(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phát triển phần mềm sinh viên học sinh đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của công ty, đề tài đã giúp cho lãnh đạo công ty xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải để có thể xây d

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.NGUYỄN THANH HỘI

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã được sự giúp đỡ nhiều mặt của các thầy cô, sự ủng hộ của gia đình và sự nhiệt tình của cán bộ nhân viên trong Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh Với tình cảm chân thành và lòng cảm kích, tôi:

Xin chân thành cám ơn thầy TS.Nguyễn Thanh Hội, người đã tận tình và nhiệt thành hướng dẫn tôi trong công tác nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin gửi lời cảm tạ đến Ban Giám đốc, Phòng kinh doanh, Phòng kế toán, Phòng kỹ thuật, Phòng đồ họa, Phòng đa truyền thông, Phòng dự án, Phòng kinh doanh và cán bộ nhân viên Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh đã giúp đỡ, tư vấn và hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt luận văn

Xin bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm và nhiệt tình giảng dạy tôi trong suốt chương trình khóa học Cao học cũng như đã giúp tôi trang bị những kiến thức mới mẻ và hữu ích nhất

Xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sĩ Kinh tế đã đóng góp những ý kiến quý báu để đề tài luận văn hoàn chỉnh hơn

Xin gởi lời cảm ơn các bạn trong lớp Đêm 4 - Quản trị kinh doanh, Cao học khóa 18, Trường đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã cùng tôi chia sẻ kiến thức kinh nghiệm học tập trong suốt quá trình khóa học, từ đó bản thân tôi đã có thêm những hiểu biết bổ ích và tình cảm chân thành sau khi hoàn thành khóa học Xin trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 12 năm 2011

Người cam đoan

Trần Quí Thịnh

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh đến năm 2020” đã hệ thống hóa những vấn

đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và áp dụng cho Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh

Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của công ty, đề tài đã giúp cho lãnh đạo công ty xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải để có thể xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm giáo dục

Trên cơ sở các khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược, lý luận về các cấp quản trị chiến lược và giới thiệu các quy trình quản trị chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược được nghiên cứu: mô hình năm tác lực, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT

Trong môi trường nội bộ công ty, luận văn đã phân tích về quá trình hình thành và phát triển cũng như cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý và hoạt động SXKD của công ty Kết quả phân tích các hoạt động marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán, nhân sự và quản trị cho thấy rõ các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) sau khi kết hợp tham khảo ý kiến của các chuyên gia

Phần môi trường bên ngoài công ty, luận văn trước hết phân tích về tình hình sử dụng phần mềm giáo dục ở Việt Nam cũng như trên thế giới Kết quả phân tích các yếu tố chính trị pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ cho thấy được các cơ hội và

nguy cơ của môi trường vĩ mô Kết quả phân tích các tác lực trong môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế cho thấy được các cơ hội cũng như nguy cơ trong hoạt động SXKD phần mềm giáo dục của công ty Sau khi lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị, ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) được xây dựng cùng với ý kiến của các chuyên gia

Với các kết quả đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài của công ty, ma trận SWOT được lập ra nhằm hình thành các phương án chiến lược Sau khi các mục tiêu chiến lược được xác định, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn bằng cách kết hợp với nhau

Chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phần mềm giáo dục được đề xuất triển khai với các chính sách về hoạt động nghiên cứu và phát triển, chính sách về tiếp thị kinh doanh, chính sách về nguồn nhân lực và đầu tư tài chính

Kết quả nghiên cứu của đề tài đã cho thấy được điểm mạnh điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ đối với mặt hàng phần mềm giáo dục của công ty Từ đó tác giả xác định được nguyên do tại sao một số mặt hàng phần mềm giáo dục của công

ty có nguy cơ bị suy thoái và mất hẳn thị trường Cũng từ các kết quả phân tích và nghiên cứu, các chiến lược kinh doanh đã hình thành nhằm hy vọng giữ vững và phát triển mặt hàng phần mềm giáo dục của công ty

Kết quả nghiên cứu này cũng có thể giúp cho các nhà quản lý của Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh có một phương cách làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho các mặt hàng khác của công ty, giúp cho công

ty phát triển và vững mạnh toàn diện

MỤC LỤC

Lời cảm ơn iii

Lời cam đoan iv

Tóm tắt luận văn v

Mục lục vii

Định nghĩa và từ viết tắt xi

Danh mục các phụ lục đính kèm luận văn xii

Danh mục các hình xii

Danh mục các bảng xiii

PHẦN MỞ ĐẦU 0.1 Đặt vấn đề 1

0.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

0.4 Phương pháp nghiên cứu 4

0.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 5

0.6 Những điểm nổi bật của luận văn 6

0.7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Tìm hiểu những khái niệm liên quan 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược 9

1.2 Các cấp chiến lược 10

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 10

1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 10

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 10

1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 11

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.4.1 Giai đoạn nhập vào 13

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 13

1.4.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 15

1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.4.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

1.4.1.6 Chuỗi giá trị 19

1.4.2 Giai đoạn kết hợp 19

1.4.3 Giai đoạn quyết định 20

Tóm tắt chương 1 23

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM SINH VIÊN HỌC SINH 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 24

2.1.2 Vị trí và vai trò của công ty 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 25

2.2 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 27

2.2.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 27

2.2.2 Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 30

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh 35

2.3.1 Các nhân tố bên ngoài 35

2.3.1.1 Các yếu tố chính trị, pháp luật 35

2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế 36

2.3.1.3 Các yếu tố xã hội 38

2.3.1.4 Các yếu tố công nghệ 38

2.3.1.5 Đối thủ cạnh tranh 39

2.3.1.6 Khách hàng 40

2.3.1.7 Nhà cung ứng 41

2.3.1.8 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 41

2.3.1.9 Sản phẩm thay thế 41

2.3.2 Các nhân tố bên trong 46

2.3.2.1 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp 47

2.3.2.2 Hoạt động marketing 52

2.3.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 54

2.3.2.4 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 54

Tóm tắt chương 2 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu 63

3.1.1 Căn cứ xác định 63

3.1.2 Sứ mạng của công ty 64

3.1.3 Tầm nhìn và mục tiêu của công ty 64

3.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược 64

3.2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 64

3.2.2 Phân tích chuỗi giá trị 66

3.2.2.1 Hoạt động chủ yếu tạo ra giá trị 66

3.2.2.2 Hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị 68

3.2.2.3 Kết luận về chuỗi giá trị 69

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT 70

3.2.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 70

3.2.3.2 Phân tích các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT 72

3.2.4 Phân tích ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 75

3.2.4.1 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 75

3.2.4.2 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 78

3.2.5 Lựa chọn chiến lược 80

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 81

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh 81

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 83

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập phía trước 83

Tóm tắt chương 3 84

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 88

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT

Trong luận văn này có một số từ viết tắt như sau:

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

PMSV Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh

Trong luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa như sau:

- Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh

- Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt được các mục tiêu do doanh nghiệp đề ra

- Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất của Công ty

- Chiến lược tổng quát và chiến lược chung là đồng nghĩa

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Trang

Phụ lục số 01: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia – Lần 1 88

Phụ lục số 02: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia – Lần 2 91

Phụ lục số 03: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia – Lần 3 93

Phụ lục số 04: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia – Lần 4 96

Phụ lục số 05: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia – Lần 5 99

Phụ lục số 06: Hệ thống yếu tố tác động có điểm số cao phân tích ma trận 104

Phụ lục số 07: Danh sách các chuyên gia tham gia phỏng vấn 106

Phụ lục số 08: Danh mục các sản phẩm của công ty PMSV 107

Tổng số trang các phụ lục: 27 trang DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 0.1: Khung nghiên cứu của đề tài 5

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9

Hình 1.2: Các cấp chiến lược 11

Hình 1.3: Khung phân tích hình thành chiến lược 13

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực của Michael Porter 15

Hình 1.5: Chuỗi giá trị 20

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty 25

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất phần mềm của công ty 51

Hình 3.1: Công cụ kiểm soát chiến lược Upstair 81

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 0.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường phần mềm doanh nghiệp thế giới 1

Bảng 0.2: Giá trị ngành phần mềm Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 2

Bảng 1.1: Ma trận EFE 18

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.3: Ma trận IFE 19

Bảng 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT 21

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 22

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 28

Bảng 2.2: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 30

Bảng 2.3: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007 - 2009 37

Bảng 2.4: Tổng hợp các yếu tố tác động của môi trường kinh doanh 42

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty 45

Bảng 2.6: Tài sản của công ty giai đoạn 2009 - 2010 47

Bảng 2.7: Máy móc, trang thiết bị đầu tư của công ty 49

Bảng 2.8: Danh mục sản phẩm xuất khẩu 53

Bảng 2.9: Tổng hợp tình hình biến động lao động giai đoạn 2008 - 2010 55

Bảng 2.10: Tổng hợp các yếu tố tác động của môi trường nội bộ 57

Bảng 2.11: Ma trận IFE của công ty 61

Bảng 3.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty 70

Bảng 3.3: Ma trận QSPM - Nhóm S/O 75

Bảng 3.4: Ma trận QSPM - Nhóm S/T 78

MỞ ĐẦU

0.1 Đặt vấn đề

Khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 - 2009 đã ảnh hưởng đến ngành CNTT toàn cầu, cụ thể làm giảm 5,2% chi tiêu về CNTT toàn cầu trong năm 2009 Bước sang năm 2010, tuy đã qua cơn sóng gió và đang trên đà phục hồi, nhưng “dư vị” của cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn chưa chấm dứt Những tín hiệu tốt đẹp từ nền kinh tế 2010 biểu hiện: Hầu hết các nền kinh tế lớn bắt đầu phục hồi và phát triển khá mạnh, thương mại toàn cầu phục hồi, tăng 12,3% năm 2010; Sự lên ngôi của BRIC như “Thế lực kinh tế mới”; Kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dương phát triển mạnh

Doanh thu phần mềm doanh nghiệp trên toàn thế giới đạt mức tăng trưởng 8,4% năm 2010 và dự báo tiếp tục tăng lên 9,8% năm 2011 với mức chi tiêu tương ứng là 244 tỷ USD và 268 tỷ USD Theo Gartner, Inc thì thị trường phần mềm này tiếp tục tăng trưởng trong năm 2012 với dự báo doanh thu đạt khoảng 288 tỷ USD Trong đó, mức chi tiêu ở Bắc Mỹ được dự báo sẽ đạt 121,2 tỷ USD trong năm

2011, tiếp tục tăng và vượt qua 158,1 tỷ USD cho đến năm 2015 Doanh thu của thị trường Tây Âu dự báo sẽ đạt 78,3 tỷ USD trong năm 2011 và sẽ tiếp tục tăng trưởng bình thường tương đương khu vực Bắc Mỹ từ nay đến năm 2015 Riêng Châu Á Thái Bình Dương (trừ Nhật Bản) sẽ có sự tăng trưởng nhanh thứ hai sau Mỹ Latinh

Bảng 0.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường phần mềm doanh nghiệp thế giới

giai đoạn 2007 – 2012 Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012

“Nguồn: Hội thảo Toàn cảnh công nghệ thông tin truyền thông Việt Nam 2011” Tại Việt Nam, ngành phần mềm là một ngành kinh tế công nghiệp có ý nghĩa

quan trọng trong hệ thống ngành kinh tế nước ta hiện nay Mức tăng trưởng chung của ngành trung bình khoảng 30%/năm trong giai đoạn 2006 - 2009

Bảng 0.2: Giá trị ngành phần mềm Việt Nam giai đoạn 2005 – 2010 STT Tên chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009

1 Tổng giá trị sản phẩm và dịch vụ (Triệu USD) 250 325 458 680 850

2 Tốc độ tăng trưởng bình quân hằng năm (%) 30

“Nguồn: Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam”

Năm năm qua, ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam đã có tỷ lệ tăng trưởng hàng năm cao gấp 3 - 4 lần tỷ lệ tăng trưởng GDP chung của cả nước Năng suất và giá trị sản lượng lao động trong ngành cũng cao hơn các ngành kinh tế khác từ 3 - 10 lần Doanh thu phần mềm từ 2005 đến 2010 đã tăng hơn 4 lần, cụ thể là

250 triệu USD năm 2005, 325 triệu USD năm 2006, 458 triệu USD năm 2007, 680 triệu USD năm 2008, 850 triệu USD năm 2009

Theo Hiệp hội phần mềm Việt Nam đánh giá, nếu như mười năm trước Việt Nam chưa có tên trên bản đồ công nghệ thông tin trên thế giới thì nay Việt Nam đã trở thành một thị trường đầy tiềm năng và được nhiều nước tiên tiến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ quan tâm đặc biệt Với việc tạo môi trường thuận lợi cho ngành CNTT, đặc biệt là phần mềm, Việt Nam hy vọng tới năm 2015 sẽ đào tạo được gần

1 triệu kỹ sư CNTT và mức tăng trưởng của ngành đạt trung bình từ 30 đến 40%, trở thành nhà cung cấp phần mềm đứng thứ ba trên thế giới chỉ sau Ấn Độ và Trung Quốc Trong đó, thị trường xuất khẩu tiềm năng của phần mềm là các nước phát triển lớn như: Nhật Bản, Hoa Kỳ, EU và Canada

Theo thống kê của Bộ Thông tin - Truyền thông thì có 37% doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phần mềm có số nhân viên dưới 20 người, 39% doanh nghiệp có số nhân viên dưới 50 người, chỉ 4% doanh nghiệp có hơn 200 nhân viên Điều này cho thấy phần lớn các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam còn trẻ, quy mô nhỏ, vốn còn hạn chế nên cần tăng cường liên kết, huy động nguồn chất xám…

Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến thì việc không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thương trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh Việc tối ưu hóa chi phí sản xuất của các tổ chức dẫn đến đầu tư trong lĩnh vực CNTT được xác định như một yếu tố quan trọng đóng vai trò quyết định trong chiến lược tăng trưởng kinh doanh phục hồi nền kinh tế toàn cầu trong những năm tới

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào cần vượt qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm nhất trí, nỗ lực hết mình trên con đường thành công chung của doanh nghiệp Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là sự bảo đảm cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp [2] Điều này thực sự rất cần thiết và có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự lớn mạnh đối với PMSV, bởi lẽ tính đến nay công ty vẫn chưa xây dựng chiến lược kinh doanh Tất cả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua đều dựa trên những nhận định mang tính chủ quan, cảm tính và kinh nghiệm của trưởng nhóm nay là giám đốc

Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh đến năm 2020” cho luận văn thạc sĩ kinh tế

0.2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và hoạch định chính sách thực hiện chiến lược cho công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh

 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các cơ hội và nguy cơ đối với tình hình kinh doanh của công ty

- Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

- Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược

0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh trung hạn của PMSV

- Đối tượng phỏng vấn là các chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ thông tin, bao gồm các chuyên gia cố vấn, ban giám đốc và các trưởng phòng trong công ty

- Phạm vi nghiên cứu tập trung vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PMSV từ 2008 đến 2010, nghiên cứu các doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm sản phẩm và ngành phần mềm Việt Nam

- Phạm vi áp dụng chiến lược từ đầu năm 2012 đến 2020

- Thời gian thực hiện luận văn từ ngày 12/12/2010 đến ngày 15/12/2011

0.4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên việc:

- Phân tích môi trường vĩ mô: sử dụng công cụ PEST

- Phân tích môi trường tác nghiệp: sử dụng mô hình 5 tác lực của M.Porter

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh: sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phân tích hoạt động tạo giá trị cho khách hàng: sử dụng công cụ chuỗi giá trị

- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE

- Đánh giá các yếu tố bên trong: sử dụng ma trận IFE

- Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận SWOT Nguồn dữ liệu sử dụng cho công tác nghiên cứu bao gồm:

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu có sẵn tại công ty PMSV, các số

liệu từ tài liệu tham khảo của Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Phần mềm Việt Nam, mạng Internet và sách báo

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp lấy ý kiến chuyên gia khi

phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận QSPM

Tất cả được tổng kết thông qua khung nghiên cứu sau:

Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu của đề tài 0.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Luận văn hệ thống một cách khoa học những kiến thức, phương pháp và kỹ năng xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

- Luận văn chỉ rõ mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh và những hạn chế của PMSV so với đối thủ cạnh tranh

- Luận văn thiết lập ba chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020

Vấn đề cần nghiên cứu

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích ngành Phân tích môi

trường bên trong

Các chiến lược kinh doanh

Kế hoạch hành động, nguồn lực

Kết luận và kiến nghị Phân tích lựa chọn chiến lược

0.6 Những điểm nổi bật của luận văn

- Thông qua ý kiến của các chuyên gia, tác giả phần nào đánh giá được mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phần mềm; đồng thời chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu của công ty PMSV thông qua bảng phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị của công ty

- Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã lựa chọn được chiến lược áp dụng trong từng giai đoạn phát triển của công ty, đồng thời chỉ rõ những giải pháp cần triển khai để đảm bảo chiến lược được thực hiện

0.7 Kết cấu của luận văn

Không kể lời mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm ba chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

- Chương 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển công ty đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Mục đích của chương là đưa ra cái nhìn tổng quát về hoạch định chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1 Tìm hiểu những khái niệm liên quan

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp

Bruce Henderson đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Theo ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Ngoài ra còn có một số định nghĩa khác về chiến lược như sau:

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler - Havard University)

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (William J.Glueck, Business Policy and Strategic Management, 1980) Và theo Michael Porter của Đại học Havard Hoa Kỳ thì cho rằng: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của doanh nghiệp”

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo các học giả trong và ngoài nước, có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài

theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra

Như vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm có bốn yếu tố:

- Một là tình hình hiện nay của doanh nghiệp

- Hai là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Ba là doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào

- Bốn là những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu

chiến lược đã đề ra như các sách lược về quản lý, sản xuất, nhân lực, tài chính…

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:

- Thứ nhất, chiến lược giúp công ty đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá

nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài)

- Thứ hai, chiến lược giúp cho công ty tổ chức phân bố nguồn tài nguyên có

hiệu quả nhất

- Thứ ba, chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh

doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó

- Thứ tư, chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc

theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động, liên tục nên phải thường xuyên đánh giá lại môi trường và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các thành viên, huy động các nguồn lực sẵn có nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp

1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng, có liên quan mật thiết với nhau đó là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược

(2) Giai đoạn thực hiện chiến lược

(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”

Thực hiện việc phân tích môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

1.2 Các cấp chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, bao gồm chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công

ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó Chiến lược xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản như sau (Hình 1.2):

Cấp công ty

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích, chọn lựa chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích, chọn lựa chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích, chọn lựa chiến lược

Hình 1.2: Các cấp chiến lược

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”

1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh được chia thành chiến lược chung và chiến lược bộ phận Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai, thông thường là chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương…

Căn cứ vào hướng tiếp cận thì chiến lược kinh doanh gồm bốn loại:

- Một là, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo

của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp mình Ví dụ, đối với ngành điện tử thì công nghệ sản xuất là một trong những nhân tố then chốt; đối với ngành thuốc lá là mạng lưới phân phối…

- Hai là, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ví dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào

- Ba là, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc xây dựng

được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Bốn là, chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết các cơ hội, nguy cơ và đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp để rút ra các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Những kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn (Hình 1.3), đó là:

(1) Giai đoạn nhập vào

(2) Giai đoạn kết hợp

(3) Giai đoạn quyết định

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE)

Ma trận Hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận nhóm tham khảo

ý kiến Boston

(BCG)

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.3: Khung phân tích hình thành chiến lược

"Nguồn: Fredr David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006"

1.4.1 Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) với mục đích tóm tắt các thông tin cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Nội dung phân tích cho phép nhà hoạch định chiến lược tóm tắt và đánh giá sự tác động của các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ đến hoạt động SXKD của công ty

 Các yếu tố chính trị - pháp lý (Political factors) bao gồm hệ thống các quan

điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ có tác động lớn đến các công ty SXKD Doanh nghiệp cần nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưu đãi của Chính phủ và chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằm tạo môi trường kinh doanh thuận lợi

Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp:

- Mức độ ổn định về chính trị

- Các chính sách khuyết khích đầu tư, ưu đãi đầu tư

- Luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật thuế…

 Các yếu tố kinh tế (Economic factors) có tính chất tác động trực tiếp, năng

động và có ảnh hưởng mạnh đến các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có:

- Chính sách hội nhập các tổ chức thương mại quốc tế

- Tổng giá trị sản lượng quốc nội (GDP)

- Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái

- Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp và thu nhập của người dân…

 Các yếu tố xã hội (Social factors) là những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường

Các yếu tố xã hội thường thấy:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp

- Những quan tâm hàng đầu của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn

- Xu hướng tiêu dùng của người dân

- Tỷ lệ gia tăng và dịch chuyển dân số…

 Các yếu tố công nghệ (Technological factors) là các yếu tố năng động, có

những tác động sâu rộng đến doanh nghiệp Những tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyến thống của ngành hiện hữu Ngoài ra, sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng

tốt hơn, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là:

- Các thành tựu khoa học kỹ thuật

- Tốc độ phát triển, chuyển giao công nghệ

- Chính sách khuyến khích nghiên cứu phát triển công nghệ…

1.4.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Theo Michael Porter thì quá trình phân tích yếu tố môi trường để xây dựng chiến lược cạnh tranh chủ yếu xoay quanh phân tích mô hình năm tác lực Mô hình là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong một ngành công nghiệp Nó bao gồm các tác lực làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty nên công ty cần phải cố gắng chi tiết hóa các tác lực để đề ra các giải pháp nhằm giảm áp lực

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực của Michael Porter

"Nguồn: Fredr David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006" [16]

Nội dung cụ thể của từng tác lực được thể hiện như sau:

 Lực về sự tranh giành giữa các đối thủ cạnh tranh gồm các yếu tố:

- Mức độ tăng trưởng công nghiệp

- Chi phí cố định/trị giá gia tăng

- Sự khác biệt về sản phẩm

- Đặc điểm của nhãn hiệu

- Phí tổn thay thế

- Sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh

- Yếu tố rào cản ra (Exit barriers)…

Mối đe dọa của các xí nghiệp mới gia nhập thị trường

Tranh giành giữa các đối thủ cạnh tranh

Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

Thế mặc cả

của nhà

cung cấp

Thế mặc cả của người mua

 Lực về thế mặc cả của người mua gồm các yếu tố chủ yếu sau:

- Cán cân mặc cả

- Số lượng khách hàng

- Phí tổn thay đổi của khách hàng

- Thông tin khách hàng

- Sản phẩm thay thế

- Tính nhạy bén của giá cả

- Sự khác biệt về sản phẩm

- Đặc điểm của nhãn hiệu

- Ảnh hưởng về chất lượng, sự cải tiến sản phẩm…

 Lực về thế mặc cả của các nhà cung cấp gồm các yếu tố chủ yếu sau:

- Chênh lệch về nhập lượng

- Phí tổn thay đổi của nhà cung cấp

- Sự có mặt của nhập lượng thay thế

- Tính tập trung của người cung cấp

- Tầm quan trọng của khối lượng sản phẩm đối với người cung cấp

- Phí tổn so với tổng giá mua

- Ảnh hưởng của nhập lượng đối với phí tổn…

 Lực về mối đe dọa của xí nghiệp mới vào thị trường gồm các yếu tố sau:

- Quy mô sản xuất tối ưu

- Khác biệt về sản phẩm

- Đặc điểm nhãn hiệu

- Số lượng khách hàng

- Phí tổn thay đổi

- Yêu cầu vốn

- Kênh phân phối…

 Lực về mối đe dọa của các sản phẩm thay thế gồm các yếu tố sau:

- Giá cả thay đổi của các sản phẩm thay thế

- Phí tổn thay đổi của sản phẩm

- Xu hướng thay thế của người mua…

Theo Michael Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm áp lực này để giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế Ông cho rằng có thể đạt vị thế như vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt hoặc có được sự dẫn đầu về công nghệ

1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định

đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1 - phản ứng ít; 2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm của doanh nghiệp

Tổng điểm mà doanh nghiệp nhận được gồm: cao nhất là 4; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

Bảng 1.1: Ma trận EFE Các yếu tố

bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”

1.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm và khuyết điểm của họ Ma trận là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đó chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu phát triển

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu tố

Mức độ quan trọng

DN X DN Y DN Z

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

3 …

4 Yếu tố n

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”

Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Các mức phân loại và tổng số điểm quan trọng của các công ty được so sánh với một công ty mẫu

1.4.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Bảng 1.3: Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

ra giá trị Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm gia tăng giá trị đối với khách hàng Hệ thống tạo ra giá trị là chuỗi hoạt động bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cung ứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

Các chuỗi giá trị chia thành hai nhóm: nhóm hoạt động yễm trợ và nhóm hoạt động chủ yếu Nhóm hoạt động yễm trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và khả năng khác Nhóm hoạt động chủ yếu gồm hoạt đông đầu vào, hoạt động tác nghiệp, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ

Hình 1.5 Chuỗi giá trị

Việc phân tích chuỗi giá trị giúp cho doanh nghiệp :

- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại

- Làm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng

- Xác định được lợi thế cạnh tranh

- Làm tăng giá trị cho khách hàng

1.4.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng được sử dụng là ma trận SWOT Bên cạnh đó có thể sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE),

ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma trận bên trong - bên ngoài (IE) và ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO

HOẠT ĐỘNG TÁC NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG ĐẦU

RA

HOẠT ĐỘNG YỂM TRỢ

CƠ SỞ HẠ TẦNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHẢ NĂNG KHÁC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

MỨC LỜI

MỨC LỜI DỊCH VỤ

HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU

MARKETING

- Chiến lược S - O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược W - O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược S - T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược W - T: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

(của công ty X)

Cơ hội (O)

(Liệt kê những cơ hội)

Nguy cơ (T) (Liệt kê những nguy cơ) Điểm mạnh (S)

(Liệt kê các điểm mạnh

của doanh nghiệp)

Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O

Điểm yếu (W)

(Liệt kê các điểm yếu

của doanh nghiệp)

Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”

1.4.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn sử dụng thông tin rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn một và

5 ma trận ở giai đoạn hai, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn hai

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS

I Các yếu tố bên ngoài

Cộng số điểm hấp dẫn xx yy zz

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn hai và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét

- Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố Điểm đánh giá từ 1 đến 4, với 1 - không hấp dẫn, 2 - hấp dẫn một ít, 3 - khá hấp dẫn và 4 - rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

- Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất Thông thường, có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có

thể lựa chọn Mỗi chiến lược có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp thực hiện với các chiến lược khác Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước:

- Một là nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

- Hai là tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư

- Ba là lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Bốn là đánh giá các chiến lược đã lựa chọn

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua việc định nghĩa các thuật ngữ liên quan, giới thiệu các cấp chiến lược và các loại chiến lược thường được áp dụng trong một doanh nghiệp, cũng như quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM

SINH VIÊN HỌC SINH

Nội dung chương bên cạnh việc giới thiệu khái quát một số thông tin chung về công ty, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và phân tích sâu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua, đồng thời chỉ rõ mức độ tác động của các nhân tố tác động thông qua kết quả phân tích ma trận EFE và IFE

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty PMSV thành lập vào năm 2008 dựa trên Nhóm phát triển phần mềm Sinh Viên Học Sinh hoạt động từ năm 2001 Đến nay, công ty đã tạo dựng được uy tín trên thị trường và có một số lượng khách hàng đông đảo với sức tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng nhờ mạng lưới phân phối tại hầu hết các đại lý bán đĩa phần mềm, đĩa DVD và nhà sách lớn ở 63 tỉnh thành trên toàn quốc

Trải qua hơn 10 năm thành lập, công ty luôn là sân chơi bổ ích cho các bạn yêu thích CNTT Từ những bước đầu chủ yếu tập trung vào các phần mềm giáo trình học tin học, đến nay sản phẩm của công ty đã được đa dạng gồm nhiều loại phần mềm như: giáo trình học ngoại ngữ, phần mềm mầm non, phần mềm học phổ thông, phim hoạt hình, sách mầm non Bên cạnh đó, trong suốt quá trình hoạt động, công ty đã đạt được nhiều giải thưởng như: Sao khuê, Sáng tạo trẻ tiêu biểu toàn quốc, Sáng tạo kỹ thuật toàn quốc, Sáng tạo thanh thiếu nhi Tp.HCM, Sáng tạo kỹ thuật Tp.HCM, Sáng tạo kỹ thuật tỉnh Bình Dương

2.1.2 Vị trí và vai trò của công ty

Công ty huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển SXKD trên lĩnh vực ngành nghề đã được đăng ký kinh doanh, nhằm mục đích tạo ra lợi

nhuận tối đa, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động xây dựng công

ty ngày càng ổn định và phát triển vững mạnh

Lĩnh vực đăng ký kinh doanh của công ty bao gồm sản xuất mua bán phần

mềm tin học và bán buôn, bán lẻ sách, báo, tạp chí, văn phòng phẩm

Chức năng chính của công ty tập trung vào các hoạt động sau:

- Gia công chương trình học theo yêu cầu

- Gia công sản xuất phim hoạt hình cho thiếu nhi

- Thiết kế và phân phối sách mầm non dành cho các bé từ 3 đến 6 tuổi

- Thực hiện và cung cấp phần mềm dạy và học: mầm non, tiểu học, trung học

cơ sở và phổ thông, ngoại ngữ, giáo trình tin học, kiến thức văn hóa xã hội

Trong thực tế, phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty có thể chia thành ba mảng chính sau: Sản xuất và kinh doanh phần mềm giáo dục; Sản xuất và kinh doanh phim hoạt hình; Sản xuất và kinh doanh sách thiếu nhi (Phụ lục 07)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty PMSV tổ chức cơ cấu theo mô hình "Trực tuyến - chức năng"

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

“Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty PMSV”

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Mô tả vắn tắt chức năng, nhiệm vụ của một số phòng ban:

 Ban giám đốc:

- Quản lý trong công ty được thực hiện theo nguyên tắc thủ trưởng: Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của công ty Giám đốc trực tiếp phụ trách phòng kế toán và phòng nhân sự

- Các phó giám đốc giúp việc cho giám đốc giải quyết các vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực chuyên môn và phụ trách các phòng ban có liên quan

- Phó giám đốc kỹ thuật: Tham mưu cho giám đốc các vấn đề kỹ thuật và phụ trách phòng kỹ thuật, phòng đồ họa và phòng đa truyền thông

- Phó giám đốc kinh doanh: Tham mưu cho giám đốc các vấn đề sản xuất kinh doanh, phụ trách phòng kinh doanh và phòng cung ứng

 Phòng kế toán:

- Quản lý tài chính, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, hạch toán giá thành sản phẩm, giám sát việc chấp hành kỷ luật tài chính, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn

 Phòng cung ứng:

- Đánh giá nhà cung ứng theo yêu cầu của công ty, lập nhu cầu nguyên phụ liệu cần mua và đặt hàng theo quy định thủ tục mua hàng và thủ tục xem xét hợp đồng, theo dõi đôn đốc nhà cung ứng giao hàng đúng hạn theo lịch sản xuất

- Cân đối nguyên phụ liệu, lập kế hoạch sản xuất từng đơn hàng

- Nhận và giải quyết những thông tin sản xuất có liên quan

- Thực hiện công tác cung ứng, quản lý vật tư

- Lập kế hoạch sản xuất theo dõi và hiệu chỉnh kế hoạch

 Phòng nhân sự:

- Tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

- Ban hành các chính sách và quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý và sa thải lao động, thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động

- Quản lý hành chính, đảm bảo điều kiện làm việc và phương tiện phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty

 Phòng kinh doanh:

- Tham mưu, đề xuất cho Ban giám đốc, hỗ trợ cho các bộ phận khác về kinh doanh, tiếp thị, thị trường, lập kế hoạch, tiến hành các hoạt động bán hàng

- Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm xã hội

- Phụ trách các hoạt động marketing và nghiên cứu và tìm kiếm thị trường

- Tiếp nhận các đơn đặt hàng, lên hợp đồng kinh tế trình giám đốc ký

 Phòng kỹ thuật:

- Lập trình và thiết kế các sản phẩm phần mềm giáo dục

- Thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào các hoạt động sản xuất của công ty

 Phòng đa truyền thông:

- Biên tập nội dung phần mềm trước khi đưa vào thiết kế

- Phụ trách thiết kế và quản lý website của công ty

- Chịu trách nhiệm kiểm tra bán thành phẩm trong quá trình sản xuất và thành phẩm cuối cùng Kiểm tra nguyên liệu và bán thành phẩm đầu vào

- Thống kê bán thành phẩm hư hỏng trong quá trình sản xuất nhằm thông báo kịp thời cho Ban giám đốc và các phòng ban có liên quan

 Phòng đồ họa:

- Thiết kế sách mầm non

- Thiết kế bao bì và in ấn thành phẩm

- Thiết kế hình ảnh, phim hoạt hình phục vụ cho việc lập trình phần mềm

2.2 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh chúng ta cần đánh giá trên nhiều khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, trong trường hợp này, để tránh sự trùng lắp trong quá trình phân tích các bộ phận chức năng, tác giả chỉ tiến hành phân tích kết quả hoạt động SXKD của công ty và sự biến động của nó trong thời gian qua