QUY ĐỊNH VỀ TRÌNH BÀY LUẬN VĂN ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o PHÙNG VĂN QUÝ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM GIA MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢ[.]
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động
Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài Ngay từ cuối thế kỷ
19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất
Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến nhƣ Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959)với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams
Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngoài đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã đƣợc nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nước được bắt đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nước trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước Các tác giả có thể kể tên như Lê Hữu Tầng và Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam” Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu nhƣ Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên
(2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”của tác giả Mai Anh (2008), luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã – nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012) Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức HCNN như Giáo trình QLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện HCQG
Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét: Ở trong nước, vấn đề động lực và tạo động lực chỉ thực sự đƣợc quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơ quan, tổ chức, công ty) Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ cán bộ nhà nước nói riêng Các nghiên cứu tùy theo hướng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ vai trò của một công cụ như công cụ lương hoặc các công cụ khác nhƣ đào tạo bồi dƣỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm khuyến khích, tạo động lực cho người lao động nói chung chứ chưa có cách tiếp cận hệ thống, tổng thể khi phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ tương quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất.
Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động
1.2.1 Động lực lao động
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”
Nhƣ vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động đó là: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Nó không phải đặc tính cá nhân Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất
1.2.2 Tạo động lực lao động Động lực lao động là cơ sở để khiến người lao động hăng say làm việc và tăng năng suất lao động, chính vì vậy mà các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Nhƣ vậy, “tạo động lực lao động” đƣợc hiểu là sự kết hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra
Do đó vấn đề quan trọng của tạo động lực đó là xác định mục tiêu Các biện pháp đƣợc đặt ra nhƣ thiết lập nên những mục tiêu vừa thiết thực, phù hợp với mục tiêu của người lao động đồng thời lại thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động tiếp theo sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ
1.2.3 Vai trò của tạo động lực trong lao động
Theo nghiên cứu, tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội nhƣ sau:
- Đối với người lao động:
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, dẫn đến năng suất lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt
Năng suất tăng lên khiến cho tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và như vậy sẽ cải thiện thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó Tính sáng tạo được phát huy hơn hết khi người lao động có động lực để làm việc, động lực để phát huy hết năng lực của bản thân vì công việc
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình
Ngoài ra, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì người lao động sẽ thấy đƣợc những sự cố gắng của mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy đƣợc ý nghĩa của những nỗ lực đấy, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực bản thân mình hơn nữa
Khai thác tối ưu nguồn lực lao động: Khi Nguồn nhân lực trong tổ chức đƣợc sử dụng hiệu quả, nhà quản lý có thể khai thác tối ƣu khả năng của người lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Tạo lập đội ngũ lao động cốt lõi cho doanh nghiệp: Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều người tài về làm việc cho tổ chức
Hình thành văn hóa doanh nghiệp riêng cho doanh nghiệp: Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức
Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: Động lực lao động giúp các cá nhân có thể vươn tới được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội
Là nền tảng cho sự phát triển của từng cá nhân trong xã hội: Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn
Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
( Nguồn: Wikipedia) Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trƣa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….)
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp
Nhƣ vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý
1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết tăng cường tích cực được đưa ra bởi Theo B.F Skinner (1904-1990) Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, người quản lý Bằng những hành vi khen thưởng, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ
Theo B.F Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó
Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt
B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể
Thuyết kỳ vọng đƣợc biết đến qua công trình của giáo sƣ, Tiến sĩ khoa học Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các phần thưởng tương xứng như mong muốn Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng đó Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của họ trong tương lai
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên
Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm việc, (4) công việc có nhiệm vụ xác định
(Nguồn:Quản trị học,2007) 1.3.4 Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng đƣợc đƣa ra bởi J Stacy Adams Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác rằng liệu những gì họ được nhận là có công bằng như những người khác
V - giá trị của hiệu quả
(Tiền lương, phần thưởng, sự thừa nhận) Động lực (Motivation)
Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động nhƣ mong đợi không?
Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao cóđem lại hiệu quả nhƣ mong đợi không?
Có phải những kết quả khả thi thường được đánh giá cao?
Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng
Theo thuyết này, tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và giữa người quản lý với nhân viên của mình, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc hiện tại Ngƣợc lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp là vƣợt quá so với những gì họ nhận đƣợc, họ có thể mất đi sự hào hứng với công việc và công ty Đầu vào và kết quả (phần thưởng) nhận được của một người
Dẫn tới Đầu vào và kết quả (phần thưởng) nhận được của một người khác
Công bằng người đó thấy đƣợc (đầu vào)/ kết quả tương xứng với người khác
Bất công người đó thấy rõ (đầu vào)/ kết quả không tương xứng với người khác
Không thay đổi hành vi vì đã có sự thỏa mãn
Cố gắng thay đổi sự bất công đó
Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó Nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn đƣợc những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này đƣợc thoả mãn thì ngay lập tức sẽ có những mong muốn khác cao hơn thế chỗ
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhƣng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn đƣợc những nhu cầu tối thiểu của cuộc sống Cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất đa dạng, nó yêu cầu những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Nhu cầu về tinh thần được đáp ứng thì người lao động mới chú tâm vào để hoàn thành quá trình lao động một cách có hiệu quả
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau Trong qúa trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngƣợc lại, những động lực về tinh thần phải đƣợc thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà đƣợc coi là cấp thiết nhất Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất cũng như tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là yếu tố cần xem xét nhiều nhất khi họ tham gia vào tổ chức tuy nhiên cũng có người lại cho rằng cơ hội để khẳng định năng lực bản thân mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân khác nhau là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực chung cho tất cả mọi người lại càng khó khăn hơn
Do đó để có thể thống nhất nguyện vọng của các cá nhân trong một tập thể và tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật sự khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích chung của người lao động Đây cũng là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở, nhà quản lý sẽ sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp để tạo động lực lao động cho NLĐ
1.4.2 Các biện pháp tài chính 1.4.2.1 Xây dựng hệ thống lương hợp lý
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Tiền lương phải tương xứng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng Sự công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa mức độ cống hiến vì công việc và thù lao được nhận về tương ứng giữa những người khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương bình quân trên thị trường
Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương Đồng thời khi xây dựng hệ thống tiền lương chi trả cho người lao động thì hệ thống này phải đáp ứng đƣợc những nguyên tắc cơ bản của nó Những nguyên tắc này là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng đƣợc một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích hợp Các nguyên tắc này bao gồm:
- Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau Khi lao động có chất lượng ngang nhau thì tiền lương phải trả ngang nhau, nghĩa là khi hai hay nhiều lao động cùng làm một công việc, thời gian, tay nghề và năng suất lao động như nhau thì tiền lương được hưởng như nhau, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tuổi tác,… Chế độ XH hiện nay, nguyên tắc này không mất đi mà tiếp tục tồn tại
- Nguyên tắc 2: Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng bình quân Qui định này là một nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương vì có như vậy mới tạo cơ sở cho giảm giá thành và tăng tích lũy Tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân, một phần giá trị mới sáng tạo, tiền lương là hình thức và là công cụ cơ bản thực hiện nguyên tắc này Điều đó đồng thời có nghĩa rằng xét ở tầm vĩ mô, chỉ đƣợc phép phân phối và tiêu dùng trong phạm vi thu nhập quốc dân, tốc độ tăng tiền lương không được tăng hơn tốc độ tăng năng suất lao động Tiền lương bình quân tăng lên phụ thuộc vào những nhân tố chủ quan do nâng cao năng suất lao động ( nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất về thời gian lao động …) Năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên…) Nhƣ vậy, tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng là có khả năng khách quan lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân
- Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Trình độ lành nghề bình quân khác nhau ở các ngành nghề khác nhau thì khác nhau.Thể hiện mặt chất lượng lao động trong Doanh nghiệp trả lương thì trả theo chất lượng lao động Điều kiện lao động khác nhau không những giữa các ngành nghề mà nội bộ từng Doanh nghiệp cũng khác nhau Vì thế khi điều kiện lao động khác nhau thì tiền lương khác nhau Do đó để tái sức lao động khác nhau thì tiền lương khác nhau Vị trí quan trọng của ngành: Trong từng thời kỳ nhất định thì mỗi thời kỳ có một vị trí quan trọng trong nền kinh tế, những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tế thì tiền lương phải cao để mục đích khuyến khích lao động vào ngành nghề đó
1.4.2.2 Xây dựng các hình thức thưởng hợp lý
Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh rất quyết liệt Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá thành, nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo hai nguyên tắc sau:
- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý
- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.5.1 Các nhân tố về bản thân người lao động 1.5.1.1 Đặc điểm cá nhân của người lao động Đặc điểm cá nhân của từng người lao động như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống, tính cách… cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động của họ Nếu nhà quản lý biết rõ đặc điểm cá nhân của từng NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho chính những NLĐ này Mặt khác nếu biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức thì sẽ làm cho NLĐ gắn bó, trung thành với tổ chức và công việc Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để đƣa mục tiêu cá nhân sao cho mục tiêu đƣợc đƣa ra đó phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức Chính vì thế mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những nhu cầu và nguyện vọng của NLĐ của mình
1.5.1.2 Khả năng, năng lực thực tế của người lao động
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp NLĐ có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc phát huy tối đa, hiệu quả lao động của họ sẽ cao hơn so với những người khác Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà họ đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trình học tập và lao động của mình
Mỗi NLĐ có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau Khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy năng lực của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên nhanh chóng Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Chính vì vậy, việc đánh giá đúng đắn năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân sự trong doanh nghiệp Nhà quản lý sẽ phải trả lời câu hỏi: “ Liệu đưa người lao động vào vị trí nào thì có thể phát huy tối đa đƣợc khả năng và năng lực cả sẵn có và đang còn ở trạng thái tiềm năng đợi khai thác đƣợc để mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp?”
Chính vì vậy mà những nhà quản lý phải luôn quan tâm, tìm hiểu đƣợc năng lực và khả năng của người lao động để bố trí được công việc sao cho phù hợp nhất đối với họ và cân đối đƣợc lợi ích của doanh nghiệp
1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những NLĐ tài giỏi về làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy, người quản lý lao động cần phải khai thác và vận dụng những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc có hiệu quả Nhóm các nhân tố này bao gồm:
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng nhƣ mỗi thành viên đƣợc phân chia rõ ràng, minh bạch, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngƣợc lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả
1.5.2.2 Các chính sách quản trị nhân lực
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố đƣợc lòng tin của người lao động đối với tổ chức Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháu cha” sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người lao động trong công ty.Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phải chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện một nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động
Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập đƣợc một văn hóa mạnh Để làm đƣợc điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt đƣợc và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt đƣợc các mục tiêu đó Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới đƣợc hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới đƣợc đảm bảo Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hƣng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đƣợc xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển
Công việc có thể đƣợc xem nhƣ là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động nhƣ bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm:
Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc
Mức độ phức tạp của công việc
Mức độ chuyên môn hóa trong công việc
Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc
Mức độ hao phí về trí lực
Tính hấp dẫn của công việc Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng có thể làm đƣợc, người lao động sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lăng phí tài năng Mỗi NLĐ sẽ đƣợc phân công phụ trách một công việc nhất định Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công việc đó hấp dẫn với họ thì họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mà mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của mỗi NLĐ mà họ sẽ cảm thấy phù hợp với những loại công việc khác nhau Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động sao cho hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực để làm việc và tạo ra năng suất và chất lƣợng lao động
Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý
- Môi trường vật chất: Bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động
Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc
- Môi trường tâm lý: Bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc… Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức
1.5.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 1.5.3.1 Các quy định của pháp luật, nhà nước
Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các cá thể trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng được đưa ra nhằm đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương… góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất và công bằng Luật pháp nghiêm minh sẽ tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên đồng thời khiến cho NLĐ yên tâm công tác Luật pháp về lao động càng hoàn thiện, càng công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự ép buộc vô lý và những đòi hỏi thái quá của người sử dụng lao động Do đó hệ thống pháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho người lao động yên tâm công tác và tin tưởng vào việc quyền lợi của mình được thực thi và bảo vệ một cách nghiêm minh
1.5.3.2 Đặc điểm ngành và lĩnh vực họat động
Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù, định hướng công việc khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động Ví dụ nhƣ ngành tài chính- ngân hàng, đặc thù công việc, giờ làm việc và các điều kiện công việc khác nhiều so với ngành công nghiệp chế biến