QUY ĐỊNH về TRÌNH bày LUẬN văn

QUY ĐỊNH VỀ TRÌNH BÀY LUẬN VĂN “ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI” “TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ” o0o NGUYỄN KIM TRUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM “LU[.]

“ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI”

“ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ”

-o0o -

NGUYỄN KIM TRUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

“ LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH ” CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI”

“ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ”

-o0o -

NGUYỄN KIM TRUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên Ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã Số : 60340102

“ LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH ”

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

LỜI CAM ĐOAN

“Tôi cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tôi, chưa công

bố tại bất kỳ một công trình nghiên cứu nào Việc sử dụng các kết quả cũng như trích dẫn tài liệu của người khác được thực hiện theo đúng các quy định

Các nội dung trích dẫn và tài liệu tham khảo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí, sách báo và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.”

Tác giả luận văn

Nguyễn Kim Trung

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Giáo viên hướng dẫn: PGS TS

Nguyễn Mạnh Tuân, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô trong Viện Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi được hoàn thành luận văn

Tôi xin cảm ơn lãnh đạo cùng các anh chị nhân viên Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã hợp tác và cung cấp các thông tin cần thiết để tôi có thể hoàn thành được bài luận văn

Vì hạn chế về thời gian, mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng xong đề tài không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, tôi xin trân trọng tiếp thu các ý kiến phê bình, đóng góp của các nhà khoa học và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn

“

MỤC LỤC

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝLUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 9

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 12

1.2.1 Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc 12

1.2.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động 14

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động 22

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 22

1.3.2 Yếu tố thuộc về công việc 22

1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 23

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

2.1 Quy trình nghiên cứu 24

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.3 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 28

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 30

3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 30

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 32

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 33

3.2.1 Theo giới tính 33

3.2.2 Theo độ tuổi 34

3.2.3 Theo trình độ đào tạo, nghiệp vụ 34

3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Thực trạng nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 35

3.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 35

3.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 40

3.4 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 46

3.4.1 Kết quả đạt được 46

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 48

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 50

4.1 Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 50

4.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 52

4.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua công cụ tài chính 52

4.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 54

4.2.3 Nhóm giải pháp khác 57

4.3 Kiến nghị 57

KẾT LUẬN 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động của Hội sở Ngân hàng TMCP

2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của Hội sở Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 37

3 Bảng 3.3

Bảng đo mức độ hài lòng đối với mức lương ở Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

40

4 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát công tác khen thưởng 41

5 Bảng 3.5 Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi 43

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 8

2 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 27

3 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Hội sở Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

36

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người luôn là trung tâm của sự phát triển và giữ vai trò quyết định

Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội Phát triển con người giúp tăng cường giá trị về đạo đức, trí thức cũng như tinh thần và

kỹ năng, thể chất cho con người, điều này giúp hướng tới mục tiêu là NLĐ có những kỹ năng cũng như giá trị cốt lõi để có thể đáp ứng được những đòi hỏi cao của công cuộc phát triển đất nước.”

Trong công cuộc toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang ngày càng trở thành một điểm thu hút đầu tư đáng chú ý của khu vực Đông Nam Á nói riêng và của toàn thế giới nói chung.”Trong bất kỳ thời điểm nào, một công ty, doanh nghiệp dù có nguồn lực tài chính dồi dào hay máy móc thiết bị hiện đại tới đâu nhưng không có chính sách về nhân lực phù hợp thì công ty đó cũng không thể đứng vững và phát triển toàn diện.”

Đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm được việc khai thác, sử dụng các nguồn lực khác.”Kinh nghiệm

từ nhiều quốc gia trên thế giới đã cho thấy, đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định hơn.”Mặt khác, hiệu quả đầu tư cho phát triển con người có độ lan tỏa đồng đều và mang lại

sự công bằng hơn về cơ hội phát triển, cũng như việc hưởng thụ các lợi ích của sự phát triển Nó nhằm mục đích cuối cùng là mang lại cuộc sống đầy đủ, tốt đẹp hơn cho con người.”

Khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt, thì yếu tố con người ngày càng là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.”Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận

mới về việc tuyển dụng và sử dụng lao động mà cốt lõi là tuyển và dụng nhân tài.”Mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược về nhân lực tốt, coi đó là trọng yếu

và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở nên lạc hậu với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường và có nguy cơ phá sản, và sự phá sản trở nên thực tế hơn khi lại có những cơn sóng khủng hoảng kinh tế thế giới đã và đang có nguy cơ xảy ra.”

Tạo động lực cho người lao động là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, là cơ sở giúp đơn vị tuyển chọn, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiện tại; đồng thời giúp xây dựng các chế độ lương thưởng hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác

góp phần tạo động lực lao động thúc đẩy NLĐ tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất hay làm việc

Khi xã hội của chúng ta đang ngày một tiến lên, mức sống của NLĐ ngày càng được tăng cường rõ rệt thì nhu cầu của NLĐ sẽ nhiều hơn cả về chất lượng lẫn số lượng Hơn thế nữa, với việc nâng cao trình độ văn hóa của NLĐ thì NLĐ khi đi làm việc thì mong muốn cả các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp) lẫn được đáp ứng các yếu tố khác như môi trường làm việc,

cơ hội thăng tiến, được tự do trong công việc và có cơ hội khẳng định bản thân Do đó, nhà quản lý cần phải có những chính sách khuyến khích tốt có thể tạo động lực, thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tích cực nhằm nâng cao được năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc

Tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam sẽ giúp tăng năng suất lao động và giảm chi phí quản

lý, qua đó tạo thế mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua việc thích ứng nhanh, bền vững của nguồn nhân lực

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu, học viên đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” để nghiên cứu và làm luận văn

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

b) Nhiệm vụ nghiên cứu:

Thực hiện mục đích nghiên cứu trên, tác giả thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp;

- Đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Hội sở, tổng hợp đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của thực trạng

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

b) Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội

sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Phạm vi về không gian: Tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong giai đoạn 2016-2018, từ đó định hướng cho các năm tiếp theo

4 Những đóng góp của luận văn

Thông qua luận văn này sẽ giúp phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đưa ra những đánh giá về kết quả đạt được và hạn chế trong công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, để có những giải pháp tạo động lực phù hợp Ngoài ra, luận văn cũng sẽ đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam, qua đó giúp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, kết cấu luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội

sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Chương 4: Giải pháp và kiến nghị tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Năng suất lao động của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, do đó mà trên thế giới đã có nhiều các nghiên cứu về vấn đề này

Nhà tâm lý học Abraham H Maslow (Hoa Kỳ, 1908 - 1970) được biết đến bởi mô hình về Tháp nhu cầu được thể hiện theo như bảng dưới đây:

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu

được tôn trọng Nhu cầu

xã hội Nhu cầu

an toàn Nhu cầu

sinh lý

Hình 1.1 Các thứ bậc về nhu cầu của Nhà tâm lý học Abraham Maslow

(Nguồn: Abraham H Maslow)

Theo nhà tâm lý học Abraham H Maslow, con người có nhiều nhu cầu cần được đáp ứng trong quá trình nghiên cứu về tạo động lực lao động Ông cũng đã phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau từ thấp đến cao,

cụ thể như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó thì nhu cầu mức độ thấp cần được đáp ứng trước khi có các nhu cầu với mức độ cao hơn nữa Điều này sẽ thúc đẩy người ta làm những công việc nhất định để được thỏa mãn Qua đây

có thể thấy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Người“quản lý và lãnh đạo có thể dung các biện pháp và làm ảnh hưởng tới nhu cầu của NLĐ để họ tận tụy hơn với nhiệm vụ của mình Nhu cầu về sinh lý được đáp ứng bởi mức lương cao, được hỗ trợ ăn trưa hoặc được ăn giữa các ca làm việc cũng như các phúc lợi khác Bên cạnh đó cũng cần đáp ứng nhu cầu như nhu cầu quan hệ xã hội thông qua hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Những hoạt động này cũng giúp phát triển tinh thần đồng đội hay ý thức cộng đồng Với nhu cầu tự hoàn thiện thì lãnh đạo cần mang đến cơ hội để các cá nhân phát huy được thế mạnh của mình Cùng đó thì NLĐ cần được đào tạo và có cơ hội để có thể nâng tầm bản thân và được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.”

Burrhus Frederic Skinner (1969) đề cập đến Học thuyết tăng cường tích cực trong đó bàn về vai trò của thưởng, phạt đối với hành vi của NLĐ Học thuyết này có nội dung là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi

và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng trong việc thay đổi hành vi Phạt có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng cho dù nó có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý.”

Bởi vậy mà người quản lý cần chú ý hơn nữa đến các mặt tích cực, đồng thời có sự khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó Như vậy thì NLĐ sẽ cảm thấy được quan tâm cũng như tầm quan trọng của mình trong công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1994) chỉ ra công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó: Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

Mong đợi (thực hiện công việc): nhân viên tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì sẽ hoàn thành được nhiệm vụ Phương tiện (niềm tin): nhân viên cũng tin rằng họ

sẽ nhận được sự khen thưởng khi nhiệm vụ được hoàn thành Theo Victor Vroom, con người luôn khao khát và nỗ lực một cách cụ thể để đạt được những thành quả nhất định và những thành quả đó phải đem đến những phần thưởng hoặc sự đền đáp tương xứng Học thuyết của ông chú trọng vào mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và từ đó gợi ý cho người lao động có những định hướng đúng đắn trong công việc, đồng thời cũng giúp các nhà quản trị nhân

sự xây dựng được các cơ chế phần thưởng tương xứng với những thành tích mà người lao động đạt được Học thuyết của Vroom dựa theo tính logic là khi con người mong muốn hay khát khao một điều gì, họ sẽ gia tốc nội tâm và hành động để đạt được điều đó Ví dụ như một cá nhân muốn thăng tiến trong công việc và thấy được sự liên quan khăng khít giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, họ thấy rằng làm việc chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy

họ để đạt được mong muốn của bản thân

John Stacy Adams (1964) đề cập đến Học “thuyết công bằng trong đó nhấn mạnh việc nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong một tổ chức NLĐ trong tổ chức đó có khuynh hướng đưa ra

so sánh về công sức họ đã bỏ ra cho một công việc với những gì họ nhận được, đồng thời đối chiếu tỷ suất đầu vào và đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào

và đầu ra của người khác

Ngoài ra thì học thuyết nhu cầu của McCelland (1965) và học thuyết Alderfer (1972) đều cho rằng chính từ niềm mong muốn để đáp ứng các nhu cầu mà xuất hiện động lực để giúp con người ta hành động

Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc Nếu NLĐ nhận thấy đãi ngộ của tổ chức cao hơn so với mong muốn thì NLĐ sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Tuy nhiên trong tình huống này thì họ có xu thế cắt bớt giá trị của phần thưởng

Tuy nhiên có một sự khó khăn là ở chỗ NLĐ lại có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình cũng như phần thưởng mà người khác nhận được

Khi gặp phải sự bất công, con người thường có khuynh hướng chống đối hoặc chịu đựng Tuy nhiên nếu NLĐ đối mặt với sự không công bằng trong thời gian dài thì NLĐ có thể sẽ nghỉ việc Do đó mà thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” cần phải được tôn trọng trong tổ chức Một khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Do đó

mà lãnh đạo cần quan tâm đúng mức tới nhận thức của NLĐ trong tổ chức về

sự công bằng, không để sự bất công xẩy ra trong tổ chức Các chính sách của

tổ chức cần đảm bảo sự công bằng giữa những NLĐ, trong đó thì chính sách đãi ngộ phải dựa trên đóng góp cũng như năng lực từng cá nhân

Bên cạnh đó thì học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg cũng chỉ rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn khác biệt rất nhiều với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc:

Yếu tố duy trì thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài còn yếu tố thúc đẩy sẽ thỏa mãn bản chất bên trong Nhóm thứ nhất có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Tất cả các nhân viên đều có mong muốn nhận tiền

lương tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái

Khi các yếu tố này được đáp ứng thì NLĐ coi là đương nhiên Nhưng nếu không có việc đáp ứng thì họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc sẽ giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có chức năng tăng cường thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi không có các yếu tố để thúc đẩy, NLĐ sẽ thể hiện sự không bằng lòng, không chăm chỉ và không có đủ sự thích thú trong công việc Những điều này có thể làm nên bất ổn tinh thần

Hầu hết các học thuyết trên đều chỉ ra rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu, nhấn mạnh vào cách mà con người lực chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt các mục tiêu cá nhân Các học thuyết trên đây có điểm chung đó là việc nâng cao động lực làm việc cho NLĐ sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Kovach (1987) chỉ ra 10 nhân tố động viên, trong đó công việc thích thú đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Tạo động lực làm việc cũng được các nhà khoa học ở Việt Nam dành cho sự quan tâm rất lớn thông qua các đề tài nghiên cứu

1.1.2.1 Các giáo trình, các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

- Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Trường

ĐH KTQD, Hà Nội 2012 Giáo trình này hỗ trợ việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực và các cá nhân làm việc ở khu vực quản lý, tổ chức

ở các cơ quan

- Cảnh Chí Dũng (Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN), 2014, với bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” nhấn mạnh vấn

đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực Việc chọn lựa và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường Đại học là rất có

ý nghĩa

- Vương Minh Kiệt (NXB Lao Động – 2013) với cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào” đã nêu ra các phương án giúp cho đơn vị gắn bó lâu dài hơn với nhân viên

- Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2015) thì quản trị nhân lực trong tổ chức tương ứng với 3 giai đoạn: Hình thành, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực

- Cũng theo TS Trương Minh Đức (Trường ĐH Kinh tế - ĐHQGHN, 2011) thì ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH ERICSSON tại Việt Nam TS Trương Minh Đức cũng đưa ra nhận định rằng hoạt động tạo động lực cho cán bộ giúp phát huy khả năng là quan trọng nhất Theo đó thì có một số yếu tố liên quan tới động lực làm việc của người lao động bao gồm: nhu cầu sinh học cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội Trong đó nhân tố nhu cầu sinh học có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại công ty này

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn

Có nhiều người đã nghiên cứu về tạo động lực lao động và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, ví dụ:

- Nguyễn Văn Toản (2015) với đề tài “Chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần công trình đường sắt” đã cho rằng thành công, cơ hội phát triển, thăng tiến và sự khẳng định của bản thân có tác động rất lớn đến động lực làm việc của những cán bộ hơn là những giá trị vật chất

Đề tài cũng đã nêu lên thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần công trình đường sắt, một đơn vị kinh doanh đặc thù của ngành vận tải đường

bộ cũng như một số phương hướng để tăng cường hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động, qua đó giúp tăng cường hiệu quả trong công việc

- Vũ Thu Uyên (2008) trong Luận án tiến sĩ“Giải pháp tạo động lực cho

lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản

lý trong các doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho NLĐ trong việc quản lý các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020

- Lê Thị Lệ Thanh (2012) trong luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá

thành tích nhân viên tại CTCP Thủy điện Miền Trung” đã hệ thống các lý

thuyết cơ bản về đánh giá thành tích của nhân viên, qua đó đánh giá được tình hình đánh giá thành tích nhân viên tại CTCP Thủy điện Miền Trung trong thời gian qua Đề tài cũng đưa ra các hạn chế và tồn tại của công tác đánh giá nhân viên tại công ty, qua đó đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian tới

- Nguyễn Thị Thanh Giang (2011) với luận văn“Hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam” đã nghiên

cứu tổng quát các vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dưới góc độ các hoạt động của quản trị nhân lực Trên cơ sở đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Bưu chính VN Từ đó,

đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Nhìn chung thì các luận văn nêu trên cho thấy sự quan trọng của công tác tạo động lực trong các tổ chức dù với mục tiêu nào đi nữa, đều nhằm đưa

ra các giải pháp phù hợp với đối tượng nghiên cứu thông qua phân tích thực trạng đơn vị nghiên cứu

Cho dù các luận văn nêu trên đều đưa ra các quan điểm về tạo động lực làm việc trong đơn vị nhưng chưa có luận văn nào bàn đến vấn đề này trong ngành ngân hàng Do đó tác giả đã lực chọn đối tượng trong luận văn là Hội

sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam để nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực

Động lực là tất cả những cái gì thôi thúc con người, có tác động lên con người để thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có động lực khác nhau, khi đó sẽ thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được những mong muốn, mục đích của mình

Theo Tài liệu về Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực thì động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của họ để có được mục tiêu nào đó Ví dụ như theo quan điểm hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Động lực được thể hiện thông qua sự sẵn sàng nỗ lực làm việc

để có được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ

Tạo động lực là “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật của quản

lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc Trách nhiệm của nhà quản lý chính là tạo động lực cho NLĐ để qua đó giúp hiệu suất và thành công trong công việc chung được tăng lên” (Phạm Thúy Hương

và Bùi Anh Tuấn)

Trong luận văn này, tạo động lực làm việc được hiểu là đưa ra các chính sách và kế hoạch của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

để thúc đẩy NLĐ tại đây lao động hăng say, sáng tạo nhằm tạo ra hiệu quả lớn hơn trong công việc Kế hoạch này cần được triển khai đồng bộ và sâu rộng tại

khắp các phòng Ban tại Hội sở với cách thức triển khai thật chi tiết, giúp cho các hoạt động này có tính ổn định và hiệu quả trong thời gian dài

1.2.1.2 Vai trò của tạo động lực

Động lực lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tăng năng suất lao động của doanh nghiệp Động lực lao động chính là nguồn nội lực thúc đẩy NLĐ hăng say hơn, nhiệt tình hơn trong công việc Tuy nhiên thì động lực lao động chỉ là lí do để tăng năng suất lao động chứ không phải điều kiện để tăng năng suất lao động, nguyên nhân là tăng năng suất còn dựa vào trình độ, kỹ năng của người lao động cũng như trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Tạo động lực có vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp:

+) Tạo động lực lao động là một nhân tố để phát huy tiềm năng của

NLĐ Trong mỗi con người luôn có một khả năng chưa được tìm thấy và khai sáng, và tiềm năng có chỉ được trỗi dậy khi có tác động bên ngoài, ở đây cụ thể là các hoạt động tạo động lực Khi tiềm năng của con người được tìm thấy

và sử dụng đúng cách thì nó sẽ mang lại hiệu quả vô cùng lớn lao

+) Tạo động lực lao động giúp cải thiện đời sống, tinh thần và thái độ làm việc của NLĐ Tạo động lực lao động làm cho NLĐ có thêm động lực để hoàn thành tốt nhất công việc đang đảm trách, qua đó mang lại hiệu quả công việc cao và có thể nhận được mức đãi ngộ cũng như các khoản tiền thưởng cao hơn, qua đó giúp cải thiện đời sống vật chất, tinh thần sẽ trở nên thoải mái hơn, thái độ làm việc cũng trở nên chỉn chu hơn, có thêm nhiều sáng tạo trong công việc, thêm gắn bó với công việc đang làm

+) Tạo động lực lao động mang lại những kết quả hợp lý trong lao động Khi

NLĐ cảm thấy mình được đối xử tốt trong môi trường làm việc, cảm thấy được tôn trọng bởi lãnh đạo và đồng nghiệp thì họ sẽ coi công việc như một

niềm vui chứ không phải là nỗi lo cơm áo gạo tiền Và chính với tâm lý như vậy mà sẽ mang lại nhiều kết quả hợp lý trong quá trình lao động

1.2.1.3 Mục đích của tạo động lực

+) Sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý Điều này là hoàn toàn đúng đắn do tạo động lực sẽ giúp NLĐ hăng hái hơn trong công việc của mình, đồng thời cũng giúp NLĐ thay đổi thái độ một cách tích cực hơn với công việc mà họ đang đảm trách

+) Thúc đẩy và khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả và sáng tạo Giả

sử nếu NLĐ làm việc trong một môi trường không có hoạt động tạo động lực thì NLĐ sẽ không tìm thấy niềm vui và ý nghĩa của công việc đang làm, từ đó dẫn tới sụt giảm năng suất lao động, NLĐ sẽ cảm thấy trì trệ và không còn chí tiến thủ nữa Do đó mà cần có hoạt động tạo động lực thường xuyên trong tổ chức

1.2.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Có thể làm 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:

Nhu cầu vật chất: Hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người Nhu cầu vật chất của người lao động trong tổ chức bao gồm:

Thu nhập cao (lương, thưởng): Lương và thưởng là vấn đề được quan tâm nhiều nhất đối với cả NLĐ lẫn người sử dụng lao động Khi có thu nhập cao thì NLĐ có thể trang trải, phục vụ cuộc sống của mình tốt hơn, chất lượng sống cao hơn

Hỗ trợ tài chính: khi NLĐ gặp khó khăn và cần sự giúp đỡ thì doanh nghiệp nên xem xét hỗ trợ tài chính Trong phạm vi và điều kiện cho phép các nhà quản trị cần tìm hiểu sự thiếu hụt về vật chất của NLĐ từ đó tạo điều kiện

cho người lao động bằng cách chính sách phù hợp để thỏa mãn nhu cầu vật chất của NLĐ

Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm chế độ bảo hiểm, các chế độ chăm sóc sức khỏe khi ốm, chế độ thai sản, hỗ trợ phương tiện đi lại, v.v… Mỗi tổ chức tùy thuộc vào ngành nghề hoạt động, đặc thù sản xuất kinh doanh cần thực hiện tốt các chế độ phúc lợi phù hợp và tốt nhất để NLĐ yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức lâu dài

Nhu cầu tinh thần: Nhu cầu tinh thần của NLĐ bao gồm: Công việc phù hợp với năng lực hiện có Bố trí đúng người đúng việc mang ý nghĩa quan trọng vì nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi NLĐ Môi trường làm việc thân thiện là ở đó mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ cấp trên cấp dưới đạt được sự hài hòa tạo được sự thoải mái, thân thiện như vậy NLĐ sẽ yên tâm và có hứng khởi để làm việc

Công việc có tính ổn định: Không một NLĐ nào muốn gắn bó với doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng, không có định hướng phát triển phát triển lâu dài vì vậy việc đảm bảo tính ổn định trong công việc là rất quan trọng vì nói ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của NLĐ

Có cơ hội thăng tiến: Khi NLĐ có trí tiến thủ họ sẽ muốn gắn bó với doanh nghiệp nếu họ nhìn thấy cơ hội thăng tiến của bản thân Cơ hội thăng tiến cũng là cách họ được ghi nhận bởi những cống hiến của mình cho doanh nghiệp

Được đào tạo nâng cao trình độ: Doanh nghiệp cần có chính sách và ngân sách đào tạo phù hợp cho NLĐ để họ được trau dồi kĩ năng cũng như kiến thức chuyên môn để chất lượng công việc được nâng cao

Điều kiện làm việc thuận lợi: NLĐ được làm việc với đầy đủ trang thiết

bị cần thiết, hiện đại, an toàn để phục vụ cho công việc cũng sẽ tạo được tâm

lý thoải mái với NLĐ

1.2.2.2 Lập kế hoạch tạo động lực cho người lao động

Khi đã xác định được nhu cầu của NLĐ, doanh nghiệp cần lập kế hoạch

để tạo động lực cho NLĐ, mỗi nhu cầu có kế hoạch riêng bao gồm các biện pháp khác nhau

1.2.2.3 Thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Tiền lương: Đây là số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của NLĐ.”

Tính chất cơ bản của tiền lương trả cho NLĐ trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động NLĐ cống hiến sức lao động của mình và nhận được người sử dụng lao động tiền lương

Tiền lương còn thể hiện cho vị trí xã hội cũng như uy tín của NLĐ trong gia đình, trong mối quan hệ với các các nhân cùng cơ quan cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Điều này có tác động đến việc lựa chọn việc làm, nghề cũng như sự thỏa mãn trong công việc…cũng như kết quả thực hiện công việc của NLĐ Nhìn chung thì tiền lương cao sẽ mang tới kết quả công việc tốt hơn, hơn thế nữa còn giúp NLĐ hăng say làm việc hơn nữa

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (có thể là cuối của quý hoặc năm) để trả thù lao thực hiện công việc của NLĐ

Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ

Tiền thưởng là thu nhập gia tăng cho NLĐ, tiền thưởng được trả khi NLĐ hoàn thành công việc một cách xuất sắc, sáng tạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù…Bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng cũng là một yếu tố giúp NLĐ cố gắng thực hiện công việc tốt hơn

Đây cũng là một động lực rất quan trọng để có thể thúc đẩy NLĐ hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không chỉ đáp ứng một phần nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần NLĐ Đây cũng là căn cứ để đánh giá kết quả, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… của NLĐ, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho NLĐ có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

Phúc lợi là phần thù lao được trả cho NLĐ để họ có thể trang trải cho cuộc sống của mình ngoài tiền thưởng và lương Phúc lợi thể hiện qua các khoản tiền trợ cấp, quà tặng nhân dịp lễ, tết, sinh nhật, các loại phí bảo hiểm… Các loại phúc lợi có ý nghĩa trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần Khi chế độ phúc lợi tốt sẽ giúp người lao động yên tâm làm việc, cống hiến công sức cho công việc, gắn

bó hơn với tổ chức những điều đó sẽ giúp năng suất lao động được nâng cao

Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

+) Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà đơn vị sử dụng NLĐ phải chi trả theo yêu cầu của pháp luật Các phúc lợi bắt buộc bao gồm chế độ trợ cấp khi đau ốm, chế độ thai sản, hưu trí, qua đời, bảo hiểm xã hội và y tế, chế độ khi NLĐ bị tai nạn hoặc khi xảy ra tai nạn nghề nghiệp…

+) Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của tổ chức Các phúc lợi bảo hiểm gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động Các phúc lợi bảo đảm gồm bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt, phụ cấp suất ăn giữa ca, phụ cấp làm thêm giờ, quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi con em của người lao động vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu… Các chế độ phúc lợi phải được xây dựng rõ

ràng, hợp lý khi thực hiện cần công bằng và bình đẳng đối với tất cả người lao động

Phân công công việc là việc giao một công việc nào đó cho NLĐ NLĐ

có thêm được ý chí làm việc khi họ được giao một công việc phù hợp với năng lực, kỹ năng cũng như là chuyên môn làm việc Ngoài ra thì một công việc có nhiều thách thứ và thú vị chính là yếu tố đem đến động lực làm việc của những NLĐ có trình độ cao Bởi vậy mà để giao việc đúng người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng thì nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo một số vấn đề sau:

+) Hiểu rõ về kiến thức, năng lực cũng như sở trường, nguyên vọng và mong muốn của nhân viên để phân công họ vào vị trí phù hợp Đây là điều hiển nhiên bởi ai cũng biết con người chỉ phát huy hết các tiềm năng khi họ được đặt vào một môi trường là sở trường của họ Khi họ được làm việc đúng với những mong muốn thì họ sẽ làm việc không biết mệt mỏi để mang lại kết quả tốt nhất

+) Quy định rõ chức danh công việc, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ Hiện nay có rất nhiều ý kiến xung quanh vấn đề này Tròn vai hay thuộc bài đều là những lời khuyên mà lãnh đạo dành cho nhân viên của mình, đặc biệt là nhân viên mới được tuyển dụng Làm thể nào để khi triển khai công việc không bị sót chức trách và cũng không để lấn sân vai trò của người khác là công việc rất khó khăn và bắt buộc người lãnh đạo phải có kế hoạch

để quy định rõ các chức danh trong công việc

+) Quy định rõ ràng và chi tiết về tiến độ cụ thể để thực hiện xong công việc Tiến độ là điều làm cho con người ta phải khẩn trương để hoàn thành một công việc nào đó Rõ ràng tiến độ là yếu tố cần đặt ra khi lãnh đạo giao việc cho nhân viên để tránh trường hợp công việc được xử lý quá trễ dẫn tới nhiều hậu quả xấu

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, qua đó giúp nhà quản lý cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển nhân viên; thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; trả lương và thưởng;

nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động; giúp người lao động khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức, biết được những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện công việc tốt hơn

Tâm lý của NLĐ trong khi làm việc cũng bị ảnh hưởng khi công việc

đó có ổn định hay không Mỗi NLĐ đều muốn có công việc ổn định để nuôi sống bản thân, gia đình Bên cạnh đó, NLĐ làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn muốn phát huy mọi khả năng làm việc của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân Trong cuộc sống thì NLĐ có cơ hội làm công việc có mức thù lao cao hơn nhiều tuy nhiên thì họ vẫn làm việc ở nơi cũ do công việc ổn định hơn Khi NLĐ có việc làm ổn định thì tâm lý của NLĐ sẽ

ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Bởi vậy rất cần thiết

để tạo cho NLĐ tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ NLĐ giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

NLĐ được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

Sự quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới là rất quan trọng, giúp họ

phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Sự hiểu biết, thông cảm, có thể trao đổi suy nghĩ và hỗ trợ nhau trong

mọi hoàn cảnh NLĐ làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn lãnh đạo trong khoảng thời gian tại nơi làm việc, do đó mà NLĐ sẽ hoàn thành nhiệm vụ với

năng suất cao hơn một khi họ cảm thấy thoải mái về tinh thành, qua đó gia tăng sự gắn bó với tổ chức

- Đào tạo: Đào tạo về tăng cường kỹ năng chuyên môn cho NLĐ để thỏa mãn được nhu cầu tinh thần của con người là được nâng cao kiến thức chuyên môn để hoàn thành công việc tăng năng suất lao động và đạt kết quả cao Bồi dưỡng để nâng cao kiến thức chuyên môn cho NLĐ là quá trình bồi đắp và cập nhật kiến thức mới cho NLĐ để họ thêm tự tin hơn và có có tâm lý an tâm, yên tâm về khả năng của mình khi làm việc

Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động và

bù đắp sự thiếu hụt, bỏ trống vị trí nhằm duy trì hoạt động thường xuyên của tổ chức nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và

tổ chức tốt hơn Việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho người lao động cực kỳ cần thiết, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực đã có, thông qua đó đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về nghề nghiệp, nâng cao được kiến thức trong nghề nghiệp đối với người lao động

- Cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp Đây cũng là nhân tố vô cùng thiết yếu với mỗi NLĐ

để hiện thực hóa mục tiêu của mình, NLĐ luôn mong rằng sẽ được thăng tiến sau thời gian làm việc tại cơ quan của mình Do đó, để NLĐ tiếp tục làm việc tại tổ chức, nhà lãnh đạo phải thấy được sự quan trọng để tạo ra các hoạt động nhằm tăng cường hơn tinh thần và cơ hội cho NLĐ

1.2.2.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động

Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động, thông thường nhà quản lý sẽ đánh giá qua các tiêu chí sau đây:

- Năng suất lao động

Dưới đây là công thức để tính được năng suất lao động:

Tổng doanh thu/ Tổng số lao động = NSLĐ bình quân

- Kỷ luật lao động: Trong quá trình lao động đòi hỏi người lao động phải

có trật tự, nề nếp Kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các tổ chức ngày nay tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao vì vậy kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng hơn

- Tỷ lệ người lao động thôi việc: Được hiểu đơn giản là tốc độ thay đổi người lao động của Công ty

- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc: tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp không có nghĩa rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt, mà ngược lại còn phản ánh nhiều vấn đề trong hoạt động nhân sự của doanh nghiệp Một trong những nguyên nhân khiến người lao động không thể nghỉ việc là những ràng buộc về mặt tài chính Rõ ràng khi nghỉ việc thì người lao động sẽ phải đối mặt với vấn đề tài chính, họ không có tiền

để nuôi sống bản thân và gia đình của họ, cũng như không có tiền để chi trả cho rất nhiều thứ trong cuộc sống Bởi vậy mà người lao động phải rất cân nhắc tới việc nghỉ việc

- Mức độ hài lòng của người lao động với công việc: Đây cũng là tiêu chí đánh giá thực tế và phản ánh gần như chính xác nhất về trình độ quản trị người lao động của doanh nghiệp Việc thu thập thông tin về sự

hài lòng của người lao động với công việc sẽ giúp nhà quản trị đánh giá được chính xác nhất những điểm mạnh cần duy trì

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu của NLĐ: Mỗi NLĐ tùy vào quan điểm, tùy vào từng thời

điểm có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại

và phát triển Nhu cầu của NLĐ có thể phân thành nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất, hai loại này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất

Người quản lý cần phải xác định được nhu cầu của từng nhóm NLĐ để có biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực cho người lao động

Trình độ, năng lực của NLĐ: NLĐ càng có trình độ, năng lực và kinh

nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để NLĐ phát huy được hết các tiềm năng của mình

1.3.2 Yếu tố thuộc về công việc

- Quan hệ trong công việc : NLĐ cần môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, không chèn ép nhau và động việc nhau trong cuộc sống Đây là điều rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của công việc vì nó liên quan tới tinh thần của người lao động

- Tính hấp dẫn trong công việc : Điều này tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của NLĐ và cũng là động lực lớn ảnh hưởng đến công việc của người lao động Rõ ràng khi người ta thấy hứng thú với công việc thì người ta

sẽ dành nhiều thời gian và tâm trí hơn cho công việc, dẫn tới kết quả làm việc

sẽ tốt hơn và mang lại giá trị tích cực cho tổ chức đó

- Khả năng thăng tiến : Đây là cơ sở để doanh nghiệp thu hút nhân sự tốt

và giữ chân họ làm việc lâu dài

- Cơ hội được đào tạo : Đây là điều kiện để NLĐ nâng cao kiến thức chuyên môn nhằm đáp ứng các yêu cầu mới của công việc

1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Điều kiện làm việc: Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của người lao

động được quan tâm, đầu tư về thiết bị an toàn, bảo hộ…sẽ khiến cho người lao động làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe được đảm bảo, giúp cho người lao động có tâm lý ổn định, chuyên tâm, tập trung vào công việc hơn rất nhiều Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề trang thiết bị nơi làm việc sao cho đầy đủ, bố trí hợp lý và khoa học, phương tiện kỹ thuật đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo

tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, quan trọng hơn cả là phải đảm bảo an toàn sức khỏe có như vậy mới tạo hứng thú cho người lao động

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một quy trình về cách thức, niềm

tin, các giá trị nhận được…Điều này có tác động rất lớn đến động lực và hành

vi của NLĐ Văn hóa của tổ chức nếu hợp lí sẽ kích thích NLĐ làm việc thoải mái và gắn kết với tổ chức lâu dài hơn giúp tăng năng suất làm việc cũng như

là hiệu quả công việc

Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có những chính sách quản lý NLĐ riêng, không nơi nào giống nơi nào Việc đưa ra một chính sách quản lý tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm được NLĐ đang có nhu cầu gì để có thể đáp ứng một cách tốt nhất Ngoài ra thì chính sách tốt sẽ là điểm thu hút khi người nào đó muốn xin việc bởi NLĐ sẽ biết được công việc của mình như thế nào, mình sẽ được đối xử ra sao, cơ hội thăng tiến của mình

sẽ là gì…Chính sách này có những biện pháp khác nhau và có ảnh hưởng lớn đến NLĐ

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện đề tài luận văn “Nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)”, tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu như sau:

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu luận văn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) B1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu được xác định từ thực tiễn tạo động lực làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Thực tế thì tạo động lực trong doanh nghiệp là vấn đề không phải mới, nhưng luôn là vấn

đề mà lãnh đạo quan tâm do liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc Để

Mục tiêu nghiên cứu

tìm ra giải pháp cho vấn đề này, tác giả nêu ra một số điểm cần làm sáng tỏ như cần nghiên cứu lý thuyết gì, ai là tác giả…

B2: Tìm hiểu và xây dựng cơ sở lý thuyết Khi đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, tác giả triển khai việc tìm hiểu về cơ sở lý thuyết, qua đó giúp xác định được khung lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này

B3: Thu thập dữ liệu

Để triển khai thu thập dữ liệu, tác giả thực hiện một số nội dung sau:

- Xác định cách thu thập từng loại dữ liệu

- Thu thập dự liệu thông qua nguồn sơ cấp (bảng hỏi, khảo sát) và thứ cấp (báo cáo, các nghiên cứu…)

B4: Phân tích dữ liệu nghiên cứu

Từ các phân tích về nhân tố, yếu tố mô hình mà tác giả sẽ phân tích và mã hóa các dữ liệu, đồng thời kết hợp các phương pháp khác nhau để đưa ra được thực trạng tạo động lực làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

B5: Báo cáo kết quả nghiên cứu

Tác giả sẽ đưa ra những ưu nhược điểm của việc tạo động lực làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) sau khi phân tích các dữ liệu, từ đó để đưa ra các biện pháp để tăng cường hiệu quả của việc tạo động lực làm việc của NLĐ tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các văn bản, các loại báo cáo và tài liệu khác nhau Điều này giúp tiết kiệm thời gian

và kinh phí, tuy nhiên sẽ gặp khó khăn cho việc phân loại và mức độ tin câỵ của các dữ liệu

- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua lấy ý kiến từ các cá nhân thông qua phiếu câu hỏi khảo sát Đối tượng được hỏi là các chuyên viên của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

+) Lấy ý kiến từ các cá nhân thông qua phiếu câu hỏi khảo sát:

Tác giả đã trực tiếp làm việc với Văn phòng Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) để có được thông tin liên hệ của các chuyên viên đang làm việc tại Hội sở Phiếu câu hỏi nghiên cứu được in ra giấy và gửi trực tiếp đến tay người được hỏi

- Tổng số phiếu phát ra là 210 phiếu;

- Tổng số phiếu thu về là: 197 phiếu

- Tổng số phiếu hợp lệ là 193 phiếu

Có 02 phần chính của phiếu khảo sát:

Phần 1: Nhằm thu thập các thông tin như tên tuổi, trình độ, giới tính, nơi công tác, học vấn…

Phần 2: Câu hỏi khảo sát dùng để đánh giá xem người lao động đã hài long chưa với các công cụ động lực làm việc của đơn vị của mình với 5 mức

độ từ hoàn toàn không hài lòng đến hoàn toàn hài lòng, cụ thể như sau:

- Đánh giá chung mức độ hài lòng về tiền lương của 4 nhóm đối tượng:

+ Đối tượng chuyên viên Ban Đầu tư + Đối tượng chuyên viên Ban Truyền thông + Đối tượng chuyên viên Ban Kiểm soát + Đối tượng chuyên viên Ban Khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Công tác tiền công, tiền lương: được mô tả bằng 7 câu hỏi:

+ Rất hài lòng với mức thu nhập

+ Các điều kiện xét tăng lương là phù hợp

+ Tiền lương nhận được đảm bảo tương xứng với mặt bằng ngành + Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

+ Hình thức trả lương phù hợp

+ Xét tăng lương đúng quy định

+ Mức tăng lương hợp lý

- Công tác khen thưởng: được mô tả bằng 8 câu hỏi:

+ Hài lòng với tiền thưởng được nhận

+ Khen thưởng đúng lúc và kịp thời + Nhận thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả làm việc và phần thưởng tương xứng

+ Công tác đánh giá xét thưởng công bằng

+ Người được khen thưởng là phù hợp + Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý

+ Mức thưởng hợp lý và có tác dụng khuyến khích

+ Điều kiện xét thưởng hợp lý

- Chính sách phúc lợi xã hội: được mô tả bằng 3 câu hỏi:

+ Quà thưởng dịp lễ tết + Ngày nghỉ được trả lương + Chính sách khác

- Công tác tạo môi trường và điều kiện làm việc: được mô tả bằng 8 câu hỏi

+ Hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc

+ Được cung cấp đầy đủ thiết bị BHLĐ đảm bảo tiêu chuẩn ATVSLĐ

+ Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để thực hiện công việc

+ Không khí tập thể tin tưởng và vui vẻ

+ Lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi

+ Đồng nghiệp đoàn kết và thân thiện

+ Người lãnh đạo khuyến khích đưa ra ý kiến đóng góp

- Phân công và đánh giá: được mô tả bằng 5 câu hỏi