CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. Các bước của quá trình Quản trị chiến lược
1.2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác chiến của mình, kế hoạch nào càng thiết thực càng có khả năng thành công lớn. Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu công ty đề ra.
Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các công ty, doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh. Đối với các công ty kiểu này cần phải chú ý đến các vấn đề có tính nền tảng sau:
- Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?
- Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?
- Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia?
Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho
26
toàn bộ các mặt hoạt động của công ty. Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ:
- Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm.
- Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
1.2.3.1. Phương án chiến lược cấp công ty
Tùy từng mục tiêu, giai đoạn và tình hình cụ thể mà doanh nghiệp có thể chọn những chiến lược khác nhau như chiến lược tăng trưởng, chiến lược suy giảm hoặc chiến lược hướng ngoại.
a Chiến lược tăng trưởng
Có ba phương án chiến lược chính đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, các chiến lược tăng trưởng bằng liên kết và các chiến lược đa dạng hóa.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có. Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác mọi cơ hội trên thị trường hiện tại và sản phẩm đang sản xuất, có 3 chiến lược tăng trưởng tập trung là Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển thị trường và Chiến lược phát triển sản ph m.
- Chiến lược phát tri n hội nhập: Khi các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế phát triển thấy rằng con đường phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn thì có thể tìm đến chiến lược hội nhập (liên kết). Chiến lược hội nhập tuy không mở rộng được thị trường tiêu thụ, không đưa ra được sản phẩm mới nhưng nó vẫn làm tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và tăng quy mô hoạt động kinh doanh, có 2 chiến lược phát triển hội nhập là Hội nhập ngược chiều (về phía sau) và Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trư c).
- Chiến lược đa dạng h a: Khi sản phẩm hiện có đang trong thời k bão hòa hay suy thoái trên thị trường hiện có, mà khả năng tài chính của doanh nghiệp không đảm bảo thì doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất phải nghĩ đến chiến lược phát triển đa dạng hóa, tức là thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh
27
doanh trên các thị trường khác nhau, có 3 chiến lược phát triển đa dạng hóa là Đa dạng h a đồng tâm, Đa dạng h a hàng ngang và Đa dạng h a h n hợp.
b Các chiến lƣợc suy giảm
Các chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thông qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, tăng cường thu tiền hoặc phá sản.
c Chiến lược hướng ngoại
Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại. Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sát nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác.
1.2.3.2. Chiến lược của SBU
Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể, gồm các chiến lược sau:
a) Chiến lƣợc cạnh tranh bằng giá thấp
Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này sẽ có những ưu điểm:
- Với chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
- Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả thì đơn vị nào có chi phí thấp thì sẽ có ưu thế hơn.
- Doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi có sức lực tăng giá của các nhà cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược này DN sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ gây khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo mềm dẻo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả.
28 b Chiến lƣợc khác biệt h a
Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra những chủng loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành.
Để có thể thực hiện chiến lược khác biệt hóa thành công, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay những lợi ích mà họ muốn, để thiết kế hỗn hợp Marketing khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Nếu giá cả không quá cao, hầu hết khách hàng đều sử dụng nhãn hiệu sản phẩm có đặc trưng nổi bật. Khi thực hiện chiến lược này DN sẽ thực hiện: Cố gắng tự làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được, thị trường sẽ được phân thành nhiều khúc khác nhau, quan tâm đến khả năng cải tiến và chức năng nghiên cứu và phát triển.
c Chiến lƣợc tập trung
Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào một phân khúc thị trường h p trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc h p này có thể xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm và đối tượng khách hàng...
Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức:
Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.
1.2.3.3. Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cần thực hiện theo các bước sau:
- Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là gì.
- Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư.
- Lựa chọn các phương án chiến lược.
- Đánh giá chiến lược lựa chọn.
a Nhận biết chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp
Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của doanh nghiệp đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của doanh nghiệp là gì.
29
Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của DN là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có, cần xem xét một số yếu tố như:
- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở.
- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp.
- Quan điểm về rủi ro tài chính.
- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu và phát triển.
- Chiến lược cấp phòng ban, chức năng.
b Phân tích danh mục vốn đầu tƣ
Mục đích của phân tích danh mục vốn đầu tư là để tìm ra khu vực kinh doanh hiệu quả cao, khu vực kinh doanh hiệu quả thấp kết hợp với kết quả phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định đúng đắn.
c Lựa chọn chiến lƣợc
Từ đây ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược.
- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư.
- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của đơn vị.
- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế.
- Giữ vững hiện trạng.
d Đánh giá chiến lƣợc lựa chọn
Muốn đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo. Câu hỏi quan trọng nhất là “Liệu chiến lược đề ra c giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không?” và một số câu hỏi khác như:
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?
- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không.
- Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn lực hay không?
30
- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không?
- Chiến lược có phù hợp với chu k sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?
- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?
- Có các kiến giải quan trọng nào khác không?