Với ý nghĩa đó, đề tài : “Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Kinh Doanh Tại Doanh Nghiệp Tư Nhân Cơ Kim Khí Nhựa Hữu Liên” được thực hiện trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có hệ thống nh
Cơ sở lý luận và hiệu qủa sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp cơ kim khí nhựa Hữu Liên
Cơ sở lý luận về hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
1.1.1 Khái niệm hiệu quả sản xuất kinh doanh
Hiệu quả kinh tế của nền sản xuất XHCN được thể hiện ở mức độ tăng lợi ích kinh tế cho xã hội và sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp dựa trên khai thác và sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn lực sản xuất; vấn đề cốt lõi là nâng cao hiệu quả kinh tế ở chỗ mỗi đơn vị chi phí của người sản xuất phải đạt được mức tối đa thu nhập quốc dân và đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu xã hội trong thời gian ngắn nhất Đối với doanh nghiệp, hiệu quả SXKD không chỉ là thước đo chất lượng và trình độ tổ chức, quản lý mà còn là yếu tố sống còn; trong bối cảnh thị trường ngày càng phát triển, doanh nghiệp muốn tồn tại và vươn lên thì hoạt động SXKD trước hết phải đạt hiệu quả Hiệu quả càng cao thì doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng sản xuất, đầu tư máy móc thiết bị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tạo và nâng cao đời sống lao động, đồng thời thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước.
Hiệu quả SXKD là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất Việc nâng cao hiệu quả kinh tế xảy ra khi chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí chậm hơn tốc độ tăng của kết quả SXKD Phát triển SXKD là mục tiêu của doanh nghiệp và chỉ có thể đạt được trên cơ sở các kết quả SXKD không chỉ bù đắp chi phí đã bỏ ra mà còn tạo tích luỹ để tiến hành tái sản xuất, mở rộng doanh nghiệp và đóng góp vào sự phát triển toàn diện của nền kinh tế quốc dân; yêu cầu của hệ thống là tỉ số giữa kết quả SXKD và chi phí hoạt động SXKD phải lớn hơn 1 Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nhiệm vụ cơ bản sau.
Đẩy nhanh kết quả sản xuất kinh doanh và đồng thời giảm chi phí ở mức tối thiểu có thể Mục tiêu là để tốc độ tăng trưởng của kết quả kinh doanh vượt tốc độ tăng chi phí Nhờ tối ưu hóa quy trình vận hành và quản trị chi phí, doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao và tăng trưởng bền vững.
Giảm thời gian để đạt được kết quả SXKD trên mỗi đơn vị chi phí là mục tiêu then chốt trong quản trị hiệu quả chi phí và vận hành Điều này đảm bảo rằng kết quả SXKD trên đơn vị chi phí bỏ ra có tác động mạnh mẽ và mang lại hiệu quả thiết thực đối với mục tiêu của doanh nghiệp Thông qua tối ưu hóa quy trình, đo lường hiệu suất và liên tục cải tiến, doanh nghiệp có thể rút ngắn chu trình từ đầu tư đến kết quả, nâng cao hiệu quả chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh.
Để nâng cao hiệu quả SXKD, cần nghiên cứu đầy đủ tác động của các yếu tố kỹ thuật, tổ chức và kinh tế xã hội, đặc biệt là các yếu tố tác động trực tiếp và tư liệu sản xuất Việc phân tích mối quan hệ giữa công nghệ, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức và điều kiện kinh tế – xã hội sẽ giúp nhận diện các điểm nghẽn và cơ hội tối ưu hoá nguồn lực Từ đó, có thể điều chỉnh chiến lược, nâng cao hiệu suất, giảm chi phí và tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Hiệu quả kinh tế chịu tác động trực tiếp từ các hoạt động nghiên cứu thị trường, xác định đúng sản phẩm và lên kế hoạch cung ứng vật tư, kỹ thuật, chuẩn bị sản xuất và tổ chức quá trình sản xuất–kinh doanh một cách kết hợp chặt chẽ Việc tối ưu các yếu tố cơ bản giúp cho ra sản phẩm chất lượng cao với giá thành cạnh tranh, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường và có thể bán nhanh, bán hết với mức giá thị trường chấp nhận được Đồng thời nghiên cứu thị trường cho phép thanh toán nhanh và đầy đủ, từ đó đẩy nhanh vòng luân chuyển vốn và sớm triển khai quy trình sản xuất–kinh doanh hiệu quả.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải được xem xét một cách toàn diện về không gian và trong mối quan hệ với hiệu quả chung của toàn nền kinh tế quốc dân; hiệu quả đó bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, phản ánh sự đóng góp của doanh nghiệp vào tăng trưởng kinh tế, ổn định xã hội và phát triển bền vững của quốc gia.
Về mặt thời gian, hiệu quả đạt được ở mỗi giai đoạn kinh doanh cần được cân bằng để không gây ảnh hưởng tiêu cực đến các kỳ sau Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không được ưu tiên lợi ích ngắn hạn mà bỏ qua lợi ích lâu dài và sự ổn định của doanh nghiệp Quản trị thời gian thông minh và lập kế hoạch chiến lược lâu dài sẽ giúp duy trì đà tăng trưởng bền vững qua các giai đoạn, tối ưu hóa lợi ích theo thời gian và đảm bảo sự phát triển liên tục.
Hiệu quả kinh doanh chỉ được xem là đạt được ở mức độ toàn diện khi mọi hoạt động của từng bộ phận diễn ra đồng bộ và mang lại hiệu quả mà không làm suy giảm hiệu quả chung của doanh nghiệp Mỗi hiệu quả được đánh giá từ các giải pháp kinh tế, tổ chức kỹ thuật hoặc hoạt động cụ thể ở từng đơn vị; nếu những cải tiến này không gây tổn hại đến hiệu quả tổng thể, chúng được xem là đóng góp tích cực và trở thành mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp.
Về mặt định lượng, hiệu quả kinh doanh được đo bằng mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí, theo hướng tăng thu và giảm chi phí, với mục tiêu tối ưu hoá chi phí và nâng cao lợi nhuận Điều này có nghĩa là tiết kiệm tối đa chi phí kinh doanh, thể hiện khi tối ưu hóa thời gian lao động bỏ ra để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm Ở phạm vi nền kinh tế quốc dân, hiệu quả của nền kinh tế phải gắn liền với hiệu quả của toàn xã hội, tức là đạt được hiệu quả cho doanh nghiệp là chưa đủ nếu xã hội sẽ không nhận được lợi ích tương xứng.
Kết quả kinh doanh và hoạt động sản xuất là biểu hiện của một tương quan giữa số lượng và chất lượng của các yếu tố trong quá trình kinh doanh lao động, gồm lao động, tư liệu sản xuất và đối tượng lao động Hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được trên cơ sở sự cân bằng và tối ưu của các yếu tố cơ bản này trong quá trình sản xuất và kinh doanh Nhận thức rõ điều này có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp, từ đó xác định những biện pháp hữu ích nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh và thúc đẩy phát triển bền vững.
Trong điều kiện ngày nay, để giải quyết một nhiệm vụ, tồn tại nhiều giải pháp khác nhau kèm theo những điều kiện nhất định và mức độ hiệu quả khác nhau Để chọn phương án tối ưu, cần so sánh hiệu quả của từng giải pháp bằng cách xác định mức lợi tức đầu tư (ROI) hoặc so sánh chi phí trên một đơn vị doanh thu Quá trình tính toán và so sánh này giúp nhận diện phương án có hiệu quả cao nhất và tối ưu hóa nguồn lực, từ đó nâng cao hiệu quả thực thi nhiệm vụ Nói ngắn gọn, đánh giá ROI và chi phí trên doanh thu là cách thiết yếu để quyết định phương án tối ưu.
Biểu hiện tập trung nhất của hiệu quả kinh doanh là lợi nhuận của doanh nghiệp; có thể nói mục tiêu của kinh doanh là lợi nhuận, vì lợi nhuận chi phối toàn bộ quá trình kinh doanh và không có lợi nhuận thì không có kinh doanh Tuy nhiên, theo đuổi lợi nhuận bằng mọi giá gây thiệt hại cho người tiêu dùng, cho các đơn vị khác và cho xã hội là điều cần tránh Đánh giá hiệu quả kinh doanh được thực hiện dựa trên phân tích từng phần và sau đó tổng hợp lại để hướng tới mục tiêu chung là lợi nhuận cho toàn bộ quá trình kinh doanh Do đó, các nhiệm vụ chủ yếu của đánh giá hiệu quả kinh doanh gồm phân tích các yếu tố chi phí–lợi nhuận, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và tác động đến thị trường cũng như xã hội, từ đó đề xuất các giải pháp tối ưu hóa lợi nhuận một cách bền vững.
- Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
- Đánh giá sử dụng hiệu quả của các nguồn năng lực SXKD
- Phân tích hiệu quả cuối cùng của kinh doanh thông qua chỉ tiêu lợi nhuận
1.1.2 Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, việc đánh giá và nâng cao hiệu quả sản xuất được thể hiện rõ nét ngay ở quá trình thực thi; sản xuất kém hiệu quả sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp Vì thế đánh giá hiệu quả sản xuất là nhiệm vụ cốt lõi và cần được tiến hành thường xuyên để từ kết quả đánh giá đề xuất và triển khai các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất Qua quá trình đánh giá, tổ chức có thể rút ra các biện pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó tăng cường hiệu quả sản xuất một cách bền vững.
1.1.3 Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động sống:
Năng suất lao động là thước đo sức sản xuất của lực lượng lao động và được thể hiện qua chỉ tiêu năng suất lao động Chỉ tiêu này cho biết giá trị sản lượng bình quân mà một công nhân sản xuất ra trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.3.2 Sức sinh lời của yếu tố lao động
Tiến trình hoàn thiện tổ chức sản phẩm kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một hệ thống các quá trình phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng của các bộ phận và chu trình SXKD Để các quá trình sản xuất kinh doanh vận hành đều đặn, đồng bộ và đạt mục tiêu nâng cao hiệu quả, cần xây dựng và quản trị hệ thống hợp lý nhằm tăng cường sự liên kết giữa các yếu tố của quá trình SXKD Sự kết hợp ngày càng chặt chẽ hơn giữa các yếu tố này giúp các hoạt động sản xuất và kinh doanh diễn ra một cách nhịp nhàng, cân đối và liên tục, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao hiệu quả tổng thể.
1.2.1 Việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp :
Lao động là yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp và tác động theo hai chiều: thúc đẩy phát triển khi được sử dụng hợp lý và khoa học, đồng thời kiềm chế lực lượng sản xuất nếu không được đào tạo và nâng cao trình độ Để khai thác lực lượng lao động một cách hiệu quả và khoa học, công tác tổ chức sản xuất - kinh doanh cần chú trọng tuyển dụng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực, thiết lập định mức lao động hợp lý, quản lý tiền lương công bằng và hiệu quả, đồng thời giải quyết hợp lý vấn đề lao động dư thừa.
1.2.2 Hoàn thiện trình độ quản lý
Các yếu tố trên ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu quả của sản xuất – kinh doanh (SXKD), nhưng tác dụng của chúng sẽ được phát huy tối đa khi có sự hỗ trợ của quản lý Trình độ quản lý là yếu tố tổng hợp có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, thể hiện rõ qua công tác hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Việc hoàn thiện quản trị và nâng cao năng lực quản lý sẽ tác động tích cực lên hiệu quả SXKD của doanh nghiệp, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh và sự bền vững trên thị trường.
1.2.3.1 Các yếu tố về kinh tế
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò rất quan trọng vì chúng tác động phủ rộng lên mọi lĩnh vực và mọi hoạt động kinh doanh, từ ngành nghề truyền thống đến công nghệ cao, khiến bức tranh thị trường trở nên đa dạng và phức tạp Mỗi yếu tố kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc đe dọa cho doanh nghiệp, tùy vào ngữ cảnh và cách doanh nghiệp ứng xử Do đó, nhận diện và phân tích các yếu tố kinh tế là nền tảng để đưa ra chiến lược phù hợp, giảm thiểu rủi ro và khai thác cơ hội tăng trưởng trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.
1.2.3.2 Các yếu tố về chính trị :
Các yếu tố chính trị tác động trực tiếp đến phương thức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đóng vai trò như công cụ điều tiết nền kinh tế và đồng thời mang đến các rủi ro bất ngờ trong cuộc cạnh tranh trên thị trường Ví dụ, các thể chế, đường lối và quan điểm chính trị cùng chủ trương của nhà nước ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thông qua các quyết định về tài chính và thuế Đặc biệt, chính sách tài chính và thuế có tác động nhanh chóng và mạnh mẽ lên chi phí, nguồn vốn và kế hoạch đầu tư, từ đó định hình chiến lược cạnh tranh và sự ổn định của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế.
1.2.3.3 Các yếu tố về xã hội
Các yếu tố xã hội thay đổi chậm có thể mang lại những đe dọa tiềm tàng đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như biến động ở tỉ lệ sinh đẻ, sự đa dạng dân tộc và tôn giáo, cùng với những thay đổi ít linh động trong cấu trúc gia đình và thói quen tiêu dùng Những yếu tố này tác động tới quy mô và đặc điểm của thị trường mục tiêu, nhu cầu sản phẩm, lực lượng lao động và chi phí tuân thủ pháp lý Do đó, doanh nghiệp cần theo dõi và phân tích xu hướng nhân khẩu học—những nhóm dân cư, tỷ lệ sinh, tuổi thọ và phân bổ dân tộc—cũng như sự thay đổi về tôn giáo và văn hóa để dự báo ảnh hưởng đến lợi nhuận, nguồn lực và chuỗi cung ứng, từ đó điều chỉnh chiến lược marketing, định vị thương hiệu và quản trị nguồn nhân lực.
1.2.3.4 Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật :
Tiến bộ KHKT đóng góp to lớn vào nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế Do đó, các doanh nghiệp biết cập nhật công nghệ mới và kỹ thuật tiên tiến sẽ có cơ hội chiếm lĩnh thị trường, giảm chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận.
1.2.3.5 Đối thủ cạnh tranh Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố môi trường ngoại vi Vì vậy doanh nghiệp cần xác định rõ đối thủ cạnh tranh của mình là ai, đối thủ nào là trực tiếp, mặt mạnh, mặt yếu, mục tiêu, chiến lược của họ
Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để thu hút khách hàng một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu và hiểu sâu nhu cầu của họ Từ đó, xây dựng chiến lược tiếp thị phù hợp, lựa chọn kênh thông tin và thông điệp tối ưu nhằm tiếp cận đúng đối tượng, tăng khả năng chuyển đổi và tối ưu hóa nguồn lực marketing để duy trì sự tăng trưởng bền vững.
GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN CƠ KIM KHÍ NHỰA HỮU LIÊN
Mặt hàng chủ yếu
- Theo quyết định thành lập doanh nghiệp có các chức năng chủ yếu sau :
- Sản xuất ống thép các loại, cán, kéo kim loại đen
- Kinh doanh thương mại phục vụ sản xuất
- Đại lý ký gởi các loại hàng hoá
- Hiện nay, ngành sản xuất doanh nghiệp chỉ tập trung chủ yếu vào việc sản xuất thép
Sơ đồ quy trình sản xuất thép
3 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
Trong mô hình tổ chức độc lập của doanh nghiệp, giám đốc đứng đầu và có quyền điều hành chiến lược để định hướng phát triển và tăng trưởng Giám đốc sẽ chỉ đạo trực tiếp các phòng ban, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện hoạt động sản xuất, kinh doanh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, giám đốc đại diện cho doanh nghiệp ký kết các hợp đồng kinh tế với đối tác, đảm bảo tuân thủ pháp lý và bảo vệ lợi ích doanh nghiệp Cơ cấu này giúp tăng tính tập trung, quản lý hiệu quả và chịu trách nhiệm rõ ràng trước kết quả hoạt động.
Phó giám đốc là người hỗ trợ giám đốc điều hành trong quản lý doanh nghiệp, chịu trách nhiệm tìm kiếm và đàm phán các hợp đồng kinh tế nhằm đảm bảo sự phát triển và hiệu quả cho tổ chức Nhiệm vụ của phó giám đốc là hỗ trợ và chịu trách nhiệm trước giám đốc về phần công việc được phân công, đảm bảo các mục tiêu chiến lược và hoạt động hàng ngày được thực thi đúng tiến độ Trong cơ cấu tổ chức hiện có hai phó giám đốc, mỗi người phụ trách quản lý các lĩnh vực hoặc dự án riêng, phối hợp với các phòng ban để tối ưu hóa quy trình và kết quả kinh doanh.
Cuộn thép Inox Cuộn sóng Hàn, gọt nép dư Bán thành phẩm đúng quy cách
Thành phẩm : ống thép Inox tròn, ống thép Inox vuông
Cuốn định hình Tròn, vuông
Phó giám đốc điều hành chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của các phòng ban, bao gồm Phòng sản xuất và Phòng kinh doanh, đồng thời trực tiếp chỉ đạo đến các phân xưởng để thực hiện đúng và hiệu quả kế hoạch sản xuất.
Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của các phòng chức năng, gồm Phòng Cơ điện và Phòng Kỹ thuật, và trực tiếp chỉ đạo công tác kỹ thuật tại các xưởng sản xuất Người đảm nhận vị trí này phối hợp giữa các phòng ban, tối ưu hóa quy trình vận hành, quản lý nguồn lực và bảo đảm chất lượng kỹ thuật từ thiết kế đến sản xuất.
Phòng tài vụ đảm nhận chức năng theo dõi mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, và ghi chép kế toán theo đúng chế độ hiện hành Phòng tổng hợp và theo dõi số liệu báo cáo kết quả sản xuất – kinh doanh, hàng quý lập báo cáo tài chính trình Ban Giám đốc doanh nghiệp Phòng thực hiện phân tích tài chính và đánh giá mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp để lập kế hoạch, đề xuất biện pháp giải quyết, quản lý thu chi và lập sổ quỹ đối chiếu ngày.
Phòng Hành chính đảm nhận lưu trữ văn bản và quản lý an toàn lao động, công tác phòng cháy chữa cháy cùng vệ sinh môi trường; đồng thời vận hành hệ thống công nghệ thông tin và thực hiện các chế độ bảo hiểm Phòng chịu trách nhiệm quản lý đội xe, đội bảo vệ, trạm y tế, và quản lý nhà tập thể cán bộ công nhân viên cũng như nhà ăn tập thể Ngoài ra, Phòng Hành chính tham mưu cho giám đốc về các vấn đề tài chính và ngân sách của tổ chức.
Phòng Nhân sự có trách nhiệm dự báo và đánh giá nhu cầu nhân sự, thực hiện tuyển dụng khi cần thiết và xây dựng kế hoạch đào tạo; đồng thời triển khai các kế hoạch đào tạo, đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên, giám sát việc thực hiện các quyết định khen thưởng và kỷ luật, xây dựng và áp dụng quy chế quản lý, tính lương và thanh toán lương cho toàn doanh nghiệp Phòng Nhân sự cũng tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề nhân sự.
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và triển khai kế hoạch nhằm tìm hiểu thị trường và khách hàng để thúc đẩy hợp tác kinh tế Đồng thời, phòng tiến hành đàm phán các điều khoản và tham mưu cho ban giám đốc tiến hành ký kết các hợp đồng, đảm bảo các thỏa thuận được thiết lập minh bạch và có lợi cho doanh nghiệp Phòng cũng theo dõi tiến độ hợp tác và phối hợp với phòng kỹ thuật trong việc kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm để đáp ứng yêu cầu thị trường và khách hàng.
Vạch chiến lược và kế hoạch tìm thị trường, quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu, lập hợp đồng mua nguyên phụ liệu để sản xuất sản phẩm, tham mưu thực hiện hợp đồng để sản xuất sản phẩm, lập kế hoạch phân phối và tìm thị trường tiêu thụ, giới thiệu mẫu mã sản phẩm
- Phòng s ả n xu ấ t : Chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, quản lý, kiểm tra, điều hành trực tiếp các phân xưởng, tham mưu kê hoạch sản xuất để từ đó chỉ đạo đưa ra các mã hàng lên chuyến cân đối nguyên phụ liệu cho các mã hàng
Phòng Công nghệ thông tin chịu trách nhiệm quản lý và bảo vệ thông tin, đảm bảo mạng thông tin của doanh nghiệp vận hành xuyên suốt và ổn định; tiến hành sửa chữa, bảo trì hệ thống CNTT về cả phần mềm lẫn phần cứng, tối ưu hiệu suất và giảm thiểu downtime Đồng thời, đơn vị hỗ trợ các bộ phận khác trong công tác quản trị mạng, đảm bảo an toàn dữ liệu và tuân thủ chuẩn bảo mật thông tin, đồng thời cung cấp dịch vụ hỗ trợ người dùng Với vai trò trọng yếu trong quản trị CNTT, phòng CNTT đề xuất giải pháp công nghệ, triển khai hệ thống và nâng cao hiệu quả làm việc cho toàn tổ chức.
Phòng quản trị chất lượng chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu nhập về và đối chiếu với định mức của khách hàng, đảm bảo nguyên liệu đáp ứng yêu cầu và tiêu chuẩn đã thỏa thuận, đồng thời làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với khách hàng về chất lượng nguyên phụ liệu để xử lý các vấn đề phát sinh.
Tham mưu bước đầu cho phòng kỹ thuật
Kiểm tra chất lượng sản phẩm đồng thời chịu trách nhiệm đối với hàng xuất xưởng
Tình hình ha ạ t độ ng s ả n xu ấ t kinh doanh :
Doanh nghiệp áp dụng quy trình sản xuất liên tục được bố trí thành 5 khâu: cuộn thép Inox, xả băng thành cuộn sóng, hàn, gọt mép dư, bán thành phẩm đúng quy cách và cuốn định hình thành phẩm ống thép Inox tròn hoặc ống Inox vuông; sản xuất được thực hiện theo từng đơn đặt hàng và từng mã hàng, tùy theo yêu cầu kỹ thuật của mỗi mã hàng và loại sản phẩm mà số lượng công nhân được bố trí ở từng khâu theo nhu cầu công việc để đảm bảo tiến độ, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Máy móc thiết bị được trang bị từ những hảng sản xuất nổi tiếng như : Nhật và
Ở Hàn Quốc, mức giá hợp lý phù hợp với nguồn lực đầu tư của doanh nghiệp, giúp sản xuất đạt tiêu chuẩn và được đánh giá hệ thống công nghệ cùng chất lượng sản phẩm ở mức trung bình khá, đáp ứng đúng nhu cầu chất lượng của thị trường Để phát huy thế cạnh tranh, tập thể công nhân và nhân viên của doanh nghiệp sẽ nỗ lực, và kết quả kinh doanh đã ghi nhận những bước tiến rõ rệt, được thể hiện qua biểu đồ doanh thu 5 năm gần đây.
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI
Phân tích tình hình nhân sự
3.1.1 Tình hình tuyển dụng, đào tạo công nhân viên tại doanh nghiệp :
Thường vào thời điểm cuối năm cũ và đầu năm mới, sau khi nghỉ Tết Nguyên Đán xong, công nhân tại nhiều doanh nghiệp thường thiếu hụt Theo khảo sát từ các doanh nghiệp, tình trạng này bắt nguồn từ nghỉ Tết kéo dài và quay lại làm việc muộn, sự dịch chuyển lao động giữa các khu vực, cùng với mức lương, phúc lợi và điều kiện làm việc chưa đủ cạnh tranh để giữ chân hoặc thu hút người lao động quay trở lại sau Tết Các doanh nghiệp cho thấy cần chú trọng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lại và cải thiện chế độ đãi ngộ để đảm bảo nguồn lực vận hành sau dịp Tết và đảm bảo tiến độ sản xuất.
Lý do thứ nhất là phần lớn công nhân làm việc tại các doanh nghiệp là người dân từ các tỉnh thành khác trên cả nước; do đó, vào dịp cuối năm, họ thường xin nghỉ để về quê ăn Tết và sum họp với gia đình, khiến nghỉ phép tăng lên và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.
Nguyên nhân chủ yếu khiến doanh nghiệp thiếu công nhân là do thiếu đơn hàng ở những tháng đầu năm Đối với ngành thép mang tính thời vụ, sản xuất chỉ đột biến từ tháng Năm đến tháng Mười; nếu không ký kết hợp đồng sớm và đầy đủ trong năm, lượng việc làm sẽ thiếu hụt, khiến sản xuất bị trì trệ và phải cho công nhân nghỉ việc Tình trạng này đẩy công nhân dễ bỏ việc để tìm kiếm cơ hội tại các công ty khác, gây khó khăn cho việc duy trì lao động ổn định và kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
Lý do thứ 3 là trên địa bàn thành phố có nhiều doanh nghiệp mới mở, phần lớn là vốn đầu tư nước ngoài Đây là nguồn thu hút lao động, đặc biệt là lao động có tay nghề có xin nghỉ việc để gia nhập các công ty mới, gây thất thoát cho doanh nghiệp hiện hữu Do đó, doanh nghiệp phải chi thêm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự, ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả sản xuất.
Do vậy, để đảm bảo về thời gian giao hàng vào những lúc cao điểm doanh nghiệp phải tăng giờ làm việc của công nhân
Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp bắt đầu từ việc quản đốc các phân xưởng và trưởng các bộ phận căn cứ vào tình hình sản xuất – kinh doanh và nhu cầu lao động của từng phòng ban để lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết theo tháng, quý và năm Kế hoạch này được gửi tới phòng hành chính nhân sự để tổng hợp và trình ban Giám đốc duyệt Sau khi được phê duyệt, phòng hành chính nhân sự sẽ triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực do các trung tâm dịch vụ việc làm giới thiệu
- Nguồn được đăng trên báo
- Nguồn lao động qua người quen giới thiệu hoặc từ tìm đến
- Nguồn được đề xuất từ các ứng việc nội bộ có năng lực
Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua các bước rõ ràng, từ tiếp nhận hồ sơ, sàng lọc và phỏng vấn đến đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu sản xuất của doanh nghiệp Đào tạo kỹ thuật cho công nhân viên được tổ chức tại trung tâm đào tạo của doanh nghiệp, nhằm cập nhật kiến thức chuyên môn, nâng cao kỹ năng thực hành và tăng hiệu suất làm việc trên dây chuyền sản xuất Chương trình đào tạo được xây dựng theo yêu cầu của các bộ phận, đảm bảo phù hợp với đặc thù công nghệ, quy trình vận hành và mục tiêu từng bộ phận, đồng thời linh hoạt điều chỉnh để đáp ứng sự thay đổi của thị trường và chiến lược kinh doanh.
- Kỹ thuật QC (kiểm phẩm)
- Học viên còn được đào tạo các nội dung
- Quy định chung của doanh nghiệp
- Quy trình an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp
Tiếp nhận hồ sơ, ghi chức danh ứng viên muốn dự tuyển
Phỏng vấn, kiểm tra Đề xuất nhận
Tiếp nhận, lưu hồ sơ
Học viên được kiểm tra tay nghề sau khi đào tạo, và được bố trí công việc thích hợp sau đào tạo
3.1.2 Bố trí công nhân làm việc :
Các đơn vị trong doanh nghiệp căn cứ vào kế hoạch sản xuất để xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân sự của mình Những ứng viên đáp ứng đầy đủ các yêu cầu tuyển dụng về chuyên môn và thể lực sẽ trải qua phỏng vấn và được bố trí vào các vị trí phù hợp với nhu cầu của từng đơn vị.
Việc sử dụng nhân viên được các đơn vị, bộ phận quản lý triển khai khi tiếp nhận ứng viên mới, với trách nhiệm hướng dẫn họ nhận diện công việc, bao gồm tên và mã số công việc, mô tả tính chất và chức năng hoạt động cơ bản, các mối quan hệ công việc, chức năng trách nhiệm và tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện công việc; đây là hình thức đào tạo nhân viên khi mới nhận việc giúp họ có cái nhìn tổng thể về công việc, làm việc có hệ thống và đạt hiệu quả cao Sau khi được đào tạo, bộ phận quản lý phải bố trí nhân viên vào những vị trí phù hợp với mục đích và nội dung đã đào tạo, đồng thời giám sát mức độ hoàn thành công việc để đánh giá kết quả đào tạo.
3.1.3 Hiệu quả sử dụng lao động sống
Bảng 3.1 Tình hình sử dụng lao động tại doanh nghiệp (Xem phụ lục)
Năng suất lao động và sức sinh lời của yếu tố lao động tại doanh nghiệp qua các năm đều có xu hướng tăng, cho thấy hiệu quả sản xuất được cải thiện Cụ thể, so với năm 1999, năng suất lao động trong năm 2000 tăng ở mức 126,3%, còn mức sinh lời của yếu tố lao động năm 2000 tăng lên 164,19% so với năm 1999.
Trong năm 2001, so với năm 2000, năng suất lao động tăng 41,17% và sức sinh lời tăng 23,91%; sang năm 2002, năng suất lao động tăng 33,36% còn sức sinh lời tăng 65,81% so với năm 2001; năm 2003, năng suất lao động giảm 1,4% so với năm 2002 và sức sinh lời giảm 105,36% so với năm 2002.
Sức sinh lời chủ yếu đến từ lực lượng lao động và sức sản xuất của lao động, và hàng năm đều tăng nhờ ba nguyên nhân chính: lương bình quân của công nhân tăng đều theo năm; tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng số lượng cán bộ, công nhân viên; và chế độ khen thưởng của doanh nghiệp ngày càng được cải thiện, khuyến khích tinh thần làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Chỉ số này giảm hẳn vào năm 2003 do tác động của chế độ hạn ngạch được áp dụng từ năm 2002 Hạn ngạch được giao cho năm 2003 khiến các doanh nghiệp đã sử dụng hết hạn ngạch từ năm 2002, nên sang năm 2003 dù vẫn sản xuất nhưng hàng tồn kho còn nhiều và không thể xuất khẩu vì đã hết hạn ngạch Đây là yếu tố khách quan.
Phân tích tình hình cung ứng và sử dụng nguyên vật liệu
3.2.1 Tình hình cung ứng nguyên vật liệu
Trong các công ty, doanh nghiệp sản xuất, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm; do đó quản lý và sử dụng hiệu quả nguyên vật liệu đóng vai trò then chốt, giúp giảm chi phí và lượng hàng tồn kho để tăng lợi nhuận Đồng thời, việc cung cấp nguyên vật liệu đầy đủ, đồng bộ, kịp thời và có chất lượng là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển của quá trình sản xuất.
Khi có đơn hàng, phòng kinh doanh tiến hành tìm nguồn nguyên liệu phù hợp và ký hợp đồng với đối tác cung cấp Đối tác sẽ phát hành hóa đơn và sau khi nhận hóa đơn, đơn vị tiến hành nhập kho nguyên liệu Thời gian thực hiện quy trình cung ứng sẽ khác nhau tùy thuộc vào nguồn hàng là trong nước hay nước ngoài, ảnh hưởng đến thời gian giao hàng và nhập kho.
- Nếu là nguồn hàng ở nước ngoài thì thời gian tính từ khi mua hàng đến khi nhập kho khoảng 15 đến 30 ngày tùy từng loại nguyên vật liệu
- Nếu là nguồn hàng ở trong nước thì thời gian tính từ khi mua hàng đến khi nhập kho khoảng 1 tuần
- Thường thì đơn vị mua nguyên vật liệu ở các nước Châu Âu
Mỗi lần nhập kho, doanh nghiệp cần lập phiếu nhập kho rõ ràng và đầy đủ thông tin để đảm bảo minh bạch trong quản lý tồn kho Người phụ trách đơn hàng chịu trách nhiệm từ lúc nhập kho cho đến khi xuất kho, đảm bảo quy trình được theo dõi và ký nhận đầy đủ khi hoàn tất.
3.2.2 Tình hình bảo quản nguyên liệu
Dựa theo từng đơn hàng, nguyên liệu được đóng gói và xếp chồng thành các kiện riêng biệt, nhằm thuận tiện cho việc kiểm tra nhanh và vận chuyển bằng xe nâng hàng tới các bộ phận sản xuất Sự sắp xếp theo kiện này hỗ trợ quản lý tồn kho hiệu quả, rút ngắn thời gian di chuyển và tăng tính an toàn khi vận chuyển nội bộ đến khu vực sản xuất.
Nguyên vật liệu ngành thép có độ bền cao và ít bị rỉ sét; nếu được quản lý và bảo quản tốt, vật liệu này có thể duy trì chất lượng và sử dụng được trong thời gian dài, lên tới 10 năm hoặc hơn Đối với doanh nghiệp, sau khi nhập kho, nguyên vật liệu được vận chuyển đến các bộ phận sản xuất chỉ trong khoảng 2–3 ngày, giúp tồn kho ít phát sinh và luân chuyển vật tư diễn ra thông suốt.
3.2.3 Hiệu quả sử dụng vật tư, nguyên phụ liệu
Trong các ca sản xuất, tỉ lệ sản phẩm hỏng vẫn còn cao, do đó cần xem xét kỹ lưỡng hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu Hiệu quả này được tóm tắt và phân tích qua bảng phân tích để làm rõ mức độ lãng phí và mức tiêu thụ nguyên vật liệu của quá trình sản xuất Bảng phân tích giúp đánh giá tổng quát tình hình sử dụng nguyên vật liệu của doanh nghiệp và đề xuất biện pháp tối ưu hóa chi phí, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất.
- Bảng 3.2 Mối quan hệ giữa nguyên liệu và doanh thu(Xem phụ lục)
Qua bảng số liệu, hiệu quả sử dụng nguyên liệu ngày càng tăng nhờ tiết kiệm chi phí và bảo quản tốt Tuy nhiên, đến năm 2003, sức sản xuất của vật tư, nguyên vật liệu ghi nhận ở mức âm, khoảng -0,01, do lợi nhuận năm 2003 âm.
- Đồ thị biểu diễn sức sản xuất của VT-NVL và sức sinh lời của VT-NV1
3.3 PHÂN TÍCH HIỆU QỦA SỬ DỤNG TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
Hiện nay tài sản cố định của doanh nghiệp gồm tòa nhà văn phòng, các phân xưởng chế tạo, máy móc thiết bị, kho nguyên liệu, kho thành phẩm, các thiết bị vận tải, thiết bị kiểm tra và các thiết bị văn phòng.
Các chỉ tiêu để phân tích tài sản cố định :
Chỉ tiêu sức sản xuất tài sản cố định cho biết mỗi đồng tài sản cố định tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu thuần Chỉ số sức sản xuất càng cao cho thấy khả năng sinh lời của tài sản cố định lớn hơn, tức là hiệu quả sử dụng tài sản cố định của đơn vị được nâng cao.
Với Doanh thu thuần = DTKD phát sinh – DT phân chia – các khoản giảm trừ doanh thu
Chỉ tiêu sức hao phí tài sản cố định phản ánh số tiền tài sản cố định cần để tạo ra 1 đồng doanh thu thuần Chỉ số này cho biết mức độ hiệu quả trong sử dụng tài sản cố định: hệ số càng nhỏ thì tài sản cố định được khai thác hiệu quả hơn, ngược lại hệ số càng lớn cho thấy mức độ hao phí cao và hiệu quả sử dụng thấp Công thức tính phổ biến là giá trị tài sản cố định bình quân chia cho doanh thu thuần trong kỳ (hoặc so với doanh thu thuần tùy theo phương pháp kế toán) Theo dõi chỉ tiêu này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội tối ưu hoá danh mục tài sản cố định, cải thiện hiệu suất và tăng lợi nhuận cạnh tranh trên thị trường Việc phân tích xu hướng của hệ số theo thời gian hỗ trợ lên kế hoạch đầu tư, bảo trì và bố trí lại tài sản cố định cho hiệu quả dài hạn.
Phương pháp phân tích được áp dụng là so sánh và quan sát biến động của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định của đơn vị qua các năm Phương pháp này cho phép nhận diện xu hướng và sự biến động giữa các kỳ, từ đó đánh giá mức độ tối ưu hóa việc khai thác tài sản cố định và cung cấp cơ sở cho các quyết định quản lý Việc theo dõi các chỉ tiêu theo từng năm giúp so sánh liên tục giữa các năm, xác định tác động của đầu tư và bảo dưỡng tài sản cố định đối với hiệu quả sử dụng vốn và hiệu suất hoạt động của đơn vị.
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Theo bảng số liệu, sức sản xuất của tài sản cố định tăng đều theo từng năm, nhưng bắt đầu có xu hướng giảm từ năm 2003 Hệ số liên quan ở các năm được ghi nhận ở mức 0,7, ví dụ năm 1999.
Trong giai đoạn 2000–2003, tình hình trang bị và đầu tư cho tài sản cố định tăng mạnh qua các năm, với các chỉ số lần lượt là 1,83 (2000), 2,18 (2001), 3,42 (2002) và 2,32 (2003) Đầu tư cho TSCĐ tăng đã làm cho nguyên giá bình quân của tài sản cố định tăng nhưng với tốc độ thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, từ đó sức sản xuất của tài sản cố định được nâng lên Tuy nhiên, sức hao phí của tài sản cố định lại giảm, nguyên nhân chủ yếu là do tài sản cố định được quản lý và sử dụng hiệu quả hơn, giúp tối ưu hóa hiệu quả khai thác tài sản.
Sức sản xuất Của tài sản cố định =
Doanh thu thuần Nguyên giá bình quân TSCĐ
Xuất hao phí Của tài sản cố định = Doanh thu thuần
Nguyên giá bình quân TSCĐ
Trang 18 cho biết việc đầu tư từ năm 1999 đã được khai thác hợp lý và phát huy tác dụng tích cực, thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ từ các năm sau, đặc biệt từ năm 2000 trở đi và tiếp tục duy trì đà tăng trưởng đến các năm tiếp theo.
3.4 PHÂN TÍCH CÁC TỈ SỐ TÀI CHÍNH Để có thể đánh giá khái quát tình hình tài chính của công ty, ta có thể phân tích một số tỷ số sau đây
3.4.1 Các tỉ số thanh toán
3.4.1.1 Tỉ số luân chuyển Tài sản lưu động ( The current ratio )
Bảng 3.3 tỷ số luân chuyển TSLĐ(Xem phụ lục)
Phân tích các tỉ số tài chính
Để có thể đánh giá khái quát tình hình tài chính của công ty, ta có thể phân tích một số tỷ số sau đây
3.4.1 Các tỉ số thanh toán
3.4.1.1 Tỉ số luân chuyển Tài sản lưu động ( The current ratio )
Bảng 3.3 tỷ số luân chuyển TSLĐ(Xem phụ lục)
Kết quả cho thấy tỷ số luân chuyển tài sản lưu động năm 2000 tăng 62,91% so với năm 1999; năm 2001 tăng 43,93% so với năm 2000; và năm 2002 tăng 6,584% so với năm 2001 Tuy nhiên, sang năm 2003, tỷ số luân chuyển tài sản lưu động giảm 15,18% so với năm 2002 Nhìn vào các con số này cho thấy doanh nghiệp gặp một số khó khăn trong giai đoạn này, nhưng đồng thời cho thấy công ty vẫn thể hiện được khả năng kinh doanh và quản lý tài sản của mình.
3.4.1.2 Tỉ số thanh toán nhanh ( The Quick Ratio – R q )
Các khoản nợ ngắn hạn
R q = Tài sản lưu động – Hàng hoá tồn kho
Các khoản nợ ngắn hạn
Bảng 3.4 tỷ số thanh toán nhanh(Xem phụ lục)
Qua sơ đồ ta thấy tỷ số thanh toán nhanh của doanh nghiệp vào năm 2000 và
Trong năm 2001, công ty ghi nhận sự giảm mạnh, sang năm 2002 lại tăng mạnh và tiếp tục tăng ở năm 2003 Chu kỳ biến động này cho thấy khả năng thanh toán của công ty ngày càng được cải thiện, phản ánh xu hướng tăng trưởng ổn định về khả năng thanh toán và sức khỏe tài chính ngày càng tốt lên.
3.4.2 Các tỉ số hoạt động
Các tỉ số hoạt động giúp chúng ta đo lường mức độ liên quan đến mức tài sản của doanh nghiệp
3.4.2.1 Tỉ số vòng quay hàng tồn kho ( Inventory Ratio – R I )
Bảng 3.5 số vòng quay hàng tồn kho (Xem phụ lục)
Nhìn vào sơ đồ vòng quay tồn kho, ta thấy vòng quay tồn kho giảm mạnh ở năm 2000 và 2001, nhưng đến năm 2002 và 2003 lại tăng lên, cho thấy công ty đã nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý tồn kho.
3.4.2.2 Tỉ số hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản
HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN QUA CÁC NĂM
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
3 tỷ số hiệu quả sử dụng toàn bộ TS 0.870 2.125 2.046 2.157 1.317
Tỉ số hiệu quả sử dụng = toàn bộ tài sản
Doanh thu thuần Tổng tài sản có
Hiệu quả sử dụng tài sản tăng giảm qua các năm, cụ thể năm 1999 con số này là 0.870 nhưng đến năm 2000 là 2.125, 2001 là 2.046, 2002 là 2.157 và đến năm 2003 là
1.317 nhìn chung ta thấy tình hình sử dụng toàn bộ tài sản của doanh nghiệp chưa được tốt lắm
TỶ SỐ NỢ QUA CÁC NĂM GIAI ĐOẠN 1999-2003
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Qua bảng trên ta thấy gánh nặng nợ của doanh nghiệp qua các năm khá lớn doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong vấn đề thanh toán nợ
3.4.3 Các tỉ số lợi nhuận
3.4.3.1 Tỉ số lợi nhuận thuần trên danh thu ( net profit margin on sales R p )
TỶ SỐ LỢI NHUẬN THUẦN TRÊN DOANH THU
Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng tăng cho thấy doanh nghiệp đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên, đến năm 2003, con số này lại âm, cho thấy vẫn còn nhiều thách thức và cần điều chỉnh chiến lược để hướng tới lợi nhuận bền vững.
Một nguyên nhân chính là năm 2003, khi Nhà nước áp dụng chế độ hạn ngạch, hàng hóa không bán được dẫn đến lợi nhuận âm Do đó, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu bị âm, cho thấy hiệu quả kinh doanh ở mức thấp và rủi ro tài chính gia tăng trong giai đoạn này.
3.4.3.2 Tỉ số lợi nhuận trên tổng tài sản có ( Net return on Asset Ratio R R )
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
TỶ SỐ LỢI NHUẬN TRÊN TỔNG TÀI SẢN
Năm 2002 ghi nhận ROA (tỷ suất lợi nhuận thuần trên tổng tài sản) cao nhất ở mức 0.031, cho thấy năm 2003 doanh nghiệp có hiệu quả làm ăn cao nhất khi nhận đơn hàng từ khách hàng mới; tuy nhiên, đến năm 2003 con số này lại âm do vấn đề hạn ngạch.
Qua phân tích các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, ta có thể hình dung rõ ràng toàn cảnh bức tranh về hiệu quả vận hành và hiệu suất kinh doanh Việc nhận diện các yếu tố tác động từ quy trình sản xuất, kiểm soát chi phí, đến chiến lược tiếp thị giúp đánh giá toàn diện tình hình hoạt động và tiềm năng tăng trưởng của doanh nghiệp Dựa trên dữ liệu thực tế và các chỉ số KPI, chúng ta xác định điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện, từ đó xây dựng kế hoạch tối ưu hóa nguồn lực, cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao lợi nhuận Việc theo dõi liên tục các chỉ số quan trọng cho phép doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kịp thời, duy trì cạnh tranh và hướng tới sự bền vững trên thị trường.
Qua 13 năm hoạt động với số vốn ít ỏi ban đầu nhưng đến ngày hôm nay thì doanh nghiệp đã không ngừng phát triển và doanh số lợi nhuận ngày càng cao Tuy nhiên doanh nghiệp cũng gặp không ít khó khăn như sau :
Nguồn vốn của doanh nghiệp vẫn còn hạn chế Nợ khách hàng đối với doanh nghiệp còn nhiều.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH
Nâng cao công tác tuyển chọn phỏng vấn các cấp quản trị viên
Từ trước tới nay, hầu hết quản trị viên ở các cấp trong doanh nghiệp được bổ nhiệm từ chính nội bộ, khiến quá trình bổ nhiệm mang tính chủ quan cao Để tìm được những nhà quản trị có tài năng thực sự, doanh nghiệp không chỉ tuyển dụng nguồn lực từ bên trong mà còn cần mở rộng tuyển dụng sang nguồn lực từ bên ngoài, nhằm đa dạng hóa và nâng cao chất lượng lãnh đạo và quản trị.
Đối với nhà quản trị cấp cơ sở trong quá trình tuyển dụng, lãnh đạo doanh nghiệp và bộ phận tuyển dụng cần quan tâm đến kỹ năng kỹ thuật và chuyên môn, bởi đây là yếu tố then chốt giúp thực hiện các công việc cụ thể một cách hiệu quả; những vị trí đòi hỏi nhà quản trị cấp cơ sở phải nắm vững kiến thức chuyên môn và công cụ phù hợp Ngoài ra, cấp quản trị cấp cơ sở còn cần đến các kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy để đánh giá hồ sơ, phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng đúng người đúng việc.
Khi phỏng vấn các nhà quản trị cấp cơ sở hội đồng phỏng vấn nên hạn chế các câu hỏi nhiều về kỹ năng tư duy mà cần đặt ra các câu hỏi thiên về kỹ năng kỹ thuật nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn
+ Đối với nhà quản trị cấp trung khi tuyển dụng, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến kỹ năng nhân sự và kĩ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều khiển nhân sự Nhà quản trị cấp trung đòi hỏi phải biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ và sử dụng đúng khả năng công nhân viên của mình, nhà quản trị này phải biết cách thông đạt hữu hiệu luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng tới mục tiêu chung
Trong quá trình phỏng vấn nhà quản trị cấp trung, hội đồng phỏng vấn cần xem xét đồng thời ba nhóm kỹ năng: kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn Tuy nhiên, ở các cấp quản trị cấp trung trong doanh nghiệp, kỹ năng kỹ thuật chuyên môn thường có xu hướng giảm đi, trong khi yêu cầu về kỹ năng tư duy chiến lược lại ngày càng cao để đảm bảo sự lãnh đạo và định hướng phát triển cho tổ chức.
Đối với nhà quản trị cấp cao, tư duy chiến lược là kỹ năng đặc biệt quan trọng để đề ra đường lối, chính sách và hoạch định chiến lược, đồng thời đối phó với những bất trắc đe dọa sự tồn tại và kiềm chế sự phát triển của tổ chức Người quản trị cấp cao cần có quan điểm tổng hợp, tư duy có hệ thống; biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận và các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn cảnh và biết cách giảm thiểu sự phức tạp xuống mức có thể đối phó.
Trong quá trình phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn nên đặt ra những câu hỏi mang tính tư duy nhằm tuyển chọn các nhà quản trị cấp cao thực sự có tài năng, và hạn chế các câu hỏi mang tính kỹ thuật thuần túy để đánh giá khả năng lãnh đạo, tư duy chiến lược và quản trị tổng thể.
4.1.2 Nâng cao công tác tyển chọn công nhân lao động :
Trong một dây chuyền sản xuất, mỗi công đoạn có thể được thực hiện bởi một người hoặc một nhóm người; mục tiêu của mỗi doanh nghiệp là đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng và đúng thời gian quy định để cho ra sản phẩm cuối cùng Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân sự cho các vị trí trên dây chuyền phải bổ sung một số yêu cầu cụ thể nhằm đảm bảo hiệu suất và chất lượng sản phẩm: trình độ chuyên môn phù hợp với từng công đoạn, kỹ năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, ý thức tuân thủ quy trình và kiểm soát chất lượng, khả năng quản lý thời gian và đáp ứng tiến độ sản xuất, cùng với chú ý đến an toàn lao động và tinh thần cải tiến liên tục.
+ Lao động phổ thông phải tốt nghiệp từ cấp 2 trở lên
Việc tuyển dụng lao động phổ thông có trình độ văn hóa từ cấp 2 trở lên giúp doanh nghiệp thuận lợi trong công tác tổ chức sản xuất và quản trị nhân sự Những lao động này khi làm việc sẽ nâng cao tinh thần tự giác, chấp hành nghiêm các nội quy, kỷ luật trong xí nghiệp; tích cực lao động, tăng năng suất và tiết kiệm được quỹ thời gian.
+ Tuyển dụng lao động có trình độ lành nghề
Việc tuyển dụng lao động có trình độ lành nghề sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm đựơc thời gian đào tạo và các khoản chi phí đào tạo
Khi đưa lao động có trình độ lành nghề vào làm việc, họ nhanh chóng quen với môi trường sản xuất và sản phẩm mình làm ra, có khả năng hệ thống hóa quy trình làm việc và nắm bắt kịp thời các yêu cầu của môi trường mới Nhờ vậy, những sản phẩm đầu tiên họ sản xuất thường không bị hư hỏng, đảm bảo chất lượng và đúng tiến độ sản xuất Đồng thời họ ý thức và tuân thủ nội quy cao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và an toàn lao động.
4.1.3 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân viên
Trên căn cứ khả năng làm việc của người lao động và tình hình phát triển của doanh nghiệp hiện nay, việc tổ chức sản xuất theo hai ca giúp tiết kiệm chi phí đầu tư trang thiết bị và giảm thiểu tình trạng tăng ca nhiều ngày trong tuần, đồng thời tránh ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Mô hình này cũng tạo điều kiện làm việc thoải mái cho người lao động suốt quá trình sản xuất Vì vậy, doanh nghiệp nên tổ chức làm việc hai ca trong một ngày, mỗi ca 8 giờ, nhằm tối ưu hiệu quả sản xuất và chăm sóc người lao động.
Bắt đầu thờigian làm việc 06h đến 11h
Thời gian nghỉ giữa ca từ 11h đến 11h 30’
Thời gian làm việc tiếp theo từ 11h 30’ đến 14h
Bắt đầu thời gian làm việc 14h đến 19h
Thời gian nghỉ giữa ca từ 19h đến 19h30’
Thời gian làm việc th\iếp theo từ 19h30 đến 22h
Những người nhóm trưởng, tổ trưởng, người phục vụ cho ca làm việc phải đến trước 15 phút so với thời gian bắt đầu ca làm việc
4.2 PH Ấ N ĐẤ U GI Ả M CHI PHÍ KINH DOANH
Tiết kiệm chi phí nguyên phụ liệu
Đối với các sản phẩm sản xuất, chi phí nguyên phụ liệu chiếm tỷ trọng rất cao, khoảng từ 30% đến 40% tổng chi phí sản xuất Do đó, thực hiện tiết kiệm nguyên phụ liệu có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, từ đó tăng cạnh tranh và tối ưu lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Hiện nay, việc lập và thực hiện định mức nguyên phụ liệu tại doanh nghiệp chưa thuận lợi do đội ngũ quản lý kỹ thuật còn yếu, dẫn tới tính toán chưa chính xác và mức độ sai lệch cao; biến động chi phí nguyên phụ liệu đôi khi diễn ra bất thường nhưng chưa có hệ thống rà soát kiểm tra để xác định nguyên nhân và khắc phục kịp thời Để khắc phục, doanh nghiệp cần tăng cường đội ngũ kỹ thuật có trình độ, xây dựng và thực hiện một định mức hao phí nguyên vật liệu chặt chẽ và có cơ chế theo dõi, kiểm soát chi phí Bên cạnh đó, hiện nay chưa có quy chế thưởng phạt rõ ràng đối với tiết kiệm hoặc lãng phí nguyên vật liệu; trong tương lai doanh nghiệp nên xây dựng quy chế này nhằm khuyến khích người lao động thực hiện tiết kiệm nguyên phụ liệu.
Tính toán chính xác chi phí tiền lương
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, doanh nghiệp hiện áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm Mức lương được tính toán dựa trên số lượng sản phẩm làm ra và đơn giá tiền lương cho từng sản phẩm, đảm bảo thanh toán đúng theo hiệu suất làm việc và chất lượng đầu ra.
Hiện tại, việc thống kê sản phẩm tại xưởng sản xuất chủ yếu được thực hiện bằng phương pháp thủ công nên độ chính xác chưa cao Việc xác định đơn giá tiền lương cho sản phẩm mang tính chất chủ quan của doanh nghiệp và chưa được tính toán chi tiết bằng các tiêu chuẩn đo lường cụ thể, gây khó khăn cho quản trị chi phí và hiệu suất lao động.
Doanh nghiệp nên xây dựng quy trình công nghệ cho từng loại sản phẩm, xác định thời gian hao phí lao động cần thiết và áp dụng đơn giá tiền lương hợp lý, nhằm kích thích người lao động và tiết kiệm chi phí tiền lương cho doanh nghiệp.
Vì trả lương theo sản phẩm, công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm trở nên vô cùng quan trọng để ngăn ngừa tình trạng công nhân chỉ chăm chăm chạy theo số lượng mà bỏ qua chất lượng Việc kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt giúp đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn, cân bằng giữa năng suất và chất lượng, đồng thời tăng sự tin cậy của khách hàng và hiệu quả sản xuất.
Giảm bớt chi tiêu thiệt hại trong sản xuất
Trong quy trình sản xuất mang tính dây chuyền, mỗi sản phẩm phải trải qua nhiều công đoạn khác nhau Mỗi công đoạn được thiết kế để hoàn tất trước khi công đoạn tiếp theo bắt đầu, đảm bảo sự liên tục và sự liên kết chặt chẽ giữa các bước Quy trình này đòi hỏi sự đồng bộ cao giữa các khâu nhằm tối ưu thời gian sản xuất, nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm Việc quản lý chu trình theo thứ tự logic là yếu tố then chốt giúp duy trì tiến độ sản xuất và đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng.
Hiện tại doanh nghiệp chỉ thực hiện kiểm tra chất lượng ở công đoạn cuối của quy trình sản xuất Do đó, sai sót kỹ thuật có thể đã tích tụ từ các công đoạn trước và khi được phát hiện thường dẫn đến chi phí sửa chữa cao và đôi khi sản phẩm hỏng hoàn toàn, không thể phục hồi.
Doanh nghiệp nên tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi thực hiện một hoặc nhiều công đoạn nhằm sớm phát hiện sai sót và khắc phục kịp thời, đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn ngay từ đầu Quá trình kiểm tra định kỳ giúp nhận diện sai lệch sớm, giảm thiểu chi phí sửa chữa và trả hàng đồng thời nâng cao sự tin cậy của khách hàng Việc tích hợp kiểm soát chất lượng tại từng bước sản xuất cũng góp phần tối ưu quy trình, cải tiến liên tục dựa trên dữ liệu kiểm tra thu được cho hiệu suất và chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Để giảm thiểu chi phí thiệt hại do ngừng sản xuất, doanh nghiệp nên thường xuyên kiểm tra và bảo dưỡng các máy móc thiết bị dự phòng Việc kiểm tra định kỳ giúp đảm bảo các thiết bị dự phòng luôn sẵn sàng được đưa vào vận hành ngay khi có sự cố, từ đó giảm thời gian ngừng máy và tối ưu hóa hoạt động sản xuất.
Tiết kiệm chi phí quản lý hành chánh
Chi phí quản lý hành chính của doanh nghiệp hiện nay khá cao, chiếm từ 6% - 7% giá thành toàn bộ Trong cơ cấu chi phí này, phần lớn là chi phí tiền lương của nhân viên văn phòng, chi phí văn phòng phẩm và chi phí điện thoại Vì vậy, việc tối ưu hóa chi phí quản trị hành chính thông qua tự động hóa quy trình, quản lý nguồn lực và cải tiến công cụ văn phòng có thể giúp giảm chi phí và tăng hiệu quả vận hành, đồng thời đảm bảo chất lượng dịch vụ nội bộ và phục vụ khách hàng.
Doanh nghiệp nên tối ưu hóa bộ máy quản lý hành chính bằng cách sắp xếp gọn nhẹ, bố trí đúng người đúng việc và đúng trình độ để phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và vận hành Việc quản trị hành chính được tối ưu giúp tăng cường năng lực ra quyết định và chất lượng quản lý ở mọi cấp độ Đồng thời, doanh nghiệp cần thiết lập định mức sử dụng cho các phòng ban để kiểm soát chi phí hành chính và hạn chế lãng phí Cạnh đó, cắt giảm các chi phí không cần thiết, ưu tiên nguồn lực cho hoạt động mang lại giá trị thực cho doanh nghiệp.
Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định
Trong tình hình sử dụng tài sản cố định hiện nay doanh nghiệp vẫn còn một số vấn đề cần cải tiến đó là:
Về máy móc thiết bị, đặc điểm ngành thép là mỗi loại sản phẩm đòi hỏi máy móc chuyên dụng khác nhau; khi không sản xuất loại sản phẩm đó, những thiết bị này sẽ ngừng hoạt động Do đó, doanh nghiệp thường duy trì một lượng lớn máy móc thiết bị không được sử dụng, đòi hỏi quản lý tài sản và bảo trì hợp lý để tối ưu hóa nguồn lực và chi phí sản xuất thép.
Trong quá trình đầu tư máy móc cho doanh nghiệp, cần đánh giá kỹ nhu cầu sử dụng thực tế để quyết định đúng đắn Nếu loại máy móc được dùng trong thời gian ngắn, doanh nghiệp có thể thuê ngoài thay vì mua để tiết kiệm vốn đầu tư và tối ưu hóa chi phí vận hành Tùy thuộc vào yêu cầu thực tế, đầu tư vào thiết bị hiện đại và có chi phí cao chỉ đáng xem xét khi công suất và tính năng được khai thác tối đa, tránh lãng phí vốn và tài sản cố định Ngược lại, nếu mức sử dụng và hiệu quả khai thác không đủ cao, mua máy móc sẽ dẫn đến sự lãng phí vốn và giảm hiệu quả đầu tư.
Do thời gian sử dụng lâu dài, phần lớn máy móc thiết bị của doanh nghiệp đã xuống cấp nghiêm trọng và thường xuyên bị hư hỏng, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm Vì vậy doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp sửa chữa hiệu quả như bảo trì và kiểm tra định kỳ, sửa chữa và thay thế phụ tùng hỏng hóc, nâng cấp công nghệ, tối ưu quy trình vận hành và đảm bảo an toàn cho người lao động để giảm thiểu chi phí vận hành và nâng cao hiệu suất sản xuất.
4.3.1 Phương pháp sửa chữa nhanh:
Cán bộ kỹ thuật ghi nhận tất cả các hư hỏng vào nhật ký sự cố và lý lịch thiết bị, đồng thời tổng hợp dữ liệu một cách khoa học để xác định bộ phận hỏng hóc, từ đó lên kế hoạch chuẩn bị phụ tùng dự phòng và vật tư thay thế Khi có sự cố, tiến hành thay thế ngay các bộ phận bị hỏng, giúp rút ngắn thời gian sửa chữa và đưa máy móc nhanh chóng trở lại trạng thái hoạt động ổn định.
4.3.2 Phương pháp bảo trì máy
Để kéo dài tuổi thọ của máy móc thiết bị và hạn chế hư hỏng đột xuất, doanh nghiệp cần áp dụng chế độ bảo trì, bảo dưỡng hợp lý và tăng cường công tác bảo trì sửa chữa định kỳ vào nề nếp, có quy định rõ ràng và giám sát kỹ thuật cấp cao; doanh nghiệp nên xây dựng lịch trình cho từng dạng bảo trì, bảo trì thường xuyên, tiểu tu, trung tu và đại tu để đảm bảo quá trình vận hành ổn định Một đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp là yêu cầu về phòng cháy chữa cháy và an toàn chống cháy nổ nhằm đảm bảo máy móc hoạt động liên tục và an toàn, đồng thời tuân thủ các chuẩn an toàn nhằm giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả sản xuất.
4.3.3 Đổi mới công nghệ, dây chuyền sản xuất Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng khó tính, đồng thời tạo ra sản phẩmcó chất lượng cao, và giảm bớt công đoạn lắp ráp chi tiết thủ công,doanh nghiệp nhất thiết phải đổi mới công nghệ, dây chuyền sản xuất nhằm phù hợp với qui trình sản xuất, giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm quĩ thời gian, đạt chất lượng và lợi nhuận cao nhất.
Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Ngành sản xuất và kinh doanh thép đòi hỏi vốn đầu tư lớn, không chỉ đối với doanh nghiệp tư nhân Hữu Liên mà còn với nhiều doanh nghiệp thép khác Quy mô vốn này ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động, đòi hỏi quản lý dòng tiền, chi phí và rủi ro tài chính một cách chặt chẽ Vấn đề vốn lớn này xuyên suốt tác động đến công tác quản lý kinh tế của các doanh nghiệp thép Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần tối ưu cơ cấu vốn, quản trị chi phí và lên kế hoạch đầu tư dài hạn, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và sức cạnh tranh trên thị trường.
Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến đối thủ cạnh tranh và liên tục nghiên cứu thị trường để điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh cho ổn định, đáp ứng nhu cầu thị trường và tránh ứ đọng vốn trong kinh doanh Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, doanh nghiệp phải phân bổ nguồn nhân lực một cách hợp lý và chính xác, bởi vốn không vận động độc lập mà luôn gắn liền với các yếu tố và nguồn lực khác Để thực hiện tốt việc quản lý và sử dụng vốn hiệu quả, doanh nghiệp cần kết hợp một số biện pháp quản trị phù hợp.
4.4.1 Đẩy nhanh tốc độ thu hồi nợ: Để có những biện pháp thu hồi nợ một cách có hiệu quả, doanh nghiệp cần phân loại công nợ theo phương thức :
-Nợ chưa đến hạn trả
-Nợ đến hạn thanh toán
-Nợ quá hạn thanh toán
Tuỳ theo loại nợ doanh nghiệp có thể đề xuất các giải pháp thích hợp.Đối với loại nợ quá hạn, cần phân làm 3 loại:
Đối với nợ quá hạn, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khuyến khích khách hàng trả nợ như gia hạn thêm thời hạn thanh toán hoặc yêu cầu trả trước một phần tiền, đồng thời thiết lập một hạn cuối cùng cho thanh toán và xác định rõ mức lãi suất hoặc phí phạt chậm trả, được tính từ ngày đầu tiên sau ngày hết hạn.
Nợ quá hạn khó đòi đặt ra thách thức cho doanh nghiệp, vì vậy cần áp dụng các biện pháp cứng rắn mang tính bắt buộc để thu hồi nợ Đối với loại nợ này, doanh nghiệp thường xuyên gửi giấy báo nợ tới con nợ và áp dụng biện pháp cưỡng chế bằng cách hạn chế cung cấp hàng hóa cho đến khi khoản nợ được thanh toán đầy đủ.
Trong trường hợp nợ quá hạn không thể đòi, doanh nghiệp gần như sẽ không thu hồi được khoản nợ từ khách hàng, làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới dòng tiền và hiệu quả hoạt động Vì vậy, doanh nghiệp nên lập hồ sơ truy tố khách hàng và quy trách nhiệm cho người có liên quan, đồng thời áp dụng các biện pháp đảm bảo như thế chấp khi ký kết hợp đồng để tăng khả năng thu hồi và giảm rủi ro tài chính.
Bằng những biện pháp trên, số nợ của khách hàng đối với doanh nghiệp sẽ được thanh toán và bổ sung vào vốn lưu động
4.4.2 Đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn:
Số vòng quay của vốn lưu động có thể nhanh hơn nữa nếu doanh nghiệp tăng số thương vụ
Giảm số ngày thực hiện thương vụ từ ngày ký kết hợp đồng đến ngày thanh lý và thanh toán đầy đủ tiền hàng là mục tiêu chủ chốt để tối ưu dòng tiền và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện hợp đồng, doanh nghiệp cần chuẩn hóa quy trình, phân định rõ trách nhiệm và áp dụng các biện pháp kiểm soát nhằm rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, xác nhận giao nhận và thanh toán cho đối tác Việc số hóa quy trình ký kết, phê duyệt hợp đồng, quản lý chứng từ và tự động hóa các bước thanh toán giúp giảm thiểu thủ tục và sai sót, từ đó giảm chi phí và tăng độ tin cậy của nhà cung cấp Đồng thời, quản lý rủi ro liên quan đến thanh toán, tối ưu chu kỳ thu-chi và theo dõi dòng tiền chặt chẽ sẽ cải thiện khả năng thanh toán và duy trì mối quan hệ lâu dài với đối tác.
Trang 32 nhấn mạnh chiến lược quản trị vốn lưu động bằng cách rút ngắn thời gian ở các khâu chuẩn bị hàng hóa, vận chuyển và hoàn tất chứng từ thanh toán để thu hồi vốn kịp thời và đáp ứng nhu cầu kế tiếp của doanh nghiệp Đối với mua nguyên liệu, doanh nghiệp cần chọn phương thức mua bán hợp lý, tìm đối tác khách hàng uy tín và liên hệ với các nguồn cung cho phép thanh toán trả chậm, từ đó tối ưu vòng quay vốn và có thêm nguồn lực để tập trung vào các hoạt động sản xuất và kinh doanh khác.
4.4.3 Đẩy mạnh và mở rộng mức lưu chuyển hàng hoá: Đẩy mạnh và mở rộng mức lưu chuyển hàng hoá cũng là một trong các biện pháp hữu hiệu trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Hàng hoá lưu chuyển nhanh tức là đồng vốn quay vòng nhanh, hàng hoá tiêu thụ nhiều tức đồng vốn đã tham gia vòng quay nhiều
Ngoài việc tăng cường thu hồi các khoản phải thu, doanh nghiệp nên xây dựng uy tín với khách hàng bằng cách thanh toán đúng hạn các khoản vay để có cơ hội được vay vốn trong các chu kỳ sau Vốn lưu động như mạch máu của hoạt động kinh doanh; nếu không có vốn, doanh nghiệp sẽ khó duy trì và mở rộng hoạt động Do đó, không chỉ thu hồi công nợ, đẩy nhanh vòng quay vốn và mở rộng chu trình luân chuyển hàng hóa, mà doanh nghiệp còn phải chứng minh khả năng thanh toán và tạo niềm tin với ngân hàng để khi cần thiết có thể vay vốn dễ dàng.
Đẩy mạnh hoạt động Marketing
Doanh nghiệp nên chuyển hướng sang marketing chủ động, nhắm thẳng vào khách hàng mục tiêu và xây dựng mối quan hệ ràng buộc giữa khách hàng và doanh nghiệp Để thực hiện, tổ chức thành lập một phòng marketing và vận hành theo ba hướng hoạt động với mục tiêu rõ ràng: (1) tăng nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng bằng các chiến lược tiếp cận chủ động; (2) nuôi dưỡng và chăm sóc quan hệ với khách hàng hiện có thông qua cá nhân hóa và chăm sóc khách hàng, nhằm nâng cao sự hài lòng và độ trung thành; (3) tối ưu hóa hiệu quả chiến dịch và nguồn lực, đo lường ROI để cải thiện hiệu suất marketing và tăng trưởng doanh thu.
- Thu thập và xử lý tin tức kinh doanh
- Đưa ra các quyết định tích cực để có được doanh thu lớn hơn
- Xác định sở thích người tiêu dùng
- Tổ chức ngân hàng dữ liệu về khach hàng của doanh nghiệp
- Tổ chức ngân hàng dữ liệu về đối thủ cạnh tranh
- Tổ chức ngân hàng dữ liệu về các doanh nghiệp, cơ sở cung cấp nguyên phụ liệu
- Xác định hướng phát triển của thị trường tiêu thụ sản phẩm
- Xây dựng chính sách giá cả và kế hoạch cạnh tranh
- Lập kế hoạch đưa hàng hoá tới người tiêu dùng và kế hoạch chiếm lĩnh thị trường
Marketing nội bộ hiệu quả nhất đến từ việc tận dụng lực lượng nhân sự của doanh nghiệp, những người am hiểu sâu sắc từng loại hàng hóa để giới thiệu đúng với khách hàng Không nhất thiết phải duy trì một bộ phận tiếp thị riêng, nên thành lập một bộ phận nhỏ trực thuộc Tổng Giám đốc và Trưởng Phòng Kinh doanh, được phân thành ba nhóm theo hướng: Marketing nguyên vật liệu thuộc phòng Sản xuất, Marketing công nghệ do Phòng Kỹ thuật chỉ đạo, và Marketing sản phẩm thuộc Phòng Kinh doanh Tất cả thông tin ở từng lĩnh vực được tập trung về bộ phận Marketing để xử lý, từ đó đưa ra quyết định chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Biện pháp tăng thị trường tiêu thụ và doanh thu doanh nghiệp
4.6.1: phát triển khách hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ:
Xét đến năng lực sản xuất hiện có về máy móc, thiết bị và lực lượng lao động, doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mở rộng tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, vấn đề then chốt là mở rộng quan hệ với nhiều khách hàng và thị trường tiêu thụ để có đủ hợp đồng đáp ứng năng lực sản xuất hiện có Đây là nhiệm vụ trọng yếu mà doanh nghiệp cần ưu tiên hàng đầu Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải vừa củng cố uy tín với các khách hàng hiện có bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, vừa mở rộng mạng lưới khách hàng mới, tối ưu chu trình cung ứng và giao hàng đúng hẹn, nhằm đảm bảo việc đáp ứng kịp thời nhu cầu và khai thác hiệu quả tiềm năng sản xuất.
- Trang 34 phẩm, về thời hạng giao hàng… để thông qua các khách hàng này sẽ giới thiệu cho doanh nghiệp thêm nhiều khách hàng mới
Để tăng cường hiệu quả tiếp thị, doanh nghiệp cần đẩy mạnh công tác quảng bá sản phẩm bằng nhiều hình thức khác nhau Trong đó, đăng tin và bài quảng cáo trên các tạp chí thương mại – kinh tế, tham gia hội chợ triển lãm thương mại và các sự kiện giới thiệu sản phẩm là những kênh hiệu quả giúp đưa sản phẩm thép của doanh nghiệp tiếp cận rộng rãi trên thị trường thép trong nước và từng bước mở rộng ra thị trường nước ngoài.
4.6.2: nâng cao chất lượng sản phẩm:
Chỉ chăm chăm tăng sản lượng mà bỏ qua chất lượng sản phẩm sẽ làm hiệu quả kinh doanh không bền vững Vì thế, việc nâng cao chất lượng sản phẩm phải được doanh nghiệp quan tâm thường xuyên để duy trì lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, chất lượng sản phẩm quyết định uy tín của doanh nghiệp và khả năng giữ chân khách hàng lâu dài.
Chất lượng sản phẩm thép phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như chất lượng phụ liệu, vấn đề vệ sinh công nghiệp và đặc biệt là trình độ tay nghề của công nhân
- Để đảm bảo phụ liệu đủ chất lượng, doanh nghiệp phải chú trọng công tác kiểm tra, chuẩn bị nguyên phụ liệu trước khi đưa vào sản xuất
- Về vệ sinh công nghiệp doanh nghiệp phải cải tiến máy móc thiết bị, một mặt nâng cao ý thức giữ vệ sinh công nghiệp trong từng công nhân
- Để nâng cao trình độ tay nghề của công nhân doanh nghiệp cần có chế độ khen thưởng để kích thích tinh thần làm việc của công nhân tăng năng xuất lao động
4.6.3 cải tiến công tác kế hoạch và giao kế hoạch sản xuất:
Hiện nay phòng kế hoạch sản xuất đảm nhận việc lập và giao kế hoạch hàng tháng cho doanh nghiệp Các số liệu tính toán chủ yếu dựa trên cơ sở kinh nghiệm, nên việc dự báo sản lượng và doanh thu có thể không tận dụng tối đa năng lực sản xuất ở các phân xưởng Điều này dẫn tới một số trường hợp kế hoạch chưa khai thác hết tiềm năng của năng lực sản xuất và không đạt được hiệu quả như mong muốn Để cải thiện, cần kết hợp dữ liệu thực tế và phương pháp lập kế hoạch dựa trên phân tích dữ liệu nhằm tối ưu hoá dòng sản xuất, nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.
Để xây dựng kế hoạch sản xuất cho doanh nghiệp trong thời gian tới, cần đi vào tính toán hết sức cụ thể và kết hợp sự tham gia của nhiều phòng ban như phòng kế hoạch sản xuất, phòng kế toán và các phân xưởng để triển khai kế hoạch sản xuất giao cho từng xưởng trên cơ sở tận dụng tối đa nguồn lực hiện có về máy móc, thiết bị và năng lực lao động Đồng thời, kế hoạch doanh thu phải được gắn liền với kế hoạch sản xuất, mang lại tính thực tiễn và ý nghĩa trong công tác quản lý sản xuất, từ đó tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và nâng cao hiệu quả sản xuất.
4.6.4 Nâng cao trình độ quản lý sản xuất: Để nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ kỷ thuật xưởng doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức các đợt học tập bồi dưỡng để nâng cao kiến thức về quản lý sản xuất, tổ chức cho cán bộ quản lý xưởng đi tham quan ở các đơn vị ngành, có những chế độ ưu đãi để thu hút người có trình độ và năng lực vào làm việc tại doanh nghiệp
4.6.5 Cải tiến công tác giao hàng hoá:
Với khối lượng sản xuất lớn và số lượng hàng hóa dồi dào, đặc biệt khi cùng lúc nhận được nhiều đơn hàng và hợp đồng, kế hoạch xuất giao hàng hoá phải được thiết lập một cách chặt chẽ và được thông tin đầy đủ giữa các xưởng sản xuất và bộ phận giao hàng Việc điều phối nhịp nhàng giữa quy trình sản xuất, kho và logistics đảm bảo tiến độ giao hàng, tối ưu hóa luồng hàng hóa và giảm thiểu rủi ro trễ đơn Do đó, sự phối hợp liên tục giữa các bộ phận là yếu tố quyết định để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và duy trì chuỗi cung ứng ổn định.
Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp tư nhân cơ khí, kim loại và nhựa Hữu Liên là một chặng đường đầy chông gai và thử thách Tuy nhiên, nhờ sự nỗ lực và phấn đấu không ngừng nghỉ kể từ khi thành lập năm 1992 cho đến hôm nay, doanh nghiệp tư nhân cơ khí – kim loại – nhựa Hữu Liên đã đạt được những bước tiến nhất định và những thành tựu đáng khích lệ về mặt kinh tế – xã hội.
Với quy mô hoạt động gồm 500 lao động và tổng vốn trên 290 tỷ đồng, doanh nghiệp đang tận dụng đà phát triển kinh tế - xã hội của thành phố để nâng cao quy mô và hiệu quả hoạt động Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh đã trải qua những bước chuyển biến đáng kể, thể hiện sự đổi mới và thích nghi với bối cảnh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt.
Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển kinh tế của thành phố, doanh nghiệp tư nhân cơ kim khí nhựa Hữu Liên đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh” để phân tích các mặt hoạt động và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả, tăng doanh thu và tối ưu hóa nguồn lực Đơn vị sẽ đẩy mạnh nghiên cứu và khai thác các giải pháp cần thiết, nâng cao tính chủ động trong kinh doanh và đầu tư khai thác triệt để những thị trường tiềm năng thông qua marketing chuyên nghiệp Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta phát triển mạnh và xu hướng toàn cầu hóa ngày càng sâu, các doanh nghiệp sản xuất thép nói chung đang đối mặt với thách thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đồng thời vẫn có nhiều cơ hội tiềm ẩn Doanh nghiệp Hữu Liên cần quán triệt tư tưởng kinh doanh mới, chú trọng từ tác phong làm việc đến khả năng phân tích, tư duy và hợp tác Tin rằng sự đoàn kết và nỗ lực của tập thể cùng với kinh nghiệm kinh doanh đã có sẽ đưa đơn vị tiến xa hơn trong công cuộc đổi mới, nâng cao hiệu quả kinh doanh, hòa nhịp với đà phát triển của thành phố và có những đóng góp thiết thực cho ngành và xã hội.
BẢNG 3.2 MỐI QUAN HỆ GIỮA NGUYÊN LIỆU VÀ DOANH THU
2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 2000 so 1999 2001 so 2000 2002 so 2001 2003 so 2002
4 Sức sản xuất của vt-npl 1.713 1.790 1.815 1.819 1.738 0.077 4.51 0.025 1.37 0.004 0.22 -0.080 -4.42
5 Sức sản xuất của vt-npl 0.019 0.024 0.021 0.026 -0.001 0.004 22.01 -0.003 -11.02 0.005 24.60 -0.027 -105.20
2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 2000 so 1999 2001 so 2000 2002 so 2001 2003 so 2002
3 Số CNV bình quân(người) 1698 2070 1949 2705 2300 372.000 21.91 -121.000 -5.85 756.000 38.79 -405.000 -14.97
5 Sức sản xuất của yếu tố lao động(trđ/người) 20.576 46.565 65.734 87.666 86.440 25.988 126.30 19.169 41.17 21.932 33.36 -1.226 -1.40
6 Sức sinh lời của yếu tố lao động ( TRd/ người) 0.23 0.61 0.76 1.26 -0.07 0.38 164.19 0.15 23.93 0.50 65.81 -1.33 -
CHỈ TIÊU Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 2000 so 1999 2001 so 2000 2002 so 2001 2003 so 2002
BẢNG 3.4 TỶ SỐ THANH TOÁN NHANH
CHỈ TIÊU Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 2000 so 1999 2001 so 2000 2002 so 2001 2003 so 2002
1 Giá trị TSLĐ 12,314.77 21,138.70 44,341.97 84,205.52 97,460.53 8,823.93 71.65 23,203.27 109.77 39,863.56 89.9 13,255.01 15.74 2.Hàng hoá tồn kho 3,366.99 14,677.46 37,318.65 42,807.42 33,121.80 11,310.47 335.92 22,641.19 154.26 5,488.77 14.71 -9,685.862 -22.63
3 Các khoản nợ ngắn hạn 40,132.95 42,285.91 61,641.62 109,826.86 149,860.90 2,152.97 5.36 19,355.71 45.77 48,185.25 78.17 40,034.04 36.45
BẢNG 3.5 SỐ VÒNG QUAY HÀNG TỒN KHO
CHỈ TIÊU Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 2000 so 1999 2001 so 2000 2002 so 2001 2003 so 2002
1 Doanh thu thuần 34,938.89 96,389.39 126,409.91 237,130.21 198,574.05 61,450.51 175.88 30,020.52 31.15 89,9 -38,556.15 15.74 2.Hàng hoá tồn kho 3,366.99 14,677.46 37,318.65 42,807.42 33,121.80 11,310.47 335.92 2,641.19 154.26 5,488.77 14.71 -9,685.62 -22.63