(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 (cofico) đến năm 2020

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BĐS :Bất động sản TTBĐS :Thị trường bất động sản TTCK :Thị trường chứng khoán COFICO :Công ty cổ phần xây dựng số 1 FDI :Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài Foreign

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

LÊ HUỲNH NGUYÊN THÁI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ĐẾN NĂM

2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

LÊ HUỲNH NGUYÊN THÁI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ĐẾN NĂM

2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và có trích nguồn

Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

Lê Huỳnh Nguyên Thái

LỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Hoàng Thị Chỉnh người đã trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này một cách tận tình và chu đáo Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã học hỏi được những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học

và bổ ích

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh doanh và Khoa Sau Đại học trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, phục vụ cho công tác và cuộc sống

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn tất cả Ban Giám Đốc cùng Trưởng, Phó các phòng ban Công ty Cổ phần xây dựng số 1 cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành xây dựng đã hỗ trợ tôi trong việc thu thập số liệu, phát phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn chuyên gia tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi

và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi qúy báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc

Xin chân thành cám ơn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

Lê Huỳnh Nguyên Thái

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.2 VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý 6

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty 6

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 7

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng 7

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng 7

1.3.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 7

1.3.2.2 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập 8

1.3.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng 8

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác 9

1.3.3 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh 9

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 9

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược 10

1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô 10

1.4.3.2 Môi trường vi mô 12

1.4.4 Phân tích yếu tố bên trong 14

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 16

1.4.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược 16

1.4.5.2 Lựa chọn chiến lược 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) 22

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COFICO 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty COFICO 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức COFICO 23

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 25

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 25

2.2.1 Môi trường vĩ mô 25

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 25

2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp 28

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội, dân số 28

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 30

2.2.2 Môi trường vi mô 30

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 30

2.2.2.2 Khách hàng 34

2.2.2.3 Nhà cung cấp 35

2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 35

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 36

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 36

2.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG 38

2.3.1 Nguồn nhân lực 38

2.3.2 Tài chính 40

2.3.3 Sản xuất, thi công 43

2.3.4 Marketing 43

2.3.5 Chất lượng Sản phẩm và giá cả 44

2.3.6 Năng lực lãnh đạo và quản lý 45

2.3.7 Nghiên cứu và phát triển 45

2.3.8 Hệ thống thông tin 46

2.3.9 Chuỗi giá trị 46

2.3.10 Năng lực cốt lõi 50

2.3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 50

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO COFICO ĐẾN NĂM 2020 53

3.1 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG XÂY DỰNG 53

3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA COFICO 56

3.2.1 Sứ mạng của COFICO 56

3.2.2 Mục tiêu chiến lược của COFICO 56

3.2.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu 56

3.2.2.2 Các mục tiêu của COFICO 57

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 57

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 57

3.3.2 Các chiến lược kinh doanh của COFICO 60

3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 66

3.3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm với chất lượng cao 66

3.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh 66

3.3.2.4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 67

3.3.2.5 Chiến lược liên doanh, liên kết 67

3.4 CÁC GIẢI PHÁP 67

3.4.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực 67

3.4.2 Giải pháp về Tài Chính 68

3.4.3 Giải pháp về đầu tư thêm máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ 69

3.4.4 Giải pháp về giá cả 70

3.4.5 Giải pháp về chất lượng sản phẩm 71

3.4.6 Giải pháp về Marketing và phát triển thương hiệu 72

3.4.7 Giải pháp đấu thầu 73

3.4.8 Giải pháp về liên doanh liên kết 74

3.5 KIẾN NGHỊ 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 78

PHẦN KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BĐS :Bất động sản

TTBĐS :Thị trường bất động sản

TTCK :Thị trường chứng khoán

COFICO :Công ty cổ phần xây dựng số 1

FDI :Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) CPI :Chỉ số giá tiêu dùng

GDP :Tổng sản phẩm quốc nội

IMF :Quỹ tiền tệ Thế giới (Intertational Monetary Fund)

TP.HCM :Thành phố Hố Chí Minh

VN :Việt Nam

WB :Ngân hàng Thế giới (World Bank)

WTO :Tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization)

SO :Strengths Opportunities

ST :Strengths threats

WT :Weaknesses threats

WO :Weaknesses Opportunities

SWOT :Strengths Weaknesses Opportunities Threats

QSPM :Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

EFE :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE :Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

C.I.M :Ma trận hình ảnh cạnh tranh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE 16

Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE 17

Bảng 1.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 18

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT 19

Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM 20

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009-2011 25

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2015 26

Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát và CPI năm 2009-2015 26

Bảng 2.4: Dân số Việt Nam giai đoạn 2010-2050 29

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Coteccons từ 2009-2011 31

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình từ 2009-2011 32

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh COFICO, Coteccons và Hòa Bình 33

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của COFICO 37

Bảng 2.9: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2011 của Công ty 39

Bảng 2.10: Chỉ tiêu tăng trưởng 2009-2011 41

Bảng 2.11: Chỉ tiêu khả năng sinh lợi 41

Bảng 2.12: Chỉ tiêu về thanh toán và cơ cấu nguồn vốn năm 2009-2011 42

Bảng 2.13: Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty 47

Bảng 2.14: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị 47

Bảng 2.15: Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty 50

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của công ty 50

Bảng 3.1 : Dự báo nhu cầu nhà ở tại TP.HCM 2015-2025 53

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu văn phòng tại TP.HCM 2015-2025 54

Bảng 3.3 : Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ tại TP.HCM 2015-2025 55

Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu khách sạn tại TP.HCM 2015-2025 56

Bảng 3.5: Ma trận SWOT của COFICO 58

Bảng 3.6: Các phương án chiến lược 60

Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm S/O 63

Bảng 3.8: Ma trận QSPM nhóm S/T 64

Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm W/T 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Sơ đồ mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của COFICO 26

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam là nền kinh tế mới nổi và là môi trường đầu tư hấp dẫn trên thế giới

Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ nhanh, cùng với việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đã khẳng định vị thế trên thương trường quốc tế Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, nhà xưỡng v.v là rất lớn Thị trường xây dựng được đánh giá là rất giàu tiềm năng, điều đó hứa hẹn những cơ hội kinh doanh lớn cho COFICO và các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam Ngành xây dựng là ngành sản xuất vật chất có quy mô lớn, chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và là ngành đặc thù, có tính phức tạp cao đòi hỏi nhiều điều kiện đặc biệt COFI-

CO nói riêng, ngành xây dựng nói chung đã góp phần đáng kể vào quá trình phát triển

kinh tế xã hội của thành phố Hồ Chí Minh

Tuy nhiên, COFICO đã và đang chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà cụ thể sự biến động xấu của thị trường tài chính tiền tệ; sự suy giảm của thị trường chứng khoán (TTCK); lãi suất ngân hàng tăng cao; giá nguyên vật liệu xây dựng gia tăng đáng kể; thị trường bất động sản (TTBĐS) đóng băng toàn diện, tồn kho BĐS lớn đã ảnh hưởng đến thanh khoản thị trường tài chính COFICO chịu hậu quả nặng nề vì những khoản nợ xấu của chủ đầu tư mất khả năng thu hồi, lãi suất vay tăng cao, nhiều dự án tạm ngưng thi công hoặc thanh lý, dự án khác tiếp tục thi công thì bị lỗ nhiều do biến động mạnh về giá nguyên vật liệu

Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong thời gian tới khi mà nền kinh tế vẫn tiếp tục chịu tác động mạnh của khủng hoảng kinh tế kéo dài, sự cạnh tranh ngành xây dựng càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và các đối thủ nước ngoài với thế mạnh

về tài chính, kỹ thuật và công nghệ, COFICO cần thiết phải tìm ra hướng đi và xây

dựng chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn để hướng đi ấy trở thành hiện thực và giúp COFICO tận dụng những cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như tăng cường các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

Với lý do trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020” để làm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020, để thực hiện được mục tiêu tác giả tiến hành công việc sau đây:

 Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến chiến lược kinh doanh

 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO

để xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO

 Xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh cho COFICO đến năm 2020

 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty COFICO

Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu, cụ thể:

 Dữ liệu thống kê: dữ liệu được thu thập từ số liệu thống kê của Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh, từ sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về

lãnh vực xây dựng, bất động sản như EDAW, CBRE, Cafeland để có thông tin liên quan đến việc nghiên cứu đề tài

 Dữ liệu nguồn nội bộ: nguồn dữ liệu thu thập từ nguồn nội bộ của COFICO như báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị hàng năm để có thông tin liên quan đến hoạt động thực tiễn của COFICO trong những năm vừa qua và nguồn dữ liệu nội bộ khác như báo cáo tài chính, báo cáo thường niên từ các công ty đối thủ như Coteccons, Hòa Bình để làm cơ sở đánh giá, so sánh COFICO với các công ty hoạt động cùng ngành

 Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ phỏng vấn các chuyên gia trong ngành xây dựng thông qua bảng câu hỏi để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu đề tài

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

 Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp này được thực hiện bằng việc thảo luận với các nhà quản trị điều hành của COFICO và chuyên gia để khám phá, điều chỉnh và xây dựng thang đo cho phù hợp với đề tài

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia thông qua bảng câu hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu điều tra

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của COFICO và so sánh COFICO với các công ty cùng ngành

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn có kết cấu như sau:

Phần mở đầu

Lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương một tổng hợp lý luận về chiến lược kinh doanh công ty gồm khái niệm, vai trò,

phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Phân tích các nhân

tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO mà có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp Thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua các công cụ để xây dựng chiến lược

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của COFICO

Chương hai trình bày tổng quát về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của COFICO Thực hiện phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của COFICO để giúp Ban Giám Đốc có một cách nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Đây là cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp cho công ty

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO đến năm 2020

Chương ba tiến hành xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho COFICO và đưa các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cofi-

co, xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường đưa công ty ngày càng phát triển mạnh,

là một trong công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam

Kiến nghị đối với nhà nước

Phần kết luận

Kết luận tổng quát cho luận văn và nêu một số hạn chế của đề tài

Ngoài ra luận văn còn có tài liệu tham khảo và các phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, trước đây khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự chỉ về kế hoạch chuẩn bị với mục tiêu đánh thắng kể thù Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, các tổ chức kinh doanh bắt đầu vận dụng khái niệm chiến lược trong kinh doanh Chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này

Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững

chắc để phòng thủ”

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh

lý và liên doanh”

- Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.2 VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò như sau:

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy được

mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ

đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp

đề phòng các đe dọa từ bên ngoài và giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng

để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Vai trò điều khiển: Giúp doanh nghiệp sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện

có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh,

NXB Lao động - Xã hội, trang 11-13, 21-25)

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý

Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được chia thành ba cấp cơ bản sau đây:

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược kinh doanh cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong

đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của công ty Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới),

chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ công ty Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược kinh doanh này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Công ty phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến lược kinh doanh cấp công ty

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược kinh doanh cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Như vậy các chiến lược kinh doanh của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 25, 26)

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng

1.3.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

Trong nhóm này có chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới hay sản phẩm được cải tiến sửa đổi

 Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh, tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này công ty có thể gặp rủi ro cao đặc biệt trong những ngành tăng trưởng không chắc chắn

1.3.2.2 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập

Trong nhóm này có chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau và hội nhập theo chiều ngang

- Chiến lược hội nhập về phía trước: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà phân phối hay bán lẻ

- Chiến lược hội nhập về phía sau: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà cung cấp Điều này giúp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào

- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Chiến lược phát triển hội nhập giúp công ty phối hợp hoạt động đầu vào, vận hành đầu ra tốt hơn, giảm được áp lực đối với nhà cung cấp, tăng khả năng sinh lời Tuy nhiên công ty có thể mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn Vì vậy nên hội nhập từng phần có lựa chọn

1.3.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng

Các chiến lược đa dạng bao gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa

hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp Thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới những sản phẩm mới, có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với những sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm đang có về mặt

kỹ thuật

- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với những sản phẩm mới không liên quan gì quy trình công nghệ với các sản phẩm sẳn có

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, các công ty có thể theo đuổi những chiến

lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v

1.3.3 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh

 Ưu điểm

- Doanh nghiệp thấy rõ hướng đi và mục đích của mình

- Nhà quản lý phân tích và dự báo được các điều kiện trong tương lai

- Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định đề ra và tranh thủ cơ hội và giảm bớt rủi ro

 Nhược điểm

- Xây dựng chiến lược phải tốn nhiều thời gian và công sức

- Kế hoạch chiến lược khi ban hành văn bản có thể thực hiện theo cách cứng nhắc

- Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn có thể lớn

- Tất cả những nhược điểm đều có thể khắc phục được nếu vận dụng cách đúng đắn

và phù hợp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 215-231)

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do

và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó những cái mà họ muốn trở thành, những

khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của công ty về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng để thiết lập các mục tiêu

và xây dựng chiến lược hiệu quả cho sự thành công của tổ chức

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 123-131)

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn trong tương lai

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 131-133)

1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài để phát triển những cơ hội và tránh hay giảm thiểu ảnh hưởng của mối đe dọa Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng là: tốc độ tăng trưởng

kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

 Yếu tố chính trị - luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Tại một số nước cũng xem đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp và tác động quan trọng đến môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

 Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quy mô dân

số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những thay đổi các yếu tố trên đều có thể ảnh hưởng quan trọng đến quyết định về sản

phẩm, thị trường và người tiêu thụ

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, giảm chi phí trong giá thành sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

 Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Qua các yếu tố quốc tế đặt ra các tiêu chuẩn về chất lượng, tiêu chuẩn về môi trường, chống bán phá giá…Các nhà quản trị tận dụng

những lợi thế hội nhập kinh tế quốc tế và hạn chế những rủi ro từ cạnh tranh đối thủ nước ngoài với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 37-46)

1.4.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter (2009), Nguyễn Ngọc Toàn dịch, chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

TPHCM, trang 37)

 Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh đã có vị thế trong cùng ngành kinh doanh Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là: cơ cấu cạnh tranh, tình hình nhu cầu thị trường, rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh

Đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh nội bộ ngành (giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt)

Khách hàng

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Khả năng thương

lượng với nhà cung

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Khả năng đàm phán với khách hàng

Đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp cung ứng các yếu tố đầu vào của các quá trình sản xuất kinh doanh như nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động và tài chính Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp Việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

có biện pháp phản ứng như: liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu

dung giống nhau của khách hàng Sức ép do có sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại phía sau

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 48-65)

1.4.4 Phân tích yếu tố bên trong

Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin

 Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên

trong của doanh nghiệp Trong đó bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa

hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng

bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn,

nguồn vốn, quản trị rủi ro tài chính, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

 Sản xuất, thi công

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chi phí thấp và chất lượng dịch vụ làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất, thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Hệ thống thông tin

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm

cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 73-101)

 Chuỗi giá trị

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng

 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc

chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến công ty bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Thứ tự Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

(1)

Phân loại (2)

Số điểm quan trọng

1

2

n

Yếu tố bên ngoài 1

Yếu tố bên ngoài 2

Tổng cộng Δ=1,0 Δ

(Nguồn: Fredr David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 181)

Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2.5 Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài do đó tận dụng được các cơ hội và mối đe dọa Nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài do đó doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hoặc tránh các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

(Nguồn: Fredr David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 249)

Xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước tương tự như ma trận EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh

tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5:Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận

 Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Công ty 1 Công ty 2

Hạng (2)

Điểm quan trọng

Hạng (3)

Điểm quan trọng

 Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

 Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

 Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T như sau:

 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S/O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của

Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Chiến lược điểm yếu - cơ hội (W/O): Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong

để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S/T): Sử dụng những điểm mạnh bên trong

của Công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

 Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W/T): Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT

Những cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược W/T

Tối thiểu hóa những điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB

Lao động - Xã hội, trang 160)

 Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin

đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Ma trận QSPM gồm 6 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với

AS: số điểm hấp dẫn TAS: tổng số điểm hấp dẫn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh,

NXB Lao động - Xã hội, trang 203)

1.4.5.2 Lựa chọn chiến lược

Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ

sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình Các chiến lược

sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 trình bày cơ sở lý luận về chiến lược, vai trò chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược cho tổ chức Đây là cơ sở lý luận chung nhất về việc xây dựng chiến lược để các nhà quản trị chiến lược có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp sao cho hoàn thành mục tiêu, sứ mạng của tổ chức với hiệu quả cao nhất

Tác giả tóm tắt một số điểm chính của chương 1 như sau:

 Các khái niệm về chiến lược của một số học giả Phương Tây được dùng phổ biến nhất trên thế giới

 Chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp Chiến lược có vai trò họach định, dự báo và điều khiển

 Phân loại chiến lược theo cấp quản lý và phân loại chiến lược theo chức năng

 Quy trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu kinh doanh của tổ chức

 Các công cụ xây dựng chiến lược thông qua phân tích các ma trận yếu tố bên

ngoài, bên trong, ma trận cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

Nội dung lý thuyết chương 1 làm cơ sở để phân tích môi trường kinh doanh của công ty COFICO trong chương 2 và nền tảng cho việc xây dựng, lựa chọn chiến lược

và giải pháp thực hiện trong chương 3

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO)

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COFICO

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty COFICO

 Tên hiện tại: Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 – Từ năm 2006 đến nay

 Tên công ty viết tắt: COFICO

 Tên Nhà nước trước đây: Công ty Xây dựng số 1 – Từ năm 1992 đến năm 2006

 Tiền thân là Xí nghiệp Liên hiệp Xây lắp – Từ năm 1975 đến năm 1992

 Địa chỉ trụ sở chính: 108 Cao Thắng, quận 03, Tp.Hồ Chí Minh

 Ngành nghề kinh doanh

- Tổng thầu xây dựng các công trình dân dụng & công nghiệp

- Thiết kế công trình dân dụng & công nghiệp Thiết kế nội ngoại thất các công trình

- Lắp đặt trang thiết bị nội ngoại thất các công trình dân dụng & công nghiệp

- Xây dựng cầu đường, sân bay, bến cảng

- Tư vấn, quản lý dự án các công trình dân dụng & công nghiệp

 Các thành tích mà COFICO đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh

 Công ty đã vinh dự đón nhận được lần lượt Huân chương lao động hạng II,II, I (1995, 2000, 2006), Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam và Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2006 do công ty AC Nielsen và Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam trao tặng, Doanh nghiệp trong bảng xếp hạng trong VNR 500 (500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam) và là Đại diện doanh nghiệp

Việt Nam tham gia Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF)

 Công ty đã có hơn 20 năm kinh nghiệm thi công xây lắp và thực hiện nhiều công trình đạt chất lượng tạo uy tín đối với các chủ đầu tư

 Công ty đã thi công và hoàn thành nhiều công trình lớn tại Thành Phố Hồ Chính Minh và Hà Nội

2.1.2 Cơ cấu tổ chức COFICO

Cơ cấu tổ chức của COFICO như sau:

 Hội đồng quản trị: bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị và các thành viên là những đại diện cho các cổ đông lớn chiếm tỷ lệ khoản 90% sở hữu cổ đông

 Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc: là người trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm trước pháp luật và cổ đông mọi hoạt động của công ty

 Các Phó Tổng Giám Đốc: là những người hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc về những công việc mà Tổng Giám Đốc phân công và ủy quyền theo chuyên môn của từng người và chịu trách nhiệm với công ty Công ty có 5 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách các công việc như sau:

 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách thi công tại công trường: có 2 Phó Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành mọi công việc liên quan đến thi công, tư vấn xây dựng

 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật: chịu trách nhiệm công việc liên quan đến

kỹ thuật dự án

 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách phát triển dự án: tìm kiếm dự án mới, xây dựng và

phát triển mối quan hệ với khách hàng cũ và mới

 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách điều hành chung: chịu trách nhiệm công việc chung

công ty và báo cáo lại Tổng Giám Đốc

 Các phòng ban: công ty có 17 phòng ban và bộ phận chuyên trách từng lãnh vực công ty như: phòng kỹ thuật, phòng kế toán, tài chính, phòng thu mua, phòng quản

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Tình hình hoạt động của công ty thời gian qua được thể hiện thông qua chỉ tiêu trên bảng kết quả kinh doanh và bảng tài sản tóm tắt giai đoạn 2009 – 2011

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh và tài sản của COFICO qua các năm

6 Lợi nhuận trước thuế 41,686 53,435 15,596

7 Lợi nhuận sau thuế 35,463 46,494 13,184

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của COFICO)

Nhật xét: Công ty có sự tăng trưởng về doanh số qua các năm và lợi nhuận tăng đều

giai đoạn từ 2009-2010 Tuy nhiên năm 2011, ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và thị trường xây dựng khó khăn ảnh hưởng tỷ lệ lợi nhuận năm 2011 giảm nhưng công ty vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị pháp luật, văn hoá xã hội và dân số

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Những thay đổi về chính sách kinh tế sẽ có tác động đến doanh nghiệp nói

chung và COFICO nói riêng Yếu tố kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát vả chỉ số giá tiêu dung, lãi suất

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP qua các năm

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2012 và dự báo 2013-2015

Dự báo

2013 2014 2015

(Nguồn (dữ liệu từ 2005-2012): Cục thống kê TP.HCM, niên giám thống kê năm 2005-2012)

(Nguồn (dữ liệu dự báo từ 2013-2015): Fitch, Dự báo GDP Việt Nam từ 2013-2015, ngày 21/3/2013)

Theo bảng 2.2, cho thấy trong giai đoạn từ 2005-2011, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng GDP cao, bình quân 7 %/năm, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2012 thấp hơn đạt 5% Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 2013 sẽ đạt là 5.5% cao hơn so với mức tăng của năm 2012, GDP tiếp tục tăng trưởng ổ định trong các năm 2014, 2015 tương ứng là 6% và 7% Dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi năm 2013 và tăng trưởng ổn định trong các năm tới, vì vậy sẽ tác động trực tiếp đến tình hình tăng trưởng của COFICO trong thời gian tới

 Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng (CPI)

Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát và CPI năm 2009-2012 và dự báo 2013-2015

(Nguồn (dự báo từ 2013-2015): Nguyễn Quốc Huy-Báo mới.com, trích theo Quỹ tiền tệ thế giới

(IMF), dự báo tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2013-2015)

Lạm phát và CPI tại Việt Nam tiếp tục tăng mạnh trong năm 2010 và 2011 và giảm trong năm 2012 do Chính Phủ thắt chặt chính sách tiền tệ Cụ thể năm 2011 chỉ

số giá tiêu dùng CPI là 18.12, lạm phát là 18.6, trong khi chỉ số giá tiêu dùng CPI và lạm phát trong năm 2012 tương ứng là 9.21 và 6.81 giảm nhiều so với năm 2011 Dự báo trong giai đoạn 2013 – 2015, Chính Phủ có chính sách kiểm soát chặt chẽ lạm phát

và chỉ số giá tiêu dùng với mức lạm phát dự báo 5.25-6.5% và chỉ số CPI từ 6-7%

Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng tăng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của COFICO như việc chống đỡ khó khăn với giá cả tăng ở các yếu tố đầu vào

và việc giảm giá với sản phẩm đầu ra khi thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt hơn Thực tế, sự biến động giá thị trường vào các năm 2010, 2011 đã diễn ra sự tăng đột biến từ 10-30% về giá nguyên vật liệu đầu vào trong ngành xây dựng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong khi giá trúng thầu không thay đổi Đến nay hậu quả của nó mang lại vẫn còn rất lớn, khiến một số dự án bị lỗ

 Lãi suất

Lãi suất cho vay bình quân năm 2011 ở mức trên dưới 20% /năm, có giai đoạn lên tới 23% đến 25%/năm, lãi suất cho vay năm 2010 nằm từ 14% đến 18%/năm Lãi suất cho vay tăng cao do Chính Phủ ổn định kinh tế vĩ mô kiềm chế lạm phát, thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ làm cho các Nhà đầu tư bất động sản rất khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn kể cả những dự án đang triển khai Đối với COFICO, việc lãi suất tăng cao và việc ngân hàng thắt chặt tín dụng ảnh hưởng xấu đến tiếp cận nguồn vốn vay, chi phí lãi vay tăng cao Ngoài ra, việc chậm thanh toán và kéo giãn thời gian thi công của chủ đầu tư làm cho COFICO chịu thiệt hại nhiều Lãi suất trong năm 2012 giảm dần xuống 12% và quý 1 năm 2013 là 9-11%/năm, dự báo lãi suất tiếp tục giảm trong các năm tới khi Chính Phủ đưa ra các chính sách hỗ trợ cho ngành bất động sản COFICO có thuận lợi khi tiếp cận nguồn vốn vay ngân hàng với lãi suất thấp trong thời gian tới khi mà nguồn vốn chủ sở hữu còn thấp

2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp

 Yếu tố chính trị

Chính sách đổi mới mở cửa cùng với môi trường chính trị ổn định của Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao động, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, có tác động mạnh đến tăng nhu cầu tiêu dùng xã hội Điều đó cũng đã tác động lớn đến việc tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn

Thị trường xây dựng là thị trường đặc thù tạo ra những sản phẩm có giá trị lớn ảnh hưởng đến nền kinh tế đất nước Nhà nước cần có biện pháp hỗ trợ để thúc đẩy tăng trưởng ngành

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội, dân số

 Yếu tố văn hoá xã hội

Hiện nay yếu tố văn hoá xã hội đã và đang được chú trọng hơn, thẩm mỹ của người dân đã thay đổi so với trước đây, đòi hỏi những sản phẩm phải có độ tinh tế, thẩm mỹ và chất lượng cao hơn Bộ Xây dựng đã ban hành những quy định về yêu cầu kiến trúc, thẩm mỹ, cụ thể như những công trình công cộng có quy mô lớn, công trình

có yêu cầu kiến trúc đặc thù đều phải tổ chức thi tuyển và tuyển chọn phương án thiết

kế kiến trúc Theo đó, việc thi tuyển hoặc tuyển chọn phương án thiết kế kiến trúc công trình xây dựng nhằm chọn được phương án thiết kế tốt nhất, đáp ứng tối đa các yêu cầu

về thẩm mỹ, quy hoạch kiến trúc, cảnh quan, công năng sử dụng Các công trình do

yêu cầu của chính quyền để tạo ra dấu ấn, góp phần tạo diện mạo, cảnh quan đô thị cũng phải tổ chức thi tuyển và tuyển chọn phương án thiết kế trước khi xây dựng nhằm thể hiện được ý nghĩa, tính chất của công trình xây dựng và có tính khả thi cao Đồng thời Bộ Xây dựng đã ban hành yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật thi công công trình cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành xây dựng phải quan tâm, nghiên cứu thực hiện để đáp ứng kịp thời

 Yếu tố dân số - lao động

Bảng 2.4: Dân số Việt Nam giai đoạn từ 2010 – 2050

Tổng dân số 87.8 triệu 96.4 triệu 103.9 triệu

(Nguồn: Statistics.vn, Xu hướng biến đổi dân số Việt Nam, ngày 1/7/ 2011)

Dân số Việt Nam năm 2010 là 87.8 triệu người, dự báo năm 2020 là 96.4 triệu người và lên đến 103,9 triệu người vào năm 2050, trong đó khu vực nông thôn chiếm 77% tổng dân số, tuy nhiên quá trình đô thị hóa đang diễn ra với tốc độ cao Theo Niên giám thống kê năm 2010, TP.HCM là nơi có mật độ dân cư tập trung cao nhất nước 3.530 người/km2 và khoảng 7,4 triệu người, thu nhập bình quân đầu người cũng cao nhất nước, tỷ lệ nghèo thấp nhưng hệ số bất bình đẳng về phân phối thu nhập lại cao

Dự báo tới năm 2020 dân số của TP.HCM sẽ là 10,51 triệu người và dự báo năm

2025 khoản 12.54 triệu người Bên cạnh đó thành phố là trung tâm thương mại, du lịch, dịch vụ của cả nước nên tất yếu nhiều dự án lớn, quan trọng của Nhà nước sẽ được khởi công xây dựng tại thành phố này nhằm nhằm đảm bảo cho thành phố phát triển ổn định Ngoài ra nhu cầu nhà ở đô thị mỗi năm cần phát triển thêm 35 triệu/m2 nhà ở để đạt 20m2 nhà ở/ người vào năm 2020, đến 2015 Việt nam có đến 80% người dân chưa

có nhà ở Do đó nhu cầu nhà ở cung cấp cho thị trường sẽ còn rất lớn Đây chính là cơ hội cho các công ty xây dựng vì nhu cầu nhà của người dân ngày càng tăng cao

(Nguồn: dự báo - http://www.sggp.org.vn/moitruongdothi/2011/12/275880).