Tổng quan Quản Trị nhân lực

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN STT Nội dung đánh giá Điểm đánh giá tối đa Điểm sinh viên được đánh giá Ghi chú 1 Hình thức trình bày 1,5 điểm 2 Phần mở đầu 1,0 điểm 3 Phần nội dung 6,0 điểm 3 1 Chương 1 1,5 điểm 3 2 Chương 2 2,5 điểm 3 3 Chương 3 2,0 điểm 4 Phần kết 1,0 điểm 5 Danh mục tài liệu tham khảo 0,5 điểm Tổng cộng 10 điểm MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 NỘI DUNG 2 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2 1 1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 2 1 1 1 Khái niệm chiến lược.

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

ST

T

Nội dung đánh giá

Điể m đánh giá tối đa

Điểm sinh viên được đánh giá

Ghi chú

điểm

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

Trải qua thời gian dài, nền kinh tế của Việt Nam ngày càng có những bướcphát triển đột phá hơn Điều này có được cũng là nhờ sự đầu tư của các doanhnghiệp trong và ngoài nước vào Việt Nam Việc Việt Nam chính thức gia nhập tổchức thương mại thế giới WTO từ tháng 11/2006 và ngày càng hội nhập sâu vàonền kinh tế khu vực và thế giới vừa là cơ hội và vừa là thách thức đòi hỏi doanhnghiệp Việt Nam phải tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm Việt không chỉ trên thịtrường quốc tế mà ngay cả trên thị trường trong nước Công ty được người tiêudùng biết đến qua các sản phẩm tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, gia cầm gần

50 năm qua và trở thành một trong những đơn vị đứng đầu cả nước về ngành hàngnày Qua đó, đã khẳng định Công ty phải có những chiến lược kinh doanh và chiếnlược quản trị nhân lực thật sự thông minh và phù hợp mới có thể tiến xa trong thịtrường hàng tiêu dùng của nước ta như vậy được Để tìm hiểu sâu hơn về lý dongười tiêu dùng luôn có sự ưu tiên dành cho sản phẩm của công ty này, tôi đã chọnnghiên cứu về chiến lược quản trị nhân lực của Công ty hay nói cụ thể hơn lànghiên cứu về đề tài: “ Phân tích chiến lược quản trị nhân lực của công ty tráchnhiệm hữu hạn một thành viên Việt Nam kỹ nghệ súc sản (Vissan)”

Mục tiêu nghiên cứu mà đề tài này hướng tới là phân tích được thực trạngchiến lược quản trị nhân lực của công ty, từ đó, có thể góp phần vào việc phát triểncủa Công ty Vissan Ngoài ra, tôi hy vọng rằng đây sẽ là đề tài giúp mọi người cócảm hứng hơn trong việc nghiên cứu các đề tài khoa học liên quan đến chiến lượcquản trị nhân lực của các doanh nghiệp khác Phạm vi nghiên cứu như đã nêu rõtrong đề tài, đó là nghiên cứu trong phạm vi của Công ty TNHH một thành viênViệt Nam kỹ nghệ súc sản (Vissan) Đối với đề tài này, tôi sẽ sử dụng các phươngpháp nghiên cứu sau: phương pháp thu thập số liệu, phương pháp điều tra, phươngpháp nghiên cứu định tính, phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết

NỘI DUNGCHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC 1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1.1.1 Khái niệm chiến lược

- Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của tổ chức đểlựa chọn cách thức, đường lối hoạt động và chính sách điều hành nhằm sửdụng và bố trí các nguồn lực để đạt được mục tiêu đó

- Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg khái quátcác khía cạnh quản trị chiến lược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.+ Mô thức (Pattern): sự kiêm định về hành vi theo thời gian, có thể là dựđịnh hay không dự định

+ Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.+ Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ” (ThS ĐàoPhương Hiền, 2018, 170)

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

- Dưới góc độ tổ chức quá trình lao động:

Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sựtrao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tốvật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng )trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu củacon người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của conngười

- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triểnngười lao động trong các tổ chức

- Hay nói theo cách khác thì Quản trị nhân lực/nguồn nhân lực (HumanResouses Management) là việc xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách

và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển vàduy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức và người lao động (Lê Thanh Hà, 2009)

1.1.3 Khái niệm chiến lược quản trị nhân lực

Cho đến nay, đã có rất nhiều định nghĩa về Chiến lược quản trị nhân lực vànhững định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu khác nhau Chẳng hạn như theoMile & Snow (1984) cho rằng Chiến lược quản trị nhân lực là “một hệ thống

nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh” Write &MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tớinhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinhdoanh” (ThS Đào Phương Hiền, 2018, 176)

Ngoài ra, Chiến lược quản trị nhân lực còn được định nghĩa như sau: “Chiếnlược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhânlực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thểtrong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũngnhư hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức Các chiến lược nhân sựxác định hướng mà HRM dự định sẽ đi” (Nguyễn Quỳnh Nga, 2021)

1.2 MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.4 Mục tiêu của chiến lược quản trị nhân lực

- Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả thông qua nguồn nhân lực của mình;

- Góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược mà tổ chức đề ra qua đó tạolợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ;

- Đồng thời, “Việc thực thi chiến lược quản trị nhân lực sẽ là yếu tố chính,

có tác động lớn và lâu dài đến thành công của tổ chức, đảm bảo cho tổchức có nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triểnkhai các công việc quan trọng đối với việc triển khai thành công chiếnlược kinh doanh của mình” (ThS Đào Phương Hiền, 2018, 183)

1.1.5 Vai trò của chiến lược quản trị nhân lực

- Vai trò quyết định trong việc lựa chọn mô hình của doanh nghiệp;

- Chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược pháttriển của doanh nghiệp;

- Giúp tổ chức có cái nhìn tổng quát về nguồn nhân lực hiện tại và kế hoạchphát triển trong tương lai để đáp ứng sự phát triển của tổ chức;

- Giúp đưa ra kế hoạch nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của

tổ chức;

- Một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, khoa học sẽ góp phần nâng caohiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức

1.3 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

1.1.6 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờviệc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủcạnh tranh thực hiện Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanhnghiệp tạo dựng được vị thế như vậy trên thị trường?

Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn củadoanh nghiệp Thực ra, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù luônđược đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một địnhhướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh cần

phải có các yếu tố khác giúp đưa ra định hướng hoạt động rõ ràng cho doanhnghiệp (Ngô Quý Nhâm, 2020).

1.1.7 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nhân lực

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để xây dựng chiến lược nhân lực;

- Đưa chiến lược kinh doanh vào như là một yếu tố để tiến hành phân tích

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN

(VISSAN) 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản được thành lập vào ngày 20/11/1970với tên gọi đầu tiên "Lò sát sinh Tân Tiến Đô Thành", đặt nền móng cho ngànhcông nghiệp giết mổ gia súc hiện đại tại Việt Nam và Đông Nam Á, đó là một

sự khai phá và mở đầu cho hành trình trở thành thương hiệu thực phẩm hàngđầu của Việt Nam ngày hôm nay Kể từ cột mốc đó, Công ty đã trải qua nhiềugiai đoạn để từng bước khẳng định mình: Ngày 16/03/1976: Công ty ThựcPhẩm 1; Ngày 16/11/1989: Công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản với hình ảnh

ba bông mai vàng; Ngày 20/11/2006: chuyển đổi thành Công ty TNHH MTVViệt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) Đặc biệt, vào ngày 01/07/2016, đánhdấu bước ngoặt mới, Công ty chính thức chuyển đổi sang hình thức cổ phầnvới tên gọi Công ty Cổ phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản

Trong suốt quá trình hoạt động, Công ty luôn sáng tạo đổi mới và phát triển

để trở thành nhà sản xuất, chế biến và phân phối thực phẩm lớn nhất cả nướcvươn tầm ra khu vực và thế giới Với một tập thể hơn 5.000 con người năngđộng, chuyên nghiệp luôn mang trong mình một sứ mệnh kết nối cộng đồng,khách hàng, đối tác bằng uy tín, sự đảm bảo chất lượng trong từng sản phẩm,

sự nỗ lực không ngừng trong việc xây dựng và hoàn thiện chuỗi cung ứng thựcphẩm an toàn, bền vững từ trang trại đến bàn ăn

Trong quá trình tái cấu trúc phát triển, may mắn là Công ty vẫn duy trì vàphát triển hệ thống cửa hàng thực phẩm Công ty là xương sống cho hệ thốngphân phối dẫn đầu và tiện lợi, một điều hiếm có (với Hà Nội đó là hệ thốngcủa Hapro vẫn được duy trì tốt) Và sau cùng đó là cấu trúc chiến lược pháttriển sản phẩm của Công ty Với cụm nhà máy mới và hiện đại đang xây dựng(ở Long An) cùng với quá trình thâm nhập, hợp tác với ngành nông nghiệpchăn nuôi, tạo ra chuỗi giá trị liên kết, đã và đang chuẩn hoá chất lượng từnguồn đầu vào Sản phẩm của Công ty đang tự tin thoả mãn các chuẩn mựccủa thị trường quốc tế, và hướng đến Hội nhập (trong nước và ngoài nước).Cấu trúc 8-10 ngành hàng thực phẩm và chế biến, với kinh nghiệm và nănglực cùng uy tín thương hiệu Công ty là hoàn toàn khả thi đã và đang được cânnhắc, để từng bước hoàn thiện Thương hiệu (cấu trúc thương hiệu sản phẩm) ởmức độ chuyên nghiệp cao

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan)

Tại Công ty Vissan, nền tảng vận hành hiệu quả được xây dựng trên hai trụcột chính gồm hệ thống quản trị hiện đại, chuẩn mực cùng đội ngũ nhân sựchuyên nghiệp Bên cạnh đó, Công ty cũng có chiến lược hoàn thiện hệ sinhthái 3F, để từ những trang trại của Công ty, những sản phẩm chất lượng nhất

sẽ được trao tận tay đến người tiêu dùng một cách trọn vẹn nhất Cuộc cách

mạng công nghiệp 4.0 đã làm thay đổi căn bản, sâu sắc mọi phương diện kinh

tế, xã hội Áp lực cạnh tranh theo đó cũng trở nên mạnh mẽ, gay gắt hơn, đòihỏi Công ty phải không ngừng đổi mới sáng tạo trong mọi hoạt động, từ đầu

tư phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới với hàm lượng giá trị tăng cao chođến duy trì, phát triển nền tảng vận hành, phương thức quản trị hiệu quả, tiêntiến

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Vissan

Nguồn: www.vissan.com.vn

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÁC VẤN ĐỀ TRONG KINH DOANH LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

Từ Hình 2.2, có thể thấy hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối thuậnlợi, với tổng doanh thu năm 2018 là 4.467 tỷ VNĐ, đến năm 2019, tổng doanhthu tăng lên 4.993 tỷ VNĐ Mức độ tăng doanh thu đã làm cho lợi nhuận trướcthuế cũng tăng lên đáng kể, từ 175 tỷ VNĐ lên 226 tỷ VNĐ trong năm 2019.Đây là một con số khá ấn tượng, chứng tỏ được sức mạnh và tầm quan trọngcủa Công ty Vissan trên thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam

Hình 2.2: Bảng thông tin tài chính cơ bản: 2017 – 2019

ĐVT: VNĐ

Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty VISSAN năm 2019

Lợi nhuận trước thuế năm 2020 của Công ty đạt 204,9 tỷ đồng, giảm 21,5 tỷđồng (tương đương 9,5%), chủ yếu do tốc độ tăng doanh thu bán hàng thấphơn tốc độ tăng giá vốn hàng bán Mặc dù doanh thu bán hàng tăng 3,4%, tuynhiên giá vốn hàng bán tăng đến 5,2% Nguyên nhân chủ yếu do giá muanguyên liệu chính đầu vào, cụ thể là giá heo hơi năm 2020 tăng mạnh hơn64% so với năm 2019, trong khi giá bán thịt heo năm 2020 (một trong nhữngsản phẩm chủ lực của công ty) chỉ tăng bình quân 44% so với cùng kỳ năm

2019 Bên cạnh đó, mặc dù Công ty đã nỗ lực thực hiện các biện pháp quản lýchặt chẽ chi phí hoạt động, tuy nhiên yếu tố lợi nhuận gộp giảm 35 tỷ đồng đãkhiến cho lợi nhuận trước thuế giảm 21,5 tỷ đồng

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh năm 2020

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020 của Công ty Visan

So với tình hình thực hiện chỉ tiêu đề ra cho năm 2020, chỉ tiêu tổng doanhthu và lợi nhuận trước thuế đều vượt kế hoạch với tỷ lệ hoàn thành lần lượt là101,3% và 113,8% Mặc dù trong năm 2020, các diễn biến phức tạp của dịchCovid-19 và dịch tả heo Châu Phi đã ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình kinhdoanh của công ty, nhưng kết quả đạt được nêu trên chính là sự nỗ lực củatoàn thể cán bộ công nhân viên Công ty cũng như nỗ lực của ban lãnh đạoCông ty trong công tác quản lý, kiểm soát chặt chẽ các chi phí nhằm góp phầnnâng cao hiệu quả hoạt động

Bảng 2.2: Tình hình thực hiện chỉ tiêu đề ra 2020

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Thực hiện 2020 Kế hoạch 2020 TH 2020 / KH 2020

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020 của Công ty Visan

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty Vissan

- Môi trường bên trong:

+ Quan điểm của lãnh đạo: Vì lợi ích cộng đồng, khẩu hiệu “Sức SốngMỗi Ngày” đã được Công ty lựa chọn làm tiêu chí hoạt động Đây làthông điệp, là cam kết của Công ty VISSAN mong muốn thể hiện hếttinh thần trách nhiệm trong từng sản phẩm để mang đến sức khỏe chocộng đồng, góp phần phát triển ngành công nghiệp chế biến thực phẩmViệt Nam Đó là sức sống, khát khao của một tập thể với gần 50 nămtrưởng thành để tạo nên một thương hiệu vươn lên mãnh liệt trong nềnhội nhập;

+ Sứ mệnh của Công ty Vissan: Cam kết cung cấp nguồn thực phẩm antoàn, chất lượng với giá trị dinh dưỡng cao và tiện lợi nhằm mang đếncuộc sống tốt đẹp hơn, phong phú hơn cho cộng đồng;

+ Văn hóa tổ chức: Điều đặc biệt đáng ghi nhận tại Công ty, đó là sự côngbằng, không có sự phân biệt giữa ban lãnh đạo và các công nhân viên.Như tại bữa ăn của Công ty, không chỉ có sự hiện diện của nhân viên

mà còn có ban lãnh đạo của Công ty Khẩu phần ăn của ban lãnh đạocũng tương tự như nhân viên, không có sự phân biệt gì khác Tại Công

ty Vissan, vấn đề giao tiếp trong môi trường làm việc cũng dựa trên sựminh bạch thông tin, truyền cảm hứng cho nhân viên về văn hóa Công

ty Qua đó thấy rằng, công ty có một sự ưu ái và luôn tôn trọng đối vớiđội ngũ nhân viên của mình

- Môi trường bên ngoài:

Hình 2.3: Phân tích ma trận EFE của Công ty Vissan

Nguồn: Tôi học đại học – WordPress

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận.Trong hình 2.3, ta thấy tổng điểm ma trận EFE (External FactorEvaluation Matrix) của Công ty Vissan là 2,35 Từ đó, có thể đưa ra đánh giámức độ phản ứng của Công ty là ở mức trung bình

2.2.3 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty Vissan

a) Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Mục tiêu dài hạn:

+ Nhân rộng mạng lưới phân phối trên khắp tỉnh thành cả nước;

+ Triển khai hình thức nhượng quyền thương hiệu qua các sản phẩm thức

ăn nhanh của Công ty;

+ Xây dựng nhà máy giết mổ gia súc tại miền Bắc, miền Trung;

+ Liên kết với các nước có công nghệ chăn nuôi tiên tiến về gia súc, giacầm để tạo nguồn thịt sạch cũng như ổn định đầu vào cho Công ty;

+ Xây dựng Công ty thành thương hiệu mạnh nhất, nổi tiếng nhất dẫn đầungành chế biến thực phẩm từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm và rau, củ, quả

- Mục tiêu cụ thể:

+ Mục tiêu tăng trưởng: duy trì mức tăng trưởng doanh thu hàng năm 25%

và mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm 40%;

+ Mục tiêu thị phần:

1 Thị trường nội địa: chiếm vị trí và dẫn đầu với 85% thị phần đối với

mặt hàng xúc xích tiệt trùng, 65% thị phần với mặt hàng đồ hộp, 47% đốivới mặt hàng chế biến, 44% đối với mặt hàng thịt nguội, 55% thị phần thựcphẩm tươi sống ở thị phần nội địa; đưa sản phẩm Công ty phủ kín tất cả cáctỉnh, thành trong nước;

2 Thị trường xuất khẩu: phấn đấu tăng tỉ trọng doanh thu ở thị trường

xuất khẩu chiếm khoảng 40% trong tổng doanh thu, đặc biệt thâm nhập cácthị trường tại Bắc Mỹ, Úc, Trung Quốc, Hồng Kông, Campuchia, HànQuốc, Thái Lan

+ Mục tiêu về sản phẩm: dẫn đầu phân khúc sản phẩm chế biến từ thịt gia

súc, gia cầm, thủy cầm và rau, củ, quả Trong đó, kế hoạch sản xuất sẽ hoànthành năm 2020 gồm 21.332 tấn thịt heo, giảm 12% so với sản xuất thực tếnăm 2019 với sản lượng thịt bò là 1.722 tấn, tăng nhẹ 5% và thực phẩm chếbiến là 28.660 tấn, tăng 9% (Minh Uyên, 2020);

+ Mục tiêu về sản xuất, tác nghiệp:

1 Xây dựng nhà máy giết mổ và chế biến thực phẩm từ thịt gia súc, giacầm và thủy cầm với công nghệ hiện đại nhất tại Đông Nam Á với tổngmức đầu tư trên 1.300 tỷ đồng, nâng mặt hàng heo qui bên lên 72.000tấn/năm, trâu bò qui xô lên 9.000 tấn/năm, hàng chế biến phải đạt 35.000tấn/năm;

2 Xây dựng trại chăn nuôi heo với tổn mức đầu tư 130 tỉ đồng, sảnlượng hàng năm: heo giống: 45.500 con/năm, heo hơi: 4.000 tấn/năm, sảnxuất thức ăn gia súc: 11.000 tấn/năm;

3 Nâng sản lượng rau, củ, quả lên 27.000tấn/năm;

4 Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh

+ Mục tiêu về nguồn nguyên liệu: xây dựng nguồn nguyên liệu ổn định, an

toàn vệ sinh thực phẩm, đảm bảo 100% nhu cầu nguyên liệu cho Công ty;

+ Mục tiêu các chỉ tiêu tài chính: lợi nhuận đến năm 2020 phải đạt ít nhất

12% doanh thu, các chỉ số tài chính vững mạnh, an toàn nhằm đảm bảo đầu

tư cho dự án mới;

+ Trách nhiệm đối với xã hội: góp phần thực hiện trách nhiệm đối với xã

hội thông qua việc cung cấp các sản phẩm với chất lượng tốt nhất, an toànnhất nhằm đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng; góp phần bình ổn giá cảthị trường đặc biệt vào các thời điểm nhạy cảm như lễ, tết

(Đặng Thùy Trang và cộng sự, 2020)