BAI t p QU n TR CHI n l c 1 e a 0 l i c

Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …, công ty NGỌC THẠCH đang nhân r

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Ths PHẠM VĂN NAM

Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh

được thống kê như sau :

Đơn Vị Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vị Dẫn Đầu

Số Đối

Phần Còn Lại Của thị

Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL.

Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh

trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau:

YẾU TỐ ĐƠN VỊ A ĐƠN VỊ B ĐƠN VỊ C ĐƠN VỊ D ĐƠN VỊ E

Vị thế cạnh tranh

 Phần phân chia thị trường 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4

 Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4

 Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4

 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5

 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4

 Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3

 Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4

 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5

Tính hấp dẫn cuả thị trường

 Độ lớn cuả thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4

 Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2

 Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3

 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3

 Yếu tố xã hội 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3

 Tác động cuả nhà nước 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3

Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty.

Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty

con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường

Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thị trường vốn có và phải quay về thị trường trong nước Để thực hiện sự trở lại thị trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu thị có qui

mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư

trong Tổng công ty Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm

vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau :

Công ty Doanh

số Doanh số các đơn vị dẫn đầu % tăng trưởng

Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cho tổng công ty X trong giai đoạn kinh doanh tới.

Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT

Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC THẠCH.

Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các công viên nước Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hồn chỉnh qui trình thiết kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngồi bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằng composite.

Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lần nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hố cuả cơ thể

NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)

1 Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? giải thích.

2 Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những

ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ?

Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức

năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc Trực thuộc

xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản

phẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc) Một số đặc điểm cơ bản của xí nghiệp như sau:

 Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngồi, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải,

ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác.

 Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa Như vậy khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

 Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây).

Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự định:

 Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam.

 Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ xuất khẩu sang các nước khác.

1 Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì?

2 Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hồn tồn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây).

3 Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây,

xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngồi và bên trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngồi và bên trong theo thứ tự quan trọng

Bài tập 6 : công ty Vĩnh Thịnh có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép

SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà

SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :

Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau :

Vị thế cạnh tranh

 Phần phân chia thị trường 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3

 Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3

 Danh tiếng nhãn hiệu 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3

 Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3

 Sức sản xuất 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4

 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4

 Hiệu quả bán hàng 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3

 Cung cấp nguyên liệu 0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5

 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3

 Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3

Tính hấp dẫn cuả thị trường

 Độ lớn cuả thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4

 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5

 Cường độ cạnh tranh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5

 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3

 Yếu tố xã hội 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3

 Chu kỳ phát triển 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4

1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty

2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ?

Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt

Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy, phòng nước ngồi bao vây kinh tế, không bán cho ta dùng (?)

Thời đó, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại thương Hà Nội, có một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thống các nhân viên mặc blu trăng, vào ra Hỏi ra mới biết, ở đó, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiên cứu chế tạo transitor Lúc đó, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành công phản lực cơ dân dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theo đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane Thế nhưng Pháp lại không sản xuất transitor Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu

vì Pháp có thế mạnh về thiết kế mạch cho tivi Khi ấy, trên thế giới đã có 6 nước sản xuất transitor, trong đó có cả Liên Xô, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng

dư ra cung ứng cho cả thế giới Bản thân các nước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor Khoảng đầu thập kỷ 80, tôi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành công transitor đầu tiên, đạt tiêu chuẩn quốc tế Nhưng từ đó đến nay, tôi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam nào có mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp.

Lại nói chuyện mía đường Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ô” thuế quan

và phi thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở” Chỉ một đợt lơi lỏng chống buôn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của

ta đều ngạt thở Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể công nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành nguyên liệu cũng như giá thành sản phẩm Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê không khỏi rùng mình Chỉ riêng

năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn còn giấu!) Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thảm trạng trên Song, nguyên nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình quân) quá cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần

Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần Giờ đây những “chiếc ô” thuế quan, phi thuế quan, dù muốn hay không cũng phải gấp lại Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, không có những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là không thể tránh khỏi Ấy thế mà không ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà Chính phủ không cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng công suất thiết kế nhà máy đã có Có nhà máy được nâng công suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Không có luận chứng khả thi

về vùng nguyên liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành nguyên liệu gay gắt đã xảy ra Ðể “găm” mía cho nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sông cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy

Thế giới đang đi sâu vào phân công chuyên môn hố sâu sắc, nhất là trong xu thế hội nhập Muốn thành công thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế Muộn còn hơn không, bài tốn cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý

vĩ mô Trung ương cũng như địa phương Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng

hố và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường Nơi nào không thể đáp ứng yêu cầu đó cần “nghiến răng” đóng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng và nhất là phải tính đến mức độ cạnh tranh trên thế giới Ðể hy vọng giảm phần nào học phí quá đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai.

Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngô theo phương pháp thuỷ phân tinh bột Mỹ là nước có sản lượng ngô cực lớn Họ quyết định giá ngô thương mại tồn cầu, bởi năng suất rất cao, công nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường thô từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg) Mới đây, bản tin thông tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thô New York cũng là 5 cent/Lb Tức là chẳng hề “trượt giá” chút nào Giá đường trắng hiện nay Luân Ðôn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg).

Thời báo Kinh tế Việt Nam

Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ?

DỆT LONG AN - “CON VOI ĐẦU ĐÀN” GỤC NGÃ

Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đốn trước cơ hội

thị trường

báo người lao động số thứ 6 16/7/2004 Với hơn 1.000 công nhân Công ty Dệt Long An và những ai quan tâm đến thương hiệu này, ngày 15-7-2004 là một ngày buồn: Sau hơn 29 năm hoạt động, công ty buộc phải đóng cửa vì không trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường

Bắt đầu từ sự trì trệ trong đội ngũ lãnh đạo, sự thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ dẫn đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu đàn của ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định

Tuy vậy, với nhiều chuyên gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng mừng để làm lại, một sự thức tỉnh cần thiết đối với các nhà quản lý, hoạch định chính sách

Sáng 15-7, chúng tôi đến Công ty Dệt Long An giữa lúc ban giám đốc (BGĐ) triển khai quyết định của UBND tỉnh Long An về việc đóng cửa và tiến hành giải thể Bầu không khí thật ảm đạm Rất nhiều cán bộ, công nhân đã bật khóc

Thời vàng son ngắn ngủi

Tiếp xúc với chúng tôi, ông Huỳnh Văn Khánh, Tổng Giám đốc Công ty Dệt Long An, thở dài: “Thế

là con voi đầu đàn của nền kinh tế tỉnh nhà đã chết!” Rồi ông giải thích: Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mô hình kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và ngồi nước Dệt Long An được xem là con voi đầu đàn trong số này Đến đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, 4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể không còn là voi nữa bởi tính cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường Lúc bấy giờ, cả tỉnh tập trung tồn lực cho cho chú voi đầu đàn, lấy đó làm niềm tự hào của địa phương Nhờ vậy, Dệt Long

An có những bước đột phá táo bạo và đem lại thành công vượt ra ngồi sự mong đợi của người dân tỉnh nhà Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngồi mua công nghệ theo phương thức trả chậm Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước Không dừng lại những sản phẩm tốt, Dệt Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia công, tô điểm màu sắc

Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao tồn quyền tự chủ cho giám đốc công ty Có thể nói, trong giai đoạn này, công tác quản lý gần như bị buông lỏng Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn trước những cái đã đạt được Nội bộ BGĐ mất đồn kết nghiêm trọng, giám đốc thì tự ý mua sắm trang thiết bị mà không cần nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng Từ đó, Dệt Long An thường mua sắm trang thiết bị đắt hơn nhiều so với giá thực Có món chỉ có giá chừng 1,3 triệu USD, nhưng Dệt Long An phải nhập đội giá lên đến 2,7 triệu USD Ngồi

ra, người ta còn mua phải những món trang thiết bị không thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản tiền không nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80 Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc UBND tỉnh bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ông Nguyễn Văn Dánh

Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra không bán được

Ngay khi nhậm chức, ông Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn Đó là việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt Ngồi cán bộ kỹ thuật, nhiều công nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt áo ra đi Tình thế này buộc ông Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật mới Nhờ sự kiên nhẫn và sự đồn kết của đội ngũ công nhân cựu trào, ông Khánh dần dần vượt qua khó khăn, ổn định sản xuất Đến năm 2000, Dệt Long

An cơ bản thanh tốn xong nợ nần trong và ngồi nước

Vừa ổn định được sản xuất thì ông Khánh có quyết định trở về Sở Công nghiệp Lẽ ra, ngay sau khi thốt ra khỏi khó khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả Nhưng thực tế thì Dệt Long An vẫn lẩn quẩn bên cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng Cái thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng không được chú trọng Hậu quả là sản phẩm làm

ra không bán được dù năm nào vải của Dệt Long An cũng được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao Sản phẩm không tiêu thụ, đời sống người lao động giảm sút là lẽ đương nhiên Từ 1.500 công nhân, công ty buộc phải giảm dần xuống còn 930, trong khi lương thì trả cầm chừng Công ty rơi vào khủng hoảng nhưng BGĐ mới lại lục đục xoay quanh quan điểm bán hay giữ lại Dệt Long An để củng cố Từ năm 2000 trở lại đây, Dệt Long An không còn là chính mình nữa

Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa

Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy doanh nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ phần hóa, sắp xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao Ở một chừng mực nào đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003 Quay lại trong lúc này, ông Khánh thấy không thể tiến hành cổ phần hóa vì công ty không còn vốn để làm việc đó Còn công nhân thì quá khó khăn nên không ai mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp nhập vào Vinatex Về việc này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỉ đồng Các ngân hàng thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều kiện UBND tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt Rất tiếc cơ hội sáp nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh không chịu thỏa mãn những điều kiện do các bên có liên quan đặt ra

Cuối cùng, ngày 7-7-2004, ông Huỳnh Văn Khánh buộc phải làm văn bản đề nghị UBND tỉnh Long

An ra quyết định đóng cửa tiến hành giải thể và bán công ty Ông Khánh cho rằng để mất cơ hội là đáng tiếc, vì sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại Công ty Dệt Khánh Hòa không bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An nếu không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thì không thể tồn tại và phát triển như hôm nay Những công nhân cựu trào thì cho rằng hậu quả này là do quan điểm bán Công ty Dệt Long An chiếm ưu thế Ông Phạm Văn Phòng, công nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm qua, nhận định: “Nếu có một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An không có ngày cáo chung như hôm nay Nói rõ hơn, khi bước vào công cuộc đổi mới kinh tế, Dệt Long An có đủ điều kiện để cạnh tranh hơn cả” Như nhiều công nhân bám trụ khác, ông Phòng cũng là người ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì như vậy công nhân mới không thất nghiệp

Hồng Hùng

Dệt Long An, thịnh và suy

 Thành lập năm 1975 bằng hình thức liên doanh với tư nhân, có khoảng 600 công nhân Tiền thân là Nhà máy Dệt Hồng Anh

 Năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh

 Từ năm 1983 đến 1993 là thời hồng kim, có gần 2.000 công nhân

 Nộp ngân sách bình quân trên 5 tỉ đồng/năm

 Năm 1994-1995: thời kỳ trì trệ

 Năm 1995-2000: thời kỳ củng cố và ổn định sản xuất, công nhân còn 1.500 người

 Năm 2000-2004: thời kỳ suy thối, công nhân còn 930 người

 Kể từ ngày 16-7, công ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước 200 tỉ đồng

Có tin Công ty Dệt Thái Tuấn TPHCM đã nộp đơn xin đấu giá

Bỏ hết trứng vào một giỏ

24/07/2004 10:33:46 AM GMT +7

Những năm cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Công ty Dệt Long An nổi lên như một hiện tượng của ngành dệt Việt Nam Từ một doanh nghiệp không mấy tên tuổi, chỉ trong thời gian ngắn, Dệt Long An đã vươn lên trở thành một trong những công ty dệt địa phương hàng đầu Việt Nam xét cả về quy mô lẫn hiệu quả

Nhưng cũng nhanh chóng sau đó, Dệt Long An đã rơi vào tình trạng khó khăn và đi đến phá sản

Vì sao Công ty Dệt Long An lụn bại nhanh như vậy? Ông Nguyễn Thanh Nguyên, Phó Chủ tịch UBND tỉnh Long An, giải thích: ''Do năng lực quản lý của ban lãnh đạo công ty kém, bộ máy cồng kềnh và không năng động nên đã không thể đứng vững trong một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh'' Ông nói thêm, sản phẩm ngành dệt phải thay đổi rất nhanh theo thị hiếu thời trang của thị trường Công ty Dệt Long An đã không theo kịp với xu hướng thời trang của thị trường nên đã lụn bại dần và phá sản

Các nhà doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành dệt Việt Nam cũng nói về Dệt Long An tương

tự như nhận xét của ông Nguyễn Thanh Nguyên Nhưng theo họ, để hiểu rõ con đường đi đến phá sảán của Dệt Long An thì phải nhìn lại nguyên nhân dẫn đến thành công của công ty này trong giai đoạn cách nay hơn 10 năm

Sản phẩm chủ lực của Công ty Dệt Long An là các loại vải tổng hợp (suit bóng, vải quần Tây ) Theo một lãnh đạo của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, trước đây rất ít doanh nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Công ty Dệt Long An gần như một mình một chợ trên thị trường vải tổng hợp Vào thời điểm đó, thông qua một công ty thương mại quốc doanh, Công ty Dệt Long An hợp tác với một thương nhân ở TPHCM để tiêu thụ sản phẩm Vốn là một người chuyên kinh doanh

hàng vải có các kênh phân phối rộng rãi ở TPHCM và các tỉnh, người thương nhân này đảm nhận việc tiêu thụ tồn bộ sản phẩm của Công ty Dệt Long An Không những thế, ông còn trợ giúp cho công ty để sản xuất ra những loại vải phù hợp với thị hiếu thời trang của người tiêu dùng, nên vải của Công ty Dệt Long An nhanh chóng gây được tiếng tăm trên thị trường vải nội địa

Nhưng mối quan hệ hợp tác bao tiêu sản phẩm này đã không tồn tại được lâu Do bất đồng về quan điểm nên Dệt Long An đã ngưng hợp đồng bao tiêu Năm 1994, người thương nhân này ra đi và tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất vải tổng hợp cho riêng mình tại TPHCM Tồn bộ kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Long An, vốn trước đây do thương nhân này xây dựng, cũng theo ông rời khỏi công ty Ông Nguyễn Thanh Nguyên thừa nhận, việc mất kênh tiêu thụ một cách đột ngột là một trong những nguyên nhân chính đưa Dệt Long An vào thời kỳ suy thối

"Không nên bỏ hết trứng vào một giỏ'' Dệt Long An đã vi phạm điều cấm kỵ trong kinh doanh này là đặt mình vào thế lệ thuộc vào một đầu mối tiêu thụ duy nhất, để đến khi rủi ro xảy ra đã trở tay không kịp Lẽ ra, khi cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân kia, Công ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng Nhưng có lẽ trước đó công ty đã không tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền của mình, nên đã không chuẩn bị trước Giả sử không có bất đồng nội

bộ dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải ra đi, thì cũng không có gì bảo đảm đại lý này sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà họ thấy ra mở công ty sản xuất riêng có lợi hơn

Dệt Long An: cái chết không bất ngờ!

“Ngủ quên” trên đỉnh top!

Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An” “Nó đẹp tuyệt vời nếu so với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu” - một DN sản xuất may mặc nhớ lại

Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Công nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm Ông này dẫn chứng trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng

Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì công ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hồng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất

Trong thời gian dài, tồn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường Và khi

tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất lượng tốt hơn của DLA thì sự kinh doanh của DLA lập tức chới với

Đầu ra không còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, không có kinh nghiệm Chất lượng sản phẩm ngày một xuống dốc một phần do không có sự đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của công ty giảm sút Khách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm được do mặt hàng không đa dạng

Sau bốn năm liên tiếp lỗ lã, DLA có ý định về Tổng công ty Dệt may VN (Vinatex) tìm sự hỗ trợ và hợp tác nhưng cũng không xong vì “sản phẩm DLA đang làm, chúng tôi nhận thấy không thể cạnh tranh lại với khối DN tư nhân lẫn DN có vốn đầu tư nước ngồi nên đành bất lực”, một quan chức của Vinatex nói Quyết định đóng cửa DLA của tỉnh Long An là một quyết định đúng đắn Đầu tàu DLA không chỉ lao xuống vực thẳm một mình mà còn kéo theo nhiều vấn đề nan giải Sáu tháng đầu năm

2004, bình quân mỗi tháng DLA lỗ trên 2 tỉ đồng, số tổng lỗ khoảng 130 tỉ đồng!

Sẽ còn những Dệt Long An khác?

“Cái chết” của DLA là sự cảnh báo tuyệt vời cho các DN ngành dệt khác! Một lãnh đạo đầu ngành của Vinatex cho rằng đây cũng là dịp hết sức cần thiết để Bộ Công nghiệp cần phải xem xét, đồng thời tạo những cơ chế phù hợp cho các DN ngành dệt khác còn lại của Nhà nước (kể cả của trung ương hay địa phương) nếu muốn các DN này còn đủ sức cạnh tranh trong thời gian tới “Nếu có thể, cần thị trường hóa cơ chế quản lý lẫn cán bộ điều hành Đây là cách tốt nhất để không xảy ra các cái chết khác tương tự”

Theo một lãnh đạo của Vinatex, một trong những biện pháp ngăn chặn các “cái chết” có thể sẽ diễn ra

ở một số DN ngành dệt khác là thường xuyên đánh giá năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh Ngay cả DLA, hầu hết ý kiến đều đồng tình rằng nếu công tác tổ chức được củng cố kịp thời chắc chắn sẽ không có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra Vì lẽ đó, trong hai năm gần đây, Vinatex đã thay gần 10 giám đốc cho các công ty thành viên

Một quan chức nằm trong hội đồng quản trị của Vinatex thẳng thắn thừa nhận “người cầm đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát triển” Kinh nghiệm hiện nay mà Vinatex đang tiến hành là nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý DN thành viên xảy ra tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ yêu cầu tìm cách khắc phục, nếu không thể khắc phục được thì sẽ thay ngay

Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu, theo ông này, là “phải kiên quyết cổ phần hóa” (CPH)

DN hoạt động trong lĩnh vực dệt thì lại càng cần CPH hơn bao giờ hết vì không thể đảm đương hết khối lượng công việc khổng lồ từ khâu dệt, nhuộm đến xử lý vải, hồn tất

Đến hôm nay khi cái tên DLA chính thức đi vào dĩ vãng, rất xót xa cho bao công sức vun đắp thương hiệu DLA Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng Bộ Công nghiệp, qua sự việc nói trên, công tác kiểm tra giám sát DN hết sức quan trọng “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc không đến nỗi đổ bể như bây giờ”

Ông Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Công nghiệp chỉ hoạch định - định hướng về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ trợ, còn “trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An” Chính vì vậy, ngồi nguyên nhân khách quan là do khó khăn của ngành dệt nhuộm trong một vài năm gần đây, ông Khu cho rằng “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long An khi phát hiện DLA đổ bệnh” cũng là nguyên nhân quan trọng

Cái chết của DLA không chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành dệt may VN lẫn

Bộ Công nghiệp trong công tác quản lý lẫn qui hoạch ngành Đây cũng là dịp cần thiết để đặc biệt lưu

ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời được ca ngợi, nay cũng đang có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực

TRẦN VŨ NGHI

Nhiều "đại gia" ngã qụy,vì sao?

VietNamNet) - Sự kiện Dệt Long An phải đóng cửa là bước khởi đầu khá cương quyết của Chính phủ trong việc "dọn dẹp" các DN làm ăn thua lỗ Nhưng không chỉ Long An, một loạt các sự kiện gần đây như Giày Hiệp Hưng, Seaprodex… thua lỗ hàng trăm tỷ đồng, thực chất đã phá sản nhưng không được làm thủ tục phá sản là một thực trạng không mấy sáng sủa Điều người

ta băn khoăn, nhiều DN một thời lừng lẫy nay bước vào cơ chế thị trường đã không trụ được là

vì sao.

"Những người khổng lồ đã không trụ được trong cơ chế thị trường"

Dệt Long An từng vang bóng một thời nhờ đầu tư đúng thị trường, giải quyết được đầu ra, năng động nên thành công trong thập niên 80-90 So với cùng điều kiện lúc bấy giờ, một DN thốt lên, vươn tới