitive Advantage (đây là mục tiêu hàng đầu của chiến lược)

● Profits and Growth

● Market share and Value

● Happy shareholders and customers

2 Which of the following best illustrates a sustainable competitiveadvantage? (sustainable = for a long-term)

● Outperforming competitors over a prolonged period of time

● Superior performance in the same industry

● Performance of two or more firms at the same level

● Obtain a superior position = competitive advantage

Strategy is about setting a long-term direction for the organization and guiding managers in the decision-making.

→ The purpose of strategy is to achieve success for the organization.

Strategic Management: Definition

Strategic management is “the process of strategic decision-making that sets the long-term direction for the organization”.

The central thrust of strategic management is achieving a sustainable competitive advantage.

Strategy-making process involves ‘key decisions’ made for and on behalf

of the entire organisation (Các quyết định chiến lược phải được thống

nhất cho cả doanh nghiệp)

➢ Strategic Management is the COMPETITIVE ADVANTAGE

● being unique, being difference

● unique value position compared to other organization

How to be UNIQUE?

1 Serving UNIQUE SET of customer

2 Offer UNIQUE VALUES to a specific group of custom

3 Performing UNIQUE ACTIVITIES (set of activities) that

competitors can’t imitate/copy

Determinants of Relative Performance:

● Differentiation (Higher Price) - Khác biệt hóa: làm cho giá trị của

doanh nghiệp trở nên khác biệt khiến cho khách hàng lựa chọn sảnphẩm của họ mà không quan tâm đến giá

eg iphone

● Lower Cost - Dẫn đầu về chi phí/Chi phí thấp: khi doanh nghiệp

phục vụ nhóm khách hàng giống đối thủ cạnh tranh thì họ phải luôn

hạ giá thành sản phẩm xuống thấp nhất để thu hút được khách hàng

để bán được số lượng lớn

→ Competitive Advantage

➢ Strategic Management is the STRATEGIC DECISION-MAKING:

● Making strategic choice

● Tradeoff: Đánh đổi - chỉ quan tâm đến khách hàng mục tiêu

➢ Strategic Management is …

● Long-term direction

● Sustainable

1 Strategic management can be defined as

● a process of setting written long-term profit plans

● a process of measuring performance of the organization

● a process of operational planning

● a process of setting long-term direction for the organization

2 Which statement is NOT true?

● Strategy sets a direction

● Strategy making is the decision made on behalf of manager

(on behalf of entire organization)

● Strategy deals with the long-term

● Strategy aims to meet stakeholders expectations

➢ Strategic Management is the PROCESS Strategic management has 3 steps

Strategic analysis Strategy development Strategy implementation Environmental scanning -

Phân tích môi trường

External: Cơ hội, thách thức

Internal: Điểm mạnh, điểm

yếu

Strategy formulation

-Xây dựng chiến lược

→ Lựa chọn được chiến lượcphù hợp nhất và đề ra được địnhhướng dài hạn

Thực thi chiến lược

Đưa chiến lược vào thực tiễn

và thống nhất với các quyếtđịnh chiến lược (Strategicdecision-making)

3 What does a strategic management process NOT include?

● implementation (đã bao gồm evaluation)

● Resources and Capabilities

● Firm and Environment (Step 1)

● Competitors and Customers

● Global Markets and Suppliers

Phase of Global Strategy

The most likely phases firms go through before they adopt a global

strategy:

● Phases 1: Single-country strategy: phù hợp với doanh nghiệp hoạt

động trong một quốc gia duy nhất, không có ý định mở rộng hoạtđộng sang nước ngoài, tập trung phát triển ở thị trường địa phương

và cạnh tranh trong phạm vi nội địa

● Phases 2: Export Strategy: sau khi hoạt động trong nước thì nhận

thấy tiềm năng sản phẩm của mình có thể đáp ứng được nhu cầukhách hàng ở nước ngoài → xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài đểphục vụ khách hàng ở quốc gia đó

● Phases 3: International Strategy: nhận thấy sản phẩm của mình

được khách hàng nước ngoài ủng hộ nhiệt tình, quyết định sử dụngchiến lược quốc tế, điều chỉnh hàng hóa để phù hợp hơn với nhu cầucủa người tiêu dùng, mở rộng phạm vi hoạt động và quyết định hợptác với doanh nghiệp địa phương để quản lý, chăm sóc khách hàng

và phân phối tốt hơn

● Phases 4: Global Strategy: sản phẩm có tiêu chuẩn hóa cao, được

tiêu thụ ở nhiều nơi trên thế giới và các quốc gia nào cũng có nhucầu về sản phẩm của mình, không phải thay đổi gì nhiều về mặt sảnphẩm và chiến lược cạnh tranh → mở doanh nghiệp, chi nhánh ởnước ngoài

➢ SINGLE-COUNTRY STRATEGY

- Some firms such as construction,

primary and secondary

education or health services

(belong to non-global industry)

have no need to operate globally.

- Firms that have limited

international experience and have

a weak position in the home

market should focus on improving

their position in the home market

before expanding globally

- Putting all eggs in one country basket.

- If managers focus on competitors in the home market, they will be surprised when

foreign competitors enter the

market and lose market share.

- Only have experience operating

in one country and have limited ability to move to other countries

in times of difficulties in the homemarket

- Không quản lý trực tiếp được sản phẩm và cách thức bên trung

gian đưa sản phẩm tiếp cận đến khách hàng

→ Không có quyền kiểm soát

➢ GLOBAL STRATEGY & INTERNATIONAL STRATEGY Definition:

- A global strategy involves the carefully crafted single

strategy for the entire network of subsidiaries and

partners, encompassing many countries simultaneously and

leveraging synergies across many countries (eg iphone)

(một chiến lược duy nhất sử dụng cho tất cả chi nhánh trên toàn cầu và các chi nhánh có kết nối chặt chẽ với nhau)

- An international strategy involves a large variety of

business strategies across countries, and a high level of adaptation to the local business environment (eg KFC)

(mỗi chi nhánh có một chiến lược riêng để phù hợp với khách hàng ở thị trường địa phương đó)

Difference in International Strategy and Global Strategy

1 Degree of involvement and coordination from the center

2 Degree of product standardization and responsiveness to local

business environment

3 Strategy integration and competitive moves

Global Strategy International Strategy

value-chain: nhiều quốc gia

tham gia vào chuỗi giá trị,

mỗi quốc gia đóng một vai

3 Các chi nhánh nhận đượcnhiều sự hỗ trợ và hướng dẫn

từ trụ sở

4 Tập trung vào lợi ích chinhánh thị trường địa phương

● global strategy is the process towards one, two or all three

dimensions

● for a strategy to be a global, it doesn’t require absolute

standardization across countries, complete coordination betweencountries, and fully integrated competitive moves

Global Strategy International Strategy

2 HIGH adaptation

3 COOPERATION betweenheadquarter and branch for

the benefit of that branch - sự hợp tác

1 Which of the following is NOT the reason why firms should operate

a single-country strategy?

● Firm has a strong familiarity to local customers

● Firm has limited international experience

● Home market gets tough (Thị trường địa phương bị suy

thoái)

● Pressure of global competition is low

2 Which of the following belong to international strategy?

● a wide variety of business strategies across countries

● a single strategy for a subsidiary of a multinational firm

● a single strategy for the entire global network

● a wide variety of corporate strategies across countries

3 Which of the following doesn’t belong to global strategy?

● integration of competitive moves to benefit one market

(benefit the whole network)

● subsidiaries coordinate to take advantage of each location (tận dụng lợi thế của từng chi nhánh → chuỗi giá trị, mỗi 1 quốc gia đóng một vai trò riêng)

● product is standardized in global scope

● all is true for global strategy

Drivers for a global strategic perspective

The extent to which a multinational firm adopts a global strategy is

determined by three broad factors:

● macro globalizing drivers, namely globalization and information

and communication technology

globalization: các quốc gia gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau: con

người, kinh tế, chính trị, dòng vốn đầu tư, hoạt động xnk và tự do

hóa (cắt bỏ rào cản đầu tư, thương mại) → động lực để phục vụ các thị trường lớn hơn

ICT: dễ dàng liên hệ trao đổi thông tin với nhau, mua được hàng hóa

nước ngoài qua các sàn thương mại điện tử, nắm bắt thông tin nước

ngoài → thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi toàn cầu

● industry globalizing drivers, namely market drivers, cost drivers,

government drivers, and competitive drivers

market drivers = customers: các động lực từ thị trường/khách hàng:

khách hàng có nhu cầu nhiều hơn về sản phẩm nước ngoài, có sự

tương đồng về nhu cầu của khách hàng → hội nhập nhu cầu về hàng hóa

cost drivers: cắt giảm chi phí → tăng lợi nhuận: tìm các nguồn cung

cấp chi phí thấp hơn → đưa doanh nghiệp sang nước ngoài; tìmkiếm sự hiệu quả: các quốc gia tham gia vào chuỗi giá trị của mìnhmột cách hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất

government drivers: sự ủng hộ/định hướng của chính phủ → giúp

doanh nghiệp có tầm nhìn nước ngoài (VN ký các hiệp định FTA,CPTPP → thúc đẩy VN xuất khẩu nhiều hơn)

competitive drivers: động lực cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trên phạm vi toàn cầu → tạo vị thế cạnh tranh

● internal globalizing drivers, namely global orientation and global

1 Which one is an industry globalizing driver?

CHAPTER 2&3 Analysis of the External Environment

The organization = firm environment = internal environment

Market = Customer = Niche = thị trường ngách

Competitors = same values

the macro-environment = the general environment

industry environment = sector = competitive environment

competitors environment = strategic group

market = demand = customer segmentation

the organization environment = firm = internal = inside environmentexternal = outside = macro + industry

external = outside = uncontrollable

internal = inside = controllable

THE BUSINESS ENVIRONMENT

The business environment consists of all factors inside and outside the company, which influence the firm’s competitive success

Vs IBE: chỉ nghiên cứu về outside/external

External Business Environment

The external business environment of the firm can provide both

opportunities and threats to firms:

● Opportunities refer to events or processes in the external business environment, which may help the company to achieve competitive

success

● Threats refer to events or processes in the external business

environment, which may prevent the company from achieving

competitive success

→ External environment factor can be an opportunity for this

company but a threat for others.

Firms need to adjust strategies to fit the external environment at a minimum degree to prevent failure.

Strategic fit

Strategy can be seen as the matching of the resources and activities of a firm to the environment in which it operates - known as “strategic fit” Strategic fit is about developing strategy by identifying opportunities in

the business environment and adapting resources and competencies so as

to take advantage of these.

Organizations, which do not possess a minimum degree of strategic fit are bound to fail.

(Tối đa hóa cơ hội - Tối thiểu hóa thách thức)

1 Strategic fit means… (belongs to external = outside)

● Match strategy plans into activities

● Adapt the organization to external environment

● Match firm‘s resources to its capabilities

● Adapt the external environment to the firm

2 PESTLE is a tool for understanding…?

● Macro-environment

● Industry and sector (PESTLE-C)

● Competitors

● Customers need

→ USING PEST ANALYSIS FOR COUNTRY SELECTION (Mô hình PEST hỗ trợ cho những người làm chiến lược tư vấn cho các doanh nghiệp lựa chọn địa điểm đầu tư)

intrinsic = unique

Diamond Model

Factor Conditions = Input Conditions (quốc gia sở hữu)

A country's position in factors of production affects the ability of firms

to compete internationally

● Basic factors of production (labor, capital, natural resources)

● Advanced factors (specialized skills of the labor force, scientificbase, infrastructure)

3 Which of the following are examples of factor conditions?

● The demand in the home market

● presence to international competitive supplier industries

● The nation’s stock of knowledge

● All of the above

Demand Conditions

Home market effects how firms perceive, interpret and respond to

customer needs.

size of home market is not important

IMPORTANT - characters of the demand condition

Sophisticated buyers push companies to meet higher standards, urge them to improve, to innovate, and to enter more advanced market

segments.

Related and supporting industries

Global competitive related and supporting industries in home country can help companies to innovate and upgrade

- Exchange ideas and better communication

- Lower price and better quality from supplier

Firm strategy, structure and rivalry

Structure

Domestic rivalry - strong local rival, firms are forced to lower costs,

improve quality, raise productivity and develop new innovative productsand production processes

Firms face such tough competition at home, often develop skills enable them to succeed abroad.

4 Which of the following are example “firm strategy, structure, and rivalry”

● The quality of domestic competitors

● The national stock of knowledge resources

● The role of chance

● All the above

Note: Diamond Model chỉ phù hợp với A LARGE COUNTRY

Understanding Your Industry

What industry are you in?

A focus on a broad industry may lead to an inaccurate understanding

of the market and the nature of competition Indeed, using the word

“industry” may be unhelpful because it is very broad.

→ Firms need to identify a precise market, which can be achieved by conducting a market segmentation analysis and strategy group

analysis.

● Market Segmentation Analysis: identifies similarities and

differences between groups of people who buy and use your goods and services.

→ Phân tích phân khúc khách hàng → xác định được đối thủ cạnh tranh (cùng phân khúc khách hàng)

cùng ngành nhưng không cùng phân khúc khách hàng → KHÔNG phải đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

● Strategic Group Analysis: identifying firms with similar strategies

or those competing on similar bases.

mobility barriers: hàng rào dịch chuyển - barriers prevent firms entering into strategic group

Vs barriers to entry: barriers prevent firms entering into an industry

(rào cản ngăn các doanh nghiệp tham gia vào 1 ngành)

1 Xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp (direct competitors)

2 Xác định được chiến lược trong nhóm chiến lược để đưa ra nhữngthứ khác biệt để cạnh tranh với doanh nghiệp trong nhóm chiến lượcđó

3 Xác định được rào cản dịch chuyển thấp/ cao, có sự chuẩn bị để đốiphó với rủi ro khi doanh nghiệp mới tham gia nhóm chiến lược củamình

1 Strategic group analysis refers to:

● definition similarities and differences between customer

● identifying strategies for groups of multinational firms

● identifying strategies for similar groups of firm

● identifying firm with similar strategy

2 Market segmentation is great for understand?

The Five Forces Model

M.P suggested that managers must understand the underlying economic and technical characteristics of the industry or strategic group in

which their firms operate

Porter believed that the key determinant of a firm’s profitability was industry attractiveness.

4 The Five Forces Model can be used to

● plan a firm’s global strategy based on internal resources

● understand a firm’s strategic internal assets

● analyze a firm’s competitive position in an industry

● explain some changes that firm must face

5 Forces are great for understanding?

● Macro-environment

● Industry or Sector (HHI, CR)

● Competitors (strategic group)

● Customers Needs

6 Which stage of the product life cycle, the competition is highest?

● introduction

● growth

● mature

● decline

build production awareness and develop a market for the product

Growth

sale increases, build brand preference and increase market share

Maturity

sales slows down, competition may appear with similar products Primary objective at this point is to defend market

share while maximizing profit

Decline

sale declines Firm has several options:

Product branding and quality level

is establish, intellectual property protection such

as patents and trademarks

are obtained

quality is maintained and additional

features and support services may be added

features may be

enhanced to differentiate the product from competitors

Maintain the product, possibly rejuvenating it

by adding new features and finding new uses

Pricing low penetration pricing

→ build market share is maintained as thefirm enjoys

increasing demand with little

competition

maybe lower because

of new competitions

Harvest the product – reduce costs and continue to offer it, possibly

to a loyal niche segment

Place selective until customers

show acceptance of the product

channels are added as demand increases and customers accept the product

more intensive and incentives may be offered to encourage preference over competing products

Discontinue the product,

liquidating remaining inventory or selling it to another firm that is willing to continue the product

Promotion aimed innovators and early

adopter

aimed a broader audience

emphasizes product differentiation

Phase 1: Home Market: các sản phẩm mới (new products) → introduced

in RICH developed countries (rich: giàu có và tiềm lực tài chính lơn → sẵnsàng đầu tư để phát triển những cái mới; developed countries: những quốcgia có trình độ khoa học kỹ thuật, cơ sở hạ tầng/vật chất phát triển có thể

hỗ trợ cho những dự án và sản phẩm mới được nghiên cứu và phát triển

Vs developed countries: chỉ tập trung vào các vấn đề nông lâm, những vấn

đề thiết yếu cơ bản → chưa có thời gian và nhân lực để nghiên cứu về sảnxuất)

→ ĐƯỢC SẢN XUẤT TẠI CÁC NƯỚC ĐÃ PHÁT TRIỂN VÀ PHỤC

VỤ THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC

Phase 2: Xuất khẩu sản phẩm ở phase 1 sang các nước có sự tương đồng

về nhu cầu kinh tế chính trị văn hóa với home country → xuất khẩu sangcác nước đã phát triển khác → học hỏi công nghệ, tiếp cận sản phẩm, một

số doanh nghiệp sẽ làm những sản phẩm tương tự với giá thành rẻ, nhiềuđặc tính ưu việt hơn cùng với với sự am hiểu thị trường địa phương → tạolợi thế

Phase 3: Sản phẩm đó trở nên well-known, đáp ứng được nhu cầu của các

quốc gia đang phát triển (developing countries): tính năng được mở rộng

và giá cả rẻ hơn, những quốc gia đang phát triển tiếp nhận sản phẩm, họchỏi công nghệ → một số doanh nghiệp tại developing countries trở thànhnhà sản xuất sản phẩm đó với sự thay đổi để phù hợp với địa phương cùngvới giá thành rẻ hơn nữa

Phase 4: Những sản phẩm được sản xuất tại quốc gia developed countries

được xuất khẩu ngược trở lại home country

Phase 5: Những sản phẩm được sản xuất tại quốc gian developed

countries được xuất khẩu ngược trở lại developed countries (giá thànhcàng ngày càng rẻ)

→ RICH DEVELOPED COUNTRY (Export → mất thị trường xuất khẩu)

→ DEVELOPED COUNTRY → DEVELOPING COUNTRY

(Xuất khẩu ngược lại rich developed country) → (Xuất khẩu ngược lạideveloped country)

→ VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM QUỐC TẾ: CÁC QUỐC GIA ĐÃ PHÁT TRIỂN BAN ĐẦU LÀ NHÀ XUẤT KHẨU SAU ĐÓ MẤT THỊ

TRƯỜNG XUẤT KHẨU VÀ TRỞ THÀNH NHÀ NHẬP KHẨU

CHÍNH SẢN PHẨM ĐÓ TẠI CÁC QUỐC GIA ĐANG PHÁT TRIỂN

- tính năng mới, giá rẻ do chi phí rẻ do nhân công rẻ

Note: Vòng đời sản phẩm quốc tế không đúng với hàng hóa xa xỉ

(luxury goods)

CHAPTER 4 Analysis of the Internal Environment

Internal Business Environment - the UNIQUE strengths and weaknesses

Resources and Capabilities

● Firms have resources and capabilities.

● Resources are all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, patents, real estate, etc controlled by

a firm.

● Capabilities are complex bundles of skills and collective learning, exercised through organizational processes, that ensure superior

coordination of functional activities.

1 An organisation’s reputation is an example of (Danh tiếng)

● An intangible resource

● A knowledge-based resource

● A core resource

● A tangible resource

Core Competencies

- refer to the combination of individual technologies and production

skills that underlie a company’s multiple production lines and

critically underpin the firm’s competitive advantage

- about communication, involvement and a deep commitment to

working across organizational boundaries

2 A core competence can be defined as

● A set of attributes that create competitive advantage

● Distinctive capabilities

● A unique way of configuring an activity

● Configuration of the value chain

Sustaining Competitive Advantage is NOT EASY:

● Rivals can imitate a successful firm’s products or overcome the

firm’s advantage through new technologies, products and businessmodels

● With passage of time, entry, imitation and price competition will

eventually reduce profits to zero

● If companies do not act, they could become obsolete

→ Duy trì năng lực cốt lõi càng lâu càng tốt, khi đó mới đem lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh dài hạn

Strategic capabilities and competitive advantage

The four key criteria by which capabilities can be assessed in terms of providing a basis for achieving sustainable competitive advantage are

3 For a resource to provide the potential for sustainable competitive advantage it must be

● Valuable, rare, difficult to imitate, ability to exploit

● Valuable, tacit, difficult to imitate, ability to exploit

● Valuable, rare, patented, ability to exploit

● Valuable, embedded, rare, ability to exploit

4 The VRIO framework can be used to identify

● a firm’s resources and external opportunities

● the organizational structure of multinational firms

● a firm’s technical resources

● a firm’s core competencies

Strategic Fit Vs Strategic Stretch

is about developing strategy by

identifying opportunities in the

business environment and

adapting resources and

The Positioning Perspective

suggests that the business

opportunity should be the starting

point for developing successful

5 How would you best define the Resource-based view?

● model that takes is consideration resources and capabilities

● model that takes in consideration all factors

● models that see all capabilities as a key aspect

→ không xét tính tuyệt đối

● a model that sees certain resources as a key aspect

6 The resource-based view is also known

● The outside-in approach

● The positioning approach

● The value chain approach

● The inside-out approach

depict = show hoạt động chính của doanh nghiệp, cho thấy giá trị thôngqua các chuỗi hoạt động trong một quy trình sản xuất

→ giúp doanh nghiệp hiểu được vị thế chi phí và cho thấy điểm mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

7 The “operation” in passenger airline service would be

● Produce the aircraft (allow to supplier)

● Getting passengers and baggage from A to B by flying

● The design of the price structure (firm infrastructure)

● Selling the tickets to passengers (inbound logistics)

Value System Analysis

A value system is a wider system of creating value which involves the value chains of the firm’s suppliers, distributors and customers Value system analysis depicts the main activities inside and outside the firm and aims to reveal the firm’s linkages with its suppliers’ value chains, its distributors’ value chains and its customers’ value chains.