Bài giảng quản trị chất lượng

Sự ra đời của Pháp lệnh về Chất lượng háng hóa và Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa CLSPHH – được Quốc hội thông qua ngày 20 tháng 11 năm 2007, chính là nền tảng pháp lý quan trọng cho

B Ộ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP QUẢNG NINH

B Ộ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH - KHOA KINH TẾ

Chương 1

L ỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

C ỦA CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1 Quá trình hình thành ch ất lượng

Ở giai đoạn đầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật cổ điển, hàng hoá được tạo

ra bởi những cá nhân riêng lẻ, thường trong phạm vi một gia đình người thợ thủ công biết yêu cầu của người tiêu dùng đặt ra kế hoạch sản xuất, tiêu thụ… để thoả mãn yêu cầu đó

và thu lợi nhuận

Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp Vai trò của chất lượng cũng được nâng cao Lúc này ra đời một số người chuyên trách về quản trị

lượng và các phương sách quan trọng để thực hiện

Kiểm tra hệ thống chất lượng (Statistical Quality Control SQC) đã hình thành trong những năm 30 nhân việc áp dụng trong công nghiệp các phiếu kiểm tra do Tiến sĩ U.A Shewhart, cán bộ hãng Bell phát minh

Cuộc chiến tranh thế giới thứ II đã đẩy mạnh việc áp dụng các phiếu kiểm tra trong các ngành công nghiệp khác nhau của Mỹ Việc áp dụng kiểm tra thống kê chất lượng đã

đội với chi phí sản xuất thấp nhất

Nước Anh đã áp dụng các cơ sở của quản lý chất lượng vào những năm 1930 Năm 1946 đã bắt đầu kiểm tra thống kê chất lượng ở Nhật do người Mỹ áp dụng trong ngành công nghiệp phương tiện liên lạc tầm xa

Tháng 7 năm 1950, liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật (JUSE) đã mời T.S.U.E.Deming tới giảng về kiểm tra thống kê chất lượng Chính Deming đã đưa vào

Nhật “chu trình Deming”, một trong những công cụ quan trọng cần thiết cho công cuộc cải tiến liên tục ở Nhật và có công làm cho Nhật quen với quản lý chất lượng hiện đại

Tháng 7 năm 1954, TS M.Juran được mời sang Nhật để hướng dẫn một số hội thảo

về chất lượng do JUSE tổ chức Lần đầu tiên, vấn đề chất lượng được đề cập một cách toàn diện

Đầu những năm 1960, phong trào chất lượng ở Nhật phát triển mạnh mẽ Hoạt động nhóm chất lượng hình thành và phát triển, đóng một vai trò quan trọng trong công

cuộc cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất ở Nhật

Ngày nay chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của nhiều nước trên thế giới

1.2 Vai trò ch ất lượng trong xu thế cạnh tranh toàn cầu

Trong môi trường phát kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi

thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hóa sản phẩm (chất lượng sản phẩm)

và chi phí thấp Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chấp nhận kinh tế thị trường là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động của quy luật cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ muốn có tính cạnh tranhh cao thì chúng phải đạt được những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội về mọi mặt một cách tốt

nhất (sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ) Với chính sách mở cửa tự do thương mại, các nhà sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì sản phẩm, dịch vụ của họ phải có tính cạnh tranh cao, nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh về nhiều mặt

Quan tâm đến chất lượng, quản lý chất lượng chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì:

- Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua Mỗi sản phẩm có nhiều các thuộc tính chất lượng khác nhau Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Khách hàng quyết định lựa chọn mua hàng vào

dụng của mình Họ so sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn Bởi vậy, sản phẩm có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp trên thị trường Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định đáp dứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm Nhờ đó uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đén quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng

1.3 L ịch sử phát triển và bài học kinh nghiệm của quản lý chất lượng

Trước cách mạng công nghiệp, nền sản xuất thủ công tồn tại trong cả hệ thống sản xuất dịch vụ và chế tạo Những người thợ thủ công vừa làm việc với tư cách là người sản xuất vừa là người kiểm tra, họ tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua

hàng Khi đó, bảo đảm chất lượng mang tính tùy tiện, mọi nỗ lực để bảo đảm chất lượng được xây dựng dựa vào sản phẩm cuối cùng và dựa vào người sản xuất ra nó Cách thức làm việc này đã bị xóa bỏ khi Cách mạng công nghiệp ra đời

Giữa thế kỷ XVIII, Huonore Le Blanc, một nhà sản xuất súng người Pháp đã phát triển đã phát triển một hệ thống sản xuất súng tiêu chuẩn, cải tạo khả năng lắp lẫn các chi tiết Việc sử dụng những chi tiết có khả năng lắp lẫn đòi hỏi phải kiểm soát cẩn thận chất lượng Những sản phẩm chuyên biệt hoá dựa vào việc sản xuất thur công không thể đáp ứng đòi hỏi về độ chính xác và sự phù hợp của những chi tiết có khả năng lắp lẫn Những chi tiết phải được sản xuất theo tiêu chuẩn được thiết kế một cách cẩn thận

Thomas Jefferson đã mang khái niệm của Honore Le Blanc về những chi tiết có khả năng lắp lẫn đến Mỹ Eli Whitney đã tin tưởng một cách sai lầm rằng ý tưởng đó có

năm 1789 để cung cấp 10.000 khẩu súng trong vòng hai năm Whitney đã thiết kế những công cụ máy móc đặc biệt và đào tạo cho những nhân viên không có kỹ năng để làm ra các chi tiết theo một thiết kế cố định, sau đó những chi tiết này được đo lường và so sánh với

mô hình Ông không muốn có sự biến động trong quy trình sản xuất Không may, Whitney

đã không ước lượng được ảnh hưởng của sự biến động trong quá trình sản xuất và những ảnh hưởng của nó đối với chất lượng Ông đã phải mất hơn mười năm để thực hiện dự án này, đây có thể là trường hợp đầu tiên bị lỗ khi thực hiện hợp đồng của Chính phủ Hiện nay, sự biến động vẫn còn là tai họa đối với những nhà quản trị

Tuy nhiên, giá trị của khái niệm về những chi tiết có khả năng lắp lẫn đã được công nhận và hiển nhiên là nó đã đóng góp đáng kể vào cách mạng công nghiệp, vào hệ thống bảo đảm chất lượng và là một yếu cầu của quy trình sản xuất

Vào những năm 1900, Frederick W.Taylor, thường được gọi là “cha đẻ của quản trị theo khoa học” đã đưa ra một triết lý mới trong sản xuất Triết lý của Taylor đó là thực

hiện phân chia chức năng hoạch định với chức năng thực thi kế hoạch Nhà quản trị và kỹ

sư thực hiện việc hoạch định, giám sát và nhân viên thực hiện công việc Bằng cách chia công việc thành những phần chuyên biệt và tập trung vào việc tăng hiệu quả, bảo đảm chất lượng được giao cho nhân viên kiểm soát Để đảm bảo cho sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta dựa vào bộ phận “kiểm soát chất lượng” Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng Và đo vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở thành nội dung chính trong đảm bảo chất lượng Khi sai hỏng được phát hiện, nó được chuyển đến cho bộ phận kiểm soát Trong suốt giai đoạn này, bộ phận kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong kiểm soát chất lượng

Thời kỳ này người ta người ta đã phân chia công việc giữa bộ phận sản xuất và bộ phận chất lượng, giữa nhân viên sản xuất với trách nhiệm đảm bảo chất lượng Chất lượng được coi là trách nhiệm của bộ phận chất lượng, nhiều nhà quản trị cấp cao đã không quan tâm đến chất lượng và hiệu quả, vì họ đã giao trách nhiệm về chất lượng cho bộ phận khác

Vào đầu những năm 1900, Bell System đã đưa ra một phương pháp quản lý chất lượng mới, đó là hệ thống bảo đảm chất lượng Họ đã tạo ra một bộ phận kiểm soát tại công ty Western Electric để hỗ trợ cho các công ty con khác của Bell Mặc dù Bell System

đã thực hiện quản lý chất lượng bằng một cách đáng ghi nhớ thông qua những nỗ lực kiểm soát khối lượng lớn, tuy nhiên, do tầm quan trọng của chất lượng trong việc cung cấp dịch

vụ điện thoại trên phạm vi toàn quốc đã dẫn đến đòi hỏi phải nghiên cứu và phát triển những phương pháp mới trong quản lý chất lượng Trong những năm 1920, nhân viên bộ phận kiểm soát chất lượng của Western Electric đã được đưa đến Bell Telephone kiểm soát việc cải tiến và duy trì chất lượng Những người tiên phong trong phong trào bảo đảm chất lượng đó là Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards và một số người khác, bao gồm cả W.Edwards Deming Họ không chỉ thiết đặt ra hệ thống bảo đảm chất lượng

mà họ còn phát triển nhiều kỹ thuật hữu ích để cải tiến chất lượng và giải quyết những vấn

đề liên quan đến chất lượng

hình thành ra hệ thống kiểm soát chất lượng bằng những công cụ thống kê (statistacal quality control SQC) đó là việc ứng dụng những phương pháp thống kê trọng kiểm soát chất lượng SQC tập trung vào việc nhận diện và giới hạn những nguyên nhân của sai hỏng Shewhart tin rằng việc phát triển biểu đồ kiểm soát có ý nghĩa to lớn trong việc nhận diện trong quá trình sản xuất và bảo đảm sự ổn định cho đầu ra Những thành viên khách trong nhóm cũng phát triển nhiều kỹ thuật và phương pháp thống kê hữu dụng khác

Trong chiến tranh thế giới thứ II, quân đội Mỹ đã bắt đầu sử dụng thủ tục lấy mẫu thống kê và thiết lập những tiêu chuẩn nghiêm ngặt cho nhà cung cấp Trong giai đoạn này

tạo dã góp phần vào việc phát triển những chuyên gia chất lượng, những người đã triển khai việc sử dụng những công cụ thống kê vào trong tổ chức của họ Nhờ vậy mà kiểm soát chất lượng bằng thống kê đã được biết đến và sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành sản xuất công nghiệp

vị trí số một Trong hầu hết các công ty, chất lượng là việc của các chuyên gia chất lượng, không phải việc của nhà quản trị cấp cao, họ đã giao trách nhiệm liên quan đến chất lượng cho nhà quản trị chất lượng Nhà quản trị cấp cao ít quan tâm đến cải tiến chất lượng và kiểm soát sai hỏng

Cũng trong giai đoạn này, hai chuyên gia về chất lượng là Dr Joseph Juran và Dr

W Edwards Deming đã giới thiệu những kỹ thuật kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho người Nhật Nhiều hoạt động đào tạo đã được nhằm vào những nhà quản trị caaos cao chứ

không chỉ đơn thuần là các chuyên gia về kỹ thuật Với sự hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, người Nhật đã tích hợp chất lượng vào tổ chức của họ và phát triển một văn hóa cải tiến liên tục (người Nhật gọi là kaizen) Cài tiến chất lượng tại Nhật đã diễn ra một cách vững chắc

Trong suốt 20 năm, trong khi người Nhật cải tiến chất lượng với một tốc độ chưa từng thấy thì mức chất lượng tại phương Tây bị đình trệ Những nhà sản xuất chế tạo phương Tây ít tập tring vào chất lượng Mỹ chiếm lĩnh vị trí độc quyền trong sản xuất chế

tạo và nền kinh tế sau chiến tranh gần như “đói” mọi sản phẩm tiêu dùng Giai đonạ này người ta có thể bán bất cứ thứ gì mà mình làm ra Tình trạng đó đã làm cho rất nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng chất lượng hàng hóa họ làm ra là “tuyệt vời” Do đó, nhà quản trị cấp cao tập trung vào marketing, họ quan tâm nhiều đến khối lượng sản xuất và hiệu quả tài chính

Trong suốt những năm 1970 và đầu những năm 1980, nhiều nhà kinh doanh Mỹ đã mất thị phần từ những đối thủ toàn cầu nhất là Nhật Bản Ví dụ, thị phần máy vi tính của

địa chỉa còn chiếm 71,3%, tới năm 1991 chỉ còn 62,5% Mặc dù ngành công nghiệp ô tô của Mỹ đã có sự tăng trưởng đáng chú ý trong sự chậm trễ và có một sự đảo chiều trong vài năm gần đây nhưng những ngành công nghiệp khác như máy móc thiết bị, điện tử, théo đã bị hủy hoại Môi trường cạnh tranh cao làm cho những đòi hỏi của khách hàng về chất lượng ngày càng cao Hơn nức kỹ thuật phức tạp của thiết bị điện tử làm cho việc sản xuất những sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng ngày càng khó thực hiện hơn

Năm 1987 Buiness Week đã đặt ra một lời cảnh báo nghiêm khác cho những nhà quản trị Mỹ: “chất lượng Nhớ không?” Những nhà sản xuất Mỹ đình trệ trong một khoảng thời gian dài từ những ngày làm ăn phát đạt trong những năm 1950, 1960, khi

“made in USA” được coi là một vụ trí kiêu ngạo trong ngành công nghiệp Trong khi người Nhật phát triển một cách nhanh chóng trên nhiều chủng loại sản phẩm từ sản phẩm điện tử, xe hơi và công cụ, máy móc thiết bị thì những nhà sản xuất Mỹ đang tự mãn

Cuộc “cách mạng chất lượng” tại Mỹ bắt đầu từ những năm 1980, khi NBC tung ra

một bài báo với nhan đề “Nếu Nhật có thể Tại sao chungs ta không thể?” Chương trình này được giới thiệu nhân dịp Deming 80 tuổi, người hầu như đã không được nước Mỹ biết đến, nhằm để liên kết những nhà lãnh đạo kinh doanh trên khắp nước Mỹ Ford Motor là công ty đầu tiên mời Deming giúp chuyển đổi sản xuất Trong một vài năm, lợi nhuận của công ty tăng cao nhất trong lịch sử ngành xe hơi, mặc dù thị trường xe hơi và xe tải Mỹ

thông tôn vinh rằng Ford Taurus bán được hơn Honda và nó đã trở thành người dẫn đạo trên thị trường nội địa Tổng giám đốc Donald Petersen đã nói: “Công việc của Deming đã giúp ích cho Ford thay đổi phương cách lãnh đạo Deming đã ảnh hưởng đến cách tư duy của tôi Điều đó giúp tôi tập trung vào những ý tưởng liên quan đến giá trị của làm việc nhóm, cải tiến quá trình và sức mạnh của cải tiến liên tục

Mỹ đã thức tỉnh vấn đề chất lượng trong suốt những năm 1980 tại hầu hết các công

ty lớn trong một chiến dịch cải tiến chất lượng Năm 1984 chính phủ Mỹ đã chọn tháng 10 làm tháng chất lượng quốc gia Năm 1987 - 34 năm sau khi Nhật thiết lập giải thưởng Deming - quốc hội Mỹ thiết lập giải thưởng Malcolm Baldrige National Quality Award, tạo ra một sự hấp dẫn ấn tượng về chất lượng cho các đơn vị kinh doanh Mỹ Tới cuối thế

kỷ, Florida Power và Light trở thành hai công ty đầu tiên không phải của Nhật đạt giải thưởng Deming về chất lượng Sau thành công tại những công ty sản xuất chế tạo, vấn đề chất lượng được chuyên sang lĩnh vực dịch vụ Những công ty như FelEx, Ritz-Carlton Hotel Company và AT&T Univerces (hiện nay là một phần của Citibank) đã là những

bằng chứng rõ ràng về hiệu quả của những nguyên tắc chất lượng được áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ

Năm 1991, Business week đã gọi chất lượng là “một cuộc cách mạng toàn cầu ảnh hưởng đến mọi mặt của kinh doanh Từ những năm 1990 trở về sau, chất lượng được coi

là chính sách kinh doanh chính.” Dr Joseph Juran, một trong những người tiên phong trong cải tiến chất lượng đã nói: Lần đầu tiên tôi trở nên lạc quan khi những vấn đề về chất lượng tại Mỹ giảm xuống Tôi tin rằng trong những năm 1990, Mỹ sẽ lấy lại được uy tín

“made in the U.S.A” như một biểu tượng đẳng cấp thế giới

Trong những năm 1990, lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, chính phủ và giáo dục bắt đầu quan tâm đến chất lượng Ví dụ tại một bệnh viện, số sự cố đã giảm còn 1/5 nhờ ứng dụng những công cụ chất lượng Năm 1993, phó giám đốc Al Gore của National Performance Review đã nhận diện cần thiết phải cải tiến chất lượng Báo cáo đã nhận ddowwcj 384 gợi

ý và 1,214 hành động tiêu chuẩn mà chính phủ liên bang nên thực hiện để cải tiến tác nghiệp và giảm chi phí Năm 1991, một tổ chức liên kết giữa những hội nghề, hội kinh doanh, tổ chức kinh doanh và các trường đại học được thành lập với tên gọi The National Education Quality Initiative nhằm cải tiến các chương trình giáo dục thông qua những nguyên lý của chất lượng Nhiều hệ thống trường học địa phương, trường đại học cũng được xem xét để xúc tiến thi hành

Những nguyên tắc của chất lượng đã được nuôi dưỡng trong tổ chức Tuy nhiên, cụm từ “quản lý chất lượng toàn diện – TQM” nổi tiếng suốt những năm 1980 đã bị xóa sổ khỏi ngôn ngữ của kinh doanh vào đầu những năm 1990 John Byrne của tuần báo Business week đã khẳng định “TQM đã chết như một bản nhạc rock được yêu thích” (23 June 1997, p 47) Lý do thất bại của những sáng kiến chất lượng bắt nguồn từ những phương pháp và hệ thống của tổ chức, cái mà nhiều sách đã nhắc đến Tuy nhiên những tổ chức thành công đã chỉ ra rằng các nguyên tắc nền tảng của TQ là cơ sở của việc quản lý một cách hiệu quả và họ tiếp tục giới thiệu một phương pháp hợp lý để kinh doanh thành công

Thế giới đã trở nên tỉnh táo hơn đối với chất lượng và những công ty thực hiện TQ

có thể không tồn tại nếu họ kháng cự lại việc thực hiện những nguyên lý của chất lượng Nhiều công ty đã đầu tư hàng triệu USD vào cải tiến chất lượng không phải là sự lãng phí, tuy nhiên, họ cần kiên trì và nhẫn lại để đạt được những kết quả như mong muốn

Conference Board (một tổ chức phi lợi nhuận với 2.900 thành viên trêm thế giới) đã nghiên cứu hàng trăm công ty của Mỹ trong năm năm và nhận thấy rằng các công ty cần

bốn năm để thuyết phục nhân viên xây dựng triết lý chất lượng và tử tám đến mười năm để thực hiện đầy đủ văn hóa chất lượng Như Edwin L Artzt, CEO của Procter & Gamble và

chủ tịch của chiến dịch National Quality Month năm 1992 đã nói: “chất lượng đã và sẽ là yêu cầu quan trọng đối với quản lý Nhà lãnh đạo của những công ty tốt nhất nên tin tưởng

và thúc đẩy giá trị của chất lượng tập trung vào khách hàng.”

1.4 Tình hình qu ản lý chất lượng tại Việt Nam

Ở Việt Nam, trong bước đầu tiếp cận với nền kinh tế thị trường, chúng ta đã nhận

rõ tầm quan trọng của những vấn đề liên quan đến chất lượng, nhất là sau khi chúng ta trở thành thành viên chính thức của ASEAN

Chất lượng là yếu tố quan trọng, song để có thể kiểm soát được nó lại là một vấn đề không đơn giản Nó đòi hỏi phải có một quan niệm và những chủ trương chính sách đúng đắn của các nhà quản lý và sự quan tâm của toàn xã hội Tuy nhiên, cũng cần phải xác định rõ ràng rằng trách nhiệm cao nhất đối với chất lượng chính là vai trò của các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ

Vì vậy, song song với những chính sách chung, trong lĩnh vực quản lý chất lượng Nhà nước đã xác định tầm quan trọng của công tác này và đã vạch ra những chính sách

chất lượng với những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đã công bố giải thưởng quốc gia về chất lượng và nhiều chương trình hỗ trợ các tổ chức “làm chất lượng.”

Trên các phương tiện thông tin đại chúng, những chương trình giáo dục, phổ biến khoa học kỹ thuật thường xuyên đề cập, phổ biến những kiến thức về quản lý chát lượng

Đã có những câu lạc bộ chất lượng, câu lạc bộ ISO ra đời nhằm đẩy mạnh hơn nữa

những hoạt động quản lý chất lượng theo các mô hình, các tiêu chuẩn quốc tế

Trong quản lý vĩ mô, đã có nhiều thay đổi đối với cơ chế quản lý của Nhà nước về tiêu chuẩn – đo lường – chất lượng

Sự ra đời của Pháp lệnh về Chất lượng háng hóa và Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa (CLSPHH) – được Quốc hội thông qua ngày 20 tháng 11 năm 2007, chính là nền tảng pháp lý quan trọng cho việc quản lý CLSPHH (từ khâu sản xuất đến tiêu dùng) phù hợp với những thông lệ quốc tế, thúc đẩy, hỗ trợ sản xuất, kinh doanh, thuận lợi hóa thương

mại, nâng cao chất lượng và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các bên có liên quan (lợi ích quốc gia, người tiêu dùng và người sản xuất, kinh doanh)

Theo Luật chất lượng sản phẩm hàng hóa thì hoạt động tiêu chuẩn - đo lường - chất lượng được chuyển giao về cho các tổ chức, các doanh nghiệp Họ được quyền tự quyết định chất lượng sản phẩm của mình, tự quyết về việc lựa chọn các hệ thống quản lý để áp dụng, phù hợp với những yêu cầu của khách hàng, phù hợp với pháp luật, sau đó tự công

bố về chất lượng sản phẩm, về hệ thống quản lý của mình

Trong các doanh nghiệp, để nâng cao chất lượng sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã

có những thay đổi căn bản như đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ, liên doanh, liên kết, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng Mặc dù kinh nghiệm và trình độ sản xuất của ta còn nhiều hạn chế, nhưng một số sản phẩm nhãn hiệu Việt Nam đã thay thế dần hàng ngoại, một số khác đã có thị trường ổn định ở nhiều nước trên thế giới

Một trong những yếu tố dẫn đến thành công của các tổ chức đó, có thể nói là do họ

đã có nhiều cố gắng thay đổi một cách cơ bản hệ thống quản lý chất lượng cổ điển, thay đổi phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS), bằng các mô hình quản lý theo những tiêu chuẩn quốc tế như tiêu chuẩn HACCP, GMP, ISO

9000, ISO 14000, nhất là tiêu chuẩn ISO 9000 – Tiêu chuẩn về Quản lý chất lượng

Việc triển khai áp dụng ISO 9000 trong các tổ chức Việt Nam không còn là một vấn đề khó khăn hoặc mới mẻ Cho đến nay, đã có gần 5.000 tổ chức Việt Nam được các

tổ chức quốc tế chứng nhận có các hệ thống quản lý phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế đã nêu ở trên Tuy là bước đầu nhưng những hệ thống đó đã làm thay đổi nhiều về nhận thức, quan niệm và phương pháp quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp của chúng ta

Tuy nhiên, so với con số hàng vạn doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu trên toàn quốc, con số 5.000 doanh nghiệp trên thực tế vẫn còn quá khiêm tốn Đây là một trong những cản trở đối với các tổ chức Việt Nam trên con đường hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chưa đáp ứng được những đòi hỏi của “Luật chơi” trong kinh tế thị trường Nguyên nhân của tình trạng này có thể nói là nhiều người, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của chất lượng, chưa

có một cái nhìn hệ thống về bản chất công tác quản lý chất lượng trong điều kiện cạnh tranh hiện nay

Quan tâm đến chất lượng, thiết lập được một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu, chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lợi

trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Chương 2

CH ẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

2.1 Quan ni ệm về sản phẩm dưới góc độ kinh doanh

2.1.1 Khái ni ệm và phân loại sản phẩm

a Khái ni ệm sản phẩm

Trong nền kinh tế hàng hóa, tất cả các hoạt động sản xuất ra các vật phẩm vật chất hay dịch vụ đều tạo ra sản phẩm Mỗi sản phẩm được sản xuất nhằm đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học – công nghệ và những tiến bộ kinh tế - xã hội, nhu cầu của con người về các loại sản phẩm ngày càng lớn về số lượng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã và yêu cầu cao hơn về chất lượng

Theo ISO 9000:2000 trong phần thuật ngữ thì sản phẩm được định nghĩa: ”Sản

phẩm là kết quả của các hoạt động hay các quá trình”

Như vậy, bất kỳ một yếu tố vật chất hoặc một hoạt động nào do doanh nghiệp tạo ra nhằm đáp ứng những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đều được gọi là sản phẩm Quan niệm này đã phát triển khái niệm sản phẩm đến phạm vi rộng lớn hơn bao trùm mọi kết quả từ hoạt động của các doanh nghiệp kể cả tiêu dùng nội bộ hay bên ngoài doanh nghiệp

b Phân lo ại sản phẩm

Trong cuộc sống sinh hoạt và hoạt động sản xuất hàng ngày, con người sử dụng rất nhiều loại sản phẩm khác nhau Nhu cầu của con người rất phức tạp và phát triển theo hướng ngày càng đa dạng và phong phú hơn Để thỏa mãn những nhu cầu đa dạng đó của con người, các doanh nghiệp sản xuất ra hàng trăm nghìn loại sản phẩm với công dụng và

chức năng tên gọi khác nhau

Việc phân loại sản phẩm được thực hiện nhằm tạo điều kiện cho công tác quản lý của nền kinh tế cũng như để thuận lợi cho quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Dưới góc độ của quản lý chất lượng, người ta chỉ xem xét cách phân loại căn cứ

người ta lại có thể chia thành các nhóm sản phẩm dựa theo mục đích, lĩnh vực, đối tượng, điều kiện và thời gian sử dụng

Theo mục đích sử dụng, sản phẩm được chia làm ba loại: sản phẩm dùng để đáp ứng nhu cầu của sản xuất sản phẩm, để tiêu dùng và sản phẩm để bán Mỗi doanh nghiệp phải có những giải pháp trọng tâm khác nhau để đảm bảo cho sản xuất sản phẩm ra phù hợp với mục đích và yêu cầu của người sử dụng Trong nhóm sản phẩm tiêu dùng, căn cứ

lâu bền Cứ như vậy, sự phân loại sản phẩm thành những nhóm nhỏ với những đòi hỏi cụ

thể riêng biệt và giá trị sử dụng, yêu cầu bảo quản, quản lý…

2.1.2 C ấu trúc của một sản phẩm hoàn chỉnh

Sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu hình và vô hình tương ứng với hai bộ phận cấu thành là phần cứng và phần mềm của sản phẩm

Phần cứng của sản phẩm là các thuộc tính vật chất hữu hình thể hiện dưới một hình thức cụ thể rõ ràng bao gồm những vật thể bộ phận và những sản phẩm được lắp ráp, nguyên vật liệu đã chế biến Các thuộc tính phần cứng phản ánh giá trị sử dụng khác nhau như chức năng, công dụng kỹ thuật, kinh tế của sản phẩm Tính hữu ích của các thuộc tính sản phẩm này phụ thuộc rất chặt chẽ vào mức độ đầu tư của lao động và trình độ kỹ thuật

sử dụng trong quá trình sản xuất của các doanh nghiệp

Phần mềm của sản phẩm bao gồm các loại dịch vụ cung cấp cho khách hàng các

tâm lý xã hội của khách hàng Những yếu tố phần mềm của sản phẩm ngày càng thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chính những yếu tố phần mềm lại tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh khó sao chép hơn là những yếu

Xu ất phát từ người tiêu dùng, chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp của sản

phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng Đối với người tiêu dùng, một trong những lý do khiến họ mua hàng hóa là lý do chất lượng sản phẩm Chất lượng đối với họ được hình dung rất ”mờ” do không có tiêu chuẩn chung cho tất cả những người tiêu dùng Chất lượng có thể được mô tả qua màu sắc, chất liệu, kích thước, kiểu dáng, độ bền… của

sản phẩm Ngoài các yếu tố hữu hình đó, một số các chỉ tiêu khác cũng được coi là yếu tố chất lượng vô hình tác động lên sự lựa chọn của khách hàng, thu hút sự chú ý và kích thích ham muốn mua hàng của họ như tên hàng hóa, uy tín, danh tiếng của nhà sản xuất Tuy vậy có thể thấy điểm chung để họ chọn sản phẩm là ”mức độ thỏa mãn nhu cầu” đến đâu

Xu ất phát từ nhà sản xuất, thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản

định trước

Các tổ chức, nhà nghiên cứu kinh tế: các khái niệm chất lượng gắn với yếu tố thị trường như nhu cầu của thị trường, giá cả hàng hóa sản phẩm, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với khách hàng, giữa khách hàng với nhau… đã được các nhà quản trị chất lượng đầu tiên đưa ra

a Nhà nghiên c ứu kinh tế

- William Edwards Deming (1990 – 1993, Iowa, Mỹ) được xem là ”cha đẻ của quản lý chất lượng” đã phát biểu: ”Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều

và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận”

- Joseph Moses Juran (December 24, 1904 – February 28, 2008, Romania) nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Mỹ: chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng

- Philip Bayard Crosby (June 18, 1926 – August 18, 2001, Mỹ) trong tác phẩm

”Chất lượng là thứ cho không” thì cho rằng ”Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”

Standardization) đã được thành lập vào năm 1946 tại Luân Đôn nhưng chính thức bắt đầu hoạt động từ 23/2/1947 Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của

một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên

có liên quan Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc Các bên liên quan bao gồm các khách hàng nội bộ của doanh nghiệp, những người có công tác với doanh nghiệp hoặc cung ứng nguyên vật liệu, các cơ quan quản lý nhà nước…

sau: Chất lượng sản phẩm là tổng hợp những chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể

hi ện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định

Hiện nay, chất lượng sản phẩm được coi là thước đo quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, các quốc gia

2.2.2 Đặc điểm của chất lượng sản phẩm

– Đặc điểm chất lượng thứ nhất là chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu

Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình

– Đặc điểm chất lượng thứ hai là do chất lượng đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng

– Đặc điểm chất lượng thứ ba là khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến một đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu

cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví

dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội

– Đặc điểm chất lượng thứ tư là nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng

– Đặc điểm chất lượng thứ năm là chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình

– Đặc điểm chất lượng thứ sáu là khái niệm chất lượng trên được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

2.2.3 Vai trò c ủa chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm có vai trò quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, nó thể hiện ở:

- Chất lượng sản phẩm thể hiện sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Sản phẩm có sức cạnh tranh lớn sẽ được tiêu thụ nhiều làm tăng thu nhập cho doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến tài sản vô hình (uy tín) của doanh nghiệp trên thị trường…

Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập hiện nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Theo M.E.Porter thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể

hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là sự phân biệt hoá sản phẩm và chi phí thấp Chất

lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Xu thế toàn cầu hoá, mở ra cho thị trường thêm rộng hơn nhưng cũng làm tăng thêm lượng cung trên thị trường Người tiêu dùng có quyền lựa chọn nhà sản xuất, cung ứng một cách rộng rãi hơn Yêu cầu về chất lượng của thị trường trong nước và nước ngoài càng ngày càng khắt khe Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài rất sinh động, chất lượng sản phẩm cao, chi phí sản xuất hợp lý Tình hình đó đặc ra những thách thức to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tham gia thị trường thế giới Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất cho sự tham gia của sản phẩm Việt Nam vào thị trường quốc tế và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta

Ngoài sự khác biệt hóa, chi phí thấp, chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, vì:

- Chất lượng sản phẩm tạo ra sức hấp dẫn, thu hút người mua và tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Do mỗi sản phẩm đều có những thuộc tính khác nhau Các

thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Khách hàng hướng đến một thuộc tính nào đó mà họ cho là phù hợp nhất với mình và có sự so sánh với các sản phẩm cùng loại Bởi vậy sản phẩm có thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định lựa chọn mua hàng và nâng cao khă năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm

Ch ất lượng sản phẩm làm tăng uy tín, danh tiếng và hình ảnh của doanh nghiệp, điều này

có tác động rất lớn tới quyết định lựa chọn mua và dùng các sản phẩm của khách hàng

- Ch ất lượng sản phẩm cao là cơ sở cho khả năng duy trì và mở rộng thị trường tạo

ra sự phát triển lâu dài, bền vững cho các doanh nghiệp

- Nâng cao ch ất lượng sản phẩm có ý nghĩa tương đương với tăng năng suất lao động xã hội Giá trị sử dụng, lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào tăng

lên, tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất Như vậy, chất lượng sản phẩm và năng suất lao động là hai khái niệm đồng hướng Với cùng một đơn vị nguồn lực đầu tư cho quá trình sản xuất, doanh nghiệp thu hút được nhiều hàng hóa hơn hoặc với giá trị sử dụng cao hơn

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

- Đối với những sản phẩm là các công cụ, phương tiện sản xuất hoặc tiêu dùng có

sử dụng nguyên liệu, năng lượng trong quá trình tiêu dùng thì chi phí trong vận hàng khai thác sản phẩm là một thuộc tính chất lượng rất quan tọng Sản phẩm càng hoàn thiện, chất

lượng càng cao thì mức tiêu hao nguyên liệu năng lượng trong sử dùng càng ít Cải tiến nâng cao ch ất lượng sẽ góp phần tiết kiệm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm Mặt khác, tính hiện đại của sản phẩm cũng tạo điều kiện giảm phế thải trong quá trình

s ản xuất và tiêu dùng nhờ đó giảm các nguồn ô nhiễm môi trường

- Nâng cao chất lượng sản phẩm còn giúp cho người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian và s ức lực khi sử dụng sản phẩm do các doanh nghiệp cung cấp Nó tạo cho người

tiêu dùng những tiện lợi hơn và được đáp ứng nhanh hơn, đầy đủ hơn Suy cho cùng đó là những lợi ích mà mục tiêu của việc sản xuất và cung cấp sản phẩm đưa lại cho con người

Bởi vậy, chất lượng đã và luôn là yếu tố quan trọng số một đối với các doanh nghiệp và người tiêu dùng

- Nâng cao chất lượng là giải pháp quan trọng tăng khả nâng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận trên cơ sở đó đảm bảo kết hợp thống nhất các loại lợi ích trong doanh nghiệp và xã hội, tạo động lực phát triển cho mỗi doanh nghiệp Nhờ đảm

b ảo, duy trì và nâng cao chất lượng, các doanh nghiệp, chủ sở hữu, người lao động, người tiêu dùng và toàn xã hội đều thu được những lợi ích thiết thực Doanh nghiệp tăng k hả

năng cạnh tranh, phát triển thị trường, mở rộng sản xuất, tạo việc làm và thu nhập ổn định

cho người lao động, người tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu với chi phí hợp lý, chủ sở hữu cho nguồn thu tăng và cuối cùng là Nhà nước tăng ngân sách và giải quyết những vấn đề xã

và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay

2.2.4 Các y ếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được tạo ra trong toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, bắt đầu từ khâu thiết kế sản phẩm tới các khâu tổ chức mua sắm nguyên vật liệu, triển khai quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng Do tính chất phức tạp và tổng hợp của khái niệm chất lượng nên việc tạo ra và hoàn thiện chất lượng sản phẩm chịu tác động của rất nhiều các nhân tố, được phân loại thành hai nhóm chính là các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các nhân tố này có mối quan hệ chặt chẽ ràng buộc với nhau, tạo ra tác động tổng hợp đến chất lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra

* Nhóm y ếu tố bên ngoài doanh nghiệp

a Nhu c ầu của nền kinh tế

Ở bất cứ trình độ nào, với mục đích sử dụng gì, chất lượng sản phẩm bao giờ cũng

bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện và nhu cầu nhất định của nền kinh tế được thể hiện ở các mặt: nhu cầu của thị trường, trình độ kinh tế, trình độ sản xuất, chính sách kinh tế của nhà nước…

Nhu cầu thị trường: Như các định nghĩa về sản phẩm và chất lượng sản phẩm, nhu

cầu của người tiêu dùng, của thị trường là căn cứ quan trọng của quá trình quản lý chất lượng Trước khi tiến hành thiết kế, sản xuất sản phẩm, cần phải tiến hành nghiêm túc, thận trọng trong công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, phân tích môi trường kinh tế - xã hội, nắm bắt chính xác những yêu cầu chất lượng cụ thể của khách hàng cũng như những thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, văn hóa, lối sống, khả năng thanh toán của khách hàng … để có sách lược đúng đắn

Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu

tư…) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay không

Tùy thuộc vào khả năng kinh tế kỹ thuật của quốc gia mà khả năng nang cao chất lượng có thể đến đâu vì khả năng nâng cao chất lượng không thể vượt qua khả năng cho phép của nền kinh tế Vì vậy, muốn sản phẩm đầu ra có chất lượng thì phải trên cơ sở phát triển sản xuất, nâng cao trình độ sản xuất, trình độ kinh tế

Chính sách kinh t ế: Yếu tố này tác động đến hướng đầu tư, hướng phát triển loại

triển các loại sản phẩm và mức độ thỏa mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Việc gia nhập các tổ chức thương mại và kinh tế toàn cầu cũng thúc đẩy các quốc gia có chiến lược cụ thể để nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh

b S ự phát triển của khoa học kỹ thuật

Trong thời đại ngày nay, với đặc điểm khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thì trình độ chất lượng của bất cứ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối

bởi sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, đặc biệt là sự ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất Kết quả là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả

- Chế tạo vật liệu mới, vật liệu thay thế: Bằng việc nghiên cứu, ứng dụng những

thành tựu khoa học kỹ thuật người ta có thể sang chế ra các vật liệu mới (đặc biệt từ các nguồn nguyên liệu sẵn có, chủ động) hoặc tạo nên những tính chất đặc trưng mới cho sản phẩm, hoặc thay thế cho sản phẩm cũ nhưng duy trì được tính chất cơ bản của sản phẩm

- C ải tiến, đổi mới công nghệ: Đối với sản phẩm đã xác định, một công nghệ nào

đó chỉ cho phép đạt tới một mức chất lượng tối đa ứng với nó Công nghệ chế tạo càng tiến bộ, càng có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn Việc cải tiến hay đổi mới công nghệ tạo ra các cơ hội để nâng cao chất lượng sản phẩm

- Cải tiến sản phẩm cũ, chế tạo thử sản phẩm mới: Bằng cách áp dụng những kỹ

thuật tiến bộ, cải tiến, nâng cao tính năng kỹ thuật hay giá trị sử dụng của các sản phẩm hiện có, làm cho nó thỏa mãn mục đích và yêu cầu sử dụng một cách tốt hơn Tùy theo từng sản phẩm mà có nội dung cải tiến khác nhau, nhưng hướng chung là cải tiến nhằm ổn định và nâng cao những chỉ tiêu cơ bản để đáp ứng những nhu cầu mới xuất hiện hoặc thỏa mãn những nhu cầu cao hơn

c Hi ệu lực của cơ chế quản lý

Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lượng

sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng Mặt khác, hiệu lực của cơ chế quản lý còn góp phần tạo tính độc lập, tự chủ, sáng tạo trong cải tiến chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp, hình thành môi trường thuận lợi cho việc huy động các nguồn lực, các công nghệ mới, tiếp thu, ứng dụng những phương pháp quản lý chất lượng hiện đại Bên cạnh đó, hiệu lực của

cơ chế quản lý còn đảm bảo sự bình đẳng trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, tạo sự cạnh tranh, xóa bỏ sức ỳ và tâm lư ỷ lại, phát huy được các sang kiến

cải tiến hoàn thiện sản phẩm

* Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

Với nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp, hiện nay có rất nhiều quan điểm và đáng chú ý là quan điểm 4 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm (4M), bao gồm:

- Yếu tố con người (Men): lực lượng lao động trong doanh nghiệp, bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp từ người lãnh đạo đến nhân viên thừa hành Khả năng làm việc cũng như phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các thành viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng

- Phương pháp (Methods): bao gồm công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp Với phương pháp công nghệ thích hợp, với trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể khai thác tốt nhất các nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm

- Máy móc thiết bị (Machines): phản ánh khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp Trình độ công nghệ, máy móc thiết bị có tác động lớn trong việc nâng cao những tính năng kỹ thuật của sản phẩm và nâng cao năng suất lao động

- Nguyên vật liệu (Materials): là những vật tư, nguyên vật liệu và hệ thống tổ chức quản lý dự trữ và sử dụng vật tư của doanh nghiệp Nguồn vật tư được đảm bảo những yêu cầu chất lượng và được cung cấp đúng số lượng, đúng thời hạn sẽ tạo điều kiện đảm bảo

và nâng cao chất lượng sản phẩm

Trong 4 yếu tố trên yếu tố con người là quan trọng nhất Ngoài các yếu tố cơ bản nêu trên, chất lượng còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố: thông tin, môi trường và các yếu

tố khác

2.2.5 Chi phí ch ất lượng

Tất cả các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo chất lượng có các sản phẩm, dịch

vụ đều được coi là chi phí chất lượng Các nhà quản lý cho rằng chi phí chất lượng phong phú hơn nhiều các loại chi phí ghi trong sổ sách kế toán và lớn hơn chi phí sản phẩm theo báo cáo

a Khái ni ệm

- Quan điểm truyền thống: Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác định trước và các chi phí liên quan đến các sản phẩm/dịch vụ không phù hợp với các tiêu chuẩn đã được xác định trước Quan điểm này

nhấn mạnh môi trường sản xuất tĩnh, dây chuyền công nghệ chậm thay đổi, quy trình sản xuất cố định

- Quan điểm mới (hiện đại): Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng và các chi phí liên quan đến các sản phẩm/dịch

vụ không phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Quan điểm này chú trọng tới chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, vì vậy nhấn mạnh đến sự thay đổi về quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất (sự khác biệt với quan điểm truyền thống)

- Theo TCVN ISO 8402:1999 chi phí chất lượng được định nghĩa là ”chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn” Chi phí chất lượng theo ISO 8402 nhìn chung là gắn với quan điểm mới về chi phí chất lượng, thỏa mãn ở đây chủ yếu là gắn với người tiêu dùng trên thị trường

b Phân lo ại chi phí chất lượng

Chi phí chất lượng cũng giống các chi phí khác ở chỗ chúng cũng có thể được dự đoán, đo lường và phân tích Vì vậy, chi phí chất lượng có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, như theo hình thức biểu hiện, theo đối tượng và phạm vi ảnh hưởng, theo giai đoạn chế tạo và sử dụng sản phẩm, theo sự cần thiết và theo mục đích, tính chất của chi phí Trong đó, phân loại chi phí chất lượng theo mục đích, tính chất của chi phí có tầm quan trọng hơn cả

- Theo hình thức biểu hiện: chi phí hữu hình và chi phí vô hình

- Theo đối tượng, phạm vi ảnh hưởng: chi phí của người sản xuất, chi phí của người tiêu dùng và chi phí của xã hội

- Theo giai đoạn tạo ra và sử dụng sản phẩm: chi phí trong thiết kế, chi phí trong sản xuất và chi phí trong sử dụng sản phẩm

- Theo sự cần thiết: chi phí cần thiết và chi phí không cần thiết

- Theo mục đích, tính chất của chi phí: chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra, đánh giá và chi phí sai hỏng, thất bại

+ Nhóm các chi phí phòng ng ừa (Prevention costs)

Bao gồm các chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn ngừa sự không phù hợp có thể xảy ra hoặc làm giảm thiểu các rủi ro của sự không phù hợp đó Những chi phí này gắn liền với việc nghiên cứu, thiết kế, thực hiện và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải gánh chịu trước khi đi vào sản xuất thực sự

Công việc phòng ngừa bao gồm:

- Những yêu cầu đối với sản phẩm: xác định các yêu cầu và sắp xếp theo đặc thù

của các vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm trung gian, các sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh

Hoạch định chất lượng: đặt ra những kế hoạch về chất lượng, về độ tin cậy, về vận hành, sản xuất, giám sát, kiểm tra và thử nghiệm trước khi sản xuất để đạt tới mục tiêu chất lượng

Bảo đảm chất lượng: thiết lập và duy trì hệ thống quản lý chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuối

Thiết kế và triển khai mua sắm thiết bị dùng trong công tác kiểm tra

Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chương trình đào tạo cho người thao tác, giám sát viên, nhân viên và cán bộ quản lý

Các hoạt động khác, như văn thư, chào hàng, cung ứng, chuyên chở, thông tin liên lạc và các hoạt động quản lý ở văn phòng nói chung liên quan đến chất lượng

+ Nhóm các chi phí ki ểm tra, đánh giá (Appraisal costs)

Bao gồm các chi phí liên quan đến các hoạt động đánh giá việc đạt được các yêu

cầu chất lượng Công việc đánh giá bao gồm:

Kiểm tra và thử tính năng của các nguyên vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất, các sản phẩm loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sản phẩm dịch vụ cuối cùng

Kiểm nghiệm cả hệ thống quản lý chất lượng xem có vận hành như ý không Kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong mọi hoạt động kiểm tra

Phân đoạn người bán, nhận định và đánh giá tất cả các cơ sở cung ứng sản phẩm

và dịch vụ cho mình

+ Nhóm các chi phí sai h ỏng, thất bại (Failure costs):

Bao gồm những chi phí/ thiệt hại gắn liền với việc xử lý, khắc phục, loại bỏ những trục trặc, hỏng hóc, nhầm lẫn trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh Chi phí sai hỏng, thất bại có thể được phân tích thành hai loại chi phí:

1 Chi phí sai hỏng bên trong (Internal failure costs) là chi phí nảy sinh trong doanh nghiệp do có sự không phù hợp hoặc sai hỏng ở một giai đoạn nào đó trong chu trình chất lượng Chi phí sai hỏng bên trong doanh nghiệp có thể bao gồm:

Lãng phí: phải tiến hành những việc làm không cần thiết do nhầm lẫn, tổ chức sản xuất kém, chọn nguyên vật liệu không phù hợp

Phế phẩm: sản phẩm có khuyết tật không thể sửa chữa, dùng hoặc bán được Gia công lại hoặc sửa chữa lại các vật liệu có khuyết tật hoặc các chỗ sai sót để đáp ứng yêu cầu

Kiểm tra lại các sản phẩm sau khi đã sửa chữa lại

Thứ phẩm: sản phẩm còn dùng được nhưng không đạt được các yêu cầu chất lượng và phải bán với giá thấp hơn

Dự trữ quá mức để đối phó với sai sót

Phân tích sai hỏng: hoạt động cần có để xác định nguyên nhân bên trong gây ra sai hỏng

2 Chi phí sai hỏng bên ngoài (External failure costs) là chi phí cho những sai sót hay sự không phù hợp được phát hiện sau khi sản phẩm đã được phân phối hoặc dịch vụ

đã được thực hiện Chi phí sai hỏng bên ngoài doanh nghiệp có thể bao gồm:

Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường

Các khiếu nại bảo hành về những sản phẩm sai hỏng được thay thế khi còn bảo hành

Khiếu nại mọi công việc và chi phí do phải xử lý và phục vụ các khiếu nại khách hàng

Hàng bị trả lại: chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm bị bác bỏ

hoặc phải thu về bao gồm cả chi phí chuyên chở

Trách nhiệm pháp lý: chi phí liên quan đến việc kiện tụng về trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm và các yêu cầu khác, có thể bao gồm cả việc thay đổi hợp đồng

Chi phí xã hội hay chi phí môi trường: cái giá mà xã hội đã, đang và sẽ phải trả do con người gây ra tác động xấu đến môi trường trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Mối quan hệ giữa chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra, đánh giá và chi phí sai

diễn như hình 2.1

Hình 2.1 M ối quan hệ giữa các loại chi phí chất lượng

c Mô hình chi phí ch ất lượng

Chiều tăng

chi phí cho

chất lượng

Chi phí phòng ngừa Chi phí thẩm định

- Mô hình chi phí chất lượng truyền thống

Mô hình chi phí chất lượng theo quan điểm truyền thống mang tính lý thuyết, được xây dựng trong môi trường sản xuất tĩnh với một quy trình sản xuất cố định theo thời gian Nhưng trong thực tế, cùng với sự biến đổi không ngừng của khoa học công nghệ, quy trình sản xuất và lực lượng sản xuất không ngừng thay đổi Vì vậy mối quan hệ giữa chi phí phòng ngừa, đánh giá với chi phí sai hỏng luôn có tính động

Hình 2.2 Mô hình chi phí ch ất lượng theo quan điểm truyền thống

Theo mô hình truyền thống, chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá bằng 0 khi 100% số sản phẩm bị lỗi và chi phí này tăng lên khi số lỗi giảm xuống (mức độ phù hợp

của chất lượng tăng) Mô hình lý thuyết này chỉ ra rằng tổng chi phí chất lượng cao hơn khi chất lượng sản phẩm thấp và chi phí này giảm khi chất lượng được cải thiện

Theo mô hình trên, một công ty khi sản xuất ra các hàng hóa có chất lượng thấp có thể tìm ra cách giảm chi phí sai hỏng bằng cách tăng chi phí phòng ngừa và đánh giá Khi chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá tiếp tục tăng, thì mức độ cải thiện chi phí sai hỏng

sẽ giảm dần và tiến tới 0

Mô hình này cho thấy, tồn tại một mức chất lượng mà tại đó tổng chi phí chất lượng đạt giá trị nhỏ nhất Khi vượt qua mức chất lượng này, chi phí đánh giá và phòng ngừa lại tăng lên nhanh chóng, chi phí sai hỏng giảm dần về 0, tổng chi phí chất lượng tăng (goi là quy luật đánh đổi)

- Mô hình chi phí chất lượng hiện đại

Trong mô hình chi phí chất lượng theo quan điểm hiện đại, chi phí phòng ngừa và đánh giá được chú trọng nhiều hơn Hình 2.3

Công nghệ luôn thay đổi theo chiều hướng tốt, vì vậy chi phí sai hỏng có xu hướng

xét theo từng đơn vị sản phẩm

Mô hình theo quan điểm hiện đại nhấn mạnh:

+ Một số chi phí đánh giá và phòng ngừa phải luôn được duy trì để phục vụ cho việc cải tiến chất lượng

Chi phí tổng hợp

Chi phí sai hỏng

Chi phí đánh giá và phòng ngừa

+ Chi phí đánh giá và phòng ngừa tương đối cố định theo thời gian chứ không tỷ lệ với những thay đổi so với chi phí sai hỏng

+ Chi phí chất lượng bao gồm cả chi phí gián tiếp và chi phí vô hình, các chi phí này không thể nhỏ hơn chi phí đánh giá và phòng ngừa => tối thiểu hóa chi phí là vấn đề gây tranh cãi, khó xác định mức phí tối ưu Thực tế, theo quan điểm hiện đại, mức tối ưu hóa là một mục tiêu động phụ thuộc vào tiến bộ công nghệ

Hình 2.3 Mô hình chi phí ch ất lượng theo quan điểm hiện đại

Chi phí tổng hợp

Chi phí sai hỏng

Chi phí đánh giá và phòng ngừa

Chương 3

QU ẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

3.1 Khái ni ệm và vai trò của quản lý chất lượng

3.1.1 Khái ni ệm quản lý chất lượng

Chất lượng không phải là thứ tự nhiên mà có, cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên mà là kết quả tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau

này Hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng được gọi là quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là một khái niệm được phát triển và hoàn thiện liên tục, thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lượng và phản ánh sự thích ứng với điều kiện và môi trường kinh doanh mới Quản lý chất lượng đã mở rộng tới

tất cả các hoạt động, từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ và trong toàn bộ chu trình sản phẩm

Theo tiêu chuẩn của Liên Xô cũ (GOST 15467: 1970), quản lý chất lượng là xây

dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ thống, cũng như những tác động hướng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

A.G Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng cho rằng: Quản lý chất

lượng được xác định như là một hệ thống quản trị nhằm xây dựng chương trình và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để duy trì và tăng cường chất lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sản xuất có hiệu quả nhất, đồng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của người tiêu dùng

A.V Feigenbaum, nhà khoa h ọc người Mỹ cho rằng: Quản lý chất lượng là một hệ

(một đơn vị kinh tế) chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu của tiêu dùng

Trong các tiêu chu ẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS) xác định: Quản lý chất lượng là

hệ thống các phương pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có chất lượng cao hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng

Giáo sư, tiến sĩ Kaoru Ishikawa, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý

ch ất lượng của Nhật Bản đưa ra định nghĩa quản lý chất lượng: Nghiên cứu triển khai,

thiết kế sản xuất và bảo dưỡng một số sản phẩm có chất lượng, kinh tế nhất, có ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ cũng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng

Philip Crosby, một chuyên gia người Mỹ về chất lượng định nghĩa: quản lý chất

lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản lý chất lượng là một hoạt

động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm

và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng

3.1.2 Vai trò c ủa quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng không chỉ là bộ phận hữu cơ của quản lý kinh tế mà quan trọng hơn nó là bộ phận hợp thành của quản trị kinh doanh Khi nền kinh tế và sản xuất – kinh doanh phát triển thì quản lý chất lượng càng đóng vai trò quan trọ và trở thành nhiệm vụ

cơ bản không thể thiếu được của doanh nghiệp và xã hội

Tầm quan trọng của quản lý chất lượng được quyết định bởi:

- Vị trí của công tác quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh Bởi vì theo quan điểm hiện đại thì quản lý chất lượng chính là quản lý có chất lượng, là quản lý toàn bộ quá trình sản xuất – kinh doanh

- Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với phát triển kinh tế, đời sống của người dân và sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp

+ Với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tiết kiệm được lao động xã hội do sử dụng hợp lý, tiết kiệm tài nguyên, sức lao động, công cụ lao động, tiền vốn Nâng cao chất lượng có ý nghĩa tương tự như tăng sản lượng mà lại tiết kiệm được lao động Trên ý nghĩa đó nâng cao chất lượng cũng có ý nghĩa là tăng năng suất

Nâng cao chất lượng sản phẩm là tư liệu sản xuất có ý nghĩa quan trọng tới bằng tăng năng suất xã hội, thực hiện tiến bộ khoa học – công nghệ, tiết kiệm

Nâng cao chất lượng sản phẩm là tư liệu tiêu dùng có quan hệ trực tiếp tới đời sống

và sự tín nhiệm, lòng tin của khách hàng Chất lượng sản phẩm xuất khẩu tác động mạnh

mẽ tới hoàn thiện cơ cấu và tăng kem ngạch xuất khẩu, thực hiện chiến lược hướng vào xuất khẩu

+ Với người tiêu dùng, đảm bảo và nâng cao chất lượng sẽ thỏa mãn được các yêu càu của người tiêu dùng, sẽ tiết kiệm cho người tiêu dùng và góp phần cải thiện nâng cao chất lượng cuộc sống Đảm bảo và nâng cao chất lượng sẽ tạo lòng tin và tạo ra sự ủng hộ

của người tiêu dùng với người sản xuất do đó sẽ góp phần phát triển sản xuất

+ Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được quyết định do các yếu tố sau:

không?

- Chất lượng sản phẩm dịch vụ như thế nào?

- Giá cả của sản phảm dịch vụ cao hay thấp?

- Thời gian giao hàng nhanh hay chậm?

Khi đời sống của người dân được nâng lên và sức mua của họ được nâng cao, tiến

khả năng cạnh tranh

Sản phẩm có khả năng cạnh tranh mới bán được, doanh nghiệp mới có lợi nhuận và mới tiếp tục sản xuất – kinh doanh

Do vậy, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Tầm quan trọng

của quản lý chất lượng ngày càng được nâng lên, do đó phải không ngừng nâng cao trình

độ quản lý chất lượng và đổi mới không ngừng công tác quản lý chất lượng Nó là trách

nhiệm của các cấp quản lý, trước hết là của doanh nghiệp, mà người chịu trách nhiệm chính là giám đốc doanh nghiệp

3.2 Nh ững nguyên tắc của quản lý chất lượng

3.2.1 Qu ản lý chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng

Trong cơ chế thị trường, khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sản phẩm Khách hàng đề ra các yêu cầu về sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm

Do đó quản lý chất lượng phải hướng tới khách hàng và nhằm đáp ứng tốt nhu cầu

của khách hàng Các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng, xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, sản xuất, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán đều phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu

3.2.2 Coi tr ọng con người trong quản lý chất lượng

Con người giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành, đảm bảo, nâng cao chất lượng sản phẩm Vì vậy trong công tác quản lý chất lượng cần áp dụng các biện pháp và phương pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực, tài năng của con người ở mọi ngành vào việc đảm bảo và nâng cao chất lượng

Những người lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanh nghiệp

và phải thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội

bộ trong doanh nghiệp

Những người quản lý trung gian là lực lượng quan trọng trong thực hiện mục tiêu, chính sách chất lượng của doanh nghiệp Họ có quan hệ với thị trường, khách hàng và trực tiếp quan hệ với công nhân Họ chỉ đạo, đôn đốc người công nhân thực hiện nhiệm vụ đảm bảo và nâng cao chất lượng

Công nhân là người trực tiếp thực hiện các yêu cầu về đảm bảo và nâng cao chất lượng

3.2.3 Qu ản lý chất lượng phải được thực hiện toàn diện và đồng bộ

Chất lượng sản phẩm là kết quả tổng hợp của các lĩnh vực kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, xã hội… liên quan đến các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách chất lượng, thiết kế, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán Nó cũng là kết quả của những

cố gắng, nỗ lực chung của các ngành, các cấp, các địa phương và từng con người Do vậy, đòi hỏi phải đảm bảo tính toàn diện và sự đồng bộ trong các mặt hoạt động liên quan đến đảm bảo và nâng cao chất lượng Nếu chỉ phiến diện trong giải quyết vấn đề sẽ không bao giờ đạt được kết quả mong muốn

3.2.4 Qu ản lý chất lượng phải thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải

ti ến chất lượng

Đảm bảo và cải tiến chất lượng là hai vấn đề có liên quan mật thiết hữu cơ với nhau Đảm bảo chất lượng bao hàm việc duy trì và cải tiến để đáp ứng nhu cầu khách hàng Cải tiến chất lượng bao hàm việc đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu quả, hiệu suất của chất lượng nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Đảm bảo và cải tiến chất lượng là sự phát triển liên tục, không ngừng của công tác quản lý chất lượng Muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải đảm

bảo chất lượng và cải tiến chất lượng không ngừng

3.2.5 Qu ản lý chất lượng theo quá trình

Trên thực tế đang diễn ra 2 cách quản trị liên quan tới quản lý chất lượng

Một là, quản trị theo quá trình, theo cách này cần quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng

Hai là, quản trị theo mục tiêu tài chính, theo cách này, doanh nghiệp chỉ chú ý tới lợi nhuận, coi nó là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng đó là kiểm tra chất lượng sản phẩm

Để phòng ngừa là chính, ngăn chặn kịp thời các nguyên nhân gây ra chất lượng kém, giảm đáng kể chi phí kiểm tra và sai sót trong khâu kiểm tra và phát huy nội lực, cần thực hiện quản lý chất lượng theo quá trình

3.2.6 Nguyên t ắc kiểm tra

Kiểm tra là khâu rất quan trọng của bất kỳ một hệ thống quản lý nào Trong quản lý chất lượng, kiểm tra nhằm mục đích hạn chế và ngăn chặn những sai sót, tìm những biện pháp khắc phục khâu yếu, phát huy cái mạnh, để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường

* Tám nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000

Nguyên tắc 1: Định hướng khách hàng

Nội dung: Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không những đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng

Phân tích: Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng Nó đòi hỏi phải luôn nhạy

dẫn tới sự thoả mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng

Chất lượng sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi khách hàng, doanh nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái

mà doanh nghiệp có Chất lượng sản phẩm dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu của người dân, vì dân phục vụ

Các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển đều với mục đích tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc phục vụ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng Điều đó có nghĩa là khách hàng chính là người mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp, có khách hàng nghĩa là có doanh số, lợi nhuận và vì thế công ty mới có thể tồn tại

tổ chức Trước đây, xu hướng của các doanh nghiệp là phát triển sản phẩm rồi đi tìm thị trường để tiêu thụ, tìm khách hàng để bán sản phẩm đã cho thấy doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn như: Hàng hóa tồn kho nhiều, khiếu nại khách hàng gia tăng, mức độ xáo trộn khách hàng cao, lợi ích khách hàng giảm…

Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 – 2000 là một sự thay đổi có tính bước ngoặt khi khái niệm “sản phẩm là cái do doanh nghiệp sản xuất ra” đã được chuyển sang “sản phẩm

cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp cần thỏa mãn được các nhu cầu của khách hàng Định hướng khách hàng sẽ giúp cho công ty xác định rõ khách hàng hiện tại

và tương lai của mình là những ai, họ ở đâu và họ muốn gì Hoạt động kinh doanh của công ty khi đó được nhìn bằng con mắt của chính khách hàng Những nhu cầu của khách

cho khách hàng và khi đó công ty sẽ luôn luôn tìm mọi cách để cải tiến các sản phẩm dịch

vụ đó

Có thể nói, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu của tất cả các công ty trong nền kinh tế thị trường Tuy nhiên, sự thỏa mãn dường như mới chỉ là bước đầu tiên Bởi vì, giả sử rằng một công ty bán một sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì công ty nào đó khác cũng có thể bán sản phẩm tương tự và cũng thỏa mãn được khách hàng Và như vậy, ít nhất sẽ có một lượng khách hàng nhất định dịch chuyển sang công ty khác

Điều mà các công ty cần quan tâm hơn nữa là phải chiếm được tâm trí và trái tim của khách hàng Hay nói cách khác là công ty phải đáp ứng và cố gắng vượt sự mong đợi của khách hàng Công ty có thể thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu nhằm nâng cao

sự thỏa mãn của khách hàng như: - Các hoạt động nghiên cứu thị trường - Các hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng như: Hội nghị khách hàng, thăm dò ý kiến khách hàng,

hội thảo, hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm - Các hoạt động xúc tiến bán hàng, giải quyết các ư kiến, thắc mắc của khách hàng

Ngoài ra, các công ty cần phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về việc công ty có đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống chất lượng Sản phẩm và dịch

vụ được tạo ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng luôn là một quá trình có sự kết hợp của nhiều bộ phận, phòng ban trong công ty Vì vậy, cần phổ biến nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong toàn bộ tổ chức công ty theo các cấp độ tương ứng để mọi người thấu hiểu và thực hiện đầy đủ, qua đó đảm bảo và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Định hướng khách hàng tốt cũng nghĩa là các doanh nghiệp cũng cần xây dựng và quản lý mối quan hệ với khách hàng hiệu quả Và định hướng khách hàng không chỉ là một nguyên tắc đơn thuần mà đã trở thành một phần, một bộ phận trong hệ thống quản lý

chính là mô hình mang tính định hướng trong doanh nghiệp, như là một chiến lược kinh doanh chứ không phải là dịch vụ khách hàng thuần túy

Một chuyên gia tư vấn về quản trị doanh nghiệp đã ví von rằng: “Nếu coi hệ thống quản lý kinh doanh là một chiếc xe đạp thì khung xe (mang tính nền tảng) là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, bánh trước (mang tính định hướng) là hệ thống CRM và bánh sau (mang tính động lực) là hệ thống ERP.”

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Nội dung: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp

để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong viêc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích: Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng Để củng cố những mục tiêu

này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được

Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả hoạt động của nhân viên, lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức

định chính sách chất lượng,mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng,điều khiển chất lượng,đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng Như vậy, để quản lý và duy trì hệ thống quản lý chất lượng một cách hiệu quả thì vai trò của sự lãnh đạo là rất quan trọng

Người lãnh đạo xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng dựa trên tầm nhìn xa của lãnh đạo Để củng cố mục tiêu này cần sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là thành viên tích cực nhất của doanh nghiệp Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các chiến lược,hệ thống và các biện pháp huy động sức sáng tạo của nhân viên để nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đạt được

Với nền kinh tế năng động thì chất lượng được định hướng bởi khách hàng Vì thế nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất phải đề ra chính sách chất lượng của doanh nghiệp mình,chính sách này phải đạt các yêu cầu như: 1 Thể hiện mục tiêu và cam kết đối với chất lượng 2

Lãnh đạo thường là phải định kỳ xem xét lại hệ thống chất lượng để đảm bảo hệ thống đó

có hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu

Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người

Nội dung: Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp

Phân tích: Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ

với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức Để đạt được kết quả trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân viên

có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý

Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực tạo

ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng Doanh nghiệp được coi như một hệ thống hoạt động với sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp chính từ sự đóng góp công sức nỗ lực của tất cả mọi người Trong quá trình quản lý hệ thống chất lượng thì toàn bộ đội ngũ của công

ty, từ vị trí cao nhất tới thấp nhấp, đều có vai trò quan trọng như nhau trong thực hiện và duy trì hệ thống chất lượng Tất cả đều ý thức không ngừng quan tâm, cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng Mỗi cương vị công tác sẽ có hành vi công

việc và ứng xử phù hợp với vị trí của mình

• Lãnh đạo cao nhất:Xác định vị trí của yếu tố chất lượng trong vận hành của công

ty Định nghĩa và trình bày để từng thành viên của công ty hiểu khái niệm chất lượng và định vị được công việc của mình

• Cán bộ quản lý: Xây dựng kế hoạch thực hiện công việc trong bộ phận của mình (phối hợp với các bộ phận khác), xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể, hướng dẫn

các thành viên trong bộ phận triển khai công việc Giám sát việc đảm bảo chất lượng Tùy trường hợp, cán bộ quản lý có thể tham gia triển khai công việc để đảm bảo chất lượng tốt

nhất

• Nhân viên: Trực tiếp thực hiện công việc, tuân thủ nghiêm túc các tiêu chuẩn chất lượng Tích cực đóng góp ý kiến, giải pháp cải thiện chất lượng công việc với các cấp quản lý và lãnh đạo

Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình

Nội dung: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình

Phân tích: Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành theo một trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá trị cho tổ chức Nói một cách khác, quá trình là dây chuyền sản xuất ra những sản phẩm hữu ích dành cho khách hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ Để hoạt động hiệu quả, tổ chức phải xác định và quản lí nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau Thông thường, đầu ra của một quá trình sẽ tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo Việc xác định một cách có hệ thống

và quản lí các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lí sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là cách "tiếp cận theo quá trình"

Quản lý chất lượng phải được xem xét như một quá trình, kết quả của quản lý sẽ đạt được tốt khi các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình Quá trình là một dãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra Để quá trình đạt được hiệu quả thì giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị

Trong một tổ chức, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó, và toàn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận được từ bên cung cấp, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để thoả mãn nhu cầu khách hàng

Cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lượng hệ thống được chặt chẽ hơn, đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát và

mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất

Nguyên tắc 5: Quản lý theo hệ thống

Nội dung: Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp

Phân tích: Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến

chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này Phương pháp

hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức

Nguyên tắc 6 Cải tiên liên tục

Nội dung: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến

Phân tích: Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng là luôn luôn biến đổi theo xu hướng muốn thoả mãn ngày càng cao các yêu

cầu của mình, bởi vậy chất lượng cũng luôn cần có sự đổi mới Muốn có sự đổi mới và nâng cao chất lượng thì phải thực hiện cải tiến liên tục, không ngừng

Cải tiến là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức Muốn có được khả năng cạnh tranh với mức độ chất lượng cao nhất tổ chức phải liên tục cải tiến

Sự cải tiến đó có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt Cải tiến đó có thể là cải tiến phương pháp quản lý, cải tiến, đổi mới các quá trình, các thiết bị, công nghệ, nguồn lực, kể cả cách sắp xếp bố trí lại cơ cấu tổ chức quản lý Tuy nhiên trong cải tiến cần phải tính kỹ và mang tính chắc chắn, bám chắc vào mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc 7 Quyết định dựa trên sự kiện

Nội dung: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

Phân tích: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý chất lượng muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin một cách chính xác Không quyết định dựa trên việc suy diễn Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược

của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó

Nguyên tắc 8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

Nội dung: Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị

Phân tích: Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài tổ chức để đạt được mục tiêu chùng Các mối quan hệ nội bộ, tạo sự đoàn kết nội bộ, thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong tổ chức để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương… Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lược, chúng có thể giúp tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thương hiệu hoặc thiết kế những sản phẩm

thành công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đối tượng

Phát triển bền vững đó là sự phát triển đảm bảo tăng trưởng về kinh tế phải gắn với bảo vệ môi trường và công bằng xã hội Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế đề cập đến phát huy vai trò lãnh đạo, hoạch định chiến lược, quản lý nguồn lực, huy động sự tham gia của mọi thành viên, quản lý các quá trình, đo lường phân tích và cải tiến liên tục

Mục tiêu của quản lý chất lượng là nhằm đạt được sự phát triển của tổ chức trên cơ

sở năng suất - chất lượng - hiệu quả Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng, cũng như áp dụng và vận hành hệ thống đó phải đạt được hiệu quả của tổ chức với các mục tiêu

đề ra trong một thời gian nhất định Hiệu quả của tổ chức, là phải xét ở hiệu quả chung chứ không phải chỉ xét riêng một mặt nào Hiệu quả chung của tổ chức phải thể hiện được mục tiêu chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ ngày càng thoả mãn khách hàng, hoạt động phát triển, mở rộng được thị trường, đóng góp với nhà nước, xã hội tăng, đời sống

vật chất tinh thần của người lao động được cải thiện, nâng cao, sản xuất gắn với bảo vệ môi trường và thực hiện một sự phát triển bền vững

Quản lý chất lượng trong một tổ chức như đã phân tích ở trên giúp cho tổ chức: Đạt được sự gia tăng về sản lượng, khách hàng, doanh thu, thị phần, lợi nhuận, gia tăng đầu tư phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh dịch vụ Quản lý chất lượng tạo cho tổ chức điều kiện phát triển mạnh, cạnh tranh lành mạnh Đạt được sự thoả mãn khách hàng

và các bên liên quan trong đó có yếu tố bảo vệ môi trường Không thể nói một tổ chức quản lý chất lượng tốt lại vi phạm pháp luật về môi trường, bởi quản lý chất lượng là quản

lý quá trình, các quá trình sản xuất, chế biến, xử lý chất thải đều phải được quản lý, cải tiến liên tục nhằm đạt yêu cầu bảo vệ môi trường Sự thoả mãn của khách hàng chính là sự hài lòng và niềm tin của khách hàng đối với những sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp Tạo dựng và phát triển được văn hoá chất lượng của tổ chức Đảm bảo chất lượng trở thành ý thức tự giác của mỗi người trong hoạt động vì mục tiêu phát triển tổ chức

Một tổ chức quản lý chất lượng tốt chính là phát huy được vai trò của lãnh đạo và huy động được sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức Mỗi thành viên đều được sự quan tâm của lãnh đạo, đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần Họ thấy tự hào khi là thành viên trong tổ chức Họ sống và làm việc vì “màu cờ sắc áo” của tổ chức

Thông qua hoạt động quản lý chất lượng tốt sẽ cho ra những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm Điều đó chính là tổ chức luôn có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Đó cũng là cơ sở nền tảng, cốt lõi cho sự trường tồn của một

P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác

Hình 3.1 Các giai đoạn của chu trình Deming

Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện chu trình Deming Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt được sự chuyển biến theo hướng cải tiến Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì

từ dưới lên Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn

ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng

Từng bước công việc của chu trình Deming được diễn giải như sau:

Bước 1 Xác định mục tiêu và nhiệm vụ:

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được

những nhiệm vụ của nó

Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác

dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những

luận chứng logic các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích

và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược

Mặt khác cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận

Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành ) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể Các nhiệm

vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người

Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ

Bước 2 Xác định các phương pháp đạt mục tiêu:

Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất Xác định phương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp

giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng

sản phẩm

Bước 3 Huấn luyện và đào tạo cán bộ:

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng

dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận

thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ

sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ

Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những

phẩm chất tốt đẹp của họ Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả

mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá

Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên

có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức

Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn

Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v còn nhân viên sẽ thực sự

bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo

Bước 4 Thực hiện công việc:

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế

Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống

Bước 5 Kiểm tra kết quả thực hiện công việc:

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra Mục tiêu của kiểm tra

là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh

kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó

Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ

cấp thấp

Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như

dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai

lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định

Bước 6 Thực hiện những tác động quản trị thích hợp:

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những

biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại

đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng Khi

loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp

dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực

hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề

ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn Và chính những dữ

liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn

Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu

quả

3.3.2 Nhóm ch ất lượng (Quality Control Circles – QCC)

đạt thông tin nhanh hơn tới các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hoàn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình

Nhóm chất lượng có những đặc điểm sau:

trong doanh nghiệp

- Các thành viên tự nguyện trong việc tham gia nhóm chất lượng

- Nhóm chất lượng hình thành không làm thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ chức nhưng có vai trò quan trọng trong việc thay đổi quan hệ giữa người với người trong công

việc

- Mục tiêu hoạt động của nhóm chất lượng rất đa dạng, tuy nhiên thường thấy là các mục tiêu như tạo môi trường làm việc tốt trong doanh nghiệp, kích thích khả năng sang tạo, huy động hiệu quả các nguồn lực hay nâng cao trình độ làm việc của nhân viên cũng như toàn doanh nghiệp thông qua các hoạt động như cải tiến chất lượng, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động…

b Quá trình ho ạt động của nhóm chất lượng

Bước 1 Đưa ra các vấn đề

Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và một thư ký Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn đề

mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết Khi chuẩn bị danh sách các vần đề này, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của

nó

Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên Các phương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuả nhóm Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải quyết Thu

thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết Mặc dù các dữ liệu thu thập còn

ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nên giải quyết vấn đề nào

Bước 2 Phân tích các vấn đề hay các dự án

Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên nhân khác nhau Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết

Bước 3 Triển khai cách giải quyết

Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành

hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện Giai đoạn này rất quan trọng Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng Không nên khẳng định rằng nhóm có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào

đó vì việc này sẽ tạo nên áp lực không cần thiết Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm Ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải quyết trong tương lai Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác

Bước 4 Báo cáo với cấp lãnh đạo

Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm Sự nỗ lực hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, để giữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công Việc này giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng

Bước 5 Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc

Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết Đồng thời phải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc cần nhận thấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm

Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng

ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đó

nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin một cách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm không Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai

c Đánh giá hoạt động của nhóm chất lượng

Một nhóm chất lượng hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào nhiều tiêu chí đánh giá, tuy vậy việc đánh giá phải bao gồm các phương pháp công tác của nhóm chất lượng, thái độ giải quyết các vấn đề, mức độ khó nhọc và mức độ phối hợp công tác (có

thể vận dụng phương pháp định điểm để đánh giá)

3.3.3 Phương pháp 5S

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn Phương pháp 5S được phát mình bởi người Nhật và họ cũng rất tự hào khi cả thế giới áp dụng phương pháp này của họ

Hình 3.2 Quy trình th ực hiện phương pháp 5S

đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kỳ

- SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành

phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ

trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để

- SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kỳ

- SEIKETSU (Săn sóc): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên (Seri, Seiton và Seiso) một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, người

ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của cán bộ công nhân viên trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển

- SHITSUKE (Sẵn sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn

b L ợi ích của 5S

- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn

- Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến

- Mọi người trở nên có kỷ luật hơn

- Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc

- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn

- Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình

- Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn

c Các y ếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S

Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và

chỉ đạo thực hiện

Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung

cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người

Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý

d Các bước áp dụng 5S vào doanh nghiệp

Cụ thể, mỗi doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát toàn bộ trước khi tiến hành cải tổ lại theo tiêu chí 5S vì trong quá trình triển khai 5S sẽ xuất hiện những phản ứng trái chiều bất lợi khi mỗi chính sách đưa ra có ảnh hưởng đến thói quen, mục đích của người khác

Thành lập đội 5S, đội này sẽ chỉ huy việc thực hiện toàn bộ hệ thống

Xây dựng kế hoạch 5S rõ ràng bao gồm cả tiến độ dự kiến

Bước 2 Đào tạo và chỉ dẫn cho những người có liên quan

Thông báo về ý nghĩa của 5S cho tất cả những người có liên quan

Xác định kết quả kỳ vọng và mong muốn về một hệ thống 5S

Kết quả được đảm bảo bởi những người có liên quan

Nhấn mạnh rằng “Giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề” phải trở thành quy tắc chứ không phải chỉ đổ lỗi và chỉ tay năm ngón

Bước 3 Lựa chọn, đánh giá và lập hồ sơ một khu vực bắt đầu

Chọn ra một khu vực riêng biệt để trển khai các công cụ, kỹ thuật và phương pháp cho hệ thống 5S

Sử dụng dữ liệu của toàn bộ tài liệu và tranh ảnh của khu vực này làm ví dụ cho tất

cả quan sát

Phải tôn trọng những khu vực cá nhân

Tiến hành đánh giá 5S ở mức cơ sở

Lập ra các mục tiêu về 5S phải đạt được cho đội 5S, thông báo về kỳ vọng của đội 5S

Bước 4 Triển khai thực hiện 5S

Seiri – Sàng lọc ( Sort): Các vật dụng được phân loại và vật dụng không cần thiết

được bỏ ra khỏi nơi sản xuất

Seiton – Sắp xếp (Set): Việc tiếp cận được đơn giản hóa và các vị trí được đánh

dấu số lượng và dán nhãn rõ ràng

Seiso – Sạch sẽ (Sweep): Các nhóm làm việc lập ra những thói quen làm sạch

trong vòng 5 hoặc 10 phút

Kiểm tra tận nơi để đảm bảo “Sàng lọc” và “Sắp xếp” được thực hiện

Seiketsu – Săn sóc (Standardize): Xem xét Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ (quét

dọn): đảm bảo chúng được tiến hành ở mức tốt nhất bởi tất cả mọi người (đặc biệt là giữa các ca)

Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain): Đảm bảo các lợi ích của 5S được thấm nhuần: sử

dụng công cụ giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề “5 tại sao” (hỏi Tại sao 5 lần)

Phân công trách nhiệm về 5S ở cả 2 mức tập thể và cá nhân

Bước 5 Không ngừng cải tiến 5S

Cải tiến bằng cách đo lường, phân tích và xây dựng điểm chuẩn đối với các kết quả tích cực

Tìm kiếm một công ty có cùng quy mô mà đã thực hành 5S trong một lĩnh vực ngành nghề hoàn toàn khác

Bước 6 Đưa 5S trở thành một thói quen và triển khai ở các khu vực khác

Đánh dấu thành công của bạn và tiếp tục thực hiện

So sánh thực tế thực hiện với kết quả kỳ vọng

Đảm bảo rằng các quá trình và thủ tục 5S đã xây dựng được kế thừa

Để duy trì, việc quan trọng là lãnh đạo phải làm gương và tổ chức để thành viên trong công ty tham gia thực hiện, đồng thời có sự phản hồi thường xuyên về việc áp dụng

trong các cuộc họp điều hành Tổ chức đánh giá 5S định kỳ hàng tuần Đánh giá chéo giữa

các phòng, ban với mục đích đảm bảo sự phù hợp với tiêu chuẩn 5S, từ đó đo lường chính xác kết quả của việc thực hiện, đồng thời để có cơ sở giúp Ban Tổng Giám Đốc đề ra những biện pháp chỉ đạo kịp thời

3.3.4 Qu ản lý chức năng ngang

Mỗi tổ chức đều cần thực hiện nhiều chức năng: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thiết kế, kinh doanh, kế toán, quản lý hành chính Mỗi tổ chức này có thể giao cho một bộ phận, phòng ban hoàn toàn chịu trách nhiệm Các quản lý này gọi là quản lý theo chiều

dành ưu tiên cho những chức năng thuộc phòng ban của họ bất kể điều này có tác động thế nào đến mục tiêu của toàn bộ tổ chức

Mặt khác, một số chức năng quan trọng lại trải khắp tổ chức Chính những chức năng này mới có quan hệ trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức Vấn đề đặt ra là phải tổ chức quản lý như thế nào để từng đơn vị có những ưu tiên thích đáng cho việc thực hiện các chức năng ngang có liên quan đến đơn vị mình, đồng thời vẫn hoàn thành các chức năng

này để đạt mục tiêu chung đó Như vậy, quản lý chức năng ngang giúp các nhà quản lý giữ được sự cân bằng trong công việc với ý thức luôn nghĩ đến mục tiêu tốt của toàn bộ tổ chức

Mục tiêu cuối cùng của tổ chức là lợi nhuận Muốn đạt được lợi nhuận, phải thực

hiện các mục tiêu chức năng là chất lượng (Quality – Q), chi phí (Cost – C) và tiến độ (số lượng và thời gian giao hàng – Scheduling – S) Bởi vậy, phải xem mọi chức năng quản lý khác hiện có là để phục vụ cho các mục tiêu QCDSS Các chức năng quản lý hỗ trợ để đạt được QCDSS bao gồm: lập kế hoạch sản phẩm, thiết kế, sản xuất, cung ứng, marketing Các mục tiêu chức năng này sẽ được xác định sau khi ban lãnh đạo cấp cao của tổ chức đã xác định các mục tiêu của chức năng ngang và bộ phận thực hiện chúng

Để đạt các mục tiêu của tổ chức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực xuyên suốt của các phòng ban, cắt ngang toàn bộ hệ thống tổ chức

Hình 3.3 Quan h ệ giữa chức năng ngang và chức năng dọc

Quản lý chức năng ngang trở thành phần không thể tách rời của hệ thống quản lý chất lượng Lẽ sống của quản lý chất lượng ngang là luôn tìm cách cải tiến, hoàn thiện hoạt động của tổ chức cả chiểu ngang lẫn chiều dọc

3.3.5 Ki ểm soát quá trình bằng thống kê (SQC)

SQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình

hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó

Kiểm soát chất lượng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau:

- Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy móc, thiết bị, công nghệ và cách đo Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai

biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửa chữa nhằm ngăn ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng…

Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như:

- Tập hợp số liệu dễ dàng

- Xác định được vấn đề

- Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân

- Loại bỏ nguyên nhân

- Ngăn ngừa các sai lỗi

- Xác định hiệu quả của cải tiến

Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều kiện cần thiết giúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị trường thế giới

B ảng 3.1 Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê

Công c ụ Ứng dụng Công c ụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số

ràng về thực tế

Công c ụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số

2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể

mức So sánh mđể xác định các cơ hội cải tiến chất lượng ột quá trình với các quá trình được thừa nhận

hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng

5 Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mđiều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu ối quan hệ nhân quả Tạo

chứng, nguyên nhân đến giải pháp

Thiết kế quá trình mới

thành

Công c ụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số

Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình

Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên trạng

Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình

Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu

Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình

Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến

cá thể cho hiệu quả chung Xếp hạng các cơ hội cải tiến

11 Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu có liên quan vơi nhau Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa

2 bộ số liệu có quan hệ với nhau

1/ M ẫu thu thập dữ liệu

* Khái ni ệm

Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu Nó thúc đẩy việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích

* Tác d ụng

Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế

Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để:

- Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại

- Kiểm tra vị trí các khuyết tật

- Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật

- Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất

- Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng

* Cách sử dụng

- Bước 1 Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (các vấn đề

phải xử lý)

- Bước 2 Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý các vấn đề)

- Bước 3 Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thống kê)

- Bước 4 Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tin về :

+ Người thu thập dữ liệu

+ Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu

- Bu ớc 5 Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một số dữ

liệu

- Bước 6 Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết

* Ví dụ

B ảng 3.2 Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi lợi lỗi

ứng với nguyên nhân Nguyên nhân sai l ỗi

Lo ại sai lỗi

M ất trang

Tên sản phẩm : Tên phân xưởng :

Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất :

Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên :

không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số :

Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất :

Ghi chú

B ảng 3.3 Mẫu thu thập các dạng khuyết tật

nảy sinh do sự tấn công não

* Tác dụng

Biểu đồ quan hệ được dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể

* Cách s ử dụng

- Bước 1 Nêu chủ đề được nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thể làm cho

người ta định kiến về các câu trả lời)

- Bước 2 Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặc các vấn

đề có liên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu)

- Bước 3 Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bàn rộng

- Bước 4 Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau:

+ Phân loại các phiếu dường như có liên quan thành nhóm

+ Giới hạn số lượng nhóm tới 10 nhưng không bắt buộc đưa các phiếu đơn lẻ vào nhóm

+ Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tóm ý nghĩa của mỗi nhóm + Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng

- Bước 5 Chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy được ghép theo nhóm

* Ví d ụ

Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại

- Bước 1 Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại

- Bước 2 Ghi lại các yêu cầu

- Bước 3 Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn

- Bước 4 & bước 5 Ghép nhóm

Kiểm soát được đánh dấu rõ ràng

Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã được công nhận để tìm

cơ hội cải tiến chất lượng

* Cách s ử dụng

Bước 1 Xác định các mục để so chuẩn:

Các mục này sẽ là những đặc trưng chính của quá trình và đầu ra của nó

Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệ trực tiếp với nhu cầu của khách hàng

Bước 2 Xác định tổ chức để so chuẩn:

Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối thủ cạnh tranh, đó là những tổ chức đã được công nhận là dẫn đầu trong mục được xét