(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh của xí nghiệp địa vật lý giếng khoan liên doanh việt nga vietsovpetro đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---Z oOo Y--- NGUYỄN THANH PHONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO Đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-Z oOo Y -  

NGUYỄN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH

VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-Z oOo Y -  

NGUYỄN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH

VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tp Hồ Chí Minh - 2013

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí

Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hướng dẫn khoa học của

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận văn được trích dẫn đầy đủ nguồn, tài liệu tại phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo

là hoàn toàn trung thực

Tác giả

Nguyễn Thanh Phong

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm , sự cần thiết, các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.5 Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 5

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 6

1.1.2.4 Chiến lược cấp toàn cầu 6

1.1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 6

1.1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ 6

1.1.3.2 Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài 6

1.1.4 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 7

1.1.4.1 Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài 7

1.1.4.2 Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong 7

1.1.2.3 Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh 7

1.2.1 Vai trò công tác địa vật lý giếng khoan 7

1.2.2 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công tác địa vật lý giếng khoan 8

1.2.3 Đặc điểm thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan 9

1.3 Các tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong dịch vụ địa vật lý 10

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 10

1.3.1.1 Nguồn nhân lực 10

1.3.1.2 Hoạt động sản xuất 11

1.3.1.3 Hoạt động marketing 11

1.3.1.4 Nguồn lực vật chất 12

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 12

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 12

1.3.2.2 Môi trường vi mô 14

1.4 Công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn giải pháp 17

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18

1.4.3 Ma trận SWOT 19

1.4.4 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM 19

Tóm tắt chương 1 21

Chương 2 – THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN 22

2.1 Giới thiệu chung về Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro 22

2.1.2 Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của VSP 23

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 24

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của XN ĐVL-GK 26

2.2.1 Hệ thống quản trị 27

2.2.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 28

2.2.3 Hoạt động marketing 34

2.2.4 Năng lực về công nghệ 36

2.2.5 Tài chính, kế toán 39

2.3 Các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 45

2.3.1 Môi trường vĩ mô 45

2.3.1.1 Ảnh hưởng của yếu tố chính trị và pháp lý 45

2.3.1.2 Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 46

2.3.1.3 Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa xã hội 47

2.3.1.4 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 48

2.3.2 Môi trường vi mô 49

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 49

2.3.2.2 Áp lực từ khách hàng 53

2.3.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp 54

2.3.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 55

2.3.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế 56

Tóm tắt chương 2 59

Chương 3 – XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2020 60

3.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2020 60

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2020 60

3.2.1 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT của XN ĐVL-GK 60

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 62

3.2.3 Nội dung chủ yếu của các chiến lược được lựa chọn 72

ngoài VSP 72

3.2.3.2 Sắp xếp, cơ cấu lại tổ chức XN ĐVL-GK 83

3.2.3.3 Thu hẹp khoảng cách về công nghệ 85

Tóm tắt chương 3 88

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

: Bộ thiết bị thử vỉa trong lòng giếng : Thu nhập bình quân đầu người trong một năm : Liên doanh điều hành chung

: Liên doanh dầu khí Việt – Nhật : Bộ thiết bị khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan : Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam : Tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí

: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam : Thiết bị lấy mẫu thành giếng khoan : Đồng đô la Mỹ

: Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật : Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro : Tổ chức thương mại thế giới

: Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 19

Bảng 1.4 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM 20

Bảng 2.1 Số liệu doanh thu của XN ĐVL-GK 40

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu cơ bản của XN ĐVL-GK 43

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 44

Bảng 2.4 Kế hoạch thăm dò giếng khoan giai đoạn 2008-2025 47

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57

Bảng 3.1 Ma trận hình thành các giải pháp SWOT 61

Bảng 3.2a Ma trận QSPM nhóm S/O 63

Bảng 3.2b Ma trận QSPM nhóm S/O 64

Bảng 3.3a Ma trận QSPM nhóm S/T 65

Bảng 3.3b Ma trận QSPM nhóm S/T 66

Bảng 3.4a Ma trận QSPM nhóm W/O 67

Bảng 3.4b Ma trận QSPM nhóm W/O 68

Bảng 3.5a Ma trận QSPM nhóm W/T 69

Bảng 3.5b Ma trận QSPM nhóm W/T 70

Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 16

Hình 2.1 Hoạt động địa vật lý của XN ĐVL-GK 27

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu nhân lực của XN ĐVL-GK năm 2012 29

Hình 2.3 Biểu đồ trình độ nhân lực của XN ĐVL-GK năm 2012 30

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo ngành nghề của XN ĐVL-GK năm 2012 30

Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức của XN ĐVL-GK 32

Hình 2.6 Khối lượng công tác khoan dự kiến của VSP giai đoạn 2012 – 2020 41

Hình 2.7 Tăng trưởng doanh thu của XN ĐVL-GK 42

Hình 2.8 Thị phần các nhà cung cấp dịch vụ dầu khí tại Việt Nam năm 2011 53

Hình 3.1 Sơ đổ tổ chức dự kiến của XN ĐVL-GK 84

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Để đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia trong giai đoạn 2011-2015 và đến năm 2025, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) có kế hoạch thực hiện thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài Điều này nhằm nâng cao, phát hiện dầu mới và khí đốt để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu PVN trong những năm sắp tới sẽ tiếp tục ký hợp đồng đấu thầu với các công ty nước ngoài tại các lô khác trên thềm lục địa Việt Nam, hầu hết đó là các lô ở vùng nước sâu xa bờ hoặc có trữ lượng thấp Tuy nhiên, với giá dầu thô như hiện tại, nhiều công ty nước ngoài sẽ đến Việt Nam để ký hợp đồng thăm dò và khai thác dầu khí như BP, Talisman, Total, Chevron, Premier Oil, Pearl, Petronas Carigali, Idemisu, KNOC, PTTEP, Zarubezhneft, VietGasprom Để tránh những rủi ro và giảm chi phí thăm dò và khai thác, các công ty này đòi hỏi chất lượng cao hơn đối với dịch

vụ Địa vật lý giếng khoan Mỗi năm, dự kiến có hơn 50 giếng thăm dò và tìm kiếm

sẽ khoan trên thềm lục địa biển Việt Nam Đây là thị trường tiềm năng của dịch vụ Địa vật lý giếng khoan với tổng giá trị dịch vụ có thể lên đến 250.000.000 USD mỗi năm Để gia nhập các dịch vụ Địa vật lý bên ngoài, Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP) phải cạnh tranh với các công ty dịch vụ hàng đầu thế giới như Halliburton, Schlumberger, Wheatherford, Do đó, nhiệm vụ phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh là con đường và lựa chọn tất yếu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XN ĐVL-GK)

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh

của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020” được lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh

doanh

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu của đề tài là xây dựng các chiến lược phù hợp đối với XN ĐVL-GK nhằm khắc phục những hạn chế hiện nay và định hướng phát triển XN ĐVL-GK đến năm 2020 Trên cơ sở đó, đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung sau:

• Thực trạng tổ chức hoạt động của XN ĐVL-GK

• Nghiên cứu các mặt hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ địa vật

lý giếng khoan, bao gồm: các yếu tố tác động, xu hướng phát triển,…

• Đề xuất một số chiến lược nhằm định hướng phát triển cho XN

ĐVL-GK từ nay đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

• Phân tích tình hình hiện tại của dịch vụ địa vật lý do XN ĐVL-GK cung cấp và xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó

• Nghiên cứu thực trạng của dịch vụ địa vật lý do các công ty tương tự như XN ĐVL-GK cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài đối với việc mở rộng thị trường ra bên ngoài VSP

kinh doanh dịch vụ của XN ĐVL-GK trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm

2012 tại thành phố Vũng Tàu

4 PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ NGHIÊN CỨU

• Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, bao gồm: thu thập dữ liệu, thống kê – mô tả, so sánh – đối chiếu, tổng hợp ý kiến từ chuyên gia…

• Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong đề tài, bao gồm: Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE);

Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh; Ma trận SWOT, Ma trận QSPM…

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

• Chương 1: Cơ sở lý luận

• Chương 2: Thực trạng hoạt động của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng

Khoan

• Chương 3: X â y d ự n g c hiến lược kinh doanh của Xí Nghiệp Địa

Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1.1.1 Khái niệm , sự cần thiết, các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

a Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

b Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

1.1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững

- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế

- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu

- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu

- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn

1.1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Giúp các doanh nghiệp nhận định được cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương

1.1.1.5 Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh:

- Định hướng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

- Kết quả dự báo nhu cầu thị trường

- Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà Doanh nghiệp có thể khai thác

1.1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Có bốn mức chiến lược cần được nhận diện :

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trường cụ thể

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công

ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến

lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

1.1.2.4 Chiến lược cấp toàn cầu

Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ

ra ngoài thị trường nội địa của mình

1.1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”

1.1.3.2 Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài

1.1.3.2.1 Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp

có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện

ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

1.1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức

a Môi trường vĩ mô

b Môi trường vi mô

1.1.3.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động đã được hoạch định Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng

1.1.3.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược

a Xây dựng chiến lược

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược mở rộng thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hoá

b Lựa chọn chiến lược

- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Công ty

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doan nghiệp

- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

- Xác định đúng thời điểm

1.1.4 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.1.4.1 Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài

1.1.4.2 Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong

1.1.4.3 Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh

1.2 ĐẶC ĐIỂM KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ VỀ HOẠT ĐỘNG ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

1.2.1 Vai trò công tác địa vật lý giếng khoan

Trong công tác tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí, tài liệu địa vật lý giếng khoan mang một lượng thông tin rất lớn giúp ta định hướng, khoanh vùng có

triển vọng, đánh giá các tiềm năng chứa chắn thông qua các tham số vật lý như độ rỗng, độ thấm, độ bão hòa, …; xác định thành phần thạch học, môi trường cổ địa chất của tất cả các đối tượng nằm dọc theo lát cắt giếng khoan bao gồm các tầng sinh, các tầng chứa, các tầng chắn Từ việc minh giải tài liệu địa vật lý giếng khoan, ta xây dựng những bản đồ địa chất và từ đó chọn vị trí khoan, mở vỉa thích hợp Đánh giá động thái của vỉa dầu trong quá trình khai thác dầu khí

1.2.2 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công tác địa vật lý giếng khoan

Địa vật lý giếng khoan là một lĩnh vực của địa vật lý ứng dụng, bao gồm việc

sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại nghiên cứu vật chất để khảo sát lát cắt địa chất ở thành giếng khoan nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng sản có ích, thu thập các thông tin về vận hành khai thác mỏ và về trạng thái kỹ thuật của giếng khoan

Việc ứng dụng các phương vật lý để nghiên cứu lát cắt địa chất giếng khoan qua các thời kỳ và từng đối tượng khác nhau đã từng có những tên gọi khác nhau Những năm 1960 về trước, lĩnh vực này được gọi bằng cái tên “Carota” Thuật ngữ này có gốc từ tiếng Pháp: Carottage xuất phát từ Carotté nghĩa là mẫu lõi khoan, hay cũng có nghĩa là củ cà rốt Trong hệ thống Anh ngữ các phương pháp, địa vật lý giếng khoan được gọi bằng thuật ngữ Log, Logging có nghĩa là đo vẽ liên tục một tham số vật lý theo trục giếng khoan, chẳng hạn Log điện trở, Log siêu âm, Log nhiệt độ Với tốc độ phát triển như vũ bão hiện nay của khoa học công nghệ, địa vật lý giếng khoan này càng phong phú về số phương pháp, hiện đại về công nghệ và sâu sắc về nội dung khoa học Trong sự phát triển nhanh chóng đó, có một đặc điểm dễ nhận thấy là từ nghiên cứu lý thuyết đến triển khai công nghệ là một khoảng cách rất ngắn, dường như những ý tưởng khoa học hôm nay thì ngày mai đã trở thành công nghệ áp dụng trong sản xuất

Ở Việt Nam, các phương pháp địa vật lý giếng khoan đã được ứng dụng để nghiên cứu các lỗ khoan than từ cuối những năm 50 đầu những năm 60 của thế kỷ vừa qua, khi Liên Xô và các nước Xã hội chủ nghĩa lúc bấy giờ đã bắt đầu giúp chúng ta đẩy mạnh công tác điều tra địa chất ở miền Bắc Từ những thời gian đó, ở sản xuất, những người làm công tác địa vật lý của Việt Nam đã quen với thuật ngữ

Carota để chỉ một loại hình công việc đo địa vật lý trong các lỗ khoan thăm dò than

và tìm kiếm các khoáng sản có ích khác Bắt đầu sang thập kỷ 80, công tác đo địa vật

lý trong các giếng khoan thăm dò và khai thác dầu khí phát triển nhanh cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp dầu khí non trẻ ở Việt Nam Từ đó, ngành dầu khí quen với việc dùng thuật ngữ địa vật lý giếng khoan để chỉ các loại hình công việc nghiên cứu giếng khoan thăm dò và khai thác dầu khí bằng các phương pháp địa vật

lý thay cho thuật ngữ Carota không còn đủ để bao quát hết các nội dung của hoạt động này

Trong tình hình đó, ở Việt Nam, song song tồn tại hai từ: Carota và địa vật lý giếng khoan, cùng để chỉ công tác đo vẽ địa vật lý ở dưới mặt đất, một trong lĩnh vực thăm dò than, quặng và nước dưới đất, và một trong lĩnh vực thăm dò khai thác dầu khí Về máy móc, trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng đang có nhiều thay đổi nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử và tự động hoá Ngày càng nhiều các máy thiệt bị đo địa vật lý trong giếng khoan được cải tiến, xuất hiện mới rồi lại tiếp tục cải tiến, xuất hiện mới, Có tác giả đã nhận xét: Trên thế giới cứ sau 5 năm thì một thế hệ máy mới đã ra đời và gần như thay thế hoàn toàn các máy móc của thế hệ trước đó Lại cũng có ý kiến cho rằng: thậm chí còn sớm hơn!

Ở Việt Nam tuy sự thay đổi về trang thiết bị trong các cơ sở sản xuất, viện nghiên cứu và các Trường đại học chưa đến mức nhanh như vậy Tuy nhiên, 10 năm trở lại đây, các thế hệ máy địa vật lý giếng khoan mới đã thay thế hoàn toàn các máy móc thiết bị cũ kỹ trước đây, đặc biệt là trong ngành công nghiệp dầu khí

1.2.3 Đặc điểm thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan

Về sản phẩm dịch vụ: Đây là một ngành dịch vụ bao gồm tổng hợp rất nhiều ngành nghề để làm ra sản phẩm (khoan, thăm dò, lấy mẫu, phân tích ) và đòi hỏi những người làm dịch vụ phải là những người có trình độ, được chuyên môn hóa cao Bên cạnh đó, cần phải có các trang thiết bị, máy móc hiện đại để hỗ trợ công việc Ngoài ra còn phải có tính pháp lý như được sự cho phép của nhà nước, Do

đó đây là một ngành dịch vụ có tính phổ biến thấp

Về cấu trúc thị trường: Do các đặc trưng về sản phẩm như vậy nên để tham gia

thị trường thì các doanh nghiệp ngoài việc được sự cho phép của nhà nước còn phải

có tiềm lực tài chính rất mạnh, có nguồn nhân lực và trang thiết bị hiện đại để thực hiện các dịch vụ Do đó, thông thường chỉ có các tổng công ty nhà nước và các tập đoàn lớn có bề dày kinh nghiệm mới tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ này Các khách hàng của họ cũng thường là các tổng công ty nhà nước, các tập đoàn nước ngoài được cấp phép để tham gia tìm kiếm và thăm dò dầu khí

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG DỊCH VỤ ĐỊA VẬT LÝ

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ thông tin, máy móc thiết bị … đó là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được Do đó, việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó đưa ra các giải pháp phát huy những thế mạnh, khắc phục những yếu kém giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh

1.3.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Ngoài ra, nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng của doanh nghiệp

Phân tích nguồn nhân lực của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo, người lao động và các chính sách liên quan đến người lao động Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực cần hướng tới hai mục tiêu cơ bản sau:

• Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3.1.2 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm tạo ra sản phẩm bao gồm: qui trình sản xuất, công nghệ, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và công suất Để hoạt động sản xuất được hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng công nghệ tiên tiến nhằm tăng năng suất Chi phí sản xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược giá cạnh tranh Ngoài ra việc giữ vững và nâng cao chất lượng của sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thương hiệu một cách bền vững, tạo ra sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp

1.3.1.3 Hoạt động marketing

Địa vật lý giếng khoan là một lĩnh vực của địa vật lý ứng dụng bao gồm việc sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại, nghiên cứu vật chất để khảo sát lát cắt địa chất ở thành giếng khoan nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng sản có ích, thu thập các thông tin về vận hành khai thác mỏ và về trạng thái kỹ thuật của giếng khoan Công việc này cũng cần phải có nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại để hỗ trợ Về máy móc trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng đang có nhiều thay đổi nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử và tự động hoá Ngày càng nhiều các máy thiết bị đo địa vật lý trong giếng khoan được cải tiến, xuất hiện mới rồi lại tiếp tục cải tiến, xuất hiện mới

Do điều kiện đặc thù của dịch vụ địa vật lý giếng khoan là ngành dịch vụ có tính phổ biến thấp nên không thể đưa ra những chiến dịch quảng cáo nhằm chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với đối thủ,… như đối với các ngành khác Do đó, hoạt động marketing trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan thông thường bao gồm các hoạt động sau : nghiên cứu, phân tích thị trường nhằm tìm ra các cơ hội kinh doanh tại thị trường mục tiêu dựa trên năng lực cốt lõi của mình Từ đó đưa ra các chiến lược về gói dịch vụ, giá cả và chất lượng dịch vụ phù

hợp nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển

1.3.1.4 Nguồn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: tài chính (vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh); công nghệ phục vụ sản xuất (máy móc thiết bị, cơ sở vật chất), nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh,… Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

a) Nguồn lực tài chính

Các vấn đề về tài chính là yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp Việc cân đối nhu cầu và đảm bảo nguồn vốn cho các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc lập kế hoạch và theo dõi tình hình tài chính của doanh nghiệp:

• Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, cân đối nhu cầu vốn

• Phân tích lựa chọn nguồn vốn, cách thức huy động vốn phù hợp mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp

đúng mục đích

b) Khoa học công nghệ

Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc, con người

đã đạt được những thành tựu to lớn Công nghệ là chiến lược sống còn của mỗi quốc gia, tác động đến doanh nghiệp Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về chất lượng Điều này đang là xu hướng chung tác động trực tiếp đến Công ty Ngoài

ra, hệ thống thông tin tiên tiến sẽ giúp cho việc quản lý của doanh nghiệp được tập trung và thống nhất

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

a) Môi trường kinh tế

Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của quốc gia mà doanh nghiệp đang hoạt động Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh tế chịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:

• Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện sự phát triển của các ngành kinh

tế

• Lạm phát ảnh hưởng đến tính ổn định của môi trường kinh tế

• Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

• Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của doanh nghiệp

• Cán cân thanh toán

• Các chính sách tài chính – tiền tệ của nhà nước ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…

• Môi trường chính trị - pháp luật

• Môi trường pháp lý hiện tại của ngành công nghiệp Dầu khí

• Những mâu thuẫn hiện tại giữa chính sách quản lý ngành và các cam kết quốc tế của Việt nam trong hội nhập kinh tế quốc tế

• Dự kiến các thay đổi về chính sách, chính sách thuế quan, thuế nội địa, luật pháp về vấn đề bảo vệ môi trường, luật cạnh tranh, luật doanh nghiệp và khuyến khích đầu tư…để phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra

b) Môi trường văn hóa, xã hội

Đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đến sự thay đổi về thị trường:

• Dịch chuyển của cơ cấu ngành nghề

quốc gia trên thế giới

c) Môi trường tự nhiên

Nền văn minh công nghiệp phát triển đã dẫn tới việc tài nguyên thiên nhiên

bị khai thác một cách cạn kiệt, môi trường sống bị ô nhiễm một cách trầm trọng Xã hội và chính phủ các nước đang rất quan tâm đến điều này và sẵn sàng có phản ứng mạnh với các hành động xâm phạm môi trường của các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi nhuận Điều này khiến cho việc bảo vệ môi trường, cắt giảm khí thải nhà kính cần được doanh nghiệp đưa vào là một yếu tố không thể thiếu khi hoạch định các chiến lược sản xuất và kinh doanh

d) Môi trường quốc tế

Dự báo và đánh giá tình hình kinh tế ở một số khu vực chính trên thế giới: khu vực Châu Á, Trung Quốc, Đông Nam Á, Châu Âu, Nga, Bắc Mỹ, trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 và xa hơn là đến năm 2020

Dự báo nhu cầu sản xuất tiêu thụ năng lượng thế giới

Dự báo những thay đổi và đánh giá những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của việc tìm kiếm nguồn năng lượng thay thế dầu mỏ của thế giới nói chung và trong khu vực Đông Nam Á

e) Môi trường công nghệ

Từ khi mạng viễn thông ra đời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vô cùng nhanh chóng Điều này dẫn tới việc doanh nghiệp nếu có thể đưa công nghệ mới tiên tiến áp dụng vào thực tế trước các đối thủ cạnh tranh thì sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm vòng đời của sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và giảm chi phí Việc lựa chọn công nghệ phù hợp với tình hình sản xuất, kinh doanh thực tế cần được doanh nghiệp tính toán khi xây dựng các chiến lược dài hạn

Xu hướng thay đổi công nghệ, kỹ thuật sản xuất nói chung trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

Tốc độ thay đổi về kỹ thuật và công nghệ địa vật lý giếng khoan

1.3.2.2 Môi trường vi mô

a) Khách hàng

Tất cả các doanh nghiệp đều cần tới khách hàng Có thể nói, khách hàng là điểm bắt đầu của doanh nghiệp để nhắm tới mục tiêu cuối cùng Vậy khách hàng là

ai? Theo định nghĩa thông thường thì khách hàng chính là những người đang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Nếu lượng khách hàng của doanh nghiệp tăng thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với việc độ rủi ro của doanh nghiệp giảm

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay thì khách hàng chính là mục đích tồn tại của doanh nghiệp Lòng tin của khách hàng vào sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một tài sản vô giá mà doanh nghiệp cần phải bảo vệ và phát triển cho bằng được Do đó khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải

có những giải pháp nhằm tạo mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lượng, dịch vụ,…

b) Nhà cung cấp

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp rất cần các nguồn cung ứng về nguyên vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thế,… một cách liên tục, đúng thời gian và giá cả hợp lý Chính vì vậy, doanh nghiệp cần duy trì mối quan

hệ tốt đẹp và ổn định với các nhà cung cấp Ngoài ra doanh nghiệp cũng không nên duy trì một nhà cung cấp độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp nhằm tránh trường hợp bị ép giá, năng lực cung cấp có giới hạn, đơn phương chấm dứt hợp đồng,…

c) Sản phẩm thay thế

Là sản phẩm của đối thủ trong cùng ngành hay thuộc các ngành có liên quan có thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí là lôi kéo khách hàng Nếu không quan tâm đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể bị đối thủ cạnh tranh vượt qua Tuy nhiên, trong ngành sản xuất, kinh doanh thuốc lá thì các sản phẩm thay thế tuy có nhưng hầu hết đều bị liệt vào hàng cấm, nên tác giả sẽ không phân tích kỹ ở các chương sau

d) Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:

Là các đối thủ đang có các sản phẩm, dịch vụ giống hay gần giống với doanh nghiệp Những đối thủ này đang cạnh tranh trực diện và đang cố tìm cách lôi

kéo khách hàng về phía họ bằng mọi cách Do đó, việc phân tích đối thủ nhằm xác định các mục tiêu của họ, khả năng phản ứng của họ trước điều kiện môi trường, đánh giá các điểm mạnh và yếu khi so sánh giữa doanh nghiệp và họ là một việc mà doanh nghiệp cần phải làm

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Là các doanh nghiệp có khả năng tham gia vào ngành Những doanh nghiệp này thường có ưu thế về công nghệ hay về tài chính Do đó, nếu họ trực tiếp tham gia vào ngành thì nhiều khả năng họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các doanh nghiệp này nhằm đưa ra các cơ hội và thách thức khi họ tham gia vào ngành

Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược & Chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã hội[1])

1.4 CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức (EFE) cho phép đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của tổ chức Ma trận EFE được xây dựng qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố chủ yếu bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng điểm số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó:

4 điểm: phản ứng tốt

3 điểm: phản ứng trên trung bình

2 điểm: phản ứng trung bình

1 điểm: phản ứng kém Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với các cấp phân loại để xác định số điểm của mỗi tầm quan trọng

Bước 5: Tổng cộng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

các yếu tố bên ngoài cho thấy mức độ phản ứng của tổ chức với các yếu tố đó

1.4.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tổ chức (IFE) cho phép đánh giá tác động của các yếu tố bên trong hay nội bộ đến hoạt động của tổ chức Ma trận IFE được xây dựng qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố chủ yếu bên trong có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng điểm số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó:

4 điểm: phản ứng tốt

3 điểm: phản ứng trên trung bình

2 điểm: phản ứng trung bình

1 điểm: phản ứng kém Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với các cấp phân loại để xác định số điểm của mỗi tầm quan trọng

Bước 5: Tổng cộng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

… …

TỔNG CỘNG 1,00 Tổng số điểm quan trọng thể hiện ở bảng trên được phân tích từ việc đánh giá

các yếu tố bên trong cho thấy mức độ phản ứng của tổ chức với các yếu tố đó

1.4.3.Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng dùng để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp với các cơ hội, nguy cơ, thách thức bên ngoài để giúp các nhà quản trị hình thành các giải pháp khả thi có thể lựa chọn Ma trận SWOT được xây dựng qua 5 bước sau:

• Liệt kê các điểm mạnh (S1, S2…) và yếu (W1, W2…), cơ hội (O1, O2…) và

đe dọa (T1, T2…) vào 4 ô tương ứng của ma trận

• Kết hợp các điểm mạnh và các cơ hội để hình thành nhóm giải pháp SO

• Kết hợp các điểm mạnh và các đe dọa để hỉnh thành nhóm giải pháp ST

• Kết hợp các điểm yếu và các cơ hội để hình thành nhóm giải pháp WO

• Kết hợp các điểm yếu và các đe dọa để hình thành nhóm giải pháp WT

NHÓM GIẢI PHÁP ST (Dùng điểm mạnh để né tránh các đe dọa) ĐIỂM YẾU – W

- W1

- W2…

NHÓM GIẢI PHÁP WO (Tận dụng cơ hội để bù đắp những điểm yếu)

NHÓM GIẢI PHÁP WT (Giảm thiểu điểm yếu và tránh các mối đe dọa)

1.4.4.Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM

Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các giải pháp có thể thay thế Việc phân tích ma trận này đòi hỏi kinh nghiệm và sự phán đoán tốt các tình huống bằng trực giác của nhà quản trị

Bảng 1.4 Ma trận hoạch định giải pháp QSPM

TT Các yếu tố thành công

Các giải pháp có thể lựa chọn Phân

loại

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn Ghi chú: - AS: số điểm hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, vai trò, đặc điểm kỹ thuật công nghệ, đặc điểm thị trường của công tác địa vật lý giếng khoan Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích một số yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức, đồng thời cung cấp các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nhằm giúp cho việc phân tích sâu hơn về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan ở chương tiếp theo và đề xuất các chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý

Giếng Khoan đến năm 2020 ở chương cuối cùng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA

XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro

Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP) là Xí nghiệp Liên doanh đầu tiên của Việt Nam với nước ngoài trong lĩnh vực dầu khí và là một biểu tượng của tình Hữu nghị Việt Nam – Liên Bang Nga

VSP được thành lập trên cơ sở các Hiệp định Việt – Xô về hợp tác thăm dò, khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt Nam ký ngày 03/07/1980 và Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nam – Liên Xô ký ngày 19/06/1981 về việc thành lập Liên doanh dầu khí Việt –Xô

VSP có 16 đơn vị và đội ngũ nhân viên khoảng 7.000 nhân viên VSP có trụ

sở chính và các công ty thành viên đặt tại Vũng Tàu, Việt Nam Hiện tại, VSP gồm

có các đơn vị thành viên sau đây:

• Xí Nghiệp Cảng và Cung Ứng Vật Tư

• Xí nghiệp Vận hành các tòa nhà và các công trình phi sản xuất

2.1.2 Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của VSP

VSP dã phát hiện 3 mỏ dầu có giá trị thương mại và nhiều cấu tạo chứa dầu, trong đó đặc biệt mỏ Bạch Hổ Mỏ Bạch Hổ là mỏ lớn nhất Việt Nam, đứng vào hàng thứ 3 trong các mỏ đã phát hiện ở khu vực vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương (bao gồm: Nhật Bản, Trung Quốc và các nước Asean) và chỉ đứng sau mỏ Đại Khánh của Trung Quốc (phát hiện năm 1959) và mỏ Minas của Indonesia (phát hiện năm 1944) Các thân chứa dầu tuổi Mioxen của mỏ được phát hiện năm 1975 Các thân cát chứa dầu tuổi Oligoxen của mỏ được phát hiện năm 1984 Đặc biệt, năm 1987, thân dầu lớn nhất trong đá móng nứt nẻ tuổi mezozôi của mỏ được phát hiện với chiều cao thân dầu gần 2000 mét

VSP đã tìm và phát hiện thân dầu trong đá móng nứt nẻ là hiện tượng chưa từng gặp ở hơn 400 mỏ đã phát hiện cho đến nay Hơn 50 bể trầm tích tại khu vực vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương được phát hiện chính là điểm mới, nét đặc sắc và là sự đóng góp lớn nhất của các nhà Địa chất dầu khí VSP, các nhà Địa chất việt Nam – Liên Xô, vạch ra phương hướng mới trong công tác tìm kiếm- thăm dò dầu khí ở khu vực

Trên thực tế, tiếp theo mỏ Bạch Hổ, hàng loạt các thân dầu khí mới từ tầng

đá móng đã được phát hiện trên mỏ Rồng (VSP, năm1987), Rạng Đông (Liên doanh dầu khí Việt – Nhật (JVPC), năm 1994), Hồng Ngọc (Petronas Carigaly, năm 1994), Sư Tử Đen (Liên doanh điều hành chung (JOC) Cửu long, năm 2000), Cá Ngừ Vàng (Hoàn Vũ JOC, năm 2002), Nam Rồng - Đồi Mồi (VSP và Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật (VRJ), năm 2004), Các phát hiện dầu khí lớn từ tầng

đá móng nứt nẻ, phong hóa ở mỏ Bạch Hổ và các mỏ khác chính là nhân tố quyết định để ngành dầu khí non trẻ của Việt Nam nhanh chóng trưởng thành, đứng hàng thứ 3 trong các nước xuất khẩu dầu trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), sau Indonesia, Malaysia và đã vượt qua các nước có nền công nghiệp dầu khí lâu đời như Mianmar, Brunei,

Việc VSP phát hiện dầu từ tầng đá móng với trữ lượng lớn đã tạo ra một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành dầu khí Việt Nam Điều này đã tạo ra sức hút đối với các Tập đoàn dầu khí lớn trên thế giới vào đầu tư tìm kiếm - thăm dò vào khai thác dầu khí ở Việt Nam

VSP đã nghiên cứu và tìm ra những giải pháp kỹ thuật và công nghệ phù hợp để khai thác dầu từ tầng móng với những đặc trưng địa chất cực kỳ phức tạp mà trên thế giới chưa từng có các mô hình tương tự Điều này có ý nghĩa khoa học và kinh tế vô cùng quan trọng Ngoài ra, VSP còn tham gia xây dựng nhiều công trình khai thác dầu khí cho các công ty dầu khí hoạt động trên thềm lục địa Việt Nam và tại các nước khác trên thế giới VSP cũng đã tham gia xây dựng các công trình trọng điểm quốc gia như đường ống dẫn khí PM3- Cà Mau

VSP đã lắp đặt các thiết bị và đường ống kết nối mỏ Cá Ngừ Vàng – Tê Giác Trắng (Lô 09-2) về Bạch Hổ, đồng thời thực hiện dịch vụ khai thác dầu khí cho Mỏ Cá Ngừ Vàng – Tê Giác Trắng cho công ty Hoàng Long - Hoàn Vũ JOC

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XN ĐVL-GK ) được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983 theo Nghị quyết của Hội đồng VSP trong kỳ họp thứ III XN ĐVL-GK không có tư cách pháp nhân và hoạt động trên cơ sở hạch toán kinh tế nội

bộ Trong quá trình hoạt động, XN ĐVL-GK phải tuân thủ Hiệp định liên Chính phủ, pháp luật Việt Nam, điều lệ của VSP, nghị quyết của Hội đồng và các quy định, quy chế, quyết định của VSP

Trải qua hơn một phần tư thế kỷ, cùng với sự phát triển của VSP, XN

ĐVL-GK thường xuyên đổi mới về tổ chức và đặc biệt là đổi mới công nghệ Quá trình xây

dựng và phát triển của XN ĐVL-GK trong hơn 30 năm qua có thể chia làm 3 giai đoạn:

• Giai đoạn 1983-1990: Giai đoạn đo ghi tài liệu địa vật lý bằng kỹ thuật tương tự Trong giai đoạn này, xí nghiệp được trang bị kỹ thuật, công nghệ của Liên Xô bao gồm các trạm carota khí, các trạm carota tổng hợp ghi bằng giấy ảnh, thiết bị thử vỉa, các loại mìn, Tổ hợp đo là các tổ hợp truyền thống theo công nghệ Liên Xô Việc phân tích minh giải tài liệu được thực hiện bằng tay, đánh giá định tính

• Giai đoạn 1991-1999: Giai đoạn đổi mới công nghệ và đo ghi bằng kỹ thuật số Nhằm phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm, XN ĐVL-GK xác định sự cần thiết phải đổi mới công nghệ, bao gồm việc nâng cao hiệu quả, cải tiến

kỹ thuật các thiết bị đang có và mua sắm thiết bị có công nghệ tiên tiến trên thế giới song song với công tác đào tạo và tự đào tạo để sử dụng các thiết bị công nghệ cao Ngoài các trạm carota tổng hợp và carota khí do Liên Xô chế tạo, xí nghiệp bắt đầu trang bị các trạm đo carota tổng hợp của các hãng Sodesep, Halliburton; các trạm và máy giếng của Computalog, Sondex để khảo sát công nghệ khảo sát

và kiểm tra trạng thái kỹ thuật ống chống; các trạm carota khí hiện đại của Geoservices, Halliburton Xí nghiệp đã hợp tác với Công ty Phát triển công nghệ thông tin AIC (Bộ Quốc phòng) nâng cấp thiết bị và chuyển đổi ghi tương tự thành ghi số Với công nghệ ghi số, xí nghiệp có thể nhận được nhanh chóng dữ liệu đo truyền qua kênh vệ tinh và xử lý số liệu bằng các phần mềm trên máy tính

có hiệu quả, đảm bảo độ chính xác cao

triển công nghệ mới Xí nghiệp tiếp tục đổi mới công nghệ, đặc biệt là công nghệ tin học nhằm tự động hóa quá trình đo ghi và xử lý số liệu Xí nghiệp đã trang bị thêm các trạm khảo sát địa vật lý Halliburton thế hệ mới, các tổ hợp khảo sát Karat do Nga sản xuất, tổ hợp thiết bị thử vỉa trong lòng giếng (DST), các loại thiết bị chuyên sâu như thiết bị đẩy máy giếng Toolpusher, thiết bị khảo sát địa chấn thẳng đứng VSP, máy lấy mẫu sườn, Bộ thiết bị CoilTubing, Bộ thiết bị

khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan (LWD), Bên cạnh việc đổi mới công nghệ, đào tạo nhân lực, xí nghiệp còn quan tâm đặc biệt đến việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng Hiện tại hệ thống quản lý chất lượng của xí nghiệp đã được Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế (BVC) công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Xí nghiệp đã vươn lên đảm nhận hầu hết dịch vụ địa vật lý trong nội

bộ VSP, kể cả những dịch vụ trước kia mà VSP phải thuê các công ty ngoài hoặc các dịch vụ trên các giàn khoan VSP thuê Trong giai đoạn này, xí nghiệp quyết tâm nâng cao khả năng và từng bước thâm nhập vào thị trường dịch vụ địa vật lý bên ngoài VSP Xí nghiệp đã thực hiện thành công dịch vụ khảo sát địa vật

lý, bắn mìn, thử vỉa không chỉ cho các công ty trong tập đoàn dầu khí như Tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí (PVEP), Đại Hùng mà còn cho các công ty dầu khí liên doanh nước ngoài khác như Cửu Long, VRJ, Petronas Caligari, JVPC, Tổng công ty dầu khí quốc gia Hàn Quốc (KNOC), Xí nghiệp đã tạo được sự tin tưởng nhất định và đánh giá cao của các bạn hàng vào chất lượng dịch vụ của xí nghiệp

XN ĐVL-GK có đội ngũ nhân viên khoảng 298 người và cơ sở được đặt tại Cảng Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) thành phố Vũng Tàu, Việt Nam

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của XN ĐVL-GK

XN ĐVL-GK được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983 theo Nghị quyết của Hội đồng xí nghiệp trong kỳ họp thứ III với nhiệm vụ:

• Tiến hành cảnh giới trong quá trình khoan

• Phân tích và minh giải tài liệu

Hình 2.1: Hoạt động địa vật lý của XN ĐVL-GK

(Nguồn: Quảng cáo của XN ĐVL-GK, 2012)

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN

2.2.1 Hệ thống quản trị

XN ĐVL-GK được xem như là một công ty con của VSP với hệ thống quản trị xuyên xuốt được quyết định bởi Hội đồng VSP Mọi thứ như chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh, chi phí hàng năm, dự toán giá cả, lao động và kế hoạch tiền lương, kế hoạch đấu thầu của XN ĐVL-GK đều cần phải có sự phê duyệt của tổng giám đốc VSP Tất cả các chi phí hoạt động, khối lượng công việc, tổng mức đầu tư của XN ĐVL-GK bao gồm trong kế hoạch kinh doanh của VSP phải được sự chấp thuận của hội đồng VSP Sau đó, tổng giám đốc VSP phân bổ cho XN ĐVL-GK thực hiện kế hoạch kinh doanh cho VSP với kế hoạch tài chính hạn chế kiểm soát bởi các phòng ban liên quan của VSP

XN ĐVL-GK đã xây dựng được một hệ thống văn bản quy định về quản trị

có định hướng theo quy định của Nhà nước, phù hợp với hệ thống văn bản quy định của VSP

2.2.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

a) Số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Hiện nay, tại XN ĐVL-GK có 298 Cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc, trong đó có 17 người Nga Do đặc thù ngành nghề nên trình độ của CBCNV ở mặt bằng khá cao, đồng đều Trong số CBCNV Việt Nam có 10 người

có trình độ trên đại học, hơn 191 kỹ sư và cử nhân thuộc nhiều ngành nghề khác nhau (chiếm hơn 65%), trên 84 công nhân kỹ thuật lành nghề Lực lượng nhân lực của XN ĐVL-GK chủ yếu được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, các trường công nhân kỹ thuật trong và ngoài nước:

• Kỹ sư và kỹ thuật viên: được đào tạo tại các trường đại học kỹ thuật, công nghệ trong và ngoài nước: Đại học Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh, Đại Học

Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM, Đại Học Mỏ Địa Chất, Đại học Bách Khoa Hà Nội, ĐH Công nghệ - ĐH Quốc gia Hà Nội và một số trường Đại Học của Nga,

2011 và 298 năm 2012) đã đáp ứng được tốc độ tăng trưởng về quy mô sản xuất

và đầu tư thiết bị mới của xí nghiệp Tuy nhiên, đó chỉ là tăng về mặt số lượng nhằm đáp ứng nhanh những yêu cầu trước mắt của VSP Nguyên nhân là do trong thời gian qua, yếu tố vốn và công nghệ thường được coi trọng hơn yếu tố con người trong quá trình đầu tư và phát triển nên việc hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú ý thực hiện Bộ phận chuyên môn về công tác này còn thiếu các chuyên gia giỏi nên thường bị động và chưa xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài

XN ĐVL-GK có một đội ngũ nhân viên đông đảo và đa dạng với nhiều

ngành nghề khác nhau, nhưng chất lượng của đội ngũ lao động hiện nay chưa tương xứng với yêu cầu Tính chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của CBCNV còn khá hạn chế Các chứng chỉ quốc tế chuyên ngành còn thiếu Đến cuối năm 2012, chỉ có hơn một nửa số chuyên viên, kỹ sư có trình độ tiếng Anh tương đương bằng B, công nhân hầu như không có Về chuyên môn, chỉ có khoảng 30% số chuyên viên, kỹ sư có năng lực công tác chuyên môn đạt loại tốt và khoảng 50% đạt loại khá, 11% công nhân kỹ thuật có năng lực chuyên môn tốt và 53% khá Rất nhiều công việc đã được đưa về đặt hàng cho Xí nghiệp từ các công ty dầu khí ngoài VSP nhưng không đáp ứng được vì thiếu thiết bị hiện đại

và nhân lực có trình độ chuyên môn đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế (loại trừ nguyên nhân phải ưu tiên đáp ứng yêu cầu cho VSP) Chính vì vậy mà khối lượng công việc và doanh thu từ các dịch vụ cung cấp cho các khách hàng ngoài VSP vẫn không có được tốc độ tăng trưởng như mong muốn

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu nhân lực của XN ĐVL-GK năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của XN ĐVL-GK năm 2012)

Hình 2.3 Biểu đồ trình độ nhân lực của XN ĐVL-GK năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của XN ĐVL-GK năm 2012)

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo ngành nghề của XN ĐVL-GK năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của XN ĐVL-GK năm 2012)