2.1. Khái niệm hoạch định, hoạch định đổi mới 2.1.1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất cùng những phương tiện để thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản trị, là cơ sở cho các chức năng quản trị khác.
Tất cả nhà quản trị đều thực hiện chức năng hoạch định, khi thực hiện chức năng hoạch định nhà quản trị phải nghiên cứu quá khứ để ra quyết định trong hiện tại về việc trong tương lai, đó là lựa chọn sứ mạng và mục tiêu của tổ chức và những chiến lược nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định những mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường.
Thuật ngữ hoạch định ở đây chỉ hoạch định chính thức mà trong đó các nhà quản trị sử dụng những kỹ thuật rõ ràng và những thủ tục chính xác để xây dựng nên những kế hoạch có văn bản để các thành viên trong tổ chức thực hiện trong vài năm. Sau cùng, Hoạch định là quá trình phát họa đường hướng tương lai của tổ chức thông qua việc xác định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch
định là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện tại những vấn đề trong tương lai.
2.1.2. Vai trò của hoạch định đổi mới
Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, một tổchức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được mức độ ổn định cần thiết, tối thiểu hóa rủi ro, bất trắc và xây dựng được một ý thức về kỷ cương nội bộ. Tất cả đều phụ thuộc vào hoạch định bởi vì hoạch định là quá trình chuẩn bị cho tương lai lâu dài của tổ chức. Do đó, quá trình hoạch định có vai trò quan trọng sau:
- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai. Hoạch định nhằm xác định mục tiêu và phương hướng lâu dài của tổ chức nhờ đó mà tổ chức biết rõ sẽ đi tới đâu và phải làm thế nào để đi tới đích đã xác định.
- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn. Khi hoạch định nhà quản trị tư duy có hệ thống từ đó dự đoán các tình huống có thể xảy ra và các biện pháp ứng phó nhờ đó giúp cho tổ chức tận dụng được các cơ hội và chủ động phòng ngừa rủi ro.
2.2. Quy trình và các nội dung hoạch định sự đổi mới 1. Phân tích môi trường, xác định nhu cầu đổi mới
Những áp lực môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Những áp lực này có thể là những cơ hội hoặc những đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng. Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ đề cập đến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Sức mạnh tổng hợp của năm áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố.
* Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và đe dọa của các nhà quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược và phản ứng của các đối thủ bao gồm sự tăng hay giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị trường những sản phẩm hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụ khách hàng.
Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong ngành đó
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới.
Sự gia nhập một ngành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó.
Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy theo từng ngành. Hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.
Do đó, những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ mới. Chẳng hạn, các ngành đóng tàu biển, chế tạo máy bay thuộc loại này.
* Quyền thương lượng của khách hàng.
Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khấu theo số lượng hàng mua. Quyền thương lượng của khách hàng thường được đề cao trong các trường hợp sau
- Có ít khách hàng mua những số lượng lớn hàng hóa từ một người bán.
- Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa thấp.
- Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người bán khác.
* Quyền thương lượng của nhà cung cấp.
Quyền thương lượng của các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau:
- Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành.
- Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù khách hàng có mua hay không. Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hóa cao.
* Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế.
Mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng. Những hàng hóa thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất một mặt hàng tăng giá tùy tiện.
Tuy nhiên, đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế được bằng bất cứ loại hàng nào thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này.
2. Xác định mục tiêu
Đây là bước cơ bản trong tiến trình hoạch định chiến lược, bước này nhằm xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai?”; “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”; “Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?”.
Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách biệt lập, mà được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
3. Xây dựng chiến lược và chính sách đổi mới 2.3. Mục tiêu đổi mới
2..4. Chiến lược và chính sách đổi mới Mô hình đổi mới đột phá
Đổi mới là đột phá nếu tri thức công nghệ cần có để thực hiện đổi mới đó hoàn toàn khác với tri thức hiện tại, khiến cho tri thức hiện tại trở nên lỗi thời.
Vì đổi mới tạo ra các sản phẩm cao cấp hơn (chi phí thấp hơn, có tính năng mới hoặc tính năng tốt hơn)
Về động cơ đổi mới: Vì sẽ làm cho sản phẩm hiện tại mất khả năng cạnh tranh, nên một công ty có quyền lực thị trường sẽ miễn cưỡng đầu tư vào đổi mới đó vì họ sợ rằng nó sẽ chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện tại. Ngược lại, những công ty mới vào ngành không có gì để mất. Nếu không đầu tư vào đổi mới, họ sẽ không có sản phẩm để bán ra thị trường đó.
Về năng lực của công ty: Nếu một đổi mới mang tính đột phá về mặt tổ chức thì triệt tiêu năng lực hoạt động, họ không có các năng lực để khai thác đổi mới đó. Thứ hai, và có lẽ quan trọng hơn là các năng lực hiện tại của công ty không những trở nên vô dụng mà còn gây trở ngại cho việc nhận ra và phát triển đổi mới. Các công ty sẽ thấy khó khăn trong việc từ bỏ các thói quen, thông lệ và thủ tục mà họ đã áp dụng để triển khai công nghệ cũ. Họ phải gạt bỏ những lối mòn cũ trong cách thực hiện mọi việc. Ngược lại, những công ty mới vào ngành không có gánh nặng về công nghệ cũ và có thể tự do xây dựng các năng lực cần để đổi mới và khai thác đổi mới đó.
2.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trườngbao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hay dịch vụ hiện có.Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đổi quảng
cáo, tăng cường trưng bày hàng hóa… Cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách gia tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại.
2.4.2. Chiến lược mở rộng thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, hay cải tiến những sản pẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã…
2.4.3. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóalà chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì nó khó thâm nhập, nên có ít đối thủ
2.5. Vận dụng kỹ thuật nhằm xây dựng chiến lược quản lý sự thay đổi và đổi mới:
Trong những năm 1940, Kurt Lewin đưa ra kỹ thuật phân tích trường lực (Forcefield analysis) để phân tích những lực ủng hộ và lực chống đối sự thay đổi tổ chức. Các lực này ảnh hưởng tới sự thành bại của đề án thay đổi, nhất là trong phát triển tổ chức. Việc phân tích này có thể thực hiện trước khi quyết định một đề án thay đổi, hoặc trong tiến trình thực hiện thay đổi để thấy được tương quan lực lượng của các yếu tố ủng hộ hay cản trở, từ đó đưa ra được hành động can thiệp phù hợp đối với tổ chức.
Các lực được đưa ra phân tích có thể bao gồm những yếu tố liên quan tới chủ thể thay đổi (người khởi xướng và lãnh đạo quá trình thay đổi), tới đối tượng thay đổi (các nhân viên, nhà cung ứng, nhà sản xuất), các quy trình (sản xuất, kinh doanh, quản lý chất lượng , các yếu tố về năng lực (kiến thức mới, kỹ năng sống và làm việc, hành vi, thái độ ứng xử v.v.), hay các yếu tố khác như ngôn ngữ, thời gian hay không gian diễn ra sự thay đổi.
Việc thực hiện phân tích theo kỹ thuật này đòi hỏi làm theo nhóm (bao gồm các thành viên trong tổ chức và chuyên gia) và tính toán được độ mạnh, yếu của mỗi lực, từ đó có những hành động điều chỉnh phù hợp làm cho đề án mang tính khả thi cao, bảo đảm sự thành công trong phát triển tổ chức. Điều quan trọng là phải cân nhắc các yếu tố cùng tính chất mới bảo đảm sự chính xác trong phân tích (ví dụ: xem xét các lực ủng hộ hay cản trợ liên quan tới mỗi yếu tố về chính trị, pháp lý, hay thị trường, giá cả, quy trình hay nhân viên v.v.). Hơn nữa, cần khách quan trong đánh giá mức độ mạnh yếu của mỗi lực thì sự phân tích mới thực sự có ý nghĩa và có tác dụng thực tiễn.
Một số câu hỏi có thể đặt ra khi thực hành kỹ thuật này theo nhóm là: (1) Thay đổi mang lại lợi ích gì? (2) Ai ủng hộ và ai chống đối lại thay đổi (đội ngũ quản lý, nhân viên, các khách hàng, các nhà cung cấp v.v.)? Tại sao?; (3) Bạn có đủ thời gian, nguồn
lực để thực hiện thay đổi không? (4) Có những chi phí nào liên quan tới thay đổi? (5) Các quy trình làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào trong thay đổi? (6) Có những nguy cơ gì đặt ra, v.v. Điều quan trọng là cần xác định được càng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến đề án thay đổi càng tốt.
Sau khi phân tích cho thấy tương quan giữa lực đẩy và lực cản đối với phát triển tổ chức, nhà quản lý đề xuất và thực hiện các giải pháp khách quan và khả thi để tăng thêm lực đẩy và giảm bớt lực cản. Tiếp theo, cần đưa các giải pháp này vào kế hoạch thay đổi (theo trình tự lo gich và bảo đảm các tiêu chí SMART), bảo đảm cho đề án phát triển tổ chức có tính khả thi và cơ hội thành công cao.
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực đổi mới của doanh nghiệp (1) Nhóm yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp;
(2) Nhóm yếu tố thái độ đổi mới của lãnh đạo doanh nghiệp;
(3) Nhóm yếu tố năng lực hiện hữu về công nghệ và con người;
(4) Nhóm yếu tố hiệu quả điều hành trong tổ chức;
(5) Nhóm yếu tố thể chế/Sự hỗ trợ của cơ quan quản lý;
(6) Nhóm yếu tố môi trường kinh doanh;
(7) Nhóm yếu tố mối quan hệ với đối tác;
(8) Nhóm yếu tố khả năng tiếp cận các nguồn lực từ bên ngoài.