Bài giảng quản trị đổi mới sáng tạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN TS Kiều Thị Hường TÀI LIỆU GIẢNG DẠY QUẢN TRỊ SỰ ĐỔI MỚI (TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC, NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH) BÌNH ĐỊNH NĂM 2021 MỤC LỤC Chương 1 TỔNG QUAN VỀ Q[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

MỤC LỤC Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SỰ ĐỔI MỚI

1.1 Bản chất của sự đổi mới

1.1.1 Khái niệm sự đổi mới

1.1.2 Các đặc trưng của sự đổi mới trong doanh nghiệp

1.1.3 Sự cần thiết và áp lực đổi mới trong các doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại sự đổi mới

1.2 Khái quát về quản trị sự đổi mới

1.2.1 Khái niệm quản trị sự đổi mới

1.2.2 Lợi ích của quản trị đổi mới

1.2.3 Các mô hình quản trị sự đổi mới1.2.4 Quy trình quản trị sự đổi mới

Chương 2 HOẠCH ĐỊNH SỰ ĐỔI MỚI

2.1 Khái quát về hoạch định sự đổi mới

2.1.1 Khái niệm hoạch định sự đổi mới

2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của hoạch định sự đổi mới

2.1.3 Quy trình và các phương pháp hoạch định sự đổi mới

2.2 Mục tiêu đổi mới

2.2.1 Khái niệm mục tiêu

2.2.2 Yêu cầu đối với mục tiêu đổi mới

2.2.3 Các phương pháp xác định mục tiêu đổi mới

2.3 Chiến lược và chính sách đổi mới

2.3.1 Các chiến lược đổi mới của doanh nghiệp

2.3.2 Các chính sách hỗ trợ sự đổi mới 2.3.3 Xây dựng chiến lược và chính sách đổi mới

Chương 3 TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI

3.1 Thiết kế và tái thiết kế cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới

3.2 Phân bổ và sử dụng các nguồn lực trong đổi mới

3.2.1 Tài chính cho sự đổi mới

3.2.2 Nhân lực cho sự đổi mới

3.2.3 Thông tin cho sự đổi mới

3.2.4 Công nghệ cho sự đổi mới

3.3 Sáng tạo và nuôi dưỡng sự sáng tạo trong quá trình đổi mới

3.4 Rào cản và cách thức vượt qua rào cản trong quá trình đổi mới

Chương 4 ĐÁNH GIÁ SỰ ĐỔI MỚI

4.1 Khái niệm đánh giá sự đổi mới

4.2 Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá

4.2.1 Các tiêu chuẩn đánh giá sự đổi mới

4.2.2 Các phương pháp đánh giá sự đổi mới

4.3 Quy trình đánh giá

Chương 5 CHUỖI GIÁ TRỊ GIA TĂNG CỦA ĐỔI MỚI

5.1 Nguồn giá trị gia tăng

5.1.1 Khác biệt về kinh tế

5.1.2 Đặc trưng của sản phẩm

5.1.3 Chuyển giao công nghệ

5.1.4 Thương mại hóa

5.2 Cơ sở tạo ra lợi nhuận từ đổi mới

5.2.1 Tài sản

5.2.2 Năng lực hoạt động

5.2.3 Tri thức

5.3 Cạnh trạnh trong việc tạo giá trị gia tăng của đổi mới

5.3.1 Khái niệm cạnh tranh

5.3.2 Ý nghĩa của cạnh trạnh trong việc tạo giá trị gia tăng của đổi mới 5.3.3 Cạnh tranh vì lợi nhuận ở mỗi giai đoạn của chuỗi giá trị đổi mới

Chương 6 NHÀ QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI

6.1 Đặc điểm bối cảnh mới

6.2 Chân dung nhà quản trị đổi mới

6.3 Các kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị sự đổi mới

6.3.1 Tư duy và phân tích chiến lược

6.3.2 Kích thích suy nghĩ, thể hiện và phát triển trí tò mò

6.3.3 Lãnh đạo can đảm

6.3.4 Kỹ năng quản trị rủi ro

Chương 1: Tổng quan về quản trị sự đổi mới

1.1.Khái lược về thay đổi và phát triển

1.1.1 Đổi mới

 Khái niệm Đổi mới (innovation) là một từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa

là “mới” Đổi mới thường được hiểu là sự mở đầu cho một giải pháp nào đó khác với các giải pháp đã triển khai Đổi mới cũng được định nghĩa là “việc áp dụng những ý tưởng mới vào tổ chức” Một số định nghĩa cụ thể hơn về đổi mới cho rằng đổi mới là một quá trình biến các ý tưởng thành các sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất đại trà

và thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ đó Vì vậy đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng mới, những ý tưởng này được phát triển thành các sản phẩm/dịch vụ mới của tổ chức Đổi mới không chỉ dừng lại ở việc phát minh ra các ý tưởng, mà các ý tưởng này cần được đưa vào khai thác Giáo sư Ed Robert của tổ chức MIT đã định nghĩa “đổi mới” là phát minh kèm theo khai thác1 Hơn nữa, một khía cạnh quan trọng của đổi mới

là nó phải tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho tổ chức Việc tạo ra ý tưởng và áp dụng các ý tưởng để tạo ra sản phẩm mới chỉ là giai đoạn khởi đầu Để trở thành đổi mới, các

ý tưởng cần được phát triển nhằm tạo ra các sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu khách hàng

Vì vậy, “đổi mới là việc sử dụng các kiến thức mới nhằm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng”

2 Sản phẩm mới Kiến thức mới về thị trường

- Chi phí thấp Năng lực đổi mới

- Cải thiện các thuộc tính Khả năng và tài sản

- Các thuộc tính mới Kiến thức mới về công nghệ

 Một số thuộc tính của đổi mới:

Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng trong và ngoài tổ chức Những ý tưởng trong

tổ chức có được từ tính sáng tạo của tổ chức Tuy nhiên tính sáng tạo chỉ là một phần của sự đổi mới Nếu nói đổi mới chỉ là sáng tạo ra các ý tưởng thì không đầy đủ Đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới về công nghệ và thị trường có liên  quan của những con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ chức Kiến thức về công nghệ bao gồm kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành, các phương pháp, quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch vụ Kiến thức về thị trường bao gồm kiến thức về kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu và mong muốn của khách hàng

Đổi mới là do sức ép phải đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường, đặc  biệt là từ thay đổi nhu cầu khách hàng  Đổi mới không chỉ đề cập đến phát minh hay

ý tưởng mới mà cần bảo vệ, nuôi dưỡng và phát triển ý tưởng đó trở thành các sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn Vì vậy đổi mới bao gồm ý tưởng, phát minh và thương mại hóa các sản phẩm dịch vụ có được từ phát minh đó Thương mại hóa là một

quá trình sản xuất đại trà và đưa sản phẩm tới người tiêu dùng nhằm tạo lợi nhuận cho

tổ chức

Kết quả của đổi mới là những sản phẩm/dịch vụ mới có được những thuộc tính có lợi thế được khách hàng chấp nhận, mua và tạo ra lợi nhuận cho tổ chức Những đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới và đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các tổ chức

Ví dụ, nghiên cứu thành công vi mạch SiGe có khả năng chuyển đổi gấp bốn lần vi mạch silicon thông thường đã được phát triển trong các ứng dụng thế hệ mới như điện thoại

di động, máy tính xách tay, thiết bị kỹ thuật số và nhiều thiết bị cầm tay khác, điều này

đã mang lại hàng triệu USD lợi nhuận cho các tổ chức hoạt động trong ngành điện tử 1.1.2 Sáng tạo

 Sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong giải quyết các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên

để có được những phát minh và từ đó là sự đổi mới Tính sáng tạo là một trong những tài sản quý giá nhất của tổ chức, là kết quả của tính sáng tạo cá nhân và tính sáng tạo của nhóm

 Tính sáng tạo của cá nhân là khả năng phát triển và diễn đạt ý tưởng mới lạ của

cá nhân để giải quyết vấn đề Có ba yếu tố được xác định là nền tảng để tính sáng tạo cá nhân trỗi dậy, đó là:

 Sự thông thạo: Là am hiểu về kiến thức, quy trình, kỹ năng và kỹ thuật nghiệp

vụ thành thạo của một cá nhân

 Kỹ năng tư duy sáng tạo: Là cách thức tiếp cận vấn đề một cách linh hoạt và sức tưởng tượng của cá nhân

 Động lực cá nhân: Là yếu tố thúc đẩy tính sáng tạo Động lực bên trong hay nội lực là sự yêu thích hay niềm đam mê nội tại Mặc dù tính sáng tạo thường là một hoạt động cá nhân nhưng rất nhiều ý tưởng hay sáng kiến lại là sản phẩm của một nhóm sáng tạo Làm việc nhóm có thể đạt được kết quả sáng tạo cao hơn so với làm việc độc lập Một nhóm sáng tạo thường sở hữu những đặc điểm: (1) sự đa dạng hóa về kỹ năng và

tư duy; (2) sự tự do; (3) sự linh hoạt (4) suy nghĩ bất đồng và suy nghĩ hòa hợp

Tính sáng tạo là tiền đề cơ bản của những đổi mới tổ chức Tính sáng tạo làm phát sinh những ý tưởng ban đầu đồng thời giúp cải thiện ý tưởng trong quá trình phát triển Trong thiên niên kỷ 21, các tổ chức muốn thành công cần phát triển sáng kiến và sáng tạo một cách nghiêm túc hơn, chính vì vậy nhiều tổ chức hiện nay đang đầu tư cho những

“phòng thí nghiệm ý tưởng” để giải quyết nhiều vấn đề đổi mới tổ chức

1.1.3 Sức ép đổi mới Những sức ép đổi mới có thể xuất phát từ các tác động bên ngoài môi trường và có thể từ lực lượng tác động bên trong tổ chức Các lực lượng bên ngoài có nguồn gốc từ tất cả các yếu tố môi trường gián tiếp như công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội hay từ các yếu tố môi trường trực tiếp như khách hàng, đối tác liên

quan, các nhà tài trợ… Thay đổi Lực lượng Tác động Hội nhập quốc tế Tác động kinh

tế công nghệ chính trị xã hội Thay đổi đối thủ Thay đổi của Thay đổi Thay đổi Thay đổi của tạo ra các đối thủ của các nhà của các nhà khách hàng sản phẩm cạnh tranh phân phối cung cấp thay thế trong ngành

Những sức ép bên ngoài dẫn đến đổi mới Tuy nhiên, những đổi mới tổ chức chủ yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt là sự thay đổi nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng và nhu cầu của khách hàng Những thay đổi của các lực lượng này bắt buộc mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp phải tự đổi mới các sản phẩm dịch vụ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng một cách bền vững

1.1.4 Tổng quát về các loại hình đổi mới Đổi mới có thể được phân loại theo một

số tiêu chí khác nhau, có thể theo tính chất, theo độ sâu hoặc theo lĩnh vực đổi mới Theo tính chất đổi mới Đổi mới bao gồm đổi mới hành chính tổ chức (administrative innovation) và đổi mới kỹ thuật (technical innovation)

Đổi mới hành chính tổ chức: là việc hoàn thiện hoặc làm biến đổi cơ cấu tổ chức hoặc các quy trình hành chính của doanh nghiệp Ví dụ, sự thay đổi từ một cơ cấu máy móc sang một cơ cấu hữu cơ linh hoạt làm cho doanh nghiệp hấp thụ tốt hơn và linh hoạt hơn với những nhu cầu thị trường là một đổi mới về chất của cơ cấu tổ chức Hay một doanh nghiệp có thể sắp xếp lại các bước trong quy trình nhận đơn đặt hàng để cải thiện thời gian nhận đơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng là việc hoàn thiện quy trình hành chính của tổ chức

 Đổi mới kỹ thuật: là việc cải thiện hoặc làm tốt hơn những sản phẩm, dịch vụ, các quá trình hay tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và quá trình mới hoàn toàn về chất 1.1.5 Tác nhân đổi mới Muốn đổi mới thành công trong các tổ chức và các doanh nghiệp, chúng ta cần đến những cá nhân với vai trò là những tác nhân đổi mới tổ chức.Tác nhân đổi mới là khái niệm đề cập đến khả năng của một cá nhân trong việc tác động đến cách mà tổ chức, các doanh nghiệp phản ứng với sự thay đổi từ thị trường Tác nhân đổi mới là “người khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi và liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” và “người quản lý dự án” của những đổi mới trong các tổ chức và doanh nghiệp

 Người khởi xướng ý tưởng Người khởi xướng là những người có vai trò chuyển đổi những kiến thức của thị trường và công nghệ thành những ý tưởng và sáng kiến mới

lạ, là nền tảng cho việc tạo ra những sản phẩm/dịch vụ mới Người khởi xướng cần sở hữu: Những kiến thức và trí tuệ nhằm tìm ra những quy trình, cách thức tiếp cận hay phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả và tiết kiệm hơn Những kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, đồng thời có đủ những kiến thức tổng hợp về những lĩnh vực khác giúp phối hợp và liên kết các kiến thức chuyên môn khác nhau như kiến thức

về nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất, thị trường và khách hàng cho đổi mới

sản phẩm/dịch vụ Những kiến thức nói trên giúp người khởi xướng thấy được mối quan

hệ giữa công nghệ và áp dụng công nghệ cũng như việc chuyển đổi những kỳ vọng và mong muốn của khách hàng thành sản phẩm

 Người chuyển đổi và liên kết Những ý tưởng đổi mới có thể có thể có nguồn gốc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức Người chuyển đổi và liên kết có vai trò kết nối nội bộ

tổ chức với những nguồn thông tin bên ngoài Được coi như một “bộ chuyển đổi ngôn ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt những đặc điểm, những vấn đề của tổ chức và chuyển tải chúng bằng những “ngôn ngữ” và cách thức mà những lực lượng bên ngoài có thể hiểu được Đồng thời họ thu nhận cách giải quyết vấn đề và phổ biến chúng bằng “ngôn ngữ riêng” mà tổ chức có thể hiểu Đôi khi người chuyển đổi còn có vai trò lưu giữ thông tin cho tổ chức và định hướng cho các cá nhân trong tổ chức tìm đến những nguồn thông tin đáng tin cậy

 Người lãnh đạo và thúc đẩy Người lãnh đạo và thúc đẩy có vai trò đảm bảo sự thành công cho công cuộc đổi mới trên cơ sở quyền lực sẵn có Nhiệm vụ là xúc tiến và

hỗ trợ những ý tưởng đổi mới, truyền thông tầm nhìn, những lý do thuyết phục và lợi ích kỳ vọng của đổi mới, theo sát quá trình đổi mới, xử lý các vấn đề phát sinh, tạo điều kiện giảm thiểu những kháng cự, hướng dẫn và tư vấn trong quá trình đổi mới

 Người bảo trợ Thường là những nhà quản lý cấp cao của tổ chức, người bảo trợ thường “đứng sau” những đổi mới Họ có vai trò hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận các nguồn lực, và bảo vệ tổ chức khỏi những thế lực cản trở về mặt chính trị Đối với bất kỳ cuộc đổi mới nào, sự bảo trợ thường nhằm đạt được hai mục đích, thứ nhất là nhằm tuyên bố cho các thế lực chính trị đối lập nhận thấy những nhà quản lý cấp cao đang ủng

hộ và hỗ trợ cho sự đổi mới, thứ hai là nhằm củng cố và tăng cường niềm tin của các cá nhân vào sự thành công của công cuộc đổi mới

 Người quản lý dự án Người quản lý dự án có vai trò biến những tầm nhìn thay đổi do người lãnh đạo và thúc đẩy vạch ra thành hiện thực Nhiệm vụ của họ là ra quyết định tác nghiệp dựa trên những quyết định chiến lược định hướng của những nhà lãnh đạo Các công việc chủ yếu là lập kế hoạch về các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện và chi phí thực hiện theo những nguyên tắc kế toán nhất định

1.1.1 QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

1 Sự tồn tại và thích ứng của tổ chức

2 Tác nhân gây ra sự thay đổi

3 Những phản ứng trước sự thay đổi

4 Vượt qua những phản ứng đối với sự thay đổi – làm chủ sự thay đổi

1.1.2 Sự tồn tại và thích ứng của tổ chức

 Tổ chức (doanh nghiệp) tồn tại và phát triển trong một môi trường thay đổi thường xuyên và sự tồn tại của nó phụ thuộc vào mức độ thích ứng với những cơ hội

và những đòi hỏi mới

 Một tổ chức dù đang phát triển tốt nhưng nó vẫn có thể bị già cỗi, suy tàn theo thời gian nếu không được đổi mới (thay đổi) để duy trì sức sống

 Quá trình thay đổi liên quan đến toàn bộ tổ chức, nhóm và từng cá nhân, vì vậy nó cần được quản lý tốt

1.2.Tính tất yếu phải thay đổi và phát triển

1.2.1 Tác nhân gây ra sự thay đổi

2) Chính trị xã hội và pháp luật:

 Sự quan tâm của con người đến môi trường sống của họ ngày càng tăng

 Sự thay đổi về nhu cầu tiêu dùng

 Sự thay đổi giá trị cuộc sống, công việc

 Sự thay đổi về chính trị – xã hội

 Sự thay đổi quốc tế (toàn cầu hoá và hội nhập)

 Sự điều chỉnh của pháp luật

1.2.2 Các đối tượng chủ yếu của sự thay đổi trong tổ chức (dn)

Mục tiêu và chiến lược

1.2.3 Đặc điểm của sự thay đổi

Chưa được thử nghiệm (cần thông tin để điều chỉnh)

Phức tạp, khó quản lý (cần lập kế hoạch cho sự thay đổi)

Chứa đựng rủi ro (cần chấp nhận rủi ro)

1.2.4 Chuỗi phản ứng thường xảy ra khi có sự thay đổi

1 Không đồng tình, hoài nghi với sự thay đổi, chống cự lại sự thay đổi

2 Quan sát ,thăm dò diễn biến của sự thay đổi

3 Chấp nhận sự thay đổi

4 Tích cực thực hiện sự thay đổi  Một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện thay đổi dễ dàng hơn  Hội chứng “mệt mỏi với sự thay đổi”

1.2.5 Nguyên nhân của kháng cự với sự thay đổi

1 Lo sợ mất mát chức vụ hay vị trí hiện tại

2 Lo lắng triển vọng nghề nghiệp sẽ bị ảnh hưởng

3 Sợ bị ảnh hưởng thu nhập

4 Lo sợ phải học tập mới

5 Sợ mất mát mối quan hệ bạn bè ổn định

6 Sợ rủi ro

7 Không tin vào đội ngũ quản lý

8 Lo sợ những điều không biết vì thiếu thông tin

1.2.6 Quản lý sự thay đổi như thế nào ?

1 Hoạch định sự thay đổi

Lập kế hoạch hợp lý là đã giải quyết được hơn một nửa vấn đề

 Lý do phải thay đổi ?

 Mục tiêu đặt ra cho sự thay đổi ( do ban giám đốc đặt ra)

 Cần điều chỉnh gì cho phù hợp với điều kiện thực tế

 Liên quan đến bộ phận nào ?

 Thời gian dự tính thực hiện

 Các nguồn lực có thể sử dụng

 Lường trước các khó khăn và hạn chế

2 Thông tin đầy đủ, rõ ràng về sự thay đổi để tránh sự mơ hồ hoặc hoang mang

3 Tạo ra cơ hội tham gia cho nhân viên để trao đổi về sự thay đổi.4 Nêu bật những khía cạnh tích cực của thay đổi

 Tạo hứng thú mới cho công việc

 Triển vọng thăng tiến

 Cơ hội tiếp thu những kỹ năng mới

 Được trao thêm quyền

5 Nhà quản trị thể hiện lòng nhiệt tình đối với sự thay đổi “Lòng nhiệt tình có hiệu ứng lây lan tới mọi người”

6 Đánh giá những đóng góp tích cực của nhân viên với sự thay đổi Đôi khi cần đến biện pháp cứng rắn để sự thay đổi được thành công

Để sự thay đổi thành công

1 Chuẩn bị về mặt tâm lý cho sự thay đổi (giai đoạn “Rã đông” ) Làm nóng bầu nhiệt huyết của mọi người trước những tư tưởng đổi mới

2 Chuẩn bị đủ thời gian để nhân viên làm quen với kỹ năng mới, cách làm việc mới (giai đoạn tái định hình )

3 Xử lý tinh tế những khủng hoảng sau sự thay đổi : - Giảm biên chế - Thuyên chuyển sang việc khác,… Gia tăng nhịp độ làm việc để tập trung sự chú ý vào công việc và khen thưởng thoả đáng cho những đóng góp của nhân viên cho sự thay đổi thành công

1.3.Các phương thức thay đổi và phát triển DN

1.3.1 Mô hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J W.:

Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D và Sculum J (2004) thì muốn quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và luôn khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua trở ngại Tiếp theo, lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá sức mạnh của thay đổi, xác định những bên tham gia trong tiến trình thay đổi với những vai trò và tác động của họ) Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ chức

Sơ đồ dưới đây cho thấy mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo một trình tự nhất định Tổ chức có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được

bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại

Hai khâu tiếp theo thực hiện vừa tuần tự vừa đan xen nhau Trong bước quản lý tiến trình thay đổi thì lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch cho sự tham gia là sự chuẩn bị cần thiết để thực hiện thay đổi, trong đó có cả việc điều chỉnh cần thiết các cơ cấu quản lý và các quy trình hoạt động của tổ chức Việc duy trì tiến trình thay đổi là không thể bỏ qua nếu không thì hiệu ứng thay đổi khó giữ được và lãnh phí nguồn lực cũng như sự hào hứng của những người tham gia Để làm được như vậy, nhất thiết người chỉ đạo thay đổi phải có phương án bố trí và cung cấp đủ nguồn lực (nhân, tài, vật lực

và thời gian) cần thiết và có hệ thống hỗ trợ cho đơn vị cần thay đổi Đối với các nhân viên, cần đặc biệt chú ý tới việc bổ sung và tăng cường kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết, do mỗi thay đổi đều đặt ra những yêu cầu mới đối với phương thức hoạt động tại từng đơn vị hay vị trí việc làm Nếu xem nhẹ việc đào tạo, hướng dẫn năng lực này thì

nỗ lực thay đổi khó mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức

1.3.2 Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S P.:

Trong ấn phẩm lần thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế cơ cấu và vận dụng, Robbins S P đưa ra các bước cơ bản như sau:

- Xác định những yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;

- Trên cơ sở phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;

- Đưa ra những can thiệp về mặt cơ cấu, công nghệ, quy trình v.v đối với thay đổi

“nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục” Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn

Theo tác giả, tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990, tr: 393) Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó Trong quá trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn Sau thay đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được, đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo Một nguồn lực tài chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu óc cởi

mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành công của mô hình quản lý thay đổi này

Theo Kotter tám bước thay đổi bao gồm:

1 Hình thành ý thức khẩn trương Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty

thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào” Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ

2 Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và

mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức

3 Tạo một tầm nhìn Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết

quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả

4 Truyền đạt tầm nhìn Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông

tin đến những người liên quan Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có

5 Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn Nếu các thủ tục cũ và

các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này Vì vậy, hãy khuyến khích và

hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên

6 Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn Tìm cách khởi động quá

trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi

7 Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi

quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty

8 Thể chế hóa những phương pháp mới Neo giữ chắc chắn những đổi mới

đó trong văn hóa doanh nghiệp Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng trình tự Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý Mắc phải sai lầm nghiêm trọng

ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”

Mô hình này có một số ưu điểm và nhược điểm Các ưu điểm chính là: (1) Kotter lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các bước cụ thể, phù hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp; (2) Tạo sự cấp bách phải thay đổi trong tổ chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi; (3) Thành lập nhóm dẫn đường, phối kết hợp giữa các thành viên; (4) Xây dựng viễn cảnh cho tổ chức; (5) Khuyến khích các quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao quyền thực hiện theo định hướng tầm nhìn; (6) Duy trì được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên; và (7) Thay đổi trở nên bền vững khi hành vi, thái độ mới được thể chế hóa thành văn hóa của tổ chức

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu, mô hình của Kotter cũng có một số tồn tại nhất định: (1) Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải được giải quyết dứt điểm; (2) Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp hay tổ chức lớn và phức tạp; (3) Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; (4) Không

dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; (5) Thực hiện giao quyền không dễ, có thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung đột giữa các cá nhân hay đơn vị trong tổ chức; và (6) Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi

Mực dù còn một số tồn tại nêu trên, mô hình thay đổi này được khá nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới áp dụng bởi các ưu điểm của nó Hơn nữa, tám bước thay đổi của Kotter giúp có những gợi ý cụ thể đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp như trong bảng dưới đây

Bảng 1: Gợi ý đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp

Bước Gợi ý đối với nhà quản lý, lãnh đạo

Bước 1: Hình thành

ý thức khẩn trương

- Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh

- Xác định cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp

- Thảo luận thẳng thắn để mọi người suy nghĩ và trình bày về đòi hỏi thay đổi

Bước 2: Tạo sự phối

hợp chỉ đạo mạnh mẽ

- Chỉ rõ người lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp

- Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt

- Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả

- Rà soát, phát hiện những khâu còn yếu nhằm tăng cường phối hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp Bước 3: Tạo một

tầm nhìn

- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi

- Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi

- Thiết kế chiến lược thực hiện nhằm đạt được tầm nhìn

Bước 5: Trao quyền

- Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi

1.3.4 Mô hình 7S của McKinsey:

Tuy có nhiều mô hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức, nhưng mô hình 7S của McKinsey vẫn còn đứng vững Đây là mô hình do Tom Peters

và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company Hoa Kỳ phát triển vào những năm đầu của thập niên 80 của Thế kỷ 20 Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công

Mô hình 7S được sử dụng trong rất nhiều trường hợp khi thống nhất quan điểm

về một số nội dung, ví dụ:

– Tăng cường hiệu quả của công ty;

– Kiểm tra ảnh hưởng về các thay đổi gần giống trong tương lai trong một công ty;

– Sắp xếp lại phòng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại;

– Tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược

Bạn cũng có thể áp dụng mô hình 7S cho đội, nhóm hoặc một dự án nào đó

7 yếu tố trong mô hình:

Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 yếu tố độc lập chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm

Những nhân tố cứng thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin

Xem xét từng yếu tố riêng biệt:

– Chiến lược (strategy): Kế hoạch chung giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ

– Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của tổ chức, doanh nghiệp và hệ thống báo cáo liên cấp

– Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

– Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm các giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công

ty và đạo đức, hành vi làm việc chung

– Phong cách (style): Phong cách của đội ngũ quản lý, lãnh đạo là gì

– Nhân sự (staff): Bao gồm các nhân viên và khả năng của họ

– Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất gắn với năng lực của nhân viên

Trong đó, các giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các yếu tố còn lại Cấu trúc công ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do

vì sao tổ chức được thành lập ra và tồn tại, và đại diện cho điều gì Tầm nhìn ban đầu của công ty được thành lập từ các giá trị của người sáng lập Khi giá trị này thay đổi, các yếu tố kia sẽ thay đổi theo

Làm sao để sử dụng mô hình này?

Lý thuyết của mô hình này cho rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các yếu tố khác thay đổi

Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức,

tổ chức hệ thống mới, thay đổi công tác lãnh đạo, chỉ đạo… bạn đều có thể áp dụng

mô hình này để hiểu từng yếu tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn trong mỗi lĩnh vực

Bạn cũng có thể sử dụng mô hình 7S để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí mong đợi trong tương lai (điểm B) và phân tích điểm chênh và không đồng nhất giữa 2 điểm đó Sau đó, điều chỉnh và sắp xếp lại các yếu tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn hoạt động tốt một khi bạn đến được điểm B

Mới xem qua thì áp dụng mô hình này có vẻ dễ dàng, song trên thực tế thì không như vậy Thay đổi tổ chức là hoạt động không hề đơn giản, nếu không đã chẳng có hàng tá cuốn sách và học thuyết ra đời chỉ để phân tích chiến lược tổ chức, nâng cao khả năng và quản lý sự thay đổi Tương tự, 7S của McKinsey có thể là mô hình hữu hiệu để giúp bạn nêu ra đúng câu hỏi, nhưng chưa chắc sẽ mang lại cho bạn mọi câu trả lời Để làm được điều đó đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn, gắn với sự thay đổi của từng tổ chức trong môi trường cụ thể của nó

Sau khi đã xác định đúng vấn đề, cần đối chiếu theo danh sách và ma trận để kiểm tra cách 7 yếu tố hòa hợp với nhau thế nào Mỗi tổ chức có thể thêm vào các câu hỏi của riêng mình dựa trên điều kiện cụ thể của tổ chức

Bảng câu hỏi 7S:

Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi

sử dụng mô hình 7S Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí tương lai (điểm B)

Chiến lược:

– Chiến lược của công ty bạn là gì?

– Làm sao để đạt được mục tiêu?

– Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh

– Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng

– Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường

– Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

– Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?

Hệ thống

– Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và nguồn nhân lực, cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu

– Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?

– Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?

Giá trị được chia sẻ (giá trị cốt lõi):

– Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

– Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

– Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

– Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

– Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

Nhân sự:

– Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?

– Vị trí nào cần được bổ sung?

– Có sự lệch pha nào trong năng lực không?

Kỹ năng:

– Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

– Có kỹ năng nào lệch pha không?

– Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

– Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác? – Kỹ năng được đo lường và đánh giá như thế nào?

Câu hỏi ma trận 7S:

Bây giờ sử dụng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và không đồng nhất giữa các yếu tố Hãy nhớ bạn hoàn toàn có thể sử dụng ma trận này

để tìm hiểu về tổ chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình

Cần kiểm tra sự tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới: – Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?

– Nhìn lại các nhân tố cứng Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận diện đâu là nơi cần phải thay đổi

– Bây giờ nhìn tới các nhân tố mềm Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố cứng không? Bản thân chúng có hỗ trợ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?

– Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố, bạn cần phải sử dụng quy trình tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các nhân tố khác và cách sắp xếp của chúng Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn

1.5 Mô hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:

Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin (1890-1947), muốn thay đổi thành công một tổ chức, đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng Hiện trạng

có thể được xem là trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức Trong mô hình 3 bước của Lewin (Sơ đồ dưới đây), sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm

mới một cách có hệ thống Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng chỉ rõ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi, phá vỡ cái cũ để bắt đầu cái mới Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc thực hiện thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu Quá trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn là:

- Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng;

- Chuyển sang trạng thái mới;

- Tái đông cứng sau khi đã thay đổi

Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này đến công việc của họ Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi

cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trợ

sự thay đổi của cá nhân và nhóm, tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng Tại đây, cần thu hút sự cam kết và tham gia tích cực của các bên lien quan

Để thực hiện điều này, ta có những cách sau:

- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng Đó là những áp lực nhằm hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại

- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi Những cản trở này là những áp lực nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định

- Kết hợp cả hai cách trên

Bước 2: Thay đổi hiện trạng

Trong giai đoạn này, tổ chức cần tiến hành cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức Mặt khác, tổ chức cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới để

áp dụng vào thực hiện thay đổi Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi diễn ra theo kế hoạch

Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi

Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa những hành vi, thái độ đó Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi

Tổng hợp phân tích về mô hình này cho thấy có một số hàm ý quan trọng đối với người quản lý, lãnh đạo: (1) Thừa nhận yêu cầu phải thay đổi, chuẩn bị và động viên nhân viên có sự cam kết và tham gia trong quá trình thay đổi; (2) Chấp nhận có sự kháng

cự lại thay đổi, từ đó có phương án để vượt qua những kháng cự này; (3) Chú trọng tới yếu tố con người là nguồn gốc học hỏi và thay đổi; và (4) Quan tâm tới các yếu tố văn hóa và hành vi, tạo điều kiện để xây dựng những nhân tố mới trong tiến trình thay đổi

Chương 2: Hoạch định sự đổi mới

2.1 Khái niệm hoạch định, hoạch định đổi mới

2.1.1 Khái niệm

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất cùng những phương tiện để thực hiện những mục tiêu đã đề ra Hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản trị, là cơ sở cho các chức năng quản trị khác Tất cả nhà quản trị đều thực hiện chức năng hoạch định, khi thực hiện chức năng hoạch định nhà quản trị phải nghiên cứu quá khứ để ra quyết định trong hiện tại về việc trong tương lai, đó là lựa chọn sứ mạng và mục tiêu của tổ chức và những chiến lược nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định những mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường

Thuật ngữ hoạch định ở đây chỉ hoạch định chính thức mà trong đó các nhà quản trị sử dụng những kỹ thuật rõ ràng và những thủ tục chính xác để xây dựng nên những

kế hoạch có văn bản để các thành viên trong tổ chức thực hiện trong vài năm Sau cùng, Hoạch định là quá trình phát họa đường hướng tương lai của tổ chức thông qua việc xác định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Hoạch

định là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện tại những vấn đề trong tương lai

2.1.2 Vai trò của hoạch định đổi mới

Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, một tổchức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được mức độ ổn định cần thiết, tối thiểu hóa rủi ro, bất trắc và xây dựng được một ý thức về kỷ cương nội bộ Tất cả đều phụ thuộc vào hoạch định bởi vì hoạch định là quá trình chuẩn bị cho tương lai lâu dài của tổ chức Do đó, quá trình hoạch định có vai trò quan trọng sau:

- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai Hoạch định nhằm xác định mục tiêu và phương hướng lâu dài của tổ chức nhờ đó mà tổ chức biết rõ sẽ đi tới đâu

và phải làm thế nào để đi tới đích đã xác định

- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn Khi hoạch định nhà quản trị tư duy có hệ thống từ đó dự đoán các tình huống có thể xảy ra và các biện pháp ứng phó nhờ đó giúp cho tổ chức tận dụng được các cơ hội và chủ động phòng ngừa rủi ro

2.2 Quy trình và các nội dung hoạch định sự đổi mới

1 Phân tích môi trường, xác định nhu cầu đổi mới

Những áp lực môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức Những áp lực này có thể

là những cơ hội hoặc những đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ đề cập đến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường

Sức mạnh tổng hợp của năm áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố

* Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và đe dọa của các nhà quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh Các chiến lược và phản ứng của các đối thủ bao gồm sự tăng hay giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị trường những sản phẩm hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụ khách hàng

Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong ngành đó

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới

Sự gia nhập một ngành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy theo từng ngành Hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

Do đó, những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ mới Chẳng hạn, các ngành đóng tàu biển, chế tạo máy bay thuộc loại này

* Quyền thương lượng của khách hàng

Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khấu theo số lượng hàng mua Quyền thương lượng của khách hàng thường được đề cao trong các trường hợp sau

- Có ít khách hàng mua những số lượng lớn hàng hóa từ một người bán

- Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa thấp

- Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người bán khác

* Quyền thương lượng của nhà cung cấp

Quyền thương lượng của các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau:

- Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành

- Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù khách hàng có mua hay không Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hóa cao

* Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế

Mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng Những hàng hóa thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất một mặt hàng tăng giá tùy tiện

Tuy nhiên, đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế được bằng bất

cứ loại hàng nào thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này

2 Xác định mục tiêu

Đây là bước cơ bản trong tiến trình hoạch định chiến lược, bước này nhằm xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai?”; “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”; “Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách biệt lập, mà được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

3 Xây dựng chiến lược và chính sách đổi mới

2.3 Mục tiêu đổi mới

2 4 Chiến lược và chính sách đổi mới

Mô hình đổi mới đột phá

 Đổi mới là đột phá nếu tri thức công nghệ cần có để thực hiện đổi mới

đó hoàn toàn khác với tri thức hiện tại, khiến cho tri thức hiện tại trở nên lỗi thời

 Vì đổi mới tạo ra các sản phẩm cao cấp hơn (chi phí thấp hơn, có tính năng mới hoặc tính năng tốt hơn)

 Về động cơ đổi mới: Vì sẽ làm cho sản phẩm hiện tại mất khả năng cạnh tranh, nên một công ty có quyền lực thị trường sẽ miễn cưỡng đầu tư vào đổi mới đó vì họ sợ rằng nó sẽ chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện tại Ngược lại, những công ty mới vào ngành không có gì để mất Nếu không đầu tư vào đổi mới, họ sẽ không có sản phẩm để bán ra thị trường đó

 Về năng lực của công ty: Nếu một đổi mới mang tính đột phá về mặt tổ chức thì triệt tiêu năng lực hoạt động, họ không có các năng lực để khai thác đổi mới đó Thứ hai, và có lẽ quan trọng hơn là các năng lực hiện tại của công

ty không những trở nên vô dụng mà còn gây trở ngại cho việc nhận ra và phát triển đổi mới Các công ty sẽ thấy khó khăn trong việc từ bỏ các thói quen, thông lệ và thủ tục mà họ đã áp dụng để triển khai công nghệ cũ Họ phải gạt bỏ những lối mòn cũ trong cách thực hiện mọi việc Ngược lại, những công ty mới vào ngành không có gánh nặng về công nghệ cũ và có thể tự do xây dựng các năng lực cần để đổi mới và khai thác đổi mới đó

2.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trườngbao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hay dịch vụ hiện có.Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đổi quảng

cáo, tăng cường trưng bày hàng hóa… Cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách gia tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại

2.4.2 Chiến lược mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, hay cải tiến những sản pẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã… 2.4.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóalà chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì nó khó thâm nhập, nên có ít đối thủ

2.5 Vận dụng kỹ thuật nhằm xây dựng chiến lược quản lý sự thay đổi và đổi mới:

Trong những năm 1940, Kurt Lewin đưa ra kỹ thuật phân tích trường lực (Forcefield analysis) để phân tích những lực ủng hộ và lực chống đối sự thay đổi tổ chức Các lực này ảnh hưởng tới sự thành bại của đề án thay đổi, nhất là trong phát triển

tổ chức Việc phân tích này có thể thực hiện trước khi quyết định một đề án thay đổi, hoặc trong tiến trình thực hiện thay đổi để thấy được tương quan lực lượng của các yếu

tố ủng hộ hay cản trở, từ đó đưa ra được hành động can thiệp phù hợp đối với tổ chức Các lực được đưa ra phân tích có thể bao gồm những yếu tố liên quan tới chủ thể thay đổi (người khởi xướng và lãnh đạo quá trình thay đổi), tới đối tượng thay đổi (các nhân viên, nhà cung ứng, nhà sản xuất), các quy trình (sản xuất, kinh doanh, quản lý chất lượng , các yếu tố về năng lực (kiến thức mới, kỹ năng sống và làm việc, hành vi, thái độ ứng xử v.v.), hay các yếu tố khác như ngôn ngữ, thời gian hay không gian diễn

Một số câu hỏi có thể đặt ra khi thực hành kỹ thuật này theo nhóm là: (1) Thay đổi mang lại lợi ích gì? (2) Ai ủng hộ và ai chống đối lại thay đổi (đội ngũ quản lý, nhân viên, các khách hàng, các nhà cung cấp v.v.)? Tại sao?; (3) Bạn có đủ thời gian, nguồn

lực để thực hiện thay đổi không? (4) Có những chi phí nào liên quan tới thay đổi? (5) Các quy trình làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào trong thay đổi? (6) Có những nguy

cơ gì đặt ra, v.v Điều quan trọng là cần xác định được càng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến

đề án thay đổi càng tốt

Sau khi phân tích cho thấy tương quan giữa lực đẩy và lực cản đối với phát triển

tổ chức, nhà quản lý đề xuất và thực hiện các giải pháp khách quan và khả thi để tăng thêm lực đẩy và giảm bớt lực cản Tiếp theo, cần đưa các giải pháp này vào kế hoạch thay đổi (theo trình tự lo gich và bảo đảm các tiêu chí SMART), bảo đảm cho đề án phát triển tổ chức có tính khả thi và cơ hội thành công cao

2.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực đổi mới của doanh nghiệp

(1) Nhóm yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp;

(2) Nhóm yếu tố thái độ đổi mới của lãnh đạo doanh nghiệp;

(3) Nhóm yếu tố năng lực hiện hữu về công nghệ và con người;

(4) Nhóm yếu tố hiệu quả điều hành trong tổ chức;

(5) Nhóm yếu tố thể chế/Sự hỗ trợ của cơ quan quản lý;

(6) Nhóm yếu tố môi trường kinh doanh;

(7) Nhóm yếu tố mối quan hệ với đối tác;

(8) Nhóm yếu tố khả năng tiếp cận các nguồn lực từ bên ngoài

CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI

3.1 Huy động vốn cho sự đổi mới

3.2 Triển khai quyết định đổi mới

3.2.1 Nhận diện các nhân tố cản trở sự đổi mới

Về mặt kinh tế

• Sợ tổn thất doanh thu

• Thiếu động lực đầu tư vào đổi mới

• Nỗi sợ bị mắc kẹt trong một mạng lưới nhỏ hơn

Công nghệ: làm thế nào để tạo ra một sản phẩm mới và làm thế nào để sản phẩm

đó hoạt động Là thay đổi, bổ sung thông tin về thành phần, phương pháp và kỹ thuật theo một số tiêu chuẩn kỹ thuật cần phải được xác định

Kinh doanh: làm thế nào để phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh

vĩ mô Tăng trưởng kinh tế; Tỷ lệ lãi suất; Chính sách của CP; Lạm phát; Thu nhập; Thị trường: làm thế nào để bán được sản phẩm mới và để sản phẩm mới trở thành một thành công thương mại Là các thông tin thay đổi hay bổ sung về khách hàng 3.2.3 Quy tắc công nghệ với sự bất ổn

Cơ sở cho việc sử dụng các đường cong S là vì công nghệ cốt lõi làm cơ sở để phát triển một sản phẩm hoặc một ngành thường cũng là cơ sở cho các sản phẩm hoặc các ngành khác nữa Do đó, bằng cách chú ý tới những ngành khác này, không chỉ tới riêng ngành hoạt động của công ty, một công ty có thể dự báo tốt hơn về thời điểm để nắm bắt một thay đổi công nghệ - và điều này có thể được thực hiện ngay trước khi công nghệ cũ đạt đến giới hạn vật lý

Chúng ta sẽ nghiên cứu câu hỏi khi nào và có nên hay không nên chuyển sang một đường cong công nghệ mới bằng cách xem xét ba ví dụ:

- Sự chuyển tiếp từ cơ điện sang điện tử,

- Sự chuyển tiếp từ máy tính sử dụng tập lệnh phức (CISC) sang máy tính

sử dụng tập lệnh giản đơn (RISC),

Và, sự xuất hiện của xử lý hình ảnh số trong ngành điện ảnh

SỰ CHUYỂN TIẾP TỪ CƠ ĐIỆN SANG ĐIỆN TỬ

Trước đây, máy vi tính, máy tính số, máy tính tiền và đồng hồ đều được sản xuất dựa trên sự kết hợp giữa các bánh răng, chốt, dây curoa, dây cót, động cơ và đòn bẩy

để thực hiện các phép tính Khả năng tính toán của những sản phẩm này còn rất hạn chế, chúng thường cồng kềnh và không đáng tin Sự chuyển dịch sang công nghệ điện

tử diễn ra vào những thời điểm khác nhau đối với từng ngành trên

Máy tính là sản phẩm đầu tiên ứng dụng công nghệ điện tử Máy tính đa chức năng đầu tiên, máy ENIAC, ra mắt công chúng năm 1946 Công trình này nhận được sự tài trợ của Quân đội Mỹ và được sử dụng trong Chiến tranh Thế giới 2 để tính toán số bệ

đỡ pháo ENIAC sử dụng các bóng chân không, dài 100 feet (30.48m), cao 8 feet (2.44m) và rộng vài feet Dù có kích thước lớn hơn và tốc độ chậm hơn rất nhiều so với máy tính ngày nay thì sản phẩm này vẫn là một sự cải tiến lớn so với máy tính cơ điện

Có những cải tiến về tốc độ mà có thể ứng dụng cho các máy tính số cơ điện đã có thể

sử dụng, đáng tiếc là chúng vẫn duy trì công nghệ cơ điện

Ba nguyên tắc thị trường có thể giúp giảm sự bất ổn về thị trường mới cho các đổi mới:

1 Sự chuyển dịch của đổi mới: Từ công ty-gia đình, từ gia đình-sp xách tay, từ

sp xách tay- ô tô

2 Đường cong S của thị trường Các sở thích của k/hàng: không gian, thời gian số lượng

3 Vòng đời SP chu kỳ sống của SP

a/ Giới hạn của tiến bộ công nghệ

Một công nghệ có các tham số thực hiện, biểu hiện một thuộc tính bất kỳ Ví dụ với động cơ của hơi nước là hiệu suất của chu trình nhiệt, với ô tô là tốc độ tính theo km/h… Tiến bộ công nghệ là sự nâng cao những tham số này Nếu biểu hiện các tham

số thực hiện theo trục y, ứng với thời gian theo trục x, ta có một đường cong có dạng hình chữ S

Đường cong của chữ S có thể chia làm ba giai đoạn: giai đoạn phôi thai, giai đoạn tăng trưởng và giai đoạn bão hoà

Giai đoạn phôi thai đặc trưng bởi sự tăng trưởng tham số thực hiện chậm, tiếp theo, các tham số được cải thiện nhanh nhờ các cải tiến Giai đoạn bão hoà bắt đầu khi công nghệ đạt đến giới hạn của nó, ví dụ các giới hạn vật lý Như động cơ hơi nước

là giới hạn của hiệu suất chu trình nhiệt Đặc trưng chữ S dẫn đến một nhận thức quan trọng “khi một công nghệ đạt tới giới hạn tự nhiên của nó, nó trở thành công nghệ bão hoà và có khả năng bị thay thế hay loại bỏ”

b/ Chu trình sống của sản phẩm

Quy luật biến đổi của khối lượng một sản phẩm bán được trên thị trường theo