LUẬN văn tốt NGHIỆP

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, đất nước hội nhập và gia nhập nền kinh tế thế giới. Đời sống người dân ngày càng được nâng cao kéo theo đó sự phát triển của các ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ ngân hàng, hàng loạt ngân hàng mọc lên để nắm bắt thuận lợi đó. Bên cạnh những thuận lợi thì luôn tiềm ẩn sự cạnh tranh khóc liệt giữa các ngân hàng, vì vậy các ngân hàng ngày càng tập trung hơn nữa cho chất lượng dịch vụ của ngân hàng mình để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng. Và con người là một trong những nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng. Những áp lực từ nền kinh tế, thị trường cạnh tranh gay gắt bắt buột các ngân hàng phải chú ý hơn đến yếu tố con người trong doanh nghiệp, trong đó có sự hài lòng của nhân viên để họ có thể nỗ lực hết mình cho doanh nghiệp. Trong nhiều năm qua, Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chi nhánh Đắk Lắk đã ý thức được điều này, vì thế đã thu hút được đông đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp góp phần làm nên thành công cho ngân hàng. Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chi nhánh Đắk Lắk vẫn đang đứng trước nhiều thách thức về lĩnh vực này trong bối cảnh cạnh tranh ngân hàng khốc liệt về nguồn nhân lực chất lượng cao. Xuất phát từ đó, em quyết định thực hiện đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chi nhánh Đắk Lắk” 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá động lực làm việc của nhân viên. Xác định thực trạng các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Ngân hàng. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên Ngân hàng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên của đội ngũ nhân viên trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất. Phạm vi: toàn thể nhân viên của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – Chi Nhánh Đắk Lắk vào thời điểm nghiên cứu (năm 2017 đến năm 2019) 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu qua khảo sát 75 (Cán bộ nhân viên các cấp, các phòng ban) về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk. Phát phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên về động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk qua hình thức trực tiếp, qua mail. 5. Bố cục khóa luận tốt nghiệp Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Phần I: Phần mở đầu Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên Chương 2: Thực trạng các yếu tố làm ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk. Phần III: Kết luận và kiến nghị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á

KHOA KINH TẾ

-******* -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á CHI

LỜI CẢM ƠN

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự

hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác Thờigian thực tập 2 tháng tại Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk là mộttrong những điều kiện để sinh viên khoa Quản trị kinh doanh trường Đại họcĐông Á có thể tham gia vào kỳ thi tốt nghiệp cuối khóa và bảo vệ khóa luận

Quan trọng hơn, thực tập là thời gian để sinh viên thử sức với công việc,định hướng nghề nghiệp tương lai cho bản thân Tự tin hơn khi va chạm môitrường thực tế khi kết thúc chương trình học tập của mình

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến quý thầy cô, giảngviên khoa khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Đông Á vì đã truyền đạt cho

em rất nhiều những kiến thức quý báu qua các bài giảng tâm huyết và các chươngtrình thực tế

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban giám đốc, các anh chịnhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk vì đã tận tình giúp

đỡ, chỉ ra thiếu sót, truyền đạt thêm những kiến thức

Đặc biệt gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Ths Lê Thị Kim Tuyết

người đã trực tiếp hướng dẫn cho em hoàn thành luận văn tại Ngân hàng TMCPNam Á - Chi nhánh Đắk Lắk

Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cùng các phòngban của Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk đã tạo điều kiện thuậnlợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập

Một lần nữa xin gửi lời tri ân nhất

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 8

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa hệ thống cấp bậc nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của một doanh nghiệp 11

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa hai học thuyết 14

Hình 1.3: Mô hình tạo động lực làm việc của Curt Finch 16

Hình 1.4 Mô hình tạo động lực làm việc của Smith 17

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk 21

Bảng 1.3: Thang đo nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố độc lập với 19 biến quan sát 24

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk 29

Bảng 2.1: Bảng huy động nguồn vốn 32

Bảng 2.2: Bảng tình hình tài khoản tiền gửi 33

Bảng 2.3: Bảng tình hình cơ cấu tiền gởi theo kỳ hạn 33

Bảng 2.4: Bảng tình hình cho vay trong 3 năm 35

Bảng 2.5: Bảng số lượng khách hàng vừa huy động vừa cho vay 35

Bảng 2.7: Tình hình lao động tại Ngân hàng 40

Hình 2.2: Kết quả điều tra theo giới tính 44

Hình 2.3: Kết quả điều tra theo độ tuổi 45

Hình 2.4: Kết quả điều tra theo trình độ học vấn 46

Hình 2.5: Kết quả điều tra theo thời gian công tác 47

Hình 2.6: Kết quả điều tra theo thu nhập 48

Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ lương 49

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về cơ hội đào tạo 50

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên về phụ cấp ngoài lương 51

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên về chăm sóc y tế và bảo hiểm 51

Bảng 2.13: Mức độ hài lòng của nhân viên về ưu đãi khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ 52

Bảng 2.14: Mức độ hài lòng về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên 53

Hình 2.7: Kết quả khảo sát 54

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 8

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa hai học thuyết 14

Hình 1.3: Mô hình tạo động lực làm việc của Curt Finch 16

Hình 1.4 Mô hình tạo động lực làm việc của Smith 17

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk 21

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk 29

Hình 2.2: Kết quả điều tra theo giới tính 44

Hình 2.3: Kết quả điều tra theo độ tuổi 45

Hình 2.4: Kết quả điều tra theo trình độ học vấn 46

Hình 2.5: Kết quả điều tra theo thời gian công tác 47

Hình 2.6: Kết quả điều tra theo thu nhập 48

Hình 2.7: Kết quả khảo sát 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, đất nước hội nhập và gia nhập nềnkinh tế thế giới Đời sống người dân ngày càng được nâng cao kéo theo đó sựphát triển của các ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ ngân hàng, hàng loạt ngânhàng mọc lên để nắm bắt thuận lợi đó

Bên cạnh những thuận lợi thì luôn tiềm ẩn sự cạnh tranh khóc liệt giữa cácngân hàng, vì vậy các ngân hàng ngày càng tập trung hơn nữa cho chất lượngdịch vụ của ngân hàng mình để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng

Và con người là một trong những nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranhcho các ngân hàng

Những áp lực từ nền kinh tế, thị trường cạnh tranh gay gắt bắt buột cácngân hàng phải chú ý hơn đến yếu tố con người trong doanh nghiệp, trong đó có

sự hài lòng của nhân viên để họ có thể nỗ lực hết mình cho doanh nghiệp

Trong nhiều năm qua, Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chinhánh Đắk Lắk đã ý thức được điều này, vì thế đã thu hút được đông đội ngũnhân viên chuyên nghiệp góp phần làm nên thành công cho ngân hàng

Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được Ngân hàng Thương Mại Cổ PhầnNam Á – chi nhánh Đắk Lắk vẫn đang đứng trước nhiều thách thức về lĩnh vựcnày trong bối cảnh cạnh tranh ngân hàng khốc liệt về nguồn nhân lực chấtlượng cao Xuất phát từ đó, em quyết định thực hiện đề tài: “Nghiên cứu độnglực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chinhánh Đắk Lắk”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá động lực làm việc của nhân viên

- Xác định thực trạng các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc chocán bộ nhân viên Ngân hàng

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viênNgân hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên của đội ngũnhân viên trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất

- Phạm vi: toàn thể nhân viên của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Nam

Á – Chi Nhánh Đắk Lắk vào thời điểm nghiên cứu (năm 2017 đến năm 2019)

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu qua khảo sát 75 (Cán bộ nhânviên các cấp, các phòng ban) về những yếu tố tác động đến động lực làm việc củanhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk

- Phát phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên về động lực làm việc của nhânviên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk qua hình thức trực tiếp,qua mail

5 Bố cục khóa luận tốt nghiệp

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Phần mở đầu

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng các yếu tố làm ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhânviên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk

Phần III: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thuý Hương (2013): “Động lực củangười lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngnhư của bản thân người lao động”

Theo Robbins (2001): “Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, cónghĩa là khi nhu cầu của một cá nhân được thoả mãn hoặc được thúc đẩy bởi cácyếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêucủa tổ chức” Maier và Lawler (1973) cho rẳng: “ Động lực là sự khao khát và tựnguyện của mỗi cá nhân”

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là mộtđộng lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt đượcmột mục tiêu mong đợi”

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình

- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền

- Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng củadoanh nghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanhnghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạođiều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình

1.1.2 Khái niệm động lực trong lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việctích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc cách thức và phương pháp mà nhữngngười quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực, nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cánhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người vàtrong môi trường sống và làm việc của con người đó, hành vi có động lực (hay

hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức) là kết quả tổng hợp của

sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấutrúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chínhsách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quantrọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mụcđích, các quan niệm giá trị…

1.1.3 Vai trò và sự ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên đối với công việc

Thời đại ngày nay, cùng với sự cạnh tranh về trí tuệ và năng lực còn có sựcạnh tranh về thái độ làm việc Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi mộtcon người, quyết định độ tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với công việc, yêntâm với những gì mình đang có hay có chí tiến thủ, muốn vươn xa hơn

Đối với tổ chức, tạo dựng và duy trì được động lực làm việc của nhân viên

có vai trò rất quan trọng Tuy nhiên, hiểu đúng và hiểu đủ về điều này không phải

là một vấn đề đơn giản Bởi vậy, các trương trình khảo sát đánh giá động lực làmviệc của nhân viên đã và đang trở thành một nguồn dữ liệu quý giá để doanhnghiệp có thể có những quyết sách quản trị phù hợp và xứng đáng trong từng giaiđoạn cụ thể

Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên đối với công việc đóngvai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực và được ứng dụngtrong thực tiễn nhằm nâng cao đời sống cá nhân cũng như tính hiệu quả của tổchức Điều này được thể hiện qua số lượng lớn các công trình nghiên cứu đãđược công bố: Sự hài lòng trong công việc của người lao động có ảnh hưởng tíchcực đến hiệu quả công việc (Saari và Judge, 2004); (Spector P.E, 2007) hay sựtrung thành với tổ chức (Luddy, 2005) …

Đối với doanh nghiệp:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềmnăng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, găn bó với công ty.Giữ chân được những lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việccho công ty Đây là một tài sản vô cùng quý giá với công ty

- Tạọ bầy không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng vănhoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty

Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân Người lao động có động lực sẽ đem

hét tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất laođộng tăng lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng.

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thườngtạo thường được phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thoả mãn

và tự nguyên thực hiên công việc

- Tăng sự gắn bó với công việc và với công ty, khi có động lực người laođộng sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy yêuthích và hăng say với công việc

- Hoàn thiện bản thân Công việc được tiến hành một cách thuận lợi, cóhiệu quả, người lao động sẽ cảm thấy có ý nghiã trong công việc, cảm thấy mìnhquan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân mình

Đối với xã hội:

- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộcsống, hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thoã mãn

- Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làmphong phú thêm đời sống tinh thần cho bản thân Từ đó, hình thành lên nhữnggiá trị mới cho xã hội

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơndựa trên sự phát triển của các tổ chứng kinh doanh

1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệpđã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động khôngnhỏ đến hiệu 5 Đại học Kinh tế Huế quả lao động cũng như sự hoàn thành mụctiêu của tổ chức Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinhthần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đóảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành côngcủa doanh nghiệp

Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình chocông ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tănglên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làmviệc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòngnhân công, giảm chi phí sản xuất

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũngnhư cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho

người lao động tại các doanh nghiệp

Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:

Hiệu quả làm việc = f (năng lực* động lực)

Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo

và kinh nghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làmviệc của người lao động có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chínhsách quản lý và chính sách đãi ngộ Như vậy khi các cấp quản lý có chính sáchđãi ngộ hiệu quả sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việccủa người lao động và qua đó nâng cao năng suất của toàn công ty

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và nhữngngười làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toánnày luôn là: động lực lớn hơn năng lực

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng mộthệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của người lao động

- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn 6 Đại học Kinh tế Huế

- Tạo cơ hội cho người lao động tự khẳng định mình Các nhân tố có thểtriệt tiêu động cơ làm việc của người lao động:

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của người laođộng thực hiện

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc người lao động thực hiện

- Yêu cầu người lao động tham dự những cuộc họp không hiệu quả

- Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các người lao động

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của ngườilao động

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thếnhững người lao động làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng

- Đối xử không công bằng với các người lao động

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Nhu cầu và lợi ích của người lao động

- Mục tiêu cá nhân

- Thái độ, tính cách cá nhân

- Khả năng

- Năng lực của cá nhân

- Thâm niên, kinh nghiệm công tác

Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp

Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động Nó bao gồm các nhân tố sau:

- Văn hóa doanh nghiệp

- Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự

- Điều kiện làm việc

Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:

- Tính hấp dẫn của công việc

- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm

- Sự phức tạp của công việc

- Khả năng thăng tiến trong công việc

- Quan hệ trong công việc

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU DỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI DOANH NGHIỆP

1.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Theo như chúng ta nhận thấy rằng, con người luôn có những cấp độ khácnhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thực hiện thì những nhucầu ở mức độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành động lực để con người phấn đấu

Do đó con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, điều này sẽ thúcđẩy con người tiến hành mọi biện pháp để có thể thỏa mãn được chúng Từ đó,nhà tâm lý học Hoa Kỳ - Abraham Maslow đã xây dựng học thuyết cấp bậc nhucầu của con người trong những năm 1950 từ thấp đến cao:

Các học thuyết động lực trong lao động

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của

cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu

cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhucầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của conngười Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vàobậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ caohơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn vànhững nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành độngkhi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều nàykhi cho rằng: “Có thực mới vực được đạo”, cần phải được ăn uống, đáp ứng nhucầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn Chúng ta có thể kiểmchứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc

ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã

được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suynghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về antoàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiệntrong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống

còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt độngtrong các trường hợp khẩn 3 cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh,thiên tai, gặp thú dữ… Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khibứt rứt, khó chịu đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về Nhu cầu này cũng thườngđược khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, đượcsống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,

… Nên người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là donhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần Cácchế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

Nhu cầu về xã hội (social needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu

mong muốn thuộc về một bộ phận, một doanh nghiệp nào đó (belonging needs)hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs oflove) Nhu cầu này thể hiện quaquá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, thamgia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ,làm việc nhóm,… Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàncủa loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại Mặc dù, Maslow xếpnhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu nàykhông được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinhthần, thần kinh

Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs): Nhu cầu này còn được gọi là

nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: Nhu cầu được ngườikhác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảmnhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tinvào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu 4 cầu này có thể khiếncho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khíchlệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng sayhơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một doanhnghiệp”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một doanh nghiệp, một độinhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồngthời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): Khi nghe về nhu cầu

này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực Khôngphải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất “Thể hiệnmình” không đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phì phèo, “xổnho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng,… Maslow mô tả nhu cầu này như sau:

“nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái

mà mình “sinh ra để làm”” Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầuđược sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làmviệc, đạt các thành quả trong xã hội

Vận dụng thuyết "nhu cầu" trong doanh nghiệp

- Sự hiểu biết về thứ bậc nhu cầu của Maslow giúp doanh nghiệp xác địnhđược những nhu cầu nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu còn chưa được thỏa mãntại thời điểm hiện tại, đặc biệt là các nhu cầu tâm lý của nhân viên, nhận ra khinào thì những nhu cầu cụ thể của nhân viên chưa được thỏa mãn và cần đáp ứng

- Qua lý thuyết nhu cầu của Maslow, doanh nghiệp sẽ hiểu được conngười có nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinhthần Ai cũng cần được yêu thương, được thừa nhận, được tôn trọng, cảm gác antoàn, được phát huy bản ngã… Do đó trong việc trợ giúp cho nhân viên mà còngiúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu sinh lý cơ bản mà cao hơn nữa phải tậptrung trợ giúp cho doanh nghiệp nhằm thỏa mãn các nhau cầu tinh thần để sốnglành mạnh hơn

- Doanh nghiệp sử dụng thuyết nhu cầu để giúp đỡ nhân viên thỏa mãncác nhu cầu của họ Điều này có nghĩa là doanh nghiệp làm việc với nhân viên đểgiúp họ xác định các hành động có thể thực hiện được để thay đổi tình huống vàtập trung vào các vấn đề tình cảm có thể đang cản trở doanh nghiệp trong việcthỏa mãn nhu cầu của chính họ

- Trong một số trường hợp, doanh nghiệp không có khả năng thỏa mãn cácnhu cầu cơ bản, việc kết nối họ với các nguồn lực là hoàn toàn hợp lý nhưng đây làcông việc của nghề công tác xã hội Doanh nghiệp sẽ tăng cường năng lực cho nhânviên bằng cách lắng nghe nhân viên, chú ý đến các nhu cầu tinh thần của nhân viên

và giúp nhân viên hiểu được các tiềm năng của mình, sử dụng các tiềm năng đó đểvượt lên nấc thang nhu cầu cao hơn nhân viên hiểu được các tiềm năng của mình,

sử dụng các tiềm năng đó để vượt lên nấc thang nhu cầu cao hơn

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa hệ thống cấp bậc nhu cầu theo cách nhìn chung

và áp dụng vào môi trường làm việc của một doanh nghiệp

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

1

Nhu cầu tự hoàn thiện:

Phát triển tiềm năng sáng

tạo, vượt lên chính mình

trong hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ.Được khuyến khích, ghi nhận khi đạtđược thành tích Được xây dựng thànhvật hình mẫu, được để lại dấu ấn củamình

2

Nhu cầu được tôn trọng:

Chứng tỏ năng lực của

mình, gây được ảnh

hưởng, được xung quanh

chấp nhận và được tôn

trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Đượckhuyến khích động viên lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là

thành viên của một

nhóm Được lắng nghe

và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.Được làm việc trong môi trường làmviệc thân thiện Được kết giao tình bạntrong công việc

4

Nhu cầu về an toàn: là sự

kéo dài của các nhu cầu

cấp 1 như được bảo

hiểm, có tiết kiệm

Được đảm bảo quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lươnghưu, trợ cấp Được trả lương theo laođộng và đóng góp

(Nguồn: www.bwportal.com.vn)

Thuyết nhu cầu giúp nhà quản trị đánh giả được cấp độ nhu cầu của mỗinhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tăng động lựclàm việc của nhân viên khiến họ có động lực trong làm việc Giống như với môtnhân viên mới bắt đầu làm việc thì nhu cầu được họ quan tâm hàng đầu là mứclương cơ bản họ sẽ nhận được là bảo nhiêu? Môi trường làm việc họ có thíchnghi được không? Ngược lại, đối với một số nhân viên làm lâu năm thì điều họmong muốn là lương có tăng dần theo thời gian không? Hay là nh ững chức vụ,

thành tựu họ sẽ đạt được trong thời gian tới? Ngược lại, cũng có một số nhânviên mong muốn được thể hiện năng lực mình trong môi trường làm việc củadoanh nghiệp để họ có thể phát huy một cách tốt nhất, nâng cao trình độ.

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Nếu học thuyết của Maslow chú trọng đến phương diện cá nhân conngười, những nhu cầu con người mong muốn và khát khao thì học thuyết củaFrederick Herzber tập trung chủ yếu trên phương diện thúc đẩy nhân viên làmviệc Ông chia các yếu tố này thành hai loại: Yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏamãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc Cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việcHọc thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trongcông việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhậnthành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng laođộng, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi thamgia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đếnbất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc củangười lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sựhướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếutố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối vớicông việc của người lao động

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg Mộtphần của những phê phấn này liên quan đế việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo

ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với côngviệc Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quảlàm việc cao hơn hay không?

Vận dụng thyết hai yếu tố trong doanh nghiệp:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sựbất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quáthấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giámsát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không cónghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hàilòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sựthành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việcđúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năngnghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.3 Mối quan hệ giữa hai học thuyết

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa hai học thuyết

1.2.4 Thuyết thiết lập mục tiêu

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên

và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc Mục tiêu đặt

ra phải có những đặc điểm sau:

Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm

vụ của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ

cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm

soát của nhân viên.

Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu

thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên.

Có cam kết thực hiện: Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà

quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả

năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này

Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề

Công việc có thử tháchThành tích, trách nhiệm

Sự trưởng thành trong công việc

Sự tiến bộ, công nhận địa vị

Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách và cách quản trị của

công tyChất lượng của công tác giám sát

Các điều kiện an toàn nghề nghiệp

Tiền lương cuộc sống riêng tư

Tự thân vận động

thúc đẩy

Các yếu tố

duy trì

ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và

nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức,

và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn

Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho nhân viên biết

được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục

tiêu là hết sức cần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên đểthỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

Mặc dù lý thuyết gặp một số hạn chế nhưng việc quản lý bằng mục tiêuhiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ hống đánh giá công việctruyền thống Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu haykhông? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảmgiác bất công trong nhân viên Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viênbiết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc,được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.3.1 Mô hình nghiên cứu liên quan của các nhà nghiên cứu khác trong nước và trên thế giới

1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997 – Factors that motivate me)

Khi nói đến các công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viênthì đã được nghiên cứu khá lâu trên thế giới Tiêu biểu là nghiên cứu của CarolynWiley (1997 – Factors that motivate me) được đăng trên tạp chí InternationalJournal of Manpower của Mỹ, nghiên cứu đã được tiến hành với 460 nhân viên.Trong đó, 134 nhân viên làm việc bán thời gian và 326 nhân viên làm việc cốđịnh Kết quả cho thấy có 10 thành phần cấu tạo nên yếu tố động viên là: (1) Antoàn công việc; (2) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động; (3) trungthành cá nhân đối với tổ chức; (4)thích thú công việc; (5) điều kiện làm việc tốt;(6) kỷ luật tổ chức hợp lý; (7) lương (thu nhập cao); (8) thăng tiến và phát triểnnghề nghiệp; (9) cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức và (10) được đánhgiá cao các thành quả đã đóng góp

1.3.1.2 Mô hình tạo động lực làm việc của Curt Finch

Theo ông Curt Finch giám đốc điều hành Journyx đã đưa ra mô hình tạo độnglực cho người lao động như sau:

Hình 1.3: Mô hình tạo động lực làm việc của Curt Finch.

(Nguồn nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997 – Factors that motivate me))

Mô hình này có 6 nhân tố tác động tới động lực của người lao động, đó là:

- Working conditions: Điều kiện làm việc

- Work itself: Bản chất công việc

- Job securety: Công việc an toàn

- Pay and benefits: Lương và phúc lợi

- Flexibility: work/ life: Tính linh hoạt: công việc/ cuộc sống

- Career advancement: Cơ hội thăng tiến

1.3.1.3 Mô hình tạo động lực làm việc của Smith

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếngnhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) Giá trị và độtin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (PriceMayer and Schoorman 1992-1997) Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động

EMPLOYEE MOTIVATION

Career advancemen

đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn vớilãnh đạo, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãnvới đồng nghiệp

Hình 1.4 Mô hình tạo động lực làm việc của Smith

(Nguồn chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969))

1.3.1.4 Mô hình tạo động lực làm việc của Đặng Ngọc Minh (2016)

Theo tác giả Đặng Ngọc Minh (2016), thang đo về động lực làm việc chonhân viên tại ngân hàng, sử dụng phương pháp phỏng vấn theo hình thức phátkhảo sát trực tiếp và khảo sát trên mail

Thang đó gồm 5 nhân tố độc lập với 19 biến quan sát: Chế độ lương (xứngđáng với năng lực, phù hợp với chức vụ và thâm niên, cam kết lương tháng 13,nâng lương theo cấp bậc định kỳ hằng năm dành cho nhân viên, nâng lương theomức độ thực hiện công việc và đóng góp cho ngân hàng của nhân viên), cơ hộiđào tạo (các chương trình đào tạo đa dạng, phong phú, phù hợp với từng đốitượng nhân viên; được bổ sung các kiến thức về nhiệm vụ, công việc được giao;

có cơ hội tham gia học tập, tham quan các ngân hàng nước ngoài thông qua các

Động lực làm việc của người lao động

khóa đào tạo, hội thảo do doanh nghiệp phối hợp cử nhân viên tham gia; được hệthống hóa các kĩ năng chuyên môn, bổ sung các kỹ năng yếu); phụ cấp ngoàilương (nhân viên được tham gia hoạt động nghỉ mát, thi đua do ngân hàng tổchức; nhân viên được thưởng quà tặng vào các dịp lễ tết và ngày kỷ niệm thànhlập ngân hàng; nhân viên nhận các phụ cấp như cơm trưa, xăng xe, chế độ, tráchnhiệm; nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ ngân hàng đối với nhân viên có hoàncảnh khó khăn); chăm sóc y tế và bảo hiểm (nhân viên được khám sức khoẻ địnhkỳ hàng năm; nhân viên được ngân hàng hỗ trợ cho mua bảo hiểm; nhân viênđược thăm hỏi, quan tâm khi ốm đau; nhân viên được ngân hàng hỗ trợ trongtrường hợp nằm viện phẫu thuật), ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng(nhân viên khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng được hưởng mứclãi suất ưu đãi; nhân viên được hỗ trợ phí, giá, lãi, thuế đối với những sản phẩm,dịch vụ liên ngân hàng).

1.3.1.5 Mô hình “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Lê Phước An (2015)

Theo tác giả Lê Phước An (2015) động lực làm việc cho nhân viên đượcxây dựng nghiên cứu với 6 biến độc lập: tiền lương, phúc lợi, cơ hội đào tạothăng tiến, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, quan hệ với cấp trên

Hình 1.5: “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Lê

Phước An (2015)

(Nguồn“Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Lê Phước An (2015))

Tiền lươngPhúc lợi

Cơ hội đào tạo thăng tiến

Môi trường làm việc

Đặc điểm công việc

Quan hệ với cấp trên

Động lực làm việc

1.3.1.6 Mô hình “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Vũ Minh Hùng (2017)

Theo tác giả Vũ Minh Hùng (2017) động lực làm việc cho nhân viên đượcxây dựng nghiên cứu với 12 yếu tố thành phân như sau: Bản chất công việc, cảmnhận vai trò cá nhân trong công việc, cân bằng cuộc sống và công việc, mối quanhệ với cấp trên, Mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, thu nhập, phúclợi,công nhận thành tích, đào tạo, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Hình 1.6: “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Vũ

Minh Hùng (2017)

(Nguồn“Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Vũ Minh Hùng (2017))

Bản chất công việc

Mối quan hệ với cấp trên

Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc

Cân bằng cuộc sống và công việc

Mối quan hệ với đồng nghiệpĐiều kiện làm việcThu nhậpPhúc lợiCông nhận thành tích

Đào tạoTrách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Động lực làm việc

1.3.1.7 Mô hình “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Tô Ngọc Hưng (2015)

Theo tác giả Tô Ngọc Hưng (2015) động lực làm việc cho nhân viên đượcxây dựng nghiên cứu với 7 biến độc lập: môi trường làm việc, tiền, mối quan hệtrong tổ chức, phúc lợi, đánh giá kết quả làm việc, cơ hội thăng tiến, tổ chứccông việc

Hình 1.7: “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Tô

Tổ chức công việc

Động lực làm việc

Môi trường làm việc

Tiền

Mối quan hệ trong tổ

chứcPhúc lợi

Đánh giá kết quả làm

việc

Cơ hội thăng tiến

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng

Chế độ lương được chia thành 5 biến quan sát như sau:

- Xứng đáng với năng lực

- Phù hợp với chức vụ và thâm niên

- Cam kết lương tháng 13

- Nâng lương theo cấp bậc định kỳ hằng năm dành cho nhân viên

- Nâng lương theo mức độ thực hiện công việc và đóng góp cho ngân

ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN

Chăm sóc y tế và bảo hiểm

Ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của

Ngân hàng

Phụ cấp ngoài lương

Cơ hội đào tạo Chế độ lương

hàng của nhân viên.

1.3.2.2 Cơ hội đào tạo

Ngân hàng chú trọng công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ nhằm mục đíchtạo nguồn nhân sự dự trữ, quy hoạch cán bộ nguồn đáp ứng nhiệm vụ kinh doanhcủa ngân hàng đồng thời tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên

có năng lực của Ngân hàng Các chương trình thường xuyên được tổ chức trênphạm vị rộng như: nâng cao nghiệp vụ tín dụng, giao dịch viên chuyên nghiệp,pháp luật trong kinh doanh ngân hàng, kỹ năng bán hàng qua điện thoại, kỹ nănggiao tiếp và xử lý các tình huống than phiền của khách hàng, … Nhằm mục đíchgiúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thông quacác chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn hệthống

Mục đích đào tạo:

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng vànăng suất) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của độingũ nhân viên

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện chonhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹthuật về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện chonhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấytrước những thay đổi

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

- Định hướng công việc mới cho nhân viên

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên

có cơ hội thăng tiến)

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Giúp tổ chức thích ứng với

sự thay đổi của môi trường

Cơ hội đào tạo được chia thành 4 biến quan sát như sau:

- Các chương trình đào tạo đa dạng, phong phú, phù hợp với từng đốitượng nhân viên

- Được bổ sung các kiến thức về nhiệm vụ, công việc được giao

- Có cơ hội tham gia học tập, tham quan các ngân hàng nước ngoài thôngqua các khóa đào tạo, hội thảo do doanh nghiệp phối hợp cử nhân viên tham gia

- Được hệ thống hóa các kĩ năng chuyên môn, bổ sung các kỹ năng yếu

1.3.2.3 Phụ cấp ngoài lương

Ngoài việc thực hiện chính sách tiền lương cho nhân viên theo quy địnhcủa pháp luật, ngân hàng còn áp dụng các chương trình phụ cấp ngoài lương chonhân viên hàng năm như: cấp phát đồng phục làm việc, trang bị đầy đủ các công

cụ làm việc hiện đại, tổ chức nghỉ mát hàng năm cho toàn thể cán bộ nhân viêncủa Ngân hàng còn nhận được các phụ cấp theo chế độ như phụ cấp độc hại, phụcấp trách nhiệm, v.v

Phụ cấp ngoài lương được chia thành 4 biến quan sát như sau:

- Nhân viên được tham gia hoạt động nghỉ mát, thi đua do ngân hàng tổchức

- Nhân viên được thưởng quà tặng vào các dịp lễ tết và ngày kỷ niệmthành lập ngân hàng

- Nhân viên nhận các phụ cấp như cơm trưa, xăng xe, chế độ, trách nhiệm

- Nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ ngân hàng đối với nhân viên có hoàncảnh khó khăn

1.3.2.4 Chăm sóc y tế và bảo hiểm

Tất cả nhân viên làm việc tại ngân hàng đều được hưởng các trợ cấp xãhội theo các quy định của Bộ Luật Lao động Nhân viên ngân hàng được ngânhàng chi trả thay không phải trích nộp các khoản về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xãhội, bảo hiểm thất nghiệp và được chăm sóc sức khỏe khi ốm đau

Chăm sóc y tế và bảo hiểm được chia thành 4 biến quan sát như sau:

- Nhân viên được khám sức khoẻ định kỳ hàng năm

- Nhân viên được ngân hàng hỗ trợ cho mua bảo hiểm

- Nhân viên được thăm hỏi, quan tâm khi ốm đau

- Nhân viên được ngân hàng hỗ trợ trong trường hợp nằm viện phẫu thuật

1.2.3.5 Ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của Ngân hàng

Nhân viên ngân hàng được ưu đãi như: ưu đãi phí dịch vụ, ưu đãi lãi suấtvay, ưu đãi thẻ tín dụng…

Ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng được chia thành 2 biến quan sátnhư sau:

- Nhân viên khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đượchưởng mức lãi suất ưu đãi

- Nhân viên được hỗ trợ phí, giá, lãi, thuế đối với những sản phẩm, dịch

vụ liên ngân hàng.

1.4 XÂY DỰNG THANG ĐO

Thang đo được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc củanhân viên đối với chính sách ưu đãi Thang đo động lực làm việc của nhân viênđối với chính sách ưu đãi khi làm việc tại Ngân Hàng TMCP Nam Á Chi nhánhĐắk Lắk được tác giả đề xuất gồm 5 thành phần:

Chế độ lương: được thể hiện qua các thành phần như xứng đáng với nănglực, phù hợp với chức vụ, theo thâm niên, cam kế lương tháng 13, nâng lươngtheo cấp bậc định kỳ hằng năm dành cho nhân viên; nâng lương căn cứ theo mứcđộ thực hiện công việc và đóng góp cho ngân hàng của nhân viên

Cơ hội đào tạo: khi làm việc tại ngân hàng, nhân viên sẽ có cơ hội nhậnđược những đãi ngộ như: Các chương trình đào tạo đa dạng, phong phú phù hợp vớitừng đối tượng nhân viên Ngoài ra, nhân viên còn được bổ sung các kiến thức vềnhiệm vụ/công việc được giao Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên còn có cơ hội thamgia học tập, tham quan các ngân hàng nước ngoài thông qua các khóa đào tạo, hộithảo nước ngoài do ngân hàng phối hợp cử nhân viên tham gia Thêm vào đó, đượchệ thống hóa các kĩ năng chuyên môn, bổ sung các kĩ năng yếu

Phụ cấp ngoài lương: Nhân viên được tham gia các hoạt động nghỉ mát, thiđua do ngân hàng tổ chức Thêm vào đó, nhân viên được thưởng, quà tặng vàocác dịp lễ, tết và ngày kỉ niệm thành lập ngân hàng Không những vậy, nhân viênnhận các phụ cấp như cơm trưa, xăng xe, chế độ trách nhiệm… Cuối cùng, cánbộ nhân viên nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ ngân hàng đối với những nhân viên

có hoàn cảnh khó khăn

Chăm sóc y tế và bảo hiểm: Khi là nhân viên chính thức CBNV được khámsức khỏe định kỳ hằng năm: nhân viên được ngân hàng hỗ trợ trong việc mua bảohiểm xã hội cho người hàng là vợ/chồng, con Ngoài ra, nhân viên được thămhỏi, quan tâm khi ốm đau Mặc khác, nhân viên được ngân hàng hỗ trợ trongtrường hợp phải nằm viện phẫu thuật

Ưu đãi: Nhân viên khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng vớimức lãi suất ưu đãi: có quyền mua nhà, dự án với mức ưu đãi, mua nhà trả gópvới lãi suất thấp Nhân viên được hỗ trợ phí, giá, lãi, thuế đối với những sản

phẩm, dịch vụ liên ngân hàng.

Bảng 1.3: Thang đo nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5

nhân tố độc lập với 19 biến quan sát

Thành phần Mã hóa Nội dung

Chế độ lương (L)

L1 Xứng đáng với năng lựcL2 Phù hợp với chức vụ và thâm niênL3 Cam kết lương tháng 13

L4 Nâng lương theo cấp bậc định kỳ hằng năm dành

cho nhân viênL5 Nâng lương theo mức độ thực hiện công việc và

đóng góp cho ngân hàng của nhân viên

Cơ hội đào tạo

(CHĐT)

CHĐT1 Các chương trình đào tạo đa dạng, phong phú, phù

hợp với từng đối tượng nhân viênCHĐT2 Được bổ sung các kiến thức về nhiệm vụ, công

việc được giao

CHĐT3

Có cơ hội tham gia học tập, tham quan các Ngânhàng nước ngoài thông qua các khóa đào tạo, hộithảo nước do Ngân hàng phối hợp cử nhân viêntham gia

CHĐT4 Được hệ thống hóa các kĩ năng chuyên môn, bổ

sung các kỹ năng yếu

Phụ cấp ngoài

lương (PC)

PC1 Nhân viên được tham gia hoạt động nghỉ mát, thi

đua do ngân hàng tổ chứcPC2 Nhân viên được thưởng, quà tặng vào các dịp lễ,

tết và ngày kỷ niệm thành lập ngân hàngPC3 Nhân viên nhận các phụ cấp như cơm trưa, xăng xe

chế độ, trách nhiệmPC4 Nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ ngân hàng đối với

nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

phải nằm viện phẫu thuật

Ưu đãi khi sử

dụng dịch vụ của

UD1 Nhân viên khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ

của ngân hàng được hưởng mức lãi suất ưu đãi

Thành phần Mã hóa Nội dung

ngân hàng (UD) UD2 Nhân viên được hỗ trợ phí, giá, lãi, thuế đối với

những sản phẩm, dịch vụ liên ngân hàng

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM Á –

CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP NAM Á – CHI NHÁNH DĂK LẮK

- Tên doanh nghiệp: Ngân Hàng TMCP Nam Á – chi nhánh Đắk Lắk

- Tên viết tắt: Nam A Bank Đắk Lắk

- Trụ sở: 168 Lê Hồng Phong, phường Thành Công, Tp Buôn Ma Thuột,tỉnh Đắk Lắk

- Điện thoại: 0983916777

- Website: http://www.namabank.com.vn

2.1.1 Lịch sử phát triển của Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk

Ngân hàng TMCP Nam Á – chi nhánh Đắk Lắk là một trong số 52 chinhánh của Ngân hàng Nam Á Chi nhánh được thành lập vào ngày 25/05/2016theo Quyết định số 245/2016/QĐQT – NHNA ngày 25/05/2016 của Chủ tịch hộiđồng quản trị, là một trong những chi nhánh Ngân hàng TMCP đầu tiên tại tỉnhĐắk Lắk Trụ sở đặt tại 168 Lê Hồng Phong, phường Thành Công, Tp Buôn MaThuột, tỉnh Đắk Lắk

Qua hơn 4 năm họat động, chi nhánh đã từng bước ổn định, phát triển vànâng cao hiệu quả kinh doanh, được lãnh đạo Ngân hàng Nam Á đánh giá là đơn

vị họat động kinh doanh có hiệu quả Ngân hàng TMCP Nam Á – chi nhánh ĐắkLắk

Lúc đầu mới đầu thành lập thì dư nợ chỉ đạt đến 4000 tỷ đồng và số nhânviên 25 nhân viên Nhưng đến nay vốn điều lệ cuả chi nhánh đã là 6000 tỷ đồng

và số cán bộ nhân viên là 75 người

Vào giai đoạn mới thành lập, hoạt động của Chi nhánh do sự cạnh tranhkhốc liệt với các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, nhu cầu khách hàng ngàycàng cao, công tác giao dịch với khách hàng còn gặp nhiều khó khăn, các dịch vụ

cung cấp khách hàng còn chưa đa dạng

Tuy nhiên, cùng với sự nổ lực và kinh nghiệm của bản thân, Ngân hàngTMCP Nam Á chi nhánh Đắk Lắk ngày càng phát triển Bên cạnh các sản phẩmtruyền thống, chi nhánh còn phát triển các dịch vụ mới: chiết khấu, bảo lãnh…nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng

Cùng với đó là sự đầu tư của Ngân hàng Nam Á, nhận thức được yếu tốcon người quyết định mọi sự thành công nên ngay từ đầu Ngân hàng Nam Á chinhánh Đắk Lắk đã coi việc đào tạo nhân lực là nhiệm vụ cấp bách, quan trọnghàng đầu và là nhiệm vụ chiến lược lâu dài

Để có được đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt, có trìnhđộ chuyên môn giỏi, Chi nhánh đặt chất lượng hang đầu, tuyển dụng đến đâu đàotạo nghiệp vụ ngay đến đó nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc hiện tại và

kế hoạch phát triển trong thời gian sau

Đến nay, đội ngũ cán bộ nhân viên trong Chi nhánh đã tăng lên cả về sốlượng lẫn chất lượng

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk

- Tiếp nhận vốn tài trợ của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài đầu tư chovay phát triển sản xuất, kinh doanh dự án

- Nhận tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, không kỳ hạn bằng đồng tiền Việt Nam

và các ngoại tệ của các tổ chức trong và ngoài nước

- Cho vay: ngắn, trung và dài hạn cho các nhu cầu – bổ sung vốn lưu động,thực hiện dự án đầu tư, tiêu dùng, hợp vốn, hợp tác lao động …

- Bảo lãnh: thanh toán, vay vốn, dự thầu thực hiện hợp đồng, bảo đảm chấtlượng sản phẩm, hoàn trả tiền ứng trước và các loại bảo lãnh khác

- Dịch vụ chuyển tiền: chuyển tiền trong nước, nước ngoài, dịch vụ nhậntiền dịch vụ tiền nhanh Western Union

- Dịch vụ thanh toán quốc tế: thực hiện mở, tu chỉnh, thanh toán, thông báotín dụng thư, nhận gửi, thanh toán theo phương thức nhờ, thu (DP, DA)

- Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ giao dịch giao ngay, giao dịch có kỳ hạn

- Dịch vụ ngân quỹ: chi hộ lương, cất giữ hộ chứng từ có giá, tiền, kim loại

và đếm hộ VND, USD, vàng: thu chi tiền mặt tại nơi khách hàng yêu cầu

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Nam Á – chi

nhánh Đắk Lắk theo sơ đồ trực tuyến chức năng như sau:

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk

(Nguồn: Phòng hành chính tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk)

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Ban giám đốc: Thực hiện các chức năng của Ngân hàng Nam Á trong việc

điều hành các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh theo đúng pháp luật nhà nước

và các điều lệ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng như Ngân hàng Nam Á.Ban giám đốc gồm 01 giám đốc và 01 phó giám đốc

- Giám đốc:

Là người quyết định mọi hoạt động của Ngân hàng, đồng thời chịu tráchnhiệm trước Ngân hàng Nam Á và pháp luật nước cộng hòa xã hội chủ nghĩaViệt Nam về mọi quyết định của mình

PHÒNG KẾ

TOÁN PHÒNG TÍN DỤNG NGÂN QUỸPHÒNG PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG GIAO DỊCH