(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng phú nghĩa​

Hiện, chỉ có một số ít các doanh nghiệp lớn trong nước có cơ hội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiến của thế giới nên đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN QUANG NGHĨA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

PHÚ NGHĨA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Chiến lược 6

1.2.2 Chiến lược kinh doanh 7

1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược 8

1.3 Nội dung quy trình xây dựng chiến lược 9

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 10

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 26

1.3.4 Phân tích, xác định mục tiêu và các lựa chọn chiến lược theo ma trận SWOT 30

1.3.5 Xây dựng chiến lược cạnh tranh 32

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

2.1 Quy trình nghiên cứu 42

2.2 Phương pháp nghiên cứu 42

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 42

2.2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 43

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG PHÚ NGHĨA 45

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phân Đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa 45

3.1.1 Khái quát chung 45

3.1.2 Cơ cấu tổ chức: 46

3.1.3 Chính sách chất lượng: 47

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa 49

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++ 49

3.2.2 Môi trường chính trị - luật pháp 51

3.2.3 Phân tích môi trường ngành xây dựng 54

3.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành theo mô hình 5 lực lượng của M Porter 57

3.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa 61

3.3.1 Thực trạng tình hình kinh doanh: 61

3.3.2 Năng lực phục vụ hoạt động kinh doanh 64

3.3.3 Thực trạng về xây dựng kế hoạch và chiến lược 65

3.4 Đánh giá theo mô hình SWOT về các yếu tố môi trường cho xây dựng các chiến lược kinh doanh 65

3.4.1 Điểm mạnh 66

3.4.2 Điểm yếu 66

3.4.3 Cơ hội 67

3.4.4 Thách thức 67

3.4.5 Tổng hợp mô hình SWOT 68

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÚ NGHĨA 70

4.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa 70

4.1.1 Mục tiêu phát triển 70

4.1.2 Định hướng phát triển 70

4.1.3 Các giải pháp thực hiện mục tiêu kế hoạch 71

4.2 Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa 74

4.2.1 Các lựa chọn về chiến lược kinh doanh 74

4.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 76

4.2.3 Xác định chiến lược kinh doanh 78

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 79

4.3.1 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

4.3.2 Công tác điều hành, quản lý các dự án xây lắp 79

4.3.3 Công tác tài chính 80

4.3.4 Công tác đầu tư 80

4.3.5 Công tác tổ chức 80

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 SXKD Sản xuất kinh doanh

3 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

4 XHCN Xã hội chủ nghĩa

5 DN Doanh nghiệp

6 XD Xây dựng

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ 18

2 Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 25

3 Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh

4 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 32

5 Bảng 1.5 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược 33

6 Bảng 1.6 Bảng Ma trận định lượng với các tiêu chí GREAT 40

7 Bảng 3.1 Năng xuất lao động trong lĩnh vực xây dựng 57

8 Bảng 3.2 Phân tích SWOT các yếu tố môi trường 60

9 Bảng 3.3 Tổng hợp hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014 62

10 Bảng 3.4 Một số công trình do Công ty cổ phần đầu tư và xây

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược 10

2 Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình

3 Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael

4 Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị (Value Chain) 29

5 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 30

6 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty 48

7 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức thi công 49

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ năm 2015 đến nay, trong bối cảnh nền kinh tế phát triển khó khăn, kinh tế vĩ

mô còn tiềm ẩn nhiều bất ổn, ngành xây dựng nói chung và các doanh nghiệp thi công xây dựng nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức Trong 2 năm gần đây, mặc dù, thị trường bất động sản đã có dấu hiệu phục hồi song sự phục hồi diễn ra chậm và không nhanh như giai đoạn trước Tuy nhiên, ngành xây dựng Việt Nam luôn được kỳ vọng là một ngành đầy tiềm năng do nhu cầu của xã hội ngày càng tăng cao Nhưng thực tế cho thấy các doanh nghiệp xây dựng của Việt Nam vẫn đang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lược phát triển kinh doanh bền vững, tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiến tiến trong thiết kế, thi công, vật liệu Hiện, chỉ có một số ít các doanh nghiệp lớn trong nước có cơ hội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiến của thế giới nên đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhà thầu quốc tế, tuy nhiên, họ lại vô cùng đơn độc vì không

có những doanh nghiệp hỗ trợ, phụ trợ để tạo nên một thế mạnh thực sự đủ sức cạnh tranh với và vươn lên đẳng cấp quốc tế Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại đang phát triển theo xu hướng tự phát, không chiến lược, không thế mạnh, không có sản phẩm chủ lực, sử dụng công nghệ thi công lạc hậu…Chính những hạn chế đó đã khiến cho sự lãng phí, thất thoát trong sản xuất xây dựng trở nên đáng báo động hơn bao giờ hết Bên cạnh đó, nợ vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp xây dựng còn cao

Vì vậy, cơ hội cho doanh nghiệp xây dựng tồn tại chính là phải kịp thời nắm bắt và nghiên cứu thị trường, bảo đảm giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Do đó, doanh nghiệp ngoài việc phải

duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trước mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển của mình trong tương lai, đặc biệt là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp trong tương lai

Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa một doanh nghiệp nhỏ được thành lập được hơn 10 năm gặp rất nhiều khó khăn, phải cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp xây dựng, lại chủ yếu hoạt động trên địa

thành công ban đầu, nhưng muốn tiếp tục phát triển, mở rộng được năng lực thi công, cũng như có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp có truyền thống và mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh, việc nghiên cứu xây dựng các chiến lược, trong đó có chiến lược kinh doanh là cần thiết, có ý nghĩ định hướng cho sự phát triển của Công ty trong trung và dài hạn Vậy chiến lược của công ty trong giai đoạn tới là gì? căn cứ nào để

đề xuất chiến lược? Nhằm trả lời câu hỏi trên, với những kiến thức đã được học trong

chương trình thạc sĩ quản lý kinh tế, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa” làm nội dung nghiên cứu

luận văn của của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ

phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa giai đoạn đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp có tính định hướng để thực hiện chiến lược được đề xuất

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích bối cảnh môi trường bên ngoài, tiềm lực của công ty và tình hình kinh doanh hiện nay để làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công

ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa

- Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp triển khai cho Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 và một số giải pháp định hướng để thực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian : Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa

+ Thời gian : các số liệu thu thập từ năm 2015 đến nay

+ Phạm vi: Do Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa hiện chưa có chiến lược kinh doanh nên luận văn tập trung vào các nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi để định hướng kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn đến năm 2025

4 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa

Chương 4: Xây dựng hiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN

VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thì yêu cầu về chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng được nhiều nghiệp quan tâm Do đó, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp là chủ đề thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, từ việc xây dựng các khung phân tích chiến lược, các quy trình xây dựng chiến lược đến đề xuất các chiến lược cụ thể có thể liệt kê một số công trình kể đến một số tài liệu và nghiên cứu dưới đây:

- Nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Hoài, đăng trên Tạp chí Tài chính

số 3/2014 Nghiên cứu cho biết Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 -

Bộ Quốc phòng) là một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) có quy mô lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nước và

Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển doanh nghiệp, bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là "kim chỉ nam" định hướng phát triển hoạt động của đơn

vị Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm

- Luận văn thạc sĩ (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình Đề tài đã nghiên cứu thực trạng và xây

dựng được một chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 - một công

ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu dệt may, da giày cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu

- Luận văn thạc sĩ (2010) “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty

cổ phần Đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” của tác giả

Ngô Vĩnh Khương Đề tài đã phân tích thực trạng, đưa ra một số chiến lược và đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu để áp dụng cho công ty SUDICO

- Luận văn thạc sỹ (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011- 2016” của tác giả Nguyễn Bá Cường

Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty

cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội

và đe dọa Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm

2016 Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng được những kiến thức đã học vào thực tế, để từ đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty được hiệu quả nhất

- Luận văn thạc sĩ (2012) “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên Luận văn đã phân

tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lược kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt

- Luận văn thạc sỹ (2013) “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017” của tác giả Nguyễn Thị Tuyết Nhung

Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh và thực trạng của công ty Sơn tổng hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mong muốn Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp, từ đó đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở

lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp

Có thể nói, nghiên cứu về chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp là khá nhiều Tuy nhiên, đúng từ góc độ một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực xây dựng hoạt động trên địa bàn các huyện ngoại thành Thành phố Hà Nội là chủ yếu và với định hướng thực hành áp dụng kiến thức vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể, luận văn lựa chọn một doanh nghiệm nhỏ để nghiên cứu là không trùng lắp, có tính thực tiễn, nhất là trên cơ sở đánh giá thực tiễn để đề xuất các giải pháp về xây dựng và

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động

cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này“[15] Đến

những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [17] Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi

của các bên hữu quan”[16]

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật

này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến

lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ

cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến lược kinh doanh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh:

- Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp

- Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp

- Định ra các mục tiêu lớn

“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tư vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sư chiến lược hàng đầu của Havard: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”[11]

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp,

nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược kinh

doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo

đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các

kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào

Ưu điểm của chiến lược kinh doanh: Như vậy, ta có thể thấy chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến

đổi và cạnh tranh

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh)

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường

Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược

Vladimir Kvint xác định chiến lược là "một hệ thống tìm kiếm, xây dựng và phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu được tuân theo một cách trung thực."[18]

Tuy nhiên, ta có thể hiểu rằng, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo quan điểm của G Pankaj, quản trị chiến lược cung cấp định hướng tổng thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt được những mục tiêu này, và sau

đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch Các viện nghiên cứu và các nhà quản lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ để hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược trong bối cảnh môi trường phức tạp và động lực cạnh tranh [19]

Chiến lược doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời gồm các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tư: Chúng ta nên kinh doanh ở đâu?

hay Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này? Ngày nay,

trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội nhập, và công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập và quản lý chiến lược bởi quản lý chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội

và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện trong tương lai để đưa ra những hướng đi trong tương lai, để đề ra những mục tiêu và hướng đi cụ thể cho doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược, không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi

ro

1.3 Nội dung quy trình xây dựng chiến lược

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp Trong đó lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lược Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trường thay đổi Căn

cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những mục tiêu này được

dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

1 Mô hình Chuỗi giá trị

2 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

=> Mạnh & Yếu

- Xây dựng chiến lược

- Lựa chọn chiến lược tối

ưu Mô hình: + SWOT

Chiến lược dẫn đầu chi

phí Chiến lược khác biệt

Chiến lược tập trung

- Về giá

- Khác biệt hoá

Điều chỉnh chiến lược

phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu

đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể

1.3.1.2 Sứ mệnh (mission):

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được

xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [20]

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp

đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu

sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.1.3 Mục tiêu chiến lược:

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:

 Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường

 Thứ hai, mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng

 Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

 Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ

để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

+ Khả năng sinh lợi: Nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần,

tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng

+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này được thể hiện ở thị phần của

sản phẩm trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được

+ Hiệu suất sản xuất Chỉ tiêu này thể hiện sản lượng sản phẩm được sản xuất

thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy, dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp

+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng sản

phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm

+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn

cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản

+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản

lượng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý

+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh, tỷ

lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được, tỷ lệ nhân viên kỹ thuật

+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào tạo,

chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v

+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lương bình

quân ở mỗi người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống

ô nhiễm môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện

- Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để

hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++

Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)

Văn hoá

xã hội

Chính trị Pháp luật

Công nghệ

Quyền năng nhà cung cấp

Quyền năng khách hàng

Các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Doanh nghiệp

Kinh tế

Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới, để đưa ra được các yếu tố khác biệt hoá từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác động đó Nhờ

đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Ngoài việc phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trước những

xu hướng trong tương lai Phải phân tích môi trường bên ngoài trước khi phân tích môi trường bên trong Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của họ trước khi nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình Nhưng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó

Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có được sự may mắn và đặc biệt những doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiểu môi trường bên ngoài Hãy nhớ là: thành công đạt được khi sự chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu

tố môi trường như: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội

Nếu biết phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt được cơ hội phát triển từ những lĩnh vực trên

Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động, như

đã nói ở trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trong tiến trình lập kế hoạch Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽ giúp người lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của doanh nghiệp

 Môi trường kinh tế (E):

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các Vì thế, Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực vậy, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó

có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một Điều này

có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và

do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các bão hoà

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi

suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự dịch

chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh

từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm,

lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

 Môi trường chính trị- luật pháp (P):

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các chọn lựa để điều chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến

từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

 Môi trường văn hoá - xã hội (S):

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá -

xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau

có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá -

xã hội trên thực tế có sự biến động

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân

khẩu Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và mối đe doạ Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình

 Môi trường công nghệ (T):

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, cũng như doanh nghiệp, thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Với xu thế phát triển ngày nay, ngoài PEST, cần nghiên cứu thêm các môi trường mang tính cao như:

 Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (+):

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ

đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc

tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phần này cần được

phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ XXI và cơ hội cho các nhà kinh doanh Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm

nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này

 Môi trường toàn cầu (+):

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước

Bảng 1.1 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

Chính trị -Pháp luật

(Political)

Luật chống độc quyền Luật thuế Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Kinh tế (Economic)

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại /ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Văn hoá - xã hội (Social)

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm

Công nghệ (Technology) Áp dụng kiến thức Cải tiến sản phẩm Tập trung của tư nhân và hỗ trợ Chính phủ về R&D

MT tự nhiên - Nhân khẩu

học (+)

Khí hậu, sinh thái Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố địa lý

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập

trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận

ra các cơ hội và đe doạ

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp lực

cạnh tranh của, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M Porter

Michael E Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải

đương đầu trong một [11] Khuôn khổ của Michael E Porter gọi là mô hình năm lực

lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter không chỉ giúp người nghiên cứu thấy được các yếu tố nhân quả qua việc phân tích các hoạt động cơ bản và các hoạt động bổ trợ, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn giúp những người nghiên cứu biết được chiến lược mà mình đang đề ra có tối ưu và mang lại lợi nhuận tối đa hay chưa Kinh doanh là kinh tế chịu tác động sâu sắc của sự cạnh tranh giữa các đối

Đe doạ từ đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Quyền năng của nhà

cung cấp

Quyền năng của khách hàng

Đe doạ các sản phẩm thay thế

thủ hoạt động trong cùng / lĩnh vực vì vậy bất kỳ chiến lược nào đưa ra cũng đều phải được phân tích, đánh giá đến vấn đề tài chính và sự hiệu quả

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo

mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, bởi

vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy

cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thíchứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Bất kỳ đối tượng kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh dưới đây:

(1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh, thực trạng nhu cầu của và các rào cản rời khỏi

 Cấu trúc cạnh tranh:

Cấu trúc cạnh tranh dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc thay đổi từ phân tán đến tập trung

Phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao Thông thường, dòng người gia nhập phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ

nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc phân tán đem lại

đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Tập trung là bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân

tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong

 Tình trạng cầu của ngành:

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhu cầu

sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các doanh nghiệp trong

 Rào cản rời khỏi ngành:

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một môi trường không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời

bỏ ngành mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính )

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của

họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột

xã hội và chi phí đào tạo

(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập Nội dung của nó thường bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các doanh nghiệp hiện tại; làm giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi Khi các lợi thế về chi phí trong là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất

lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi tăng trưởng chậm

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế; thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc

(3) Quyền năng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một

đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

1- Khi cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp

2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

3- Khi phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

4- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc 6- Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

(4) Quyền năng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

(5) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

1.3.2.3 Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá

và xếp hạng các cơ hội và thách thức

a) Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp Các bước được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp

Căn cứ vào bản đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng

ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

Liệt kê các yếu tố môi

trường bên ngoài là cơ

hội chính đối với DN

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN

3 = nhiều

2 = trung bình

Nhân trị số cột 2 với cột 3

1 = Mức thấp 1 = ít

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) b) Thách thức và xếp hạng thách thức

Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp

Căn cứ vào bảng 1.3 dưới đây, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua

Bảng 1.3: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với D.nghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý nghĩa thực tế để doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Thực tế cho thấy không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng của nó vô cùng lớn Vì vậy, để đánh giá được môi trường bên trong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó

Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu

tố chủ yếu:

(1) Các yếu tố nguồn lực Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực,

khả năng và các tài sản sẵn có cho doanh nghiệp Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hoá doanh nghiệp); các tài sản công nghệ (bao

gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn

(2) Yếu tố nghiên cứu phát triển Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp

doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về

đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

(3) Các yếu tố sản xuất Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của

doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn và các đối thủ cạnh

tranh…

(4) Các yếu tố tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc

phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ

cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

(5) Yếu tố Marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân

tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời

gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng & lựa chọn CLKD Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị & quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

1.3.3.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)

Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp như một cách để làm lộ ra những khác biệt của nó, quyết định lợi thế cạnh tranh; gồm hai hoạt động tạo giá trị: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ hoặc dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là: chức năng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D), chức năng quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm chính yếu, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị (Value Chain)

(Nguồn: PGS TS Lê Văn Tâm (Quản trị Chiến lược))

Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Từ đó, nó giúp cho việc cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp chúng với nhau, thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí và kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ

Chức năng quản lý vật tư: kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ

cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả nó là có thể tạo ra giá trị, góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, làm tăng chất lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán

Chức năng nghiên cứu và phát triển: thực hiện việc phát triển các sản phẩm

mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo

ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn Như vậy, nghiên cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing

Chức năng quản lý nguồn nhân lực: đảm bảo doanh nghiệp có các kỹ năng phù

hợp để làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng như thực hiện công việc nhằm đảm bảo con người được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ

Cơ sở hạ tầng của DN: có đặc tính hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ

khác Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hoá DN;

do trong DN, các nhà quản trị cấp cao có thể xem như là một bộ phận của hạ tầng cơ

sở của DN Thực vậy, thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị có thể định hướng

Mục tiêu chiến lược

Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển (R&D) Quản trị nguyên vật liệu

Hậu cần Đầu vào

Tác nghiệp Marketing

và bán hàng

Dịc

h vụ hậu mãi

một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của DN, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong DN

Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm

và thoả mãn khách hàng thì DN phải có những chiến lược phối hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

sứ mệnh, kết hợp với phân tích đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong để đưa ra việc đánh giá và sản sinh các chiến lược hỗ trợ

Doanh nghiệp không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi lẽ sẽ mất rất nhiều thời gian và không có tính hiệu quả Vì thế cần phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển nó và phải có sự cân nhắc tính toán chi tiết những thuận lợi, bất lợi, chi phí và lợi ích có thể đem lại từ chiến lược này

Các doanh nghiệp khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó, tiếp đến cần phải hiểu rõ về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, những phương pháp và cách thức vận dụng, trong đó đặc biệt là việc sử dụng các mô hình để có được những chiến lược như ma trận SWOT, GREAT

* Ma trận tổng hợp SWOT:

Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các

nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh

tranh, ví dụ như: Bằng sáng chế; Nhãn hiệu có tên tuổi; Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt; Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng; Khả năng tiếp cận

dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp; Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Weaknesses): Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu:

Không có bảo hộ bằng sáng chế; Nhãn hiệu ít người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu; Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao; Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở

những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ; Sự xuất hiện công nghệ mới; Quy định lỏng lẻo; Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế

Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có

thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác; Sự xuất hiện sản phẩm thay thế; Các quy định luật pháp mới; Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn