Giáo trình Quản trị rủi ro: Phần 2

Giáo trình Quản trị rủi ro được biên soạn nhằm phục vụ việc giảng dạy và học tập học phần Quản trị rủi ro cho sinh viên chính quy thuộc các chuyên ngành khác nhau. Giáo trình được kết cấu thành 5 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: quản trị rủi ro nhân lực; quản trị rủi ro tài sản;... Mời các bạn cùng tham khảo!

CHƯƠNG 4 QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC

“Quản trị rủi ro nhân lực giúp cải thiện uy tín của tổ chức trong nội bộ và bên ngoài, ảnh hưởng tích cực giá trị cổ đông và tăng cường lợi thế kinh doanh.”

Giám đốc Rủi ro của Lloyds Banking Group

-Năng suất lao động của một tổ chức phụ thuộc vào hai yếu tố quan trọng: tài sản cố định và con người Trong nội dung chương này, người học sẽ có cái nhìn tổng thể về hoạt động quản trị rủi ro nhân lực, các loại rủi ro nhân lực có thể gặp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhận dạngvà phân tích nguyên nhân dẫn đến rủi

ro và thiết lập các giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro nhân lực.

4.1 Khái niệm và phân loại rủi ro nhân lực

4.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân lực

4.1.1.1 Khái niệm quản trị rủi ro nhân lực

Theo Marshall & Alexander (2009), rủi ro nhân lực là những sự kiện đã xảy ra cản trở nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình khiến tổ chức gặp khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh R Milligan (dẫn theo Maria Tatarusanu, 2009) xác định các nguồn rủi ro chính gồm: thiên tai, thuyên chuyển công việc, quan

hệ giữa chủ sở hữu và người quản lý, năng lực quản lý, thị trường lao động Phân định cụ thể hơn, những mối nguy hiểm có nguồn gốc bên ngoài tổ chức như thiên tai, thị trường lao động, hệ thống luật pháp liên quan đến lao động, và những nguồn rủi ro nội bộ liên quan chủ yếu đến nhân lực trong tổ chức như sơ suất (sai lầm), trình

độ thấp, mất năng lực làm việc tạm thời hay vĩnh viễn, tử vong, tình trạng gia đình (bất hòa, ly dị), không đủ năng lực thực hiện công tác quản lý và biến động nhân lực Ngoài ra, hiện nay, tỷ lệ những người bỏ việc vì bệnh tật do điều kiện môi trường làm việc và áp lực công việc căng thẳng đã trở thành một vấn đề nóng bỏng Vấn

đề năng lực quản lý kém cỏi là một nguồn rủi ro khác khiến chi phí biến động nhân sự tăng cao, đặc biệt là nếu liên quan đến vị trí chủ chốt của tổ chức Thị trường lao động là một nguồn rủi ro lớn do nhu cầu đòi hỏi về trình độ lao động nhất định trong khu vực khi mà lực lượng lao động chuyên ngành không đủ để đáp ứng, sự thay đổi trong hệ thống pháp luật, và đối với một số ngành nghề thì không thể không kể đến tính chất mùa vụ của hoạt động kinh doanh…

Theo Young & Hexter (2011), rủi ro nhân lực là sự không chắc chắn phát sinh từ những thay đổi trong các vấn đề về người lao động và quản lý có ảnh hưởng đến khả năng công ty đáp ứng mục tiêu chiến lược và thực thi hoạt động.

Rủi ro nhân lực còn được định nghĩa là tổn thất nhân lực của một

tổ chức khi có người lao động gặp tai nạn (tử vong, thương tật…),

bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu, động cơ làm việc giảm sút hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau, không những gây ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân người lao động và gia đình mà còn tác động trực tiếp đến năng suất lao động, gây hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức

Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rủi ro nhân lực là một biến

cố nhân lực không chắc chắc mà nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho

tổ chức hoặc cá nhân.

Quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến việc phân tích công việc, sử dụng, đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm giúp cho tổ chức hoàn thành được sứ mệnh của mình Theo Frederickson (2009), quản trị rủi ro nhân lực là việc nhận diện, phân tích, đánh giá và giải quyết các tình huống rủi ro liên quan đến nhân lực của tổ chức, đe dọa việc thực hiện một phần hoặc toàn bộ hoạt động kinh doanh của tổ chức

Như vậy, quản trị rủi ro nhân lực được định nghĩa như sau:

Quản trị rủi ro nhân lực là quá trình nhận dạng, phân tích (bao gồm cả đo lường và đánh giá) những rủi ro nhân lực và thiết lập các biện pháp kiểm soát và tài trợ khắc phục các hậu quả của rủi

ro nhân lực nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức.

Quản trị rủi ro nhân lực bao gồm các hoạt động sau đây:

Nhận dạng rủi ro nhân lực là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các rủi ro nhân lực có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có thể hiểu, nhận dạng rủi ro nhân lực là việc dự đoán các biến cố có thể xảy ra mang ý nghĩa tiêu cực tác động đến nhân lực của tổ chức và do đó ngăn cản tổ chức thực hiện mục tiêu của mình Danh sách các biến cố rủi ro này được xác định trên một danh sách bằng cách tổng hợp thông tin từ việc so sánh dữ liệu quá khứ, các báo cáo của nhân viên, báo cáo kiểm toán nội bộ, dự báo môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường ngành của các chuyên gia hay các tổ chức chuyên ngành…

Phân tích rủi ro nhân lực là quá trình nghiên cứu những hiểm họa, xác định nguyên nhân gây ra rủi ro nhân lực và phân tích những tổn thất Phân tích rủi ro nhân lực có nghĩa là đo lường, đánh giá rủi ro nhân lực xảy ra trên cơ sở xác suất biến cố rủi ro nhân lực xuất hiện và hậu quả chủ yếu ở góc độ tài chính cản trở tổ chức trong quá trình đạt mục tiêu Việc đánh giá tác động của một biến

cố bất lợi tới hoạt động kinh doanh của tổ chức thường bằng hiệu quả hoạt động của tổ chức (tổ chức gặp khó khăn không thể tiến hành hoạt động kinh doanh, doanh số bán hàng sụt giảm do thiếu lao động có trình độ…), bằng chi phí tài chính (chi phí phát sinh do tai nạn lao động người lao động), trách nhiệm pháp lý (tổ chức phải chịu trách nhiệm nào trước pháp luật khi tai nạn xảy ra)

Kiểm soát rủi ro nhân lực là việc sử dụng các kỹ thuật, công cụ khác nhau nhằm né tránh, phòng ngừa, giảm thiểu và chuyển giao các rủi ro nhân lực có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức Kiểm soát rủi ro nhân lực có thể hiểu là quá trình lập kế hoạch nhằm quản lý rủi ro nhân lực Những lựa chọn chiến lược của các nhà quản trị rủi ro gồm việc né tránh rủi ro, phòng ngừa rủi ro, giảm thiểu rủi ro hoặc chuyển giao rủi ro nhân lực có năng xảy ra Bằng việc né tránh rủi ro, nhà quản trị sẽ ngăn chặn sự xuất hiện của rủi

ro nhân lực thường bao gồm việc từ bỏ những hành động nào đó là nguyên nhân có thể dẫn đến rủi ro nhân lực Ví dụ, tổ chức quyết định từ bỏ một số các dịch vụ đang cung cấp khi phải đối mặt với việc thiếu hụt nhân lực chất lượng Một chiến lược phòng ngừa rủi

ro nhân lực dựa trên các chương trình hành động được thiết kế để giảm xác suất hoặc hậu quả có thể xảy ra của sự kiện bất lợi Ví dụ điển hình cho chiến lược này là việc các tổ chức tập trung vào việc bảo vệ an toàn nhân viên thông qua chương trình đào tạo an toàn lao động và nâng cao chất lượng biện pháp an toàn để hạn chế tai nạn lao động Nếu sự kiện bất lợi chắc chắn sẽ xảy ra, trong trường hợp

tổ chức giữ lại những rủi ro mà hậu quả có ảnh hưởng tương đối thấp đối với tổ chức thì tổ chức đang lựa chọn việc lưu giữ rủi ro nhân lực Thông thường các tổ chức thường phải đối mặt với những rủi ro nhân lực nhỏ như việc một nhân viên mới vào xin nghỉ việc hay hàng bị trả

về, những rủi ro này được xem như là chi phí kinh doanh Khi đó tổ chức phải đầu tư thêm thời gian và tiền bạc để làm giảm bớt và xử lý những tác động tiêu cực của các sự kiện bất lợi này

Tài trợ rủi ro nhân lực là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra và cung cấp những phương tiện (hay nguồn lực) để khắc phục hậu quả hay bù đắp tổn thất khi rủi ro xảy ra, gây quỹ dự phòng cho những chương trình để giảm bớt bất trắc và rủi ro hay để gia tăng những kết quả tích cực Hoạt động phổ biến của các tổ chức để đối phó với những rủi ro nhân lực đó là việc trích lập các quỹ dự phòng từ những nguồn thu để có được nguồn tài chính bù đắp tổn thất do khi rủi ro nhân lực xảy ra Chiến lược chuyển giao tài trợ rủi ro nhân lực có nghĩa là chuyển giao việc đền bù tổn thất do rủi ro nhân lực gây ra cho bên thứ ba, thường là một công ty bảo hiểm Các công

ty bảo hiểm sẽ trả tiền bồi thường khi sự kiện xảy ra Các tổ chức

sẽ lựa chọn loại hình bảo hiểm phù hợp tùy thuộc vào lĩnh vực tổ chức đang hoạt động

4.1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không

có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Tài sản quý giá nhất của một tổ chức chính là con người, nhưng rủi

ro lớn nhất cũng là ở con người, nói cách khác, rủi ro của mọi rủi

ro là con người

Trong quản trị rủi ro, nhân lực đóng hai vai trò chính Thứ nhất, con người là nguồn phát sinh rủi ro, ví dụ như việc người lao động rời bỏ tổ chức mang theo kiến thức và tay nghề, họ có thể là nguyên nhân gây ra tai nạn hay thảm họa do bất cẩn hoặc do không được đào tạo đầy đủ, thiếu hụt lao động có tay nghề, tình trạng nhân viên làm việc cẩu thả, nhân viên từ chối trách nhiệm đảm nhận công việc bổ sung hoặc người lao động chủ chốt rời bỏ công ty khi đã hoàn tất khóa đào tạo nghiệp vụ Thứ hai, con người biết tự xử lý rủi ro, ví dụ như, con người sử dụng sự hiểu biết của họ để giải quyết những vấn đề mâu thuẫn; nhân viên có thể chấp nhận đi xa hàng ngàn cây số để có thể kiếm được hợp đồng lớn cho công ty; người lao động biết sắp đặt lại công việc của mình để hoàn thành công việc được giao; hoặc một nhân viên thuyết phục được một

người bạn có trình độ chuyên môn cao nộp hồ sơ xin vào làm việc trong công ty của mình.

Do con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức

và quyết định sự thành bại của tổ chức nên các rủi ro liên quan đến con người đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động cũng như lợi ích của tổ chức Chính vì thế, hoạt động quản trị tốt các yếu tố rủi ro nhân lực sẽ mang lại sự ổn định cao, nhằm đảm bảo hiệu quả quá trình quản trị, duy trì sự phát triển ổn định và bền vững của tổ chức

4.1.2 Phân loại rủi ro nhân lực

Theo tính chất đặc thù của công việc:

Rủi ro liên quan đến hạn chế về thể chất và tư thế làm việc (các công việc mang vác nặng, công việc có tư thế làm việc gò bó, trong không gian chật hẹp có khi phải nằm, cúi, khom ) Ví dụ như nhiều công việc giáo viên, lễ tân, phục vụ… thường có đặc thù là phải đứng nhiều Việc người lao động phải đứng lâu hay liên tục phải đứng không chỉ gây mệt mỏi mà còn có nguy cơ mắc các bệnh như thoái hóa khớp, giãn tĩnh mạch, viêm tĩnh mạch, tắc động mạch phổi rất cao, ảnh hưởng tới sức khỏe và hiệu suất làm việc của người lao động

Rủi ro liên quan đến khoa học lao động như các nguy hiểm do không chấp hành quy định và nội quy cấm hút thuốc, thanh tra và

dự phòng các thiết bị phòng cháy chữa cháy, đóng cửa ngăn chặn hỏa hoạn sau giờ làm việc … Nguy hiểm còn phát sinh từ các hành động bất cẩn của thợ khi sửa chữa thay thế các thiết bị máy Do thợ lắp đặt các bộ phận máy không chính xác vào vị trí cũ của nó, khi vận hành máy sẽ gây ra những hậu quả đáng tiếc làm hư hỏng máy móc thiết bị và gây tai nạn cho người lao động Hoặc phân công lao động, bố trí thời gian lao động và nghỉ ngơi không hợp lý dẫn đến việc phải làm việc quá sức, làm việc ngoài trời trong điều kiện thời tiết khắc nghiệt dễ gây mệt mỏi và tai nạn lao động

Rủi ro liên quan đến môi trường vật lý (tiếng ồn, nhiệt độ, thông gió, ánh sáng, độ rung) như làm việc trong điều kiện có tiếng ồn và rung xóc quá giới hạn cho phép dễ gây các bệnh nghề nghiệp như: điếc, viêm thần kinh thực vật, rối loạn cảm giác, rối loạn phát dục, tổn thương về xương khớp và cơ; hoặc làm giảm khả năng tập trung trong lao động sản xuất, giảm khả năng nhạy bén, người mệt mỏi,

cáu gắt, buồn ngủ…Tiếp xúc với tiếng ồn lâu sẽ bị giảm thính lực, điếc nghề nghiệp hoặc bệnh thần kinh Tình trạng trên dễ dẫn đến tai nạn lao động.

Rủi ro từ công cụ, dụng cụ và nguyên vật liệu như có rất nhiều công cụ cầm tay dành cho những công việc khác nhau như xẻng, rìu, xà beng, đục, tuốc nơ vít, búa và cờ lê Các tai nạn xảy ra với công cụ cầm tay phần lớn có nguyên nhân từ lỗi của người sử dụng: bất cẩn, không biết dụng cụ nào đúng cho công việc, không hiểu các nguyên tắc về an toàn, không bảo dưỡng dụng cụ hoặc không cất giữ cẩn thận Do đó, công cụ cầm tay có chất lượng tốt phải được thiết kế vừa tay và phù hợp với công việc Công cụ tốt sẽ sinh lợi và giảm bớt khả năng gây tai nạn Một công cụ cầm tay được thiết kế chính xác sẽ cải thiện được tư thế làm việc, giảm bớt sự căng thẳng và nâng cao chất lượng công việc

Rủi ro cháy nổ như cháy do chập điện, cháy do dùng điện quá tải…

Rủi ro tâm lý xã hội và rủi ro liên quan đến hạn chế tổ chức như căng thẳng, khó chịu và đau khổ trong công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, với những hậu quả nghiêm trọng, ví dụ như áp lực làm việc với những khách hàng khó tính không bao giờ hài lòng, áp lực công việc gia tăng như khối lượng công việc lớn, những hạn chót hoàn thành công việc hết sức khắc nghiệt, hay yêu cầu của nhà quản lý quá cao…

Rủi ro liên quan đến các tác nhân hóa học và sinh học như một

số công việc trực tiếp tiếp xúc (bao gồm: sản xuất, vận chuyển, bảo quản, sử dụng) với các hóa chất có khả năng gây ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động

Theo quá trình quản trị nhân lực:

Rủi ro trong công tác hoạch định nhân lực như kém năng lực trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực và chuyển giao kiến thức Doanh nghiệp đối mặt với việc một số lượng không nhỏ nhân viên đến tuổi nghỉ hưu nhưng lực lượng thay thế không đủ về số lượng và chất lượng, dẫn đến hiệu suất lao động giảm sút do sự mất mát về kiến thức và tay nghề của nhân viên lâu năm

Rủi ro trong công tác tuyển dụng như năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không tạo được sức hút để tuyển chọn nhân lực xuất sắc, hệ thống tuyển dụng không đánh giá chính xác được năng

lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc

về phần hình thức bên ngoài như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín… hoặc quan điểm đánh giá sai lầm khi coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người, năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kém, thường dánh giá theo cảm tính…

Rủi ro trong công tác sắp xếp và bố trí nhân lực như chất lượng người lao động không đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của công việc

do bố trí nhân lực không phù hợp với khả năng và sở trường, người lao động thiếu kỹ năng chủ chốt cho công việc, kiến thức và kỹ năng không còn phù hợp với tính chất công việc hiện tại…

Rủi ro trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực như người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng lực làm việc Hoặc doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn dẫn đến tình trạng giảm sút hay mất động cơ làm việc Người lao động xuống tinh thần, cảm thấy không thích thú, mất động cơ làm việc dẫn đến tình trạng giảm năng suất làm việc, không hoàn thành công việc đúng hạn hay không hoàn thành công việc, giảm sút khả năng ra quyết định đúng…

Rủi ro trong công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực như người lao động mất động cơ phấn đấu, thiếu tích cực do vấn đề đãi ngộ không xứng đáng hoặc do chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên, dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau, hiệu quả hoạt động kém, mất lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp mất người tài…

Rủi ro trong công tác quản lý nhân lực như tranh chấp về kỷ luật

sa thải (sa thải nhân viên dẫn đến việc bồi thường tài chính, hay chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên có bồi thường tài chính nhưng trong tình huống xấu xảy ra các vụ kiện tụng)

Theo chủ thể gây rủi ro:

Rủi ro do người lao động như việc người lao động thực hiện các cuộc đình công với số lượng và quy mô khác nhau, ngắn ngày hoặc dài ngày nhưng tập trung chủ yếu ở khu vực trọng điểm của doanh nghiệp, dẫn đến sự bất ổn trong hoạt động của tổ chức và kéo theo những mất mát về chi phí Hoặc rủi ro gắn liền với người lao

động như thiếu hụt lao động tay nghề cao mà việc tuyển dụng mới thường gây tốn kém về chi phí và kéo dài về thời gian.

Rủi ro do người quản lý như rủi ro do phân biệt đối xử về giới tính, độ tuổi trong việc tuyển dụng, trả lương, và phát triển nghề nghiệp… dẫn đến những tranh chấp pháp lý và ảnh hưởng tới hình ảnh, uy tín của tổ chức Hoặc rủi ro gắn liền với nhà quản lý như đến thiếu hụt nhân sự cấp cao, sự nghỉ việc của nhà lãnh đạo, quản

lý cấp cao

Theo đối tượng chịu ảnh hưởng:

Rủi ro gây tổn thất cho cả người lao động và doanh nghiệp như khi tai nạn lao động xảy ra, người lao động không những bị tổn hại về tính mạng hoặc sức khỏe, khả năng làm việc mà gia đình họ cũng gặp khốn đốn do mất người thân hoặc mất trụ cột lao động dẫn đến cuộc sống bị đảo lộn, có thể rơi vào tình trạng đói nghèo Còn doanh nghiệp sử dụng lao động cũng phải chịu thiệt hại do tốn kém chi phí y tế, giám định thương tật, bồi thường, trợ cấp cho người bị tai nạn lao động, chưa kể đến việc uy tín của doanh nghiệp

bị ảnh hưởng xấu, hoạt động sản xuất bị gián đoạn do phải ngừng hoạt động để khắc phục hậu quả…

Rủi ro gây tổn thất cho doanh nghiệp như việc người lao động nhảy việc hay chuyển công tác thường khiến doanh nghiệp không chỉ thiếu hụt lao động dày dạn kinh nghiệm mà còn gia tăng các chi phí như chi phí tuyển dụng, đào tạo hay trợ cấp thôi việc

Theo phạm vi ảnh hưởng:

Rủi ro nội bộ như mất lao động tay nghề cao, người lao động mất động lực làm việc, thiếu kỹ năng quản lý, rủi ro từ công tác tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân lực, người lao động mất sức khỏe, …

Rủi ro bên ngoài như mất sức hấp dẫn của doanh nghiệp do khi hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp giảm sút thì doanh nghiệp mất đi sức hấp dẫn người tài, khó có thể có được các ứng viên giỏi nhất, phù hợp hoặc có thể doanh nghiệp phải chịu truy cứu rách nhiệm pháp lý

Theo môi trường quản trị:

Rủi ro nhân lực từ môi trường kinh tế, môi trường chính trị-pháp luật, môi trường văn hóa-xã hội, môi trường khoa học kỹ thuật công nghê, môi trường tự nhiên…

Ví dụ rủi ro nhân lực đến từ thị trường lao động do tình trạng cạnh tranh không lành mạnh xảy ra ngày càng nhiều Những biện pháp thiếu nghiêm túc nhằm tranh giành lao động có trình độ kỹ thuật và năng lực quản lý tốt được thực thi càng nhiều thì sự đảo lộn

về lực lượng lao động ở các doanh nghiệp cũng xảy ra ngày càng nhiều Đến lượt nó, chính vì sự cạnh tranh không lành mạnh nói trên không bị lên án, nên phần lớn các doanh nghiệp không quan tâm tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực, trình độ cho người lao động Vì vậy, thị trường lao động vốn có chất lượng thấp lại không được cải thiện Hoặc thảm họa tự nhiên là hiệu ứng của một tai biến

tự nhiên (ví dụ lũ lụt, bão, phun trào núi lửa, động đất, hay lở đất…)

có thể ảnh hưởng tới môi trường, và dẫn tới những thiệt hại về tài chính, môi trường và/hay con người Ví dụ: Nhiệt độ tăng dẫn đến nhiều dịch bệnh và làm ảnh hưởng đến sức khỏe của con người, làm giảm hiệu suất làm việc của người lao động Hay sự thiếu khách quan, minh bạch của pháp luật về lao động cũng tạo ra những rủi

ro lớn đối với doanh nghiệp trong việc sử dụng lao động Khi pháp luật chỉ nghiêng về việc bảo vệ người lao động thì hậu quả tất yếu

là người lao động không coi trọng nơi làm việc của mình, có thể ra

đi một cách dễ dàng với những lý do vu vơ, không thể kiểm chứng

Từ đó, doanh nghiệp gặp khó khăn lớn trong việc sắp xếp lại lực lượng lao động, thậm chí có trường hợp thường xuyên phải đối phó với tình trạng biến động của lực lượng lao động

4.2 Nhận dạng và phân tích rủi ro nhân lực

• Áp suất bao gồm cả nhiệt độ cao và nhiệt độ thấp

• Ánh sáng bao gồm cả các màu sắc

• Tiếng ồn và độ rung

• Quá trình sản xuất và nguyện vật liệu sử dụng ở nơi làm việc

• Vấn đề vệ sinh nơi làm việc, sạch sẽ và gọn gàng ngăn nắp

• Tổ chức bố trí lao động: bố trí vị trí lao động, phương pháp hoạt động, thao tác, chế độ lao động nghỉ ngơi, chế độ ca kíp, thời gian lao động

Tất cả các nhân tố trên đều đóng góp một vai trò giúp hình thành quan điểm (nhận thức) của người lao động trong công việc của họ, tại nơi làm việc của họ Nếu chúng ta giữ được những điều kiện làm việc ở mức tối ưu, tai nạn có thể được loại trừ hoặc giảm thiểu.Mối nguy đạo đức: Sự không trung thực của một cá nhân nào đó làm tăng khả năng xảy ra mất mát

Mối nguy đạo đức là loại nguy hiểm vô hình không nhìn thấy được và cũng rất khó đánh giá Mối nguy đạo đức có quan hệ mật thiết với hành vi của con người: con người có quan hệ với tổ chức,

có cá tính, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹ năng quản trị, có sự ganh đua trong công việc, mối quan hệ lãnh đạo của các nhà quản trị…

Vì mối nguy đạo đức rất khó lượng hóa, do đó trong đánh giá người ta có thể dễ dàng chấp nhận một giá trị lớn nhất hay nhỏ nhất, Chẳng hạn, trường hợp một người quản lý cửa hàng hoặc một nhà sản xuất do quản lý tồi đã làm cho công việc kinh doanh không tốt, hàng hóa bị ứ đọng quá nhiều khiến cho công ty phải thanh lý tồn kho với giá nhỏ hơn chi phí gốc, gây thiệt hại cho công ty Thậm chí, đôi lúc họ còn nhờ đến trộm cắp lấy bớt hàng hoặc gây hỏa hoạn để giải quyết vấn đề này

Mối nguy đạo đức có liên quan đến các hành vi của con người trong một tổ chức: nhà quản trị của họ, nhân sự của họ, các hợp đồng, nhà cung ứng của họ và khách hàng của họ Do vậy, hiệu quả quản trị, quan hệ lao động, kiểm soát môi trường làm việc… tất cả đều rất quan trọng đối với công việc xác định hành vi của người lao động tại nơi làm việc sao cho tổn thất rủi ro phải là nhỏ nhất.Mối nguy tinh thần: Sự bất cẩn hay thờ ơ của một cá nhân dẫn đến mất mát

Không chỉ ý thức đạo đức, năng lực chuyên môn và tác phong công nghiệp, thái độ làm việc của người lao động cũng là một trong những rủi ro tiềm ẩn của các doanh nghiệp trong kinh doanh Khi

các nhà quản trị kém năng lực sai lầm khi xử lý công việc tại nơi làm việc Khi người lao động thiếu tôn trọng nội quy, kỷ luật lao động, không có tác phong công nghiệp hoặc mất động cơ làm việc thì sẽ gây ra những tổn thất rất lớn đối với doanh nghiệp Chẳng hạn, do người lao động không tôn trọng kỷ luật lao động nên tai nạn lao động xảy ra, do người lao động không có tác phong công nghiệp, thiếu hợp tác trong lao động nên tình trạng “phá vỡ” dây chuyền sản xuất trở thành phổ biến… Trong những trường hợp đó, doanh nghiệp khó có thể tránh khỏi bị tổn thất lớn cả về vật chất và

uy tín Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp không chú ý đến công tác đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng cho đội ngũ nhân lực, khiến người lao động không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu mới của công việc, dẫn đến tình trạng năng suất và hiệu quả công việc giảm sút Nếu bỏ qua vấn đề này, người lao động rất dễ mắc phải những sai sót trong công việc

4.2.1.2 Nguồn rủi ro

Theo góc độ khoa họ an toàn lao động:

Trong nhiều thập kỷ, nhiều nghiên cứu đã thảo luận về xác định yếu tố vật lý hay yếu tố nhân lực là nguyên nhân gây ra những chấn thương và tử vong trong công việc H W Heinrich (1931) trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác Heinrich với các

tỷ lệ: 88% tại nạn tại nơi làm việc là do hành động không an toàn (unsafe acts), 10% tai nạn tại nơi làm việc là do thiết bị hoặc điều kiện không an toàn (unsafe equipment or unsafe conditon) và 2% tại nạn tại nơi làm việc là không tránh được Từ việc xoay quanh câu hỏi chính về điều kiện nơi làm việc như thế nào, các giải pháp quản trị rủi ro sẽ tập trung vào các phương pháp kỹ thuật về

an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc Dựa trên đặc điểm, tính chất của công việc: lao động thể lực hay trí óc, lao động thủ công, cơ giới, tự động, rủi ro nhân lực được gắn liền với những vấn đề về an toàn, vệ sinh lao động và quy trình vận hành, trong

đó nguyên nhân rủi ro là do những hành vi sai lầm của con người

mà hậu quả là tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp (ví dụ: hộp 4.1) Do đó công tác quản trị rủi ro nhân lực cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân lực để giảm thiểu sai sót, hoặc thiết kế yếu tố nhân lực ra khỏi hệ thống tổ chức

Hộp 4.1 Ngạt khí mê tan, 6 công nhân thương vong

Vào khoảng 10 giờ 20 phút ngày 11-4-2014, tại Công ty CP Vinh Phát, chuyên sản xuất giấy ở KCN Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên - Huế xảy ra vụ ngạt khí mê tan khiến 2 công nhân

tử vong và 4 người khác đang trong tình trạng nguy kịch

Theo khai báo ban đầu của lãnh đạo Công ty CP Vinh Phát, các công nhân này xuống hầm không có thiết bị bảo hộ lao động, mặt

nạ phòng độc Phía công ty không hề biết trong hầm lọc bột giấy

Nguồn: Bertrand Dayer

Sơ đồ 4.1 Sự tương tác giữa nhân lực và máy móc

trong một môi trường nhất định

Từ sơ đồ 4.1, trong việc nhận dạng rủi ro, để xác định rủi ro, cần phải phân tích các yếu tố PTEM gồm nhân lực (people), công việc/nhiệm vụ (task), môi trường (environment) và thiết bị (mate-rial), ví dụ như:

Để thực hiện công việc một

cách an toàn:

• Người lao động có đủ kiến

thức để thực hiện công việc?

• Nhiệm vụ/Công việc được giao

là gì?

• Người lao động đã được đào

tạo để thực hiện công việc

của họ một cách an toàn?

• Người lao động đã được

đào tạo đúng cách?

• Người lao động có được

giám sát trong quá trình thực

hiện công việc?

• Nhân viên mới và những

người được giao nhiệm vụ

mới có nhân được sự đào tạo

phù hợp với nhu cầu của họ?

• Các yếu tố liên quan đến công việc có thể gây ra rủi ro là gì? (Ví dụ: làm việc trong môi trường nhiều tiếng ồn, làm việc với khách hàng giận dữ, khách hàng

có những yêu cầu đặc biệt, …)

• Có phương pháp làm việc khoa học không?

• Tần suất công việc như thế nào?

• Thời gian thực hiện công việc (ngày, tối, cuối tuần, cần phải làm thêm giờ)?

• Địa điểm làm việc/tòa nhà

làm việc có ở trong tình trạng

tốt (ví dụ như sàn nhà, làn

đường, đường lái xe, đường

bộ, sân ngoài trời, …)?

• Có đảm bảo an toàn vệ sinh

lao động (ví dụ như chất gây

ô nhiễm, tiếng ồn, bụi, độ

rung, ánh sáng, nhiệt độ, độ

ẩm, nhiệt độ, không khí, …)?

• Địa điểm làm việc có đảm

bảo an toàn cho người lao

động?

• Sự chuẩn bị sẵn sàng của các cơ

sở vật chất và trang thiết bị cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ, bao gồm cả trang thiết bị bảo hộ

cá nhân (ví dụ như: công cụ, máy móc, xe cộ, giày an toàn, dây đai

an toàn, khẩu trang)?

• Các phương tiện và thiết bị ở tình trạng tốt?

• Công tác bảo trì, bảo dưỡng cơ

sở vật chất và trang thiết bị sử dụng đảm bảo chất lượng và thời hạn sử dụng?

• Có các rủi ro đặc biệt nào

(ví dụ như giới hạn không

gian làm việc, làm việc ở độ

cao, địa điểm cô lập, lưu trữ

hàng hóa nguy hiểm)?

• Có sử dụng các nguyên liệu độc hại (ví dụ như trong ngành sản xuất hóa chất)?

Ngoài ra, sơ đồ 4.2 dưới đây minh họa các thành phần của tai nạn lao động (Apsam, 1998) cũng là một trong những công cụ dùng để nhận dạng rủi ro nhân lực:

Sơ đồ 4.2 Mô hình tai nạn lao động Hộp 4.2 Những lý do khiến nhân viên văn phòng bị stress

Nhân viên văn phòng bị căng thẳng (stress) nặng vì đồng nghiệp kém cỏi, không được trả tiền khi làm thêm giờ, và không đạt được

kỳ vọng trong sự nghiệp, theo Daily Mail

Khảo sát cũng cho thấy 67% giám đốc nhân sự tin rằng công việc quá nhiều là nguyên nhân chính khiến nhân viên văn phòng lâm làm tình trạng căng thẳng Trong khi đó, 56% tin rằng nguyên nhân gây căng thẳng là vì làm việc trong thời gian quá lâu và 35% cho rằng nguyên nhân là vì nhân viên không đạt được kỳ vọng trong sự nghiệp Khảo sát cũng cho thấy những dấu hiệu nhân viên đang bị stress là thường xuyên đi làm muộn, làm việc kém hiệu quả, bất đồng với đồng nghiệp, nghỉ bệnh nhiều và không kìm chế được cảm xúc

Nguồn:http://tinnong.thanhnien.vn/x-y/nhung-ly-do-khien-nhan-vien-van-phong-bi-stress-35991.html

Theo góc độ tâm lý xã hội:

Trong cùng một tình huống, con người lại có những phản ứng và hành

vi khác nhau Để làm rõ nguyên nhân rủi ro, các nhà nghiên cứu tập trung giải thích rủi ro nhân lực theo góc độ hành vi cá nhân Con người chịu

sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau như: Về khía cạnh bên trong tổ chức, đó là bầu không khí làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp dưới, sự hỗ trợ của cấp trên, văn hóa tổ chức, sự tin tưởng, trách nhiệm đảm nhận, số thời gian làm việc, tiền lương, sức ép công việc, cạnh tranh nội bộ, động lực làm việc, điều kiện làm việc (tiếng ồn, ánh sáng, nhiệt độ ), tính bảo mật của công việc Về khía cạnh cá nhân, đó là ảnh hưởng từ gia đình, bạn bè, thời gian giải trí (sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc), thành tựu cá nhân, địa vị xã hội, sức khỏe… Những yếu tố này sẽ tác động đến thái độ của con người chi phối hành động của họ Do đó, để thiết lập được môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nhà quản trị cần phải những yếu tố tâm lý nào gây ảnh hưởng tới hành vi an toàn của người lao động Theo góc độ tâm lý xã hội, những biểu hiện của rủi ro nhân lực có thể có:

Sự bất bình: Nhân viên không hài lòng ở vị trí hiện tại; có những dấu hiệu bất mãn như cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ về việc mất cơ hội thăng tiến hoặc được tăng lương, bị đánh giá thấp, bị đối xử thiếu công bằng, không hài lòng về công việc do năng lực chuyên môn không phù hợp với công việc hiện tại

Thái độ không chấp nhận phản hồi: Nhân viên cần thời gian để chấp nhận những thông tin đóng góp, hoặc có xu hướng chỉ trích bản thân hay trở nên phòng thủ với những phản hồi Điều này có thể do cách thức phản hồi kém hiệu quả của nhà quản lý hoặc người nhân viên không muốn thừa nhận sai sót; hoặc có tâm lý cố gắng che đậy sai lầm

Gặp khó khăn trong vấn đề quản lý cảm xúc: Nhân viên dễ rơi vào tình trạng căng thẳng, nóng giận mất bình tĩnh dẫn đến việc không kiểm soát được hành vi Một số nhân viên dồn nén cảm xúc lại, điều này nếu tiếp diễn trong thời gian dài dẫn đến trầm cảm, lo âu và ảnh hưởng đến sức khỏe

Thiếu gắn kết: Nhân viên tách mình khỏi tập thể và có xu hướng không tương tác với các cá nhân hoặc các nhóm; tránh các cuộc họp Những nhân viên thiếu gắn kết chỉ làm việc ở mức tối thiểu, tập trung cho công việc trước mắt, ngoài ra không tạo thêm bất kỳ giá trị nào.Không tuân thủ kỷ luật: Các nhân viên không quan tâm đến quy trình, quy định chuyên môn, nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp của tổ chức

Hiệu suất làm việc kém: Kết quả đánh giá thực thi công việc của nhân viên dưới mức trung bình, nhân viên đã nhận được những cảnh báo bằng lời nói, bằng văn bản khiển trách hoặc tạm đình chỉ, chấm dứt công tác.Stress trong công việc: Các nhân viên có những dấu hiệu giảm sút về thể chất, trí tuệ, tinh thần hoặc gặp khó khăn trong việc kiểm soát cảm xúc tiêu cực trong công việc.

Có những hành vi đối đầu: Nhân viên có các hành vi thường xuyên tranh cãi, thái độ tiêu cực, đối nghịch hoặc là tham gia vào bắt nạt hay đe dọa những nhân viên khác

Gặp rắc rối trong các vấn đề cá nhân: Nhân viên có khó khăn trong cuộc sống cá nhân gây cản trở công việc, mất cân bằng giữa cuộc sống

cá nhân và công việc

Có tâm lý tự coi mình là trung tâm: Các nhân viên thường lấy nhu cầu

và hứng thú của mình làm trung tâm, quan tâm thu vén cho mình, không quan tâm đến nhu cầu hay mong muốn của những người khác, không đứng ở địa vị người khác để xử lý các quan hệ xã hội Nếu như tâm lý

“cho mình là trung tâm” quá mạnh sẽ có thể làm tổn thương đến sức khỏe tâm thần và thể chất

Thiếu tin cậy: Nhân viên không thể giữ được cam kết / lời hứa; không xứng đáng với sự tin tưởng

Vắng mặt: Nhân viên vắng mặt thường xuyên không lý do

Dưới đây là ví dụ về nhận dạng rủi ro tâm lý xã hội tập trung vào các yếu tố tính chất công việc, tổ chức công việc và các yếu tố xã hội

• Có chịu áp lực tâm lý cao?

• Công tác đào tạo có đầy đủ?

• Có phân biệt đối xử, thô lỗ, bắt nạt, quấy rối tình dục?

• Đe dọa và bạo lực?

• Giám sát chi tiết hoặc thiếu giảm sát?

• Có sự bất công trong công việc?

• Sự cạnh tranh cao?

• Thiếu sự giao tiếp?

• Tổ chức có những thay đổi?

• Các yếu tố khác?

Hộp 4.3 Nghỉ việc ngay khi mới tuyển dụng

Tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, hiện tượng công nhân mới vào một thời gian rất ngắn, sau đó họ thấy không phù hợp với công việc và nghỉ việc hàng loạt là điều rất thường xảy ra Theo các thống kê, đối tượng nhân viên bốc xếp nghỉ việc trong tháng đầu tiên là 30%, thợ may là 26%, các đối tượng khác có thấp hơn nhưng điều này cũng gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp cũng như chi phí bỏ ra Đối với người lao động, họ chỉ đơn giản là nghỉ, thế là hết Nhưng đối với doanh nghiệp, đó là cả một gánh nặng: chi phí tuyển dụng, chi phí do đình trệ sản xuất, tiền đồng phục, chi phí thực hiện các hoạt động nghỉ việc cho nhân viên

Nguồn:

http://www.quantrinhansu.com.vn/2012/06/giam-thieu-viec-nghi-viec-ngay-khi-moi.html Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân lực:

Hoạt động quản trị nhân lực gồm bốn nội dung cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, Bố trí và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực và Đãi ngộ nhân lực Xuất phát từ những nội dung của hoạt động quản trị nhân lực, những rủi ro nhân lực doanh nghiệp

có thể gặp phải là:

Công tác tuyển dụng nhân lực: Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động Khi tuyển dụng những nhân viên chuyên môn kém, không có năng lực vừa sẽ gặp khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa sẽ ảnh hưởng đến các cá nhân khác trong quá trình làm việc nhóm, giảm hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tăng tiêu hao nguyên vật liệu và kết quả công việc của nhân viên đó không bù đắp được những chi phí mà doanh nghiệp đã phải chi trả… Như vậy, ngoài những tổn thất về thời gian và tiền bạc đã tiêu phí cho việc tuyển dụng, đào tạo, doanh

nghiệp có thể còn bị tổn thất do các nguồn lực không được sử dụng một cách hiệu quả (ví dụ xem trong hộp 4.3).

Chất lượng công tác tuyển dụng phụ thuộc vào việc doanh nghiệp xác định nguồn tuyển dụng đúng và xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, bài bản Việc thu hút nhân tài (kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) phụ thuộc vào một số yếu tố như sức hấp dẫn của vị trí công việc, hình ảnh công ty như một thương hiệu tích cực và một nhà tuyển dụng hấp dẫn, môi trường làm việc tích cực, sự ưu đãi về hợp đồng lao động dài hạn, chính sách lương bổng… Những rủi ro trong giai đoạn này có thể kể đến như: Thất bại hoặc gặp khó khăn trong việc thu hút các ứng viên có kỹ năng kinh nghiệm cần thiết và tính cách phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; Không có khả năng

để có được ứng viên tốt nhất; Ứng viên thiếu các kỹ năng cần thiết

để đáp ứng yêu cầu công việc; Quy trình tuyển dụng kém khoa học, bài bản, năng lực của người thực hiện công tác tuyển dụng thấp dẫn đến việc chậm trễ trong việc tìm kiếm ứng viên khiến công việc ngưng trệ, tăng chi phí và làm giảm sút sự hài lòng của khách hàng; Lựa chọn ứng viên không phù hợp với công việc…

Bố trí và sử dụng nhân lực: Vấn đề sắp xếp, bố trí và sử dụng nhân lực có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch giúp doanh nghiệp phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo nhân lực, từ đó làm tăng tính chủ động về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Mục đích của quy hoạch nhân lực nhằm tìm ra những người có năng lực, đáp ứng nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, tiếp tục bồi dưỡng để họ trưởng thành, đảm nhận được vị trí công việc Rủi ro nhân lực mà nhiều doanh nghiệp gặp phải là sai lầm trong việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, dẫn đến tình trạng thiếu đội ngũ cán bộ kế cận hay đánh giá sai năng lực nhân viên, không phát huy được hết năng lực của đội ngũ cán bộ trẻ Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất và lôgíc tâm lý xã hội Việc bố trí người lao động cũng như cán

bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân về tri thức, kỹ năng, phẩm chất và tính cách với yêu cầu của công việc đảm nhận Rủi ro lớn nhất doanh nghiệp có thể gặp phải là dùng người không đúng chỗ, đúng việc hoặc phát triển người không phù hợp, người lao động thiếu các kỹ năng cần thiết đáp ứng yêu cầu

công việc hay không hứng thú với công việc, người lao động mới tuyển dụng không hòa nhập với văn hóa tổ chức, thiệt hại về hình ảnh công ty và danh tiếng… Điều này vừa làm giảm hiệu suất lao động tập thể, vừa gây sự bất mãn cho nhân viên, dẫn đến suy giảm

và triệt tiêu động lực làm việc Nội dung của bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách

về sự thiếu thừa về nhân lực Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xoá bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm bảo

sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của công tác bố trí và sử dụng nhân lực Chất lượng của công tác bố trí và sử dụng nhân lực phụ thuộc rất lớn và năng lực và trình độ của nhà quản trị, mỗi sơ suất, sai lầm trong từng bước của quá trình sẽ gây ra những rủi ro nhân lực lớn tác động tới doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nhân lực: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết

để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn

có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn Rủi ro trong giai đoạn này có thể là công tác đào tạo không phù hợp với mong

muốn của người lao động, người lao động mới nghỉ việc sau khi đào tạo, người lao động mất động cơ làm việc do không thấy được

cơ hội phát triển

Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Đánh giá thành tích công tác là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm, một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần Doanh nghiệp có thể gặp những rủi ro như tỷ lệ nghỉ việc cao do người lao động không hài lòng về chính sách đãi ngộ của công ty, dẫn đến mất kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cũng như mối quan hệ của người lao động, làm tăng các chi phí khác cũng như giảm doanh thu, giảm sự hài lòng của khách hàng

Hộp 4.4 Luật Lao động gây quan ngại cho doanh nghiệp

Theo lộ trình tăng lương tối thiểu đã được phê duyệt, tiền lương tối thiểu sẽ đạt 100% “nhu cầu sống tối thiểu của người lao động” vào năm 2015

Luật sư Phạm Chí Trung, Công ty Baker&McKenzie Việt Nam cho biết, chỉ trong năm 2012, tỷ lệ tăng lương tối thiểu chung là 26,5% Bên cạnh đó, mức lương tối thiểu vùng áp dụng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tuỳ theo từng vùng là 27% hay 32% Những mức tăng này là cao chưa từng có trong tất cả các

kỳ tăng lương gần đây

Lo ngại mức gia tăng này sẽ tiếp đà theo Luật Lao động, luật

sư Trung - đại diện cho Phòng Thương mại Mỹ tại Việt Nam nói:

“Những thay đổi này khiến cho người sử dụng lao động phải chi trả nhiều hơn cho lao động trong khi đang chịu suy thoái kinh tế”

Ông cho rằng, doanh nghiệp luôn cảm thấy bất an khi chính sách luôn bị thay đổi.

Ông nói: “Chúng tôi kiến nghị trong tương lai, bất kỳ luật nào hoặc quy định nào làm gia tăng chi phí lao động - cả chi phí gián tiếp lẫn chi phí trực tiếp - đều cần chỉ rõ lộ trình thực hiện”

Đại diện Hiệp hội Da giày Việt Nam cho rằng, theo quy định trong dự thảo luật thì mức lương tối thiểu theo vùng và đang có sự khác biệt giữa người lao động trong khu vực doanh nghiệp có vốn nhà nước với doanh nghiệp ngoài nhà nước

Vị đại diện cho rằng, quy định như vậy không bảo đảm sự bình đẳng giữa những nhóm người lao động và giữa các khu vực cho dù

họ có cùng ngành nghề lao động; đồng thời dẫn đến mất khả năng

tự điều tiết việc phân bố lao động giữa các vùng miền Hơn nữa, việc điều chỉnh mức lương tối thiểu sẽ khiến doanh nghiệp khó khăn vì một khi thông tin điều chỉnh sẽ khiến cho người lao động dao động không tập trung công việc và phát sinh các hoạt động đình công, bãi công diễn ra

Nguồn: TBKTSG Online “Luật Lao động đang làm tăng gánh nặng cho doanh nghiệp và người lao động vốn đang bị

tác động lớn bởi kinh tế rất khó khăn” Theo góc độ môi trường quản trị:

Yếu tố kinh tế

Trong lĩnh vực kinh tế, sự bất ổn của thị trường phát sinh từ suy thoái kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế chậm trong những năm gần đây cùng với sự toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh Các nền kinh tế cũng chịu ảnh hưởng bởi các chính sách kinh tế vĩ mô của chính phủ, chẳng hạn như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ và hoạt động kinh tế quốc gia cũng như hoạt động của của lực lượng kinh tế quốc tế Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động

Việc gia nhập của các công ty nước ngoài hay đa quốc gia và cuộc cạnh tranh khốc liệt của hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngoài đã góp phần làm giảm nhu cầu hàng hóa dịch vụ nội địa ở thị trường trong nước và làm tỷ lệ thất nghiệp tăng lên Những vấn

đề này tác động đến nhu cầu lao động, các loại hình lao động theo nhu cầu của các doanh nghiệp và các tổ chức công và cung ứng

lao động và nguồn cung lao động Từ đó xác định cách thức doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo hoặc đào tạo lại nhân lực Mặt khác, với áp lực cạnh tranh ở một số lĩnh vực ngành nghề, đặt các doanh nghiệp trước sức ép làm thế nào để giữ chân nhân viên có kỹ năng, tay nghề, đào tạo lại nhân viên hoặc sa thải nhân viên làm việc kém

Do đó, các doanh nghiệp cần phải điều chỉnh chính sách nhân sự cũng như thực thi một cách linh hoạt

Ở quy mô thị trường lao động toàn cầu, nhu cầu về lao động kỹ năng cao ngày càng gia tăng làm giảm nhu cầu đối với những người tay nghề thấp Điều này dẫn đến sự chuyển dịch lao động làm cho

tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm các chi phí cho người sử dụng lao động và gây ảnh hưởng tới các cá nhân liên quan Ngoài ra còn

có những thay đổi đáng kể trong cấu trúc của nền kinh tế như các lĩnh vực sản xuất và khai thác trở nên ít quan trọng hơn so với các thập kỷ trước và sự gia tăng hoạt động dịch vụ ở khu vực tư nhân và công Điều này có ý nghĩa đối với công tác giáo dục và chính sách đào tạo nói chung và tạo ra những thách thức cũng như triển vọng việc làm cho người lao động hiện tại và tiềm năng

Yếu tố chính trị luật pháp

Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.Các tổ chức tư nhân hay công đều phải tuân thủ các quy định của luật lao động Những thay đổi trong chính sách pháp luật đồng thời mang lại cơ hội và đe dọa cho các tổ chức sử dụng lao động Một mặt, họ phải quan tâm đến công tác lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực hiện có để giữ chân họ Mặt khác, họ phải cạnh tranh với nhau để tìm kiếm nhân lực có năng lực và trong các thị trường lao động mở (xem ví dụ trong hộp 4.4)

Yếu tố văn hóa - xã hội

Trong lĩnh vực xã hội, quy mô dân số là một yếu tố quan trọng

Ở một số quốc gia nơi có tốc độ tăng dân số cao dẫn đến sự gia tăng

về quy mô lực lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc lựa chọn, tuyển dụng nhân lực Ngược lại, tình trạng dân số già dẫn đến những thiệt hại không chỉ về các

kỹ năng, kiến thức và năng lực của thị trường lao động, thu hẹp thị

trường lao động, đặt doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân lực, đặc biệt là tình trạng già hóa đội ngũ lãnh đạo cấp cao Do đó, các doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này trong việc xây dựng chiến lược nhân sự về hoạch định nhu cầu lao động, cung ứng lao động, chiến lược duy trì lao động kỹ năng cao Các chính sách liên quan đến người lao động như quỹ lương, các dịch vụ y tế dành cho người lao động cũng cần được doanh nghiệp quan tâm tùy thuộc vào độ tuổi của lực lượng nhân lực.

Ở cấp độ vi mô, những thay đổi xã hội có ảnh hưởng đặc biệt đến

tổ chức và nhân lực như đánh mất bản sắc xã hội do thế giới phẳng,

sự phân hóa giàu nghèo ngày càng tăng, gia tăng việc phụ thuộc các chất kích thích, tỷ lệ ly dị và số lượng gia đình cha, mẹ đơn thân tăng Một hệ quả xã hội mới, đó là làm gia tăng chủ nghĩa cá nhân tại gia đình, nơi làm việc và trong xã hội, điều này cũng góp phần gia tăng vào tình trạng nhảy việc thường xuyên của người lao động thay vì truyền thống gắn bó trung thành lâu dài với một công ty như trước Điều này đặt doanh nghiệp trong rủi ro do biến động nhân

sự Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những tác động của biến đổi xã hội làm gia tăng nhu cầu về sắp xếp thời gian linh hoạt cho công việc, cá nhân hóa chính sách nhân sự, xuất hiện các loại hình công việc có tính chất linh động cao mà các doanh nghiệp cần có những thay đổi để đáp ứng được những yêu cầu mới của lực lượng lao động

Yếu tố khoa học, kỹ thuật, công nghệ

Sự đột phá đổi mới công nghệ trong xã hội qua những thập kỷ qua có ý nghĩa đối với các tổ chức, quản lý và người lao động Đó

là internet, email, mạng nội bộ, hội nghị truyền hình, … Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra

Sự phát triển trong công nghệ y tế và sức khỏe kéo dài tuổi thọ và thời gian làm việc của người lao động và cũng như quy mô của thị trường lao động, ảnh hưởng tới chính sách nhân sự của tổ chức

Yếu tố đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra trên mọi lĩnh vực: thị trường, sản phẩm, nguồn nhân lực… Trước nguy cơ tụt

hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đối với yếu tố nhân lực Vì nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và

đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chi tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Thách thức đặt ra với doanh nghiệp là làm thế nào có thể xây dựng được một đội ngũ nhân lực nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả và giữ chân được những nhân tài tránh bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh

Do đó, doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để

sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực hiện hữu trong xu hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp

Yếu tố các cơ quan hữu quan

Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đoàn thể cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực về các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải, lương bổng,…

Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng/mục đích của tổ chức, chính sách, chiến lược của tổ chức, bầu không khí văn hóa, cổ đông và công đoàn của tổ chức Sứ mạng/mục đích của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng, mục đích riêng của mình Mục đích hay sứ mạng của tổ chức là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến tất cả các chức năng quản trị như: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị nguồn nhân lực Mỗi

bộ phận quản trị chuyên môn cần dựa vào mục đích của tổ chức để

đề ra mục tiêu hoạt động của bộ phận mình Sứ mạng/mục đích của

tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chương trình lương bổng, đãi ngộ, chính sách tuyển dụng, đề bạt…

Chính sách/chiến lược của tổ chức

Chính sách/chiến lược của tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến cách thức hoạt động của mọi cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

• Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

• Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình

• Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng

• Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ

Bầu không khí văn hóa của tổ chức

Văn hóa tổ chức là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực chi phối hành vi ứng xử của nhân viên Bầu không khí văn hóa của tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng xử như thế nào Bầu không khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ

tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của người lao động.Theo Triant Flouris &Ayse Kucuk Yilmaz (2010), mô hình quản trị rủi ro nhân lực gồm các bước sau (sơ đồ 4.3):

Bước 1 Phân tích SWOT

Giám sát và đánh giá liên tục

Bước 2

Xác định và phân tích rủi ro nhân lực dựa trên Tổng hợp các rủi ro định hình (Full-set Risk Shaping - RSF’s) và phân loại yếu tố ảnh hưởng (Influenc-ing factors taxonomy - RIF’s) và xây dựng thang điểm

Bước 3 Quyết định xử lý rủi ro tối ưu: Né tránh, Giảm thiểu, Ngăn ngừa và

Chuyển giaoBước 4 Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro nhân lực

Bước 5 Cải thiện hệ thống quản trị rủi ro nhân lực

Sơ đồ 4.3 Mô hình quản trị rủi ro nhân lực

(Nguồn: Triant Flouris &Ayse Kucuk Yilmaz, 2010)

Theo Cochran (2008), phân tích SWOT nhân lực với các câu hỏi cốt lõi:

• Nhân lực công ty tốt hơn nhân lực của các tổ chức khác ở điểm nào?

• Kỹ năng và khả năng nào của nhân viên có thể cải thiện?

• Kỹ năng và khả năng nào sẽ trở nên rất quan trọng trong 10 năm tới?

Phân tích SWOT được sử dụng là bước đầu tiên hữu ích trong việc xây dựng và thực hiện quy trình quản trị rủi ro nhân lực Phân tích SWOT có thể giúp các nhà quản lý xác định khoảng cách và cơ hội trong quy trình quản trị nhân lực, xác định các yếu tố nhân lực nào thuận lợi và không thuận lợi để đạt được mục tiêu của công ty nhằm cải tiến quy trình và tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường kinh doanh

Điểm mạnh

• Quản lý sáng tạo

• Nhân viên động lực cao

• Nhân viên giàu kinh nghiệm

• Nhân viên chuyên nghiệp và tài năng

• Nhân viên chất lượng cao

• Các chính sách tác nghiệp hiệu quả

• Nhà cung cấp hoặc mối quan hệ khách hàng tốt

• Các hoạt động quảng bá mạnh

Điểm yếu

• Hạn chế nguồn tài nguyên và nhân lực

• Dịch vụ không khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

• Không có đánh giá liên tục và cập nhật các thông lệ nguồn nhân lực và chính sách

• Nhân lực thiếu trách nhiệm trong công việc

• Cơ sở vật chất xuống cấp

• Công nghệ thông tin lạc hậu

• Chưa khai thác được nhân lực

• Các chi phí hàng tồn kho cao

• Sản phẩm không được đánh giá cao

• Hoạt động quản trị rủi ro truyền thống

Cơ hội

• Đội ngũ quản lý mới, muốn cải thiện hiệu quả tổ chức thông qua phát triển tổ chức và văn hóa quản lý

• Công nghệ tiên tiến có sẵn để nâng hiệu quả hoạt động nhân lực

• Thị trường quốc tế chưa được khai thác

• Nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng

• Nhu cầu lớn cho các sản phẩm công ty

• Các điều kiện nhân khẩu học thuận lợi

• Mua lại công ty đối thủ hoặc các công ty trong ngành công nghiệp tương tự

• Mua lại công ty cung cấp hay phân phối trong ngành

• Những thay đổi trong chính sách thương mại quốc tế

Thách thức

• Thất nghiệp cao

• Lạm phát cao

• Cạnh tranh trên thị trường

• Các quy định của chính phủ mới

• Các sản phẩm thay thế

• Các cải tiến mới khiến cho sản phẩm hiện đã lỗi thời

Yếu tố nhân lực ảnh hưởng đến hành vi người lao động và không khí nơi làm việc, có thể làm gia tăng hoặc giảm khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức (Thevendran và Mawdesley, 2004) Những yếu tố này bao gồm các yếu tố con người nhất mà có thể có hiệu lực trên cả hai phương thức quản lý nguồn nhân lực và hệ thống quản

lý kinh doanh

Từ phân tích SWOT, xác định và phân tích rủi ro nhân lực qua

hai tiêu chí: Tổng hợp các rủi ro định hình (Full-set Risk ing - RSF’s) và phân loại yếu tố ảnh hưởng (Influencing factors taxonomy - RIF’s),

Shap-Yếu tố bên ngoài

• Khen thưởng và phúc lợi

• Kỳ vọng của cổ đông, chủ sở hữu

công ty, ban giam đốc…

• Lực lượng môi trường bên ngoài

(kiểm toán bên ngoài, yêu cầu về

doanh nghiệp xã hội,

• Thông tin và phối hợp

• Phản hồi (kiến thức về kết quả)

• Xung đột nội bộ, xung đột liên

• Mức độ hài lòng với công việc

• Thay đổi tính cách và trí thông minh

• Động lực và thái độ

• Trạng thái cảm xúc

• Thái độ dựa trên ảnh hưởng của gia đinh, người bên ngoài khác và các nhóm

• Kiểm soát cá nhân

• Khả năng ứng phó với khủng hoảng, nhanh nhạy nắm bắt cơ hội

• Điều kiện vật lý / sức khỏe

• Stress

• Khả năng trực giác

• Sự khác biệt giới tínhSau khi phân loại đầy đủ những yếu tố RIF/RSF sẽ tiến hành phân tích và đánh giá các tác động của yếu tố nhân lực Quản trị rủi ro nhân lực có ảnh hưởng lớn tới cả quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp và thành công bền vững, bao gồm tất cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực của bản chất con người như kỹ năng, động lực, lòng trung thành, và cạnh tranh Từ quan điểm quản trị rủi ro nhân lực (Thevendran và Mawdesley, 2004) Một số câu hỏi quan trọng được xác định trong quá trình đánh giá RSFs / RIFs:

• Những rủi ro nhân lực nào tổ chức không chấp nhận? (Ví dụ như gian lận, những hành vi phi đạo đức…)

• Tổ chức sẽ tiến hành quản lý rủi ro nhân lực nào? (Ví dụ quản

lý sáng kiến đổi mới)

• Tổ chức sẽ chấp nhận rủi ro nhân lực nào? (Ví dụ quản lý sáng tạo)

4.2.2 Phân tích rủi ro nhân lực

Tần suất rủi ro được đánh giá là tần số xuất hiện các nguy cơ và/hoặc số vụ tai nạn có tính đến số lượng người bị ảnh hưởng và/hoặc liên quan; các biện pháp phòng ngừa hiện tại

Bảng 4.1 Ví dụ tần suất rủi ro nhân lực

Tần suất về rủi ro tiếp xúc với hóa chất Mức độ thiệt hại

Hiếm: thời gian tiếp xúc < 25% Không thể xảy raThỉnh thoảng: thời gian tiếp xúc từ 25-50% Có thể

Thường xuyên: thời gian tiếp xúc từ 50-75% Rất có thể

Nhiều: thời gian tiếp xúc >75% Không thể tránh khỏiBiên độ rủi ro: Mức độ nghiêm trọng/mức độ thiệt hại phản ánh

tầm quan trọng của các hậu quả của rủi ro nhân lực nếu nó xảy ra

nhân Bình thường: tai nạn hoặc bệnh tật cần nghỉ việcNghiêm trọng gây thương tích Nghiêm trọng: tai nạn hay bệnh

tật mất một phần năng lực

Tử vong Rất nghiêm trọng: tai nạn hoặc

bệnh tật gây tử vongHậu quả của rủi ro khi xảy ra có thể tác động trực tiếp tới bản thân người lao động và tổ chức, gián tiếp với những người thân của người lao động, hoặc chỉ bản thân tổ chức chịu ảnh hưởng trong một số trường hợp

sẽ bị tổn thất khi có các biến cố ảnh hưởng đến các cá nhân này Những tổn thất tiềm ẩn của tổ chức có thể phân thành các loại sau:

Thứ nhất, tổn thất do mất đi người chủ chốt: Một vài nhân viên

có tay nghề cao, kỹ năng nghề nghiệp giỏi, kiến thức hay các mối quan hệ kinh doanh rộng là nguồn lực quan trọng của tổ chức, nếu các nhân viên này mất hay mất khả năng làm việc có thể gây tổn thất lớn cho tổ chức như: giảm doanh thu, tăng chi phí do tuyển người để thay thế, chi phí thời gian để đào tạo và hướng dẫn người mới hoặc sút giảm tín dụng do thiệt hại không bồi thường bằng tiền hướng dẫn người mới hoặc mất thời gian để đuổi kịp chất lượng, mất cơ hội Tổn thất của tổ chức có thể tính trên sự đóng góp của những người chủ chốt khi họ mất hoặc mất khả năng làm việc

Thứ hai, tổn thất do mất đi các khoản tín dụng: Nhiều tổ chức

thực hiện việc mở rộng tín dụng cho các khách hàng của mình Chẳng hạn như các tổ chức tài chính cho khách hàng vay những

khoản nợ Tình trạng tử vong, bệnh tật kéo dài của khách hàng có thể hoặc làm giảm khả năng thanh toán các món nợ, hoặc tạo ra mối quan hệ không tốt với công chúng nếu sử dụng các áp lực đòi nợ.

Thứ 3, tổn thất do gián đoạn hoạt động sản xuất - kinh doanh:

Những tổn thất do gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh có thể xảy ra khi người lao động chủ chốt, hay người chủ của tổ chức,

bị tử vong hay mất khả năng lao động có thể gây ra một hậu quả nghiêm trọng cho sự sống còn của tổ chức và những người còn lại

Tổ chức phải gánh chịu những chi phí do trả lương cho nhân viên nghỉ việc điều trị chấn thương, chi phí y tế và bồi thường hay sửa chữa thiệt hại về máy, thiết bị và thiệt hại do tạm thời ngừng sản xuất Đối với người lao động chủ chốt, tổ chức sẽ phải gánh chịu chi phí tăng cường huấn luyện và quản lý, chi phí phát sinh do có thể giảm chất lượng công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của nhân viên khác

Tổn thất đối với người lao động: Hậu quả tổn thất cho tác động trực tiếp người lao động là vết đau về thể xác, bệnh tật và tinh thần, tổn thất về thu nhập hoặc phải gánh chịu các khoản chi phí y tế và khả năng mất cơ hội nghề nghiệp Đối với cả người phụ thuộc vào

họ là mất đi nguồn thu nhập và phải gánh chịu những chi phí tăng thêm như các chi phí y tế

Bảng 4.3 Ví dụ tổn thất của rủi ro nhân lực

Các loại rủi ro Tổn thất có thể có tới tổ chức

Tỷ lệ vắng mặt cao Tăng chi phí và giảm năng suất

Gian lận, tham nhũng,

trộm cắp và thực hành

phi đạo đức

Các tổ chức mất một lượng tiền lớn và danh tiếng của tổ chức bị ảnh hưởng xấu

Tỷ lệ nghỉ việc cao Gây chi phí lớn cho doanh nghiệp mỗi năm.Nhân viên mất động lực

làm việc Mất năng suất lao động do không gắn bó với công việc.Rủi ro về an toàn lao

động, như tai nạn, thương

tích và tử vong Làm tăng chi phí và giảm năng suất.

Các lãnh đạo bị bắt cóc Cá nhân và các tổ chức phải chi trả một khoản tiền chuộc để đảm bảo tự do

Sai lầm trong tác tuyển

dụng, ví dụ làm sai lệch

trình độ

80% giám đốc nhân sự tin rằng ứng viên

có thể gian lận trong một bài kiểm tra trực tuyến

Dịch bệnh

Dịch bệnh có khả năng phá hủy các tổ chức khi một số lượng lớn nhân viên mắc những căn bệnh hiểm nghèo, làm tăng tỷ lệ vắng mặt, giảm năng suất và tăng các chi phí cho tổ chức và cá nhân trong việc chữa trị

Nguy cơ sức khỏe Các nhân viên văn phòng dễ bị một căn bệnh mãn tính, điều này gây ra một sự mất

mát về năng suất và lợi nhuận

Rủi ro về tâm lý, như

căng thẳng, bắt nạt và

quấy rối

Các chi phí của sự căng thẳng tại nơi làm việc được ước tính vào khoảng 3% và 4% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trong EU

Nó có ảnh hưởng bất lợi về năng suất.Thiếu hụt kỹ năng Thiếu kỹ năng ảnh hưởng đến năng suất và tăng trưởng kinh tế bất lợi.Quản lý tài năng Có thể dẫn đến tình trạng bất hợp tác, năng suất thấp và sự không hài lòng của nhân

viên

An ninh thông tin

Hành vi trộm cắp các thông tin mật tổ chức của nhân viên có thể làm mất năng lực cạnh tranh của tổ chức, thiệt hại về lợi nhuận

Thiếu trách nhiệm Không tuân thủ đúng pháp luật gây ra rủi ro về danh tiếng và tăng chi phí pháp lý.Các vấn đề đa dạng Không thực hiện các bước để đối phó với sự đa dạng có thể dẫn đến xung đột thanh

toán và bồi thường trừng phạt

Khi đã xác định được những rủi ro nhân lực của tổ chức, tần suất xuất hiện của rủi ro cũng như mức độ nghiêm trọng khi rủi ro xảy

ra, các nhà quản trị rủi ro bắt đầu thiết lập các chiến lược quản trị rủi ro Để giúp nhà quản trị rủi ro có thể đưa ra quyết định né tránh rủi ro, lưu giữ rủi ro, giảm thiểu rủi ro, hoặc chuyển giao rủi ro, ma trận rủi ro là một công cụ thể hướng dẫn lựa chọn các chiến lược quản lý rủi ro Tùy thuộc vào vị trí các sự kiện rủi ro nằm trên ma trận rủi ro, có các chiến lược quản lý rủi ro tương ứng mô tả theo

sơ đồ 4.4

Sơ đồ 4.4 Ma trận rủi ro định hướng lựa chọn chiến lược

quản trị rủi ro

Né tránh rủi ro là việc thực hiện các biện pháp hạn chế hay loại

bỏ những nguy cơ rủi ro đối với hoạt động của tổ chức, gồm có: Chủ động né tránh bằng cách không thực hiện các hoạt động; Né tránh bằng cách loại bỏ nguyên nhân rủi ro

Chấp nhận rủi ro là trường hợp doanh nghiệp hoàn toàn biết trước

về rủi ro và những hậu quả của nó nhưng sẵn sàng chấp nhận những rủi ro thiệt hại nếu nó xuất hiện Chấp nhận rủi ro áp dụng trong trường hợp mức độ thiệt hại thấp và khả năng bị thiệt hại không lớn Ngoài ra, cũng có những rủi ro mà doanh nghiệp không thể né tránh được, phải chấp nhận rủi ro xảy ra Do đó, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng tự đề kháng rủi ro như rào cản thứ nhất, ngăn không cho rủi ro xâm nhập bằng các biện pháp phòng ngừa Phòng ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu số lần xuất hiện các rủi ro (giảm tần suất của rủi ro)

Khi rủi ro xảy ra, cần đánh giá và đề ra các biện pháp quản trị rủi ro nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực của rủi ro tới tổ

chức Giảm thiểu rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu những thiệt hại, mất mát mà rủi ro mang lại (giảm mức độ nghiêm trọng của rủi ro) gồm có: Cứu chữa tài sản/khoanh vùng rủi ro; Xây dựng và triển khai kế hoạch phòng chống rủi ro; Thực hiện công tác dự phòng.

Chuyển giao rủi ro là việc doanh nghiệp chuyển giao rủi ro cho bên khác và chấp nhận một thiệt hại nhất định

Bảng 4.4 Ví dụ về nhận dạng và phân tích rủi ro nhân lực

Biện pháp phòng ngừa

Tự động hóa sản xuất

Sử dụng sản phẩm ít ăn mòn.Dùng đồ bảo

hộ lao động: găng tay, áo Phổ biến về sự nguy hiểm của sản phẩm.Bảng báo an toàn lao động

Để đánh giá rủi ro nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ số rủi ro nhân lực theo bảng 4.5 dưới đây:

Bảng 4.5 Phân loại các chỉ số rủi ro nhân lực

Chi phí trung bình để giữ chân nhân lực giỏi

Chỉ số đào

tạo

Số lượng khóa học thực hiện trong năm

Tỷ lệ nhân viên đào tạo: số nhân viên được đào tạo/tổng số nhân viên cần đào tạo

Chi phí đào tạo

Hiệu quả đào tạo: Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng

số nhân viên được đào tạo

Chỉ số biến

động lao

động

Thuyên chuyển lao động bên ngoài

Luân chuyển lao động (số nhân viên chuyển vị trí công tác trong năm)

Chỉ số sản

lượng nhân

sự

Số ngày công, số toàn thời gian cần thiết cho một dự án

Tỷ lệ gia công ngoài: tỷ trọng hoạt động được thực hiện bởi thuê ngoài

Tỷ lệ biên chế (số lượng, sự biến động trong từng giai đoạn)

Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành (tỷ lệ về số lượng các mục tiêu về kết quả làm việc đã đạt được và tổng số các mục tiêu

về kết quả làm việc.)

Các chỉ số liên quan đến các vụ tai nạn tại nơi làm việc (chẳng hạn số vụ tai nạn xảy ra/năm, tỷ lệ số người nghỉ việc do bệnh tật, nhu cầu về y tế,…)

4.3 Kiểm soát và tài trợ rủi ro nhân lực

4.3.1 Kiểm soát rủi ro nhân lực

4.3.1.1 Né tránh rủi ro

Các nhà quản trị có thể dừng cung cấp dịch vụ hoặc ngừng tiến hành các hoạt động vì nó là quá mạo hiểm Ví dụ như việc một mảng tường của phân xưởng dập khuôn có nguy cơ bị sụp đổ, để đảm bảo

an toàn tính mạng công nhân, nhà quản trị đã tạm dừng việc sản xuất của phân xưởng, di chuyển máy móc đến nơi an toàn và tiến hành tháo

dỡ, xây lại bức tường

4.3.1.2 Phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro

a Các biện pháp phòng ngừa rủi ro nghề nghiệp

Tuỳ từng tình hình cụ thể có thể áp dụng các biện pháp sau (ví dụ: bảng 4.6)

• Biện pháp kỹ thuật công nghệ

Cần cải tiến kĩ thuật, đổi mới công nghệ như: cơ giới hoá, tự động hoá, dùng những chất không độc hại hoặc ít độc thay cho những hợp chất có tính độc cao

• Biện pháp kỹ thuật vệ sinh

Các biện pháp kỹ thuật vệ sinh như cải tiến hệ thống thông gió, hệ

thống chiếu sáng… nơi sản xuất cũng là những biện pháp góp phần cải thiện điều kiện lao động.

• Biện pháp phòng hộ cá nhân

Đây là một biện pháp bổ trợ, nhưng trong những trường hợp khi

mà biện pháp cải tiến quá trình công nghệ, biện pháp kỹ thuật vệ sinh chưa được thực hiện thì nó đóng vai trò chủ yếu trong việc đảm bảo

an toàn cho người lao động trong sản xuất và phòng ngừa bệnh nghề nghiệp

• Biện pháp tổ chức lao động khoa học

Thực hiện việc phân công lao động hợp lý theo đặc điểm sinh lý của người lao động, tìm ra những biện pháp cải tiến làm cho lao động bớt nặng nhọc, tiêu hao năng lượng ít hơn, hoặc làm cho lao động thích nghi được với con người và con người thích nghi với công cụ sản xuất, vừa có năng suất lao động cao hơn lại an toàn hơn

• Biện pháp y tế bảo vệ sức khoẻ

Bao gồm viậc kiểm tra sức khoẻ người lao động, khám tuyển để không chọn người mắc một số bệnh nào đó vào làm việc ở những nơi

có yếu tố bất lợi cho sức khoẻ sẽ làm cho bệnh nặng thêm hoặc dẫn tới mắc các bệnh nghề nghiệp Khám sức khỏe định kỳ cho người lao động tiếp xúc với các yếu tố độc hại nhằm phát hiện sớm bệnh nghề nghiệp và những bệnh mãn tính khác để kịp thời có các biện pháp giải quyết Theo dõi sức khoẻ người lao động một cách liên tục như vậy mới quản lý và bảo vệ được sức lao động, kéo dài tuổi đời, đặc biệt

là tuổi nghề cho người lao động Ngoài ra còn phải giám định lại khả năng lao động và hướng dẫn tập luyện, phục hồi lại khả năng lao động cho nhân lực mắc tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và các bệnh mãn tính khác đã được điều trị Thường xuyên kiểm tra vệ sinh an toàn lao động và cung cấp đầy đủ thức ăn, nước uống đảm bảo chất lượng cho người lao động làm việc với các chất độc hại

Bảng 4.6 Các biện pháp phòng ngừa rủi ro nghề nghiệp

Mục tiêu Nguyên tắc lựa chọn Giải pháp an toàn đề xuất

Phòng ngừa rủi ro từ sự rung động

Giảm rung tại

nguồn

Nghiên cứu vào thiết kế

và xây dựng Lựa chọn máy móc, vật liệuCan thiệp vào chu trình

hoạt động Hệ thống cơ chế làm sạch và bảo dưỡng máy móc

Giảm rung tại

khớp nối

Hệ thống chống rung hoặc truyền rung xấu

Loại bỏ các phương tiện truyền dẫn, dùng lò xo và giảm xóc, dùng bộ giảm chấn khối

Lựa chọn vật liệu ít rung Phòng ngừa các mối nguy cơ vật lý

Khả năng tiếp

cận bởi các rào

cản vật lý

Bảo vệ cố định Màn hình, mũ trùm, lưới cố địnhBảo vệ di động Màn hình, mũ trùm, lưới tản nhiệt trên bản lề với thiết bị

khóa hoặc lồng vào nhau

trong thiết kế và xây dựngPhòng ngừa các nguy cơ do bức xạ ion hóa

Các biện pháp

chung

Thông tin và đào tạo nhân viên Các khóa đào tạoBáo cáo các vùng nguy

hiểm

- Bảng dấu hiệu báo các vùng nguy hiểm

- Giới hạn vùng an toànTuân thủ các hướng dẫn Hướng dẫn và quy trình an toàn

Chống cháy nổ Sử dụng bình chữa cháy Lắp đặt bình chữa cháy cố định Thiết kế và xây dựng các và điểm chữa cháy di động

tòa nhà Tường lửa, các lỗ thông hơiPhòng ngừa rủi ro lưu thông và vận chuyển

Phòng ngừa rủi

ro lưu thông

trong công ty

Bảo dưỡng và làm sạch mặt bằng và các tuyến lưu thông

Tách làn hàng hóa lưu thông (đủ chiều rộng), Các dấu hiệu

và tín hiệu rõ ràng, sàn nhà ổn định và trong tình trạng tốt, ánh sáng đầy đủ

Phòng ngừa rủi

ro lưu thông bên

ngoài rủi ro Tuân thủ luật giao thông

b Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

Đối với công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực: Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên, khách quan và cụ thể Các doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu chấm điểm thường xuyên Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì doanh nghiệp đó cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp Để có thể nắm bắt được điều đó, thì doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực: Các doanh nghiệp nên thực hiện việc tuyển dụng từ trường đại học Hiện tại, các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa Nếu các doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn

sinh viên ngay từ trong trường thì không những doanh nghiệp đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này mà còn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao.

Hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ Các khoản tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương

Bảng 4.7 Ví dụ về phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro nhân lực

Hoạt động Rủi ro tiềm tàng Giải pháp

Tuyển dụng

Phân biệt đối xử trong quá trình tuyển dụng

Quy trình sàng lọc xét chọn hồ sơ và tuyển dụng cần được tuân thủ áp dụng với tất cả các ứng viên tiềm năng

Tuyển chọn sai đối tượng

Áp dụng thời gian thử việc và đánh giá sau thử việc

Thực hiện đúng những điều kiện/ cam kết đã trao đổi với ứng viên trong quá trình tuyển dụng

An toàn lao

động và chăm

sóc sức khỏe

Môi trường làm việc

Thường xuyên kiểm tra để đảm bảo cung cấp môi trường và các điều kiện làm việc

an toàn, sạch sẽ, lành mạnh và chuyên nghiệp

Sức khỏe người lao động

Định kỳ tổ chức khám sức khỏe để theo dõi tình hình sức khỏe của người lao động, có kế hoạch dự phòng nhân sự khi cần thiết

Quản lý nhân

viên

Thiếu thông tin

và không được hướng dẫn/ đào tạo cần thiết để thực hiện công việc

Tất cả các nhân viên trong Công ty đều được đào tạo định hướng nhằm cung cấp các thông tin đầu vào sơ bộ hỗ trợ nhân viên khi bắt đầu làm việc Trong suốt quá trình làm việc các nhân viên cần được bồi dưỡng, đào tạo và giám sát bởi cấp quản lý để đảm bảo các kiến thức, kỹ năng của mỗi nhân viên đáp ứng yêu cầu hoạt động và chiến lược phát triển của Công ty

Quản lý nhân

viên

Nhân viên không được đánh giá hiệu quả công việc

Tất cả vị trí trong công ty đều được đánh giá hiệu quả công việc thông qua Chương trình Đánh giá Hiệu quả Công việc cuối năm, và lưu trữ thông tin các kỳ đánh giá

để tham chiếu

Dự phòng nhân sự

Các vị trí trong Công ty cần được xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng, đảm bảo khi thiếu hụt nhân sự có thể kịp thời tuyển dụng thay thế để đảm bảo thực hiện đúng chức năng công việc của vị trí

đó Mỗi bộ phận phòng ban đều có kế hoạch dự phòng nhân sự để đảm bảo hoạt động của phòng khi có nhân viên nghỉ đột xuất hoặc nghỉ dài hạn Các vị trí chủ chốt trong Công ty có kế hoạch đào tạo nhân sự kế thừa hoặc thay thế tạm thời trong trường hợp vắng mặt

Vi phạm quy tắc đạo đức

Đẩy mạnh giám sát chéo thông qua các quy trình nghiệp vụ chặt chẽ Tổ chức đào tạo và cập nhật về đạo đức nghề nghiệp

và các trường hợp vi phạm để nhân viên

ý thức và tránh vi phạm

Nhân viên

nghỉ việc

Thất thoát tài sản của Công ty

Tuân thủ đúng quy trình bàn giao tài sản

và bàn giao công việc để tránh rủi ro thất thoát tài sản cả về vật chất và phi vật chất (thông tin)

Danh tiếng Công ty

Tiến hành phỏng vấn khi nghỉ việc để nắm được nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, tránh các rủi ro ảnh hưởng tới danh tiếng của công ty

Nguồn: ar.ssi.com.vn 4.3.1.3 Chuyển giao rủi ro

Chuyển giao rủi ro cho tổ chức khác thông qua việc ký kết một thỏa thuận hợp đồng với các tổ chức khác để chia sẻ rủi ro Ví dụ, doanh nghiệp ký kết thỏa thuận hợp đồng với một công ty xe buýt

để vận chuyển khách hàng chứ không phải là nhân viên lái xe

4.3.2 Tài trợ rủi ro nhân lực

a Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực