Giới hạn về nội dung nghiên cứu Trong điều kiện và phạm vi cho phép, tác giả chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố có tác động đến môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầ
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Thế mạnh quan trọng của vùng là có nhiều tiềm năng và nguồn lực phát triển Lợi thế đó của vùng đã thúc đẩy các nhà làm kinh tế phải tìm hiểu, nghiên cứu môi trường kinh doanh của mình Trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước thì ngành xây dựng luôn giữ vị trí quan trọng và là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam Nó đem lại nguồn thu nhập quốc dân rất lớn và ảnh hưởng không nhỏ vào nền kinh tế cũng như sự phồn vinh của đất nước Để tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp ngoài việc tìm hiểu, nghiên cứu môi trường kinh doanhthì việc xây dựng một chiến lược cho riêng mình là điều tất yếu, nó có ý nghĩa rất lớn cho mọi doanh nghiệp vì sự “bền vững của doanh nghiệp – phồn vinh cho đất nước”
Vào năm 2008 cuộc khủng kinh tế thế giới xảy ra đầu tiên tại M và lan rộng khắp thế giới Tác động của nó vô cùng to lớn và để lại hậu quả rất nặng nề Tại Việt Nam không có đơn vị, ngành nghề nào thoát khỏi thực trạng khó khăn kéo dài của nền kinh tế đất nước Ngành xây dựng là một trong những ngành bị ảnh hưởng sớm nhất và là lĩnh vực chịu ảnh hưởng trực tiếp, nhiều nhất từ khó khăn chung đó Hầu hết các doanh nghiệp xây dựng đều phải hứng chịu khó khăn do việc chậm tiêu thụ, tồn đọng hàng hoá, thiếu việc làm, Trong khi đó, chủ đầu tƣ các dự án lại chậm thanh toán, lãi suất cho vay còn cao, khó tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng, Riêng lĩnh vực xây lắp, nhiều công trình không thể triển khai thi công tiếp do việc thu xếp vốn của chủ đầu tƣ không kịp thời, dẫn đến bị đình trệ hoặc tạm hoãn, khiến nhiều doanh nghiệp phải “oằn mình” gánh chi phí lãi vay và các chi phí đầu vào liên tục tăng cao
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đƣợc thành lập vào năm 2008, là một trong những công ty hoạt động kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng tại Hậu Giang Trong thời gian qua, công ty cũng đã đạt được những kết quả nhất định và bước đầu cũng đã khẳng định được thương hiệu của mình Tuy nhiên, trong những năm gần đây trước những khó khăn của nền kinh tế nói chung đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng nói riêng nên công ty cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, để tiếp tục ổn định phát triển và giữ vững được thương hiệu trong thời gian tới thì công ty cần có một chiến lƣợc kinh doanh mới gắn với bối cảnh mới Vì những lý do đó tác giả chọn đề tài: " Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đến năm 2020 " làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu tổng quát Đề tài xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang –Quý Hảiđến năm 2020.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Để đạt đƣợc mục tiêu tổng quát trên, đề tàicó03 mục tiêu cụ thể sau đây:
Một là, phân tích thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang –Quý Hảitrong những năm qua
Hai là, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty, sử dụng kết hợp các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài và sau đó sử dụng các phương pháp, công cụ phân tích để lựa chọn chiến lược.
Ba là, xây dựng và đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc cho Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát TriểnHậu Giang –Quý Hảiđến năm 2020.
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải và các yếu tố ảnh hưởng đến họat động sản xuất kinh doanh của công ty
1.3.2.1 Giới hạn về nội dung nghiên cứu
Trong điều kiện và phạm vi cho phép, tác giả chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố có tác độngđến môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang –Quý Hải
1.3.2.2 Giới hạn về vùng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu chủ yếu tại địa bàn tỉnh Hậu Giang nơi mà Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang –Quý Hảiđang hoạt độngmạnh nhất
1.3.2.3 Giới hạn về thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu thu thập, phân tích và xử lý số liệu đƣợc lấy từ năm 2010 đến năm 2014.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1 Phương pháp nghiên cứu Đối với mục tiêu 1: Dùng phương pháp so sánh để phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty. Đối với mục tiêu 2: Dùng phương pháp phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) và phân tích tình hình bên ngoài (EFE) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đối với mục tiêu 3: Sử dụng kết quả phân tích ở các mục tiêu 1, 2 kết hợp với phân tích ma trận SWOT làm cơ sở để thiết lập các chiến lƣợc Dùng ma trận định lƣợng QSPM để lựa chọn các chiến lƣợc đƣợc thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đƣara các giải pháp thực hiện chiến lƣợc.
1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu
1.4 2.1 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn nhóm các lãnh đạo, giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phòng ban của công ty có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xâydựng Tác giả lập và gửi câu hỏi phỏng vấn sau đó thảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên quan đến môi trường kinh doanh xây dựng tại tỉnh Hậu Giang Cuối cùng là đánh giá kết quả thảo luận các vấn đề đang quan tâm nhằm cho việc thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Cơ cấu số mẫu khảo sát nhƣ sau:
Bảng 1.1 Cơ cấu số lƣợng mẫu khảo sát
STT Đối tượng khảo sát Phương pháp khảo sát
1 Lãnh đạo, giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng ban của công ty Gửi câu hỏi phỏng vấn 10
2 Các công ty khác Gửi câu hỏi phỏng vấn 5
1.4 2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các quyết nghị của đại hội đồng cổ đông thường niên, các văn kiện đại hội Đảng bộ của công ty, các báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo thường niên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, các dữ liệu từ Tổng Cục thống kê, Bộ Xây dựng, các sách tham khảo, tạp chí kinh tế phát triển,tạp chí tài chính
1.4.3 Phương pháp phân tích xử lýsố liệu
Phân tích, mô tả thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
So sánh các hoạt động kinh doanh của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu vào từng thời điểm trong giai đoạn nghiên cứu
1.4.3.2 Các phương pháp phân tích
- Phân tích môi trường bên trong: Xây dựng ma trận IFE Dùng ma trận IFE để đánh giá các yếu tố bên trong, nội bộ công ty về nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ, tài chính, hoạt động nghiên cứu phát triển, chính sách marketing và hệ thống quản trị thông tin.
- Phân tích môi trường bên ngoài: Xây dựng ma trận EFE Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô, trong đó đi sâu phân tích môi trường vĩ mô như môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật Phân tích môi trường vi mô tập trung hướng phân tích vào thị trường xây dựng tại tỉnh Hậu Giang, các đối thủ cạnh tranh cùng những áp lực khách hàng trong khu vực
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM).
TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU
(1) Trương Văn Tuấn – Đại Học Đà Nẵng – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (Năm 2013): Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần xây dựng công trình 512 Trên cở sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, luận văn đã đi sâu phân tích môi trường kinh doanh từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa đối với công ty, phân tích chiến lƣợc hiện tại từ đó nhận dạng năng lực cốt lõi cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Xây dựng chiến lƣợc trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, phát huy đỉểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phục các điểm yếu và đe dọa từ môi trường kinh doanh bằng các phương pháp phân tích, thống kê số liệu, suy luận từ các dữ kiện thu thập đƣợc Tuy nhiên, đề tài chƣa sử dụng các công cụ phân tích, đánh giá nhƣ: Ma trận SWOT, ma trận định lƣợng QSPM để làm cơ sở lựa chọn các chiến lƣợc phù hợp nhất
(2) Nguyễn Vân Thanh – Đại Học Kinh Tế TPHCM – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (Năm 2008): Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND Luận văn đã phân tích, đánh giá cụ thể các yếu tố ảnh đến môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thị trường bất động sản thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian vừa qua kết hợp cùng với các dự báo của EDAW về nhu cầu của người dân, các doanh nghiệp, các tổ chức trên địa bàn, từ cơ sở đó tác giả tiến hành phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT để hình thành nhóm các chiến lƣợc cho BITEXCOLAND đến năm 2020 nhƣ sau: chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh,…và các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc đó nhƣ: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức, marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu, nhằm mục đích nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty, xây dựng thương hiệu BITEXCOLAND phát triển ngày càng lớn mạnh.
(3) Nguyễn Trung Kiên – Help University College –Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (Năm 2011): Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình Luận văn đã hệ thống khá đầy đủ cơ sở lý luận về chiến lƣợc công ty, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện chiến lƣợc hiện tại của công ty để làm cơ sở phân tích và xây dựng chiens lược Về phương pháp, tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các định hướng chung của công ty kết hợp sử dụng các công cụ phân tích nhƣ: Mô hình PEST, mô hình M.Porter, mô hình Delta Project, ma trận SWOT và bản đồ chiến lƣợc hiện tại của công ty Từ đó làm cơ sở đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc cụ thể cho công ty nhƣ: Hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy, nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Chú trọng công tác khách hàng, xác định rõ các bộ phận khách hàng mà công ty đang hướng tới đồng thời mở rộng tìm kiếm những khách hàng mới trong tương lai; Đẩy mạnh hơn nữa công tác marketing nhằm phát huy tối đa lợi thế của công ty Qua nghiên cứu luận văn đã nêu lên đƣợc mặt mạnh cũng nhƣ tồn tại những mặt yếu kém mà công ty đang gặp phải vì thế một chiến lƣợc mới phù hợp với công ty sẽ có ý nghĩa vô cùng to lớn để công ty phát triển ổn định, vươn lên trở thành công ty có uy tín, thương hiệu trong tương lai.
(4) Nguyễn Duy Thanh – Help University College – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (Năm 2011): Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng và thương mại MUN Luận văn áp dụng các lý thuyết và vận dụng các mô hình để đánh giá xem các chiến lƣợc hiện tại của công ty có còn phù hợp không, từ đó đƣa ra các điều chỉnh cần thiết để phù hợp với thực tiễn kinh doanh Đồng thời luận văn đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành của công ty kết hợp sử dụng các công cụ phân tích nhƣ: Mô hình PEST, mô hình M.Porter, mô hình Delta Project, ma trận SWOT và bản đồ chiến lƣợc hiện tại của công ty Từ đó làm cơ sở đƣa ra các giải pháp chiến lược cụ thể cho công ty như: Chương trình hành động để thực hiện chiến lƣợc; Các giải pháp về tài chính; Đẩy mạnh công tác R & D.
(5) Nguyễn Thanh Long – Đại Học Cần Thơ – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (Năm 2010): Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020.Đề tài đƣợc thực hiện với mục tiêu chính là hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh gas Saigon Petro tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020 trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng, môi trường kinh doanh gas của Công ty tại khu vực trong thời gian qua Tác giả đã xây dựng hệ thống cơ sở lý luận khá chặt chẽvà cụ thể, đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh, môi trường nội bộ của công ty để từ đó đưa ra những mặt mạnh, mặt yếu và hình thành nên ma trận phân tích nội bộ (IFE) Đồng thời qua nghiên cứu môi trường bên ngoài, đề tài thấy được những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh gas của công ty, từ đó hình thành nên ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trên cơ sở phân tích các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, đề tài hình thành ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu –cơ hội – nguy cơ) và đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh gas mà Công ty có thể lựa chọn để áp dụng thuộc các nhóm chiến lƣợc: SO, ST, WO, WT
Sau đó, thông qua ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) cho từng nhóm chiến lƣợc nêu trên, đề tài đã hình thành những chiến lƣợc phát triển kinh doanh cho mặt hàng gas Saigon Petro đến năm 2020 và đƣa ra những giải pháp khả thi nhằm giúp cho Công ty Saigon Petro thực hiện các chiến lƣợc đó
Qua lƣợc khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thức đƣợc tầm quan trọng của các nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tất cả các ngành nghề nói chung và ngành xây dựng nói riêng Ngoài ra, đề tài còn tham khảo được cách thức phân tích môi trường nội bộ, môi trường vi mô và vĩ mô để hỗ trợ cho tác giả thu thập, đối chiếu số liệu và thông tin cho việc phân tích, đánh giá đề tài của tác giả thêm sâu rộng hơn.
KHUNG NGHIÊN CỨU
Hình 1.1 Sơ đồ khung nghiên cứu
Nhận thức tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu
Tìm cơ sở lý luận phù hợp với đề tài
Thu thập thông tin và số liệu
Xử lý số liệu, tổng hợp thông tin, phân tích và đánh giá
Xây dựngchiến lƣợc kinh doanh
Giải pháp thực hiện chiến lƣợcKết luận
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
Hoạch định chiến lƣợc chẳng qua là việc lựa chọn làmsao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh [15, tr.49]
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [6, tr.10]
Còn đối với Johnson và Scholes thì “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [6, tr.10]
Theo Fred R.David, quản trị chiến lƣợc “là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra” [1, tr.9]
2.1.3.1 Q uá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lƣợc bao gồm ba giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lƣợc.
- Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
- Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc
Nội dung hoạt động của từng giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:
Hình 2.1Các giai đoạn và hoạt động trong quá trìnhquản trị chiến lƣợc[1, tr.24]
Giai đoạn hình thành chiến lược
Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc Trong vai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,… Trong giai đoạn này, cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc thích hợp [15, tr.47- 49].
Nhƣ minh họa trong hình2.1, giai đoạn này có 03 hoạt động cơ bản:
Thứ nhất, thực hiện nghiên cứu: Thu thập xử lý thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty nhằm xác định các điểm mạnh quan trọng, các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh và cơ hội, nguy cơ.
Thứ hai, hợp nhất trực giác và phân tích: Sử dụng các k thuật quản trị nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Hình hành chiến lƣợc Thực hiện nghiên cứu
Hợp nhất trực giác và phân tích chiến lƣợc Đƣa ra quyết định
Thực hiện chiến lƣợc Thiết lập mục tiêu hàng năm Đƣara các chính sách Phân bổcác nguồn lực
Thực hiện điều chỉnh Đo lường thành tích
Xem xét lại các yếu tố bên trong & bên ngoài Đánh giá chiến lƣợc
(IFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lƣợng (QSPM) để kết hợp trực giác và phân tích nhằm đƣa ra và lựa chọn các chiến lƣợckhả thi.
Thứ ba, đƣara quyết định: Nguồn lực của tổ chức là có giới hạn, do đó nhà quản trị buộc phải đƣa ra quyết định về việc chọn lựa chiến lƣợc có lợi nhất cho tổ chức
Giai đoạn thực hi ện chiến lược
Là giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành động để đạt đƣợc các mục tiêu đã định Trong quá trình quản trị chiến lƣợc giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lƣợc dù đƣợc hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không đƣợc thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lập ra [15, tr.47-49] Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn này là:
Một là, xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm hay thiết lập các mục tiêu hàng năm
Hai là,đƣa ra các chính sách
Ba là, phân bổ các nguồn lực.
Giai đoạn đánh giá chiến lược
Tất cả các chiến lược phụ thuộc vào những thay trong đổi tương lai bởi vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi Các hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là:
Thứ nhất, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại.
Thứ hai, đo lường thành tích
Thứ ba, thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là cần thiết vì thành công ở hiện tại không đảm bảo thành công ở tương lai Mặt khác, sự thành công hay thất bại luôn tạo ra các vấn đề mới khác[15, tr.47-49]
Hình 2.2 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện [1, tr.27]
Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn định tầm Xác nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc
Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ
Phân phối nguồ các n lực lường Đo đánh và việc giá thực hiện chiến lƣợc
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Phân tích môi trường bên trong để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện Đề ra chính các sách
Thực thi chiến lƣợc Đánh giá chiến lƣợc
Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi
2.1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc bao gồm 5 nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
Hình 2.3 Năm nhiệm vụ củaquản trị chiến lƣợc [6, tr.12]
Một là, tạo lập một viễn cảnh chiến lược: Mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích
Hai là, thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lƣợc thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt đƣợc.
Ba là, xây dựng chiến lược để đạt đƣợc các mục tiêu mong muốn
Bốn là, thực thi và điều hành các chiến lược đã đƣợc lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả.
Năm là, đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới [6, tr.12-13]
2.1.3.3 Lợi ích của quản trị chiến lược
Các nghiên cứu cho thấy nếu ápdụng quản trị chiến lƣợc tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốthơnso vớicác tổ chứckhông thực hiện quá trình này Nếu đạt đƣợc sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo
Phát triển viễn cảnh chiến lƣợc và sứ mệnh
Xây dựng các chiến lƣợc để đạt mục tiêu
Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã chọn Đánh giá thực hiện, theo dõi, sữa chữa điều chỉnh
Thay đổiNếu cần ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức.Lợi ích của chiến lƣợc đã đƣợc kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty và quy mô khác nhau, có thể tóm lại với 3 điểm cơ bản nhất đó là [6, tr.13-14]:
Thứ nhất, làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty.
Thứ hai, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lƣợc.
Thứ ba, cải thiện nhận thứcvề sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
Quá trình hoạch định chiến lược gồm 05 bước chính như sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Bước 3: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa Bước 4: Lựa chọncác chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài
Bước 5: Thực thi chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đƣa chiến lƣợc vào thực hiện
2.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu Đây là bước đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lƣợc
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Nó còn là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác, những tuyên bố nhƣ vậy còn đƣợc gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
Các mục tiêu chủ yếu (chiến lƣợc) là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi sứ mệnh của mình Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh gía kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả [15, tr.32-33]
2.2.2 Phân tích môi trườngbên ngoài
Môi trường của tổ chức gồmnhững yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy ra bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát đƣợc nhƣng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN Môi trường này bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, k thuật –công nghệ Những yếu tố trên mang tính khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành [15, tr.100]
Môi trường kinh tế: Chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trườngkinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lƣợc của các DN đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởngkinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát [15, tr.104]
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Môi trường chính trị bao gồm Nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của Nhà nước Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới [15, tr.109-111]
Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị, và những chuẩn mực và giá trị này đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm m về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán truyền thống; Những quan tâm và ƣu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội; Dân số [15, tr.111-114]
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu, các nguồn tài nguyên khoán sản, sự ô nhiễm môi trường, [15, tr.115]
Môi trường công nghệ: Những lực lƣợng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: Sự ra đời của những công nghệ mới; Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới; Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển; Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; Luật chuyển giao công nghệ [15, tr.117]
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Theo Michale E.Porter trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranhtiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của sản phẩm thay thế Michale Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có đƣợc lợi nhuận cao hơn Một lực lƣợng cạnh tranh mạnh có thể xem nhƣ một sự đe dọa, bởi vì nó làm giảm lợi nhuận Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lƣợng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích ứng [15, tr.122]
Hình 2.5 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M Porter [6, tr.106]
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sức mạnh thương lượng của người mua
Sức mạnh thương lượng của người bán
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành nên những đối thủ cạnh tranh mới Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập (các biện pháp hạn chế) thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán Theo Michale E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếpcận với các kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô Và một nguồn rào cản rất quan trọng, không thể không nhắc đến đó là chính sách của Chính phủ.
Hình 2.6Những yếu tố trongphân tích đối thủ cạnh tranh [1, tr.57]
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mản với vị trí hiện tại của mình không?
- Đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện những bước đi hoặc thay đổi chiến lược gì?
- Điều gì có thể xảy ra sự trả đủa mạnh mẽ trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất từ phía đối thủ cạnh tranh?
Những yếu tố thúc đẩy, chi phối đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản lý và về nhiều phương diện
Những điều đối thủ cạnh tranh đang và có thể làm gì? Chiến lược hiện tại
Tình hình cạnh tranh hiện tại của công ty nhƣ thế nào?
Các giả định Đƣợc đặt ra về bản thân đối thủ và về ngành
Cả những điểm mạnh lẫn điểm yếu
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG PHÁT
TRIỂN HẬU GIANG –QUÝ HẢI
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG –QUÝ HẢI
- Tên công ty viết tắt: CÔNG TY CPĐTXD PT HẬU GIANG – QUÝ HẢI
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 271, Trần Hƣng Đạo, Phường 5, TP Vị Thanh, Tỉnh Hậu Giang.
- Email: ctyhgqh@yahoo.com.vn
3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đƣợc thành lập vào ngày 29/01/2008và là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng
3.1.2 Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thì công ty đƣợc phép kinh doanh các ngành, nghề sau:
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp;
- San lấp mặt bằng; Xây dựng đường giao thông nội bộ trong mặt bằng xây dựng;
- Thi công các công trình giao thông , công trình thủy lợi;
- Môi giới bất động sản; Dịch vụ nhà đất;
- Thiết kế quy hoạch, đo đạc bản đồ, thiết kế công trình thủy lợi;
- Thiết kế tổng mặt băng xây dựng công trình; Thiết kế kiến trúc công trình dân dụng và công nghiệp; Thiết kế nội ngoại thất công trình; Tƣ vấn thiết kế xây dựng; Thiết kế công trình giao thâng cầu, đường bộ;
- Gia công mua bán đồ gỗ, khai thác đá xây dựng, cát, sỏi;
- Sản xuất đá hoa cương;
- Sản xuất nước đá, nước khoáng;
- Giám sát k thuật thi công các công trình xây dựng;
- Quản lý dự án các công trình xây dựng;
- Dịch vụ tƣ vấn lựa chọn nhà thầu; lập báo cáo đầu tƣ, dự án đầu tƣ xây dựng công trình;
- Thẩm tra thiết kế dự toán;
- Kinh doanh hàng trang trí nội thất;
- Mua bán đồđiện, điện tử, điện lạnh;
- Kinh doanh và lắp đặt vật tƣ, thiết bị phòng cháy chữa cháy;
- Kinh doanh và lắp đặt thiết bị camera;
- Kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Đầu tƣ dự án công trình
(Nguồn: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải)
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển
Hậu Giang –Quý Hải Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết Đại hội đồng cổ đông thực thi tất cả các quyền hạn của công ty nhƣng không làm ở vị trí giám đốc hoặc giới hạn các quyền của hội đồng quản trị Đại hội cổ đông thường niên có quyền thảo luận và thông
PHÓ GIÁM ĐỐC GIAO THÔNG
Tƣ vấn giám sát công trình dân dụng
Tƣ vấn giám sát công trình giao thông
Thi công xây dựng công trình
Giám sát TỔ công trình dân dụng
Giám sát TỔ công trình giao thông
Giám sát BAN chất lƣợng công trình
Chỉ huy BAN xây dựng công trình ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG qua: Báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của ban kiểm soát, báo cáo của hội đồng quản trị, kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty.
Hội đồng quản trị: Đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông, quản lý toàn bộ mọi hoạt động của công ty Hội đồng quản trị có trách nhiệm xây dựng tổ chức bộ máy điều hành của công ty, ban hành quy chế tổ chức, quy chế hoạt động và các quy chế khác nhằm quản trị và giám sát bộ máy điều hành của công ty Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát Hội đồng quản trị quản lý, chỉ đạo thực hiện các HĐKD và các công việc của công ty trong phạm vi nhiệm vụ của mình Có trách nhiệm giám sát Ban giám đốc và người quản lý khác của công ty.Chủ tịch Hội đồng quản trị có nhiệm vụ triệu tập và chủ tọa Đại hội đồng cổ đông và các cuộc họp của Hội đồng quản trị, gửi báo cáo tài chính thường niên, báo cáo về tình hình chung của công ty, báo cáo kiểm tra của Ban kiểm soát cho các cổ đông trong Đại hội đồng cổ đông.
Mô hình này phát huy một cách chặt chẽ và khoa học của bộ máy quản lý cho phép Ban giám đốc điều hành công ty một cách hiệu quả nhất, vì thông tin đƣợc cập nhật và xử lý nhanh chóng, ít bị sai lệch Chính vì thế, các quyết định đƣợc ban hành một cách nhanh chóng, chính xác và kịp thời đến các bộ phận, phòng ban.
Ban giám đốc (Ban lãnh đạo, điều hành, quản lý): Hội đồng quản trị bổ nhiệm
Ban giám đốc Ban giám đốc bao gồm: Giám đốc, các phó giám đốc bộ phận và kế toán trưởng Chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả HĐSXKD của công ty, quản lý điều hành hoạt động của công ty, các phòng ban,…và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị Giám đốc thực hiện việc ký kết hợp đồng , sắp xếp, phân bổ nhân sự, giám sát và sử dụng vốn có hiệu quả Ban giám đốc duy trì cơ chế thường trực và họp hàng tháng để kịp thời chỉ đạo, định hướng các hoạt động của công ty, vì thế mọi vấn đề đều đƣợc giải quyết nhanh chóng và mang lại hiệu quả cao
Các phó Giám đốc là người hỗ trợ cho Giám đốc trong việc điều hành và chỉ đạo trực tiếp các bộ phận chuyên môn, các phòng ban.
Ban kiểm soát là bộ phận thường xuyên kiểm tra, kiểm soát, giám sát về tính phù hợp, tuân thủ mọi mặt các hoạt động của công ty đối với các quy định của pháp luật, các quy chế, quy định nội bộ.
Trưởng các phòng ban: là bộ phận thừa lệnh và thực thi các chỉ đạo, điều hành công việc từ Ban giám đốc đến các phòng ban mà mình phụ trách.
3.1.4 Chức năng và nhiệm vụcủa Công ty Quý Hải
Thị trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải chủ yếu tại địa bàn tỉnh Hậu Giang, với chức năng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, cụ thể công ty nhận các hợp đồng tƣ vấn giám sátvà thi công các công trình dân dụng& công nghiệp,giao thông, thủy lợi từ các chủ đầu tƣ là các Sở ban ngành của các huyện thị trong tỉnh, Bên cạnh đó, công ty không ngừng mở rộng, tìm kiếm, phát triển thị trườngmớisang các tỉnh lân cận nhằm đem lại hiệu quả cao nhất và từng bước khẳng định vị thế của công ty trong lĩnh vực xây dựng cơ bản
Căn cứ vào chủ trương của Hội đồng quản trị, phương hướng và nhiệm vụ của ban lãnh đạocông ty đề ra, từ đó ban giám đốc tiến hành nhóm họp và đi đến thống nhất công táctổ chức, xây dựng, kế hoạch thực hiệncác mục tiêu Ngoài ra, để thực hiện tốt đƣợc các nhiệm vụ đó thì ban lãnh đạo công ty phải thực hiện các công việc sau:
Một là, tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp với tình hình thực tế của thị trường
Hai là, sử dụng và quản lý hiệu quả nguồn lao động và thực hiện các chế độ chính sách về tiền lương, tiền thưởng, kỷ luật theo đúng pháp luật, quy chế của công ty
Ba là, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động theo quy định của Nhà nước, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước
Bốn là, thực hiện bảo quản, khai thác, sử dụng đạt hiệu quả tốt nhất đối với tài sản, tài chính của công ty
Năm là, không ngừng nghiên cứu, áp dụng khoa học - k thuật trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ chủ chốt, CB-CNV công ty
3.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG –QUÝ HẢI
Trụ sở chính của công ty đƣợc đặt tại trung tâm tỉnh Hậu Giang, đây là tỉnh mới đƣợc tách ra từ Thành Phố Cần Thơ Vì thế việc đầu tƣ cở sở vật chất tại đây là vấn đề cấp thiết lúc bấy giờ Ngoài ra, các chính sách kêu gọi, thu hút đầu tƣ từ các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh vì vậy cũng được xúc tiếnkhẩn trươngnhằm từng bước phát triển Hậu Giang trở thành đô thị văn minh, hiện đại trong tương lai Trước những cơ hội đó các doanh nghiệp, các nhà đầu tư đã xem nơi đây là một địa điểm “màu mỡ” đểtiến hành triển khai cácdự án của mình Các công trình từng ngày đƣợc mọc lên cùng với việc xây dựng các công trình phục vụ cho công tác quản lý Nhà nước (các sở ban ngành) của tỉnh, góp phần biến nơi đây thành một
“đại công trường”với mật độ xây dựng dày đặt.
TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG –QUÝ HẢI 3.3.1 Tầm nhìn
Giá trị cốt lõi: “Vì chất lƣợng cho công trình xây dựng”
Mục đích cốt lõi: Ổn định và phát triển bền vững trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng
3.3.1.2 Hình dung về tương lai
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải sẽ là một thương hiệu mạnh; hoạt động có hiệu quả, mang lại giá trị cao; hoàn thành trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải là nơi cung cấp cho khách hàng những dịch vụ xây dựng tốt nhất về lĩnh vực tƣ vấn, thi côngcông trình; đồng thời góp phần trách nhiệm của mình làm cho bộ mặt đất nước không ngừng thay đổitừ những công trình chất lƣợng, thẩm m
3.3.3.1 Mục tiêu tổng quát Đến năm 2020, Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải sẽ là một thương hiệu mạnh, một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại ĐBSCL
Một là, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu/nămổnđịnh từ 5% đến 10%.
Hai là, tiếp tục giữ vững thị phần tại Hậu Giang, đồng thời phát triển, mở rộng quy mô hoạt động tại các thành phố lớn, các tỉnh lân cận trong khu vực ĐBSCL nhƣ: TP Cần Thơ, Kiên Giang, Cà Mau,
Ba là, kiện toàn bộ máy nhân sự, nâng cao năng suất lao động và tăng thu nhập cho người lao động
Bốn là, nghiên cứu, phát triển và đầu tƣ áp dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất
Năm là, chấp hành tốt chính sách, chủ trương, pháp luật Nhà nước.