Bài giảng môn học quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là môn học dành cho các chuyên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế, kế toán, tài liệu này là kiến thức cần thiết để giảng viên giảng dạy và sinh viên nghiên cứu học tập môn học này. Là môn học cần thiết cho chuyên ngành marketing, nghiên cứu về marketing

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 BẢN CHẤT CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối :

Kênh phân phối (distribution channel) hay còn gọi là kênh tiếp thị

(marketing channel) là một chuỗi các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng tham giavào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới người sử dụng hoặc tiêu dùng Nhữngchủ thể chính trong kênh phân phối là nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ

và người tiêu dùng Hiện tại có nhiều định nghĩa khách nhau về kênh phân phối

Sở dĩ có nhiều định nghĩa khác nhau là do có sự khác nhau về quan điểm củangười nghiên cứu

- Theo quan điểm của người sản xuất thì kênh phân phối như các hình thức

di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau

- Theo người trung gian như nhà bán buôn, bán lẻ thì lại xem kênh phânphối như là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa

- Còn đối với người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giảnnhư là “ có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm Theo quan điểm về quản lý kênh của người quản trị ở các doanh nghiệp Ởđây, kênh phân phối được xem xét như là một trong những lĩnh vực quyết địnhchính mà người quản lý kênh marketing phải làm

Với quan điểm đó kênh phân phối được định nghĩa như là :

“ Tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”

Nội dung chính của định nghĩa này sẽ được đặc biệt quan tâm là : “bênngoài”, “quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài” ,“các hoạt động”, “mụctiêu phân phối”

Khi nói “Bên ngoài” nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanhnghiệp

Khi nói “quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài” có nghĩa là kênhphân phối gồm các công ty hay tổ chức – những người có tham gia vào quá trìnhđàm phán về việc đưa hàng hóa và dich vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa

và dịch vụ

“Các hoạt động” nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ đạo của doanh nghiệpthực hiện các hoạt động trong kênh Hoạt động có thể bao gồm từ sự thiết kế xâydựng nên hệ thống kênh ban đầu đến các công việc quản lý hoạt động cụ thể hàngngày của kênh

“Các mục tiêu phân phối” thể hiện rằng hoạt động quản lý kênh phải có cácmục tiêu phân phối sản phẩm xác định Kênh phân phối được tổ chức ra và hoạtđộng nhằm đạt các mục tiêu đó

1.1.2 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Dòng lưu chuyển trong KPP thể hiện sự vận động của các yếu tố trong kênhphân phối khi một kênh phân phối được phát triển Những dòng chảy này cung cấp

sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trongquá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ Các dòng chảy trong kênh phân phốigiúp chúng ta phân biệt hoạt động quản lý kênh phân phối với hoạt động quản lýphân phối vật chất sản phẩm Quản lý kênh liên quan đến tất cả các dòng chảy,trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ đề cập đến dòng lưu chuyển sản phẩmtrong kênh Từ quan điểm quản lý kênh, ta phân tích 5 dòng chảy chính trong kênhphân phối của một sản phẩm

Dòng sản

phẩm

Dòng thương lượng

Dòng sở hữu Dòng thông

tin

Dòng cổ động

Đại lý Q.cáo

Bán sỉ

Bán lẻ

KH

SX SX

Dòng sản phẩm: thể hiện sự vận động của sản phẩm về mặt vật chất thểhiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả cácthành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùngcuối cùng Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bánbuôn, nhà bán buôn lại phân phối hàng cho các nhà bán lẻ – nơi khách hàng sẽmua

Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua vàbán liên quan đến quyền sỡ hữu sản phẩm Cần biết rằng công ty vận tải khôngnằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời, cũngphải thấy rằng đây là dòng chảy hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự traođổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh

Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từngười sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vậntải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quátrình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự lưu thông hàng hóa

Dòng thông tin: Chúng ta thấy rằng công ty vận tải tái xuất hiện ở dòngchảy này và dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là 2chiều Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tinphải được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn các thông tin này liênquan đến việc mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian,địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…

Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sảnxuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cánhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng Ở đây, có sự tham gia của các đại lýquảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triểncác chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

1.2 CẤU TRÚC KÊNH

1.2.1 Định nghĩa cấu trúc kênh:

Có nhiều cách thức để đưa sản phẩm ra thị trường Tùy thuộc vào doanhnghiệp chọn một cấu trúc kênh nào, ta có khái niệm về cấu trúc kênh như sau:

Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên củakênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bố cho họ

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tănglên về chiều dài Ví dụ: Kênh : Người sản xuất người bán buôn

Người bán lẻ Người tiêu dùng là dài hơn kênh: Người sản xuất ngườitiêu dùng

- Bề rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ củakênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh cóthể biểu hiện từ một đến vô số

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh cóthể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia kênh phân phốisản phẩm Ví dụ hàng thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, cáccửa hàng mặt phố, các siêu thị…

Các doanh nghiệp tùy vào từng loại sản phẩm sản xuất ra mà cũng có nhữngcấu trúc kênh khác nhau Ví dụ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng thì sẽ khácvới cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:

Có các loại cấu trúc kênh phân phối sau:

 Kênh cấp zero ( kênh trực tiếp): nhà sản xuất bán hàng trực tiếp đến ngườitiêu dùng Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất

W

R

C

bán đến từng nhà, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất hoặc qua cáchình thức hiện đại như thiết bị bán hàng tự động, bán hàng qua mạnginternet, email, điện thoại.

Ví dụ : Bánh tươi, bảo hiểm, dịch vụ quà tặng, nước hoa

 Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùngthông qua các nhà bán lẻ ( đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môigiới, đại lý( đối với hàng công nghiệp)

Ví dụ : Vỏ xe, xe hơi

 Kênh hai cấp: có hai cấp trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùngthường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộphận phân phối của công ty và các nhà bán buôn

Ví dụ rượu, bia, máy tính, hàng điện tư

 Kênh ba cấp( kênh dài suốt): thường có đầy đủ các thành phần trung giantham gia như nhà đại lý - môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

Ví dụ : Báo chí, thực phẩm, chất tẩy rửa

1.2.3 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

 Kênh A: là kênh trực tiếp do người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lựclượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ cá chức năng của kênh.Kênh này được áp dụng trong trường hợp người mua có nhu cầu với quy

Nhà sx

Đại diện nhà sản xuất hay chi nhánh bán hàng

Người TD

Nhà sx

Người TD

Đại diện nhà sản xuất hay chi nhánh bán hàng

Nhà phân phối công nghiệp

mô lớn và đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm cóđơn giá cao và yêu cầu trợ giúp dịch vụ…

 Kênh B: là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp đểtiếp cận với những người tiêu dùng công nghiệp

 Kênh C: là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lực lượngbán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùngcông nghiệp

 Kênh D: Là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp.Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phốicông nghiệp qua đó bán sản phẩm cho những người tiêu dùng công nghiệp.Yếu tố then chốt để thiết lập một cấu trúc kênh phân phối là nhà sản xuấtphải xác định làm thế nào để các chức năng Marketing cần thiết được thực hiệnmột cách có hiệu quả nhất Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàng phục vụ,tính phức tạp của sản phẩm có thể xem như là yếu tô hướng dẫn để chọn một cấutrúc kênh thích hợp

1.3 SỰ PHÁT TRIỂN CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Kênh phân phối truyền thống (conventional distribution channel)

Trước đây, chủ yếu tồn tại loại kênh phân phối truyền thống (conventional

distribution channel) bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độclập với nhau và mỗi chủ thể trong kênh phân phối đó tìm cách tối đa hóa lợi nhuậncủa mình ngay cả khi phải hy sinh lợi nhuận của cả hệ thống Trong hệ thống phânphối này, không một thành viên nào có nhiều ràng buộc hay kiểm soát đối với cácthành viên khác, không có quy định rõ ràng chức năng của từng thành viên tronghệ thống cũng như cách thức để giải quyết xung đột giữa các thành viên trong hệthống nếu có

1.3.2 Kênh phân phối theo chiều dọc (vertical distribution channel).

Kênh phân phối theo kiểu truyền thống ngày nay còn rất ít mà được thay

thế bởi hình thức kênh phân phối theo chiều dọc (vertical distribution channel).

Kênh phân phối theo chiều dọc được dùng để mô tả loại kênh phân phối mà trong

đó hoạt động của các trung gian hợp tác rất chặt chẽ với chiến lược Marketing củacác nhà sản xuất Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập chínhthức, thường xuyên, chặt chẽ

Hệ thống này được quản lý tập trung để đạt được mức độ kỹ thuật, kiểmsoát và hiệu quả kinh tế các hoạt động trong kênh.

Đặc điểm của hệ thống này là:

Có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành viên khác, giữ vai tròlãnh đạo, điều khiển kênh Người lãnh đạo này thường thống trị về qui mô, và cónhững chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với

ba loại: Hệ thống VMS công ty, hệ thống theo hợp đồng, và hệ thống có quản lý

Có 3 lọai kênh phân phối theo chiều dọc chính như sau:

a Kênh phân phối chiều dọc theo hình thức công ty (Corporate VMS)

Trong hệ thống này các hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyềnkiểm soát của một chủ sở hữu Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụthuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu

Hệ thống này có một số ưu thế sau:

Có thể kiểm soát hoàn toàn các giai đoạn trong quá trình phân phối, điềukhiển hệ thống phân phối dễ dàng do thuộc quyền sở hữu của mình như: thâmnhập mở rộng mạng lưới phân phối hoặc hạn chế theo ý muốn Phát triển cácchương trình marketing một cách chủ đông: điều khiển chính sách giá cả,khuyến mãi, chương trình bán hàng theo mục tiêu yêu cầu của công ty Bảo vệ

uy tín sản phẩm của công ty, giữ vị thế độc quyền về phân phối sản phẩm

Ví dụ, hơn 50% hàng hóa bán trong các cửa hàng của tập đoàn bán lẻ Searsđược cung cấp bởi các công ty mà Sears sở hữu một phần hoặc toàn phần Cáccửa hàng của Giant Food cũng bán đồ uống, kem, bánh ngọt do chính các cơ sởsản xuất của Giant Food cung cấp

Ở Việt Nam, các tổng công ty dệt may, xăng dầu…đã tổ chức hoạtđộng phân phối của mình thông qua hệ thống kênh này

b Kênh phân phối chiều dọc theo thỏa thuận (Contractual VMS): là kiểu

phân phối theo chiều dọc trong đó các thành viên độc lập ở những giai đoạnsản xuất và phân phối liên kết lại với nhau nhằm tiết kiệm chi phí đồng thờibán được nhiều hàng hóa hơn so với công ty đó hoạt động một mình Sự phốihợp và giải quyết mẫu thuẫn giữa các thành viên có được nhờ sự thỏa thuậngiữa các thành viên trong hệ thống Tùy theo loại hợp đồng hệ thống này có bakiểu sau:

- Liên kết tự nguyện của người bán lẻ (Voluntary chain) : Dưới sự bảo trợ của

các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ sẽ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhautrong hoạt động phân phối

- Hợp tác xã của người bán lẻ Cooperative organization): Người bán lẻ có thể

chủ động tổ chức một liên minh độc lập để thực hiện nghiệp vụ bán lẻ hoặc cảsản xuất

- Nhượng quyền kinh doanh (Franchise organization) là quan hệ thỏa thuận

phổ biến nhất, theo đó một thành viên trong kênh phân phối gọi là công tynhượng quyền (franchisor) liên kết một vài giai đoạn trong toàn bộ quá trìnhsản xuất, phân phối Có 3 loại hình franchise

+ Hình thức thứ nhất là hệ thống nhượng quyền bán lẻ của nhà sản xuất

(manufacturer-sponsored retailer franchise system) Ví dụ, Công ty Ford, caféTrung Nguyên cấp ưu đãi cho các đại lý bán lẻ nếu họ đồng ý với những điềukiện công ty đưa ra

+ Hình thức thứ 2 là hệ thống nhượng quyền bán buôn của các nhà sản xuất (manufacturer-sponsored wholesaler franchise system) Ví dụ, hãng Coca-

Cola cho phép các công ty đóng chai (các công ty bán buôn) ở nhiều nơi đượcphép mua nước si-rô cô đặc Coca-Cola để đóng chai thành các sản phẩm hoànchỉnh rồi bán lại cho các cửa hàng bán lẻ ở thị trường địa phương

+ Hình thứ 3 là hệ thống nhượng quyền bán lẻ của các hãng cung cấp dịch

vụ (service-firm-sponsored retailer franchise system) Ví dụ, trong thị trường

thức ăn nhanh ở Việt Nam có nhiều công ty thuộc loại này như : Five StarChicken ( Thái Lan), Kentucky Fried Chicken, Texas Chicken (Mỹ), Jollibee(Philippine) hoặc gần đây là hệ thống Phở 24

C Kênh phân phối chiều dọc theo kiểu quản lý, kiểm soát (Administered

VMS): Trong hệ thống này các nhà phân phối không có một hợp đồng ràngbuộc hoặc sự phụ thuộc nào với nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc dựa vàoqui mô và thế mạnh của một thành viên trong kênh có khả năng chi phốicác thành viên khác, phụ thuộc vào sự chia sẻ những lợi ích mà một thànhviên tham gia trong kênh Các nhà sản xuất hàng hóa đặc hiệu, sẽ cung cấphàng loạt các chế độ khuyến khích hỗ trợ nhằm thu hút sự hợp tác từ phíacác thành viên trong hệ thống Ví dụ, các nhà sản xuất danh tiếng nhưGeneral Electric, Procter & Gamble, Kraft có thể gây ảnh hưởng đến các

công ty bán lẻ trong việc trưng bày hàng hóa, khuyến mại sản phẩm, cácchính sách về giá cả Ngược lại, các tập đoàn bán lẻ lớn như Wal-Mart,Home Depot, Barnes & Noble có thể tác động ngược lại đến các nhà sảnxuất cung cấp hàng cho họ.

1.3.3 Kênh phân phối theo chiều ngang (horizontal marketing system)

Trong hệ thống này hai hay nhiều Công ty sẽ hợp lực lại để cùng khai thácthị trường Do từng công ty hoạt động riêng lẽ không đủ khả năng về vốn, kỹ năngMarketing, nhân lực, mặt bằng…Hoặc nếu hoạt động riêng lẽ một công ty sẽ phảigánh chịu hoàn toàn rủi ro trong kinh doanh Kết quả sự hợp tác này sẽ hình thànhmột Công ty cộng sinh

Tuy nhiên hệ thống này có một số hạn chế nhất định:

- Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn vịhợp nhất lại

- Giảm đi tính linh hoạt trong phân phối

- Phải tăng cường công tác hoạt định và nghiên cứu để thích ứng với sự hoạtđộng ở qui mô lớn, và một thị trường phức tạp hơn

- Trừ khi sự kết hợp các công ty có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt có hiệuquả hơn là một Công ty độc lập, hệ thống Marketing theo chiều ngang sẽ khônggiúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của Công ty

Ví dụ, trong các cửa hàng của Wal-Mart, ta có thể tìm thấy đồ ăn nhanh củaMcDonald’s Sự liên kết này cho phép McDonald’s có thể tận dụng được lượngkhách hàng rất lớn của Wal-Mart đồng thời cũng tạo thuận lợi cho những kháchhàng của Wal-Mart có thể ăn tại chỗ rồi tiếp tục đi mua hàng mà không phải đi đâuxa

1.3.4 Hệ thống phân phối nhiều kênh (multichannel distribution system)

Nếu như trước đây, các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bánhàng tại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay với sự đa dạng

hóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh (multichannel distribution system) hay còn gọi là hệ thống phân phối kép

(hybrid marketing channel) Đây là hệ thống phân phối trong đó một công ty tạo racho mình hai hay nhiều kênh phân phối để với tới 1 hay nhiều phân đoạn thịtrường khác nhau

Thành viên của kênh

Người TDCC

CT Vận tải

CT kho hàng

CT tài chínhh CT

bảo hiểm

CT nghiên cứu Mar

Có thực hiện chức năng thương lượng

Tất cả những người tham gia vào kênh

KhôngCó

CHƯƠNG 2 CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNHQUAN ĐIỂM VỀ NHỮNG NGƯỜI THAM GIA KÊNH

Sơ đồ Phân loại những người tham gia vào kênh

Sơ đồ trên biểu hiện sự phân chia những người tham gia hoạt động trongkênh phân phối dựa trên họ có thực hiện hay không thực hiện các chức năng đàmphán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu) Những người tham gia đàm phán phânchia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàmphán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối

Có loại ba thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồtrên đó là:

(1) Người sản xuất

(2) Người trung gian

(3) Người tiêu dùng cuối cùng

Người trung gian thương mại được chia thành hai cấp độ là trung gian bánbuôn và trung gian bán lẻ

2.1 NGƯỜI SẢN XUẤT (HAY NGƯỜI CUNG CẤP)

Người sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những sản phẩm

và dịch vụ Họ gồm vô số loại doanh nghiệp sản xuất số lớn hàng hóa và dịch vụ

và rất nhiều quy mô từ một người sản xuất cá thể đến các công ty khổng lồ cóhàng ngàn lao động Mặc dù có sự khác nhau như vậy, nhưng nhìn chung tất cảcác doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thỏamãn nhu cầu thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Tuy nhiên, phần lớn cáccông ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ, đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sảnphẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Vì thế, bằng việc chuyển cáccông việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn vàngười bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối

Lý do mà người sản xuất phải tiêu thụ sản phẩm của mình qua các trung gianbán buôn là vì:

- Người sản xuất nhỏ với nguồn tài chính có hạn không đủ để phát triểnnhững cơ sở bán hàng trực tiếp Ngay cả người sản xuất có đủ vốn cũngthích sử dụng tiền của mình để mở rộng sản xuất chứ không dành để tiếnhành các hoạt động bán buôn và bán lẻ

- Hiệu quả kinh doanh của những người bán buôn thường cao hơn do tầmhoạt động có quan hệ với khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụchuyên môn cao hơn

- Những người bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩm thường thích muatoàn bộ các mặt hàng của nhà bán buôn chứ không mua trực tiếp từ từngngười sản xuất.

Qua các lý do trên cho thấy, để tiêu thụ được sản phẩm, nhà sản xuất thiếu

cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả những công việc cần thiếtcho hoạt động phân phối sản phẩm của họ Bằng cách chuyển hoạt động phân phốicho những thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, ngườisản xuất có thể mở rộng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí đồng thờităng được hiệu quả kinh tế phân phối cần thiết

Thực tế cho thấy các công ty trực tiếp thực hiện hoạt động phân phối sẽ cóchi phí trung bình trong phân phối cao hơn chi phí của các trung gian thực hiệncông việc phân phối đó

2.2 NHỮNG NGƯỜI TRUNG GIAN BÁN BUÔN

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc những người kinh doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác) Nó cũng bao gồm các công ty

hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóacho các khách hàng như vậy

2.2.1 Các loại bán buôn

Sự phân loại chung và toàn diện nhất những người bán buôn được đưa rabởi “niên giám thống kê về bán buôn” được xuất bản phòng thương mại Mỹ 5 nămmột lần, đã chia họ thành ba loại chính:

(1) Bán buôn hàng hóa

(2) Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng

(3) Chi nhánh và giai đoạn bán của người sản xuấtn

a Người bán buôn hàng hóa thật sự

Là các doanh n là nghiệp độc lập về sở hữu Họ tham gia kênh phân phốivới các chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với khốilượng lớn, và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hang là những đơn vịkinh doanh khác Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: người bán buôn, ngườiphân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà lắp ráp…

b Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng

Là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, đảm nhiệm hoạt động phânphối sỉ, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa Họ chỉ được nhận mộtkhoản tiền hoa hồng hoặc là phí nhất định trên doanh số bán ra Một số loại hoạtđộng dưới tên gọi đại lý của người sản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoahồng, môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu.

c Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

Là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chứcnăng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa vàđiều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm

2.2.2 Chức năng của người bán buôn

Người bán buôn hàng hóa thực sự là một cấp độ trung gian trong kênh phânphối, bới vì họ là các chuyên gia trong thực hiện các công viêc phân phối nên cóthể hoạt động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao Các nhà bán buôn hàng hóađược quản lý tốt đặc biệt là thích hợp trong việc thực hiện các loại công việc phânphối sau đây của người sản xuất:

- Cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thịtrường)

- Đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm

- Cung cấp dịch vụ khách hàng

- Thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính

- Đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp

- Chia nhỏ hàng hóa

- Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật cho người tiêu dùng

2.3 TRUNG GIAN THƯƠNG MẠI BÁN LẺ

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêudùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hànghóa

2.3.1 Chức năng của trung gian bán lẻ

* Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối:

Phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những sản phẩm hoặcdịch vụ mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo một cách thứcnhất định

* Chức năng của trung gian bán lẻ:

(1) Đưa ra sự hổ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và ngườibán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống củahọ

(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sảnphẩm của người sản xuất

(3) Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh(4) Phân chia số lượng hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhucầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho người cung cấp ( bằng việc chấp nhận khốilượng vận chuyển lớn tương ứng) và tạo thuận lợi cho người tiêu dùng

(5) Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có dự trữ tồn kho rộng lớnsản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiệnlợi nhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn

(6) San sẻ rủi ro cho người sản xuất (hay bán buôn) bằng việc đề nghị vàchấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

2.3.2 Các loại trung gian bán lẻ

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêmnhững kiểu bán lẻ mới Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện cóthể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ Có thểphân loại những nhà bán lẻ theo một số các tiêu thức sau đây

 Cửa hàng bản lẻ gồm nhiều cửa hàng làm chủ

 Cửa hàng do tập thể người tiêu dùng làm chủ

 Cửa hàng trưng bày và bán catalogue

C Hình thức bán lẻ không qua cửa hàng

 Bán trực tiếp

 Bán lẻ qua mạng viễn thông và bưu điện

 Bán hàng qua máy bán tự động

2.4 NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêudùng công nghiệp Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quátrình phân phối mới kết thúc Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọngtrong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn kênh phân phối khác nhau đểcung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi muacủa họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối, thậm chí trong một

số trường hợp, người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò là người lãnh đạo kênh

2.5 CÁC TỔ CHỨC BỔ TRỢ

Bởi vì các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họkhông phải là thành viên của kênh Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng thựchiện các chức năng khác nhau giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quảhơn Kinh tế thị trường càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số

lượng và loại hình Bằng việc phân chia hợp lý các công việc phân phối cho các tổchức bổ trợ, người quản lý kênh sẽ có một cấu trúc bổ sung như một cơ chế hiệuquả nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty.

Dưới đây, chúng ta xét một số tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt độngkênh

 Các tổ chức vận tải : Bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vậntải nói chung Các loại hình vận tải chủ yếu là đường sắt, ô tô, đường biển,hàng không, đường sông(ở Việt Nam có cả vận tải thô sơ) mỗi loại cónhững ưu thế và những bất lợi cụ thể

 Các công ty kho hàng bao gồm tất cả các công ty kho công cộng, chuyênmôn hóa trong việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho Một sốtrong các công ty này cung cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài việc lưu kho Ví

dụ, trong một số trường hợp, hàng hóa của các thành viên của kênh ( ngườisản xuất, người bán buôn, người bán lẻ) không chỉ lưu kho vật chất ở nhữngphương tiện của các công ty kho và còn ở các phương tiện của chính nhữngthành viên của kênh, nhưng các công ty kho trợ giúp kỹ thuật bảo quản vàquản lý

 Các đại lý quảng cáo cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát triểncác chiến lược xúc tiến Họ có thể cung cấp các dịch vụ từ thiết kế và thựchiện toàn bộ một số chiến dịch quảng cáo đến chỉ cung cấp một số trợ giúptrong hoạt động quảng cáo

 Các tổ chức tài chính : Bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tín dụng,các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán Họ trợgiúp các thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệmquản lý tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênhđược dễ dàng, thông suốt

 Các tổ chức bảo hiểm cung cấp cho người quản lý kênh và các thành viênkênh dịch vụ giảm bớt rủi ro- một vấn đề cố hữu trong kinh doanh Cácthành viên có thể bảo hiểm hàng hóa trong vận chuyển, trong lưu kho vớinhiều loại bảo hiểm khác nhau

 Các công ty nghiên cứu thị trường: Các công ty này đang phát triển nhanhchóng, ở các thành phố lớn đều có nhiều công ty nghiên cứu thị trườngcung cấp nhiều kỹ năng khác nhau Người quản lý kênh có thể yêu cầu các

công ty này cung cấp thông tin nếu họ thiếu kỹ năng cần thiết để thu thậpthông tin liên quan đến phân phối Các thành viên kênh cũng có thể thuêcác công ty nghiên cứu thị trường phát triển các chiến lược phân phối hiệuquả cho mình.

lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia kênh, hợp tác để sử dụng mộtcách có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ưu thế của cả hệ thống,hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mãi, cung cấp cho nhaunhững thông tin cần thiết về hoạt động phân phối

Ví dụ các thành viên kênh có thể phối hợp để cùng nhập khẩu môt lô hàng hoặccùng thuê một phương tiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trongkênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thunhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh

3.2 CẠNH TRANH

Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm củatất cả các thành viên của kênh phân phối Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốnloại cạnh tranh

WR

MWR

MWR

MiWiRi

Các thành viên khác loại ở cùng cấp độ kênh cạnh tranh với nhau

Cạnh tranh chiều dọc

Các thành viên củakênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh cạnh tranh với nhau

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênhCác hệ thống kênhhoàn chỉnh cạnh tranh với nhau nhưcác đơn vị độc lập

M là người sản xuất

W là người bán buôn

R là người bán lẻ

3.2.1 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên

kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau

Ví dụ, người sản xuất này cạnh tranh với người sản xuất khác cùng loại sảnxuất nhỏ hay một cửa hàng bách hóa canh tranh với các của hàng bách hóa khác.Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản phổ biến và thông thường Trong lý thuyếtkinh tế có nhiều biện pháp cạnh tranh liên quan đến cạnh tranh chiều ngang này vàthường liên quan đến người sản xuất hơn người bán buôn hoặc bán lẻ

3.2.2 Cạnh tranh chiều ngang nhưng khác loại Đây là hình thức cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại

Ví dụ: Các siêu thị mới xuất hiện cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ truyềnthống Do loại cạnh tranh này mà khung cảnh buôn bán trên thị trường luôn luônbiến đổi Những kiểu kinh doanh mới tiến bộ hơn sẽ thay thế cho các kiểu kinhdoanh cũ kém hiệu quả

- Các cửa hàng hạ giá cạnh tranh với các cửa hàng tổng hợp, người bánbuôn hàng hóa cạnh tranh với các đại lý và những người môi giới

3.2.3 Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp

độ khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bánbuôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất Trong một số điều kiện,cạnh tranh chiều dọc trở thành xung đột trong kênh khi một thành viên của kênhhành động ảnh hưởng đến hoạt động và mục tiêu của thành viên khác

3.2.4 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh Ở đây các hệ thống kênh hoàn

chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau Đây chính là các hệ thống

kênh phân phối cạnh tranh với nhau Do các hệ thống này đang ngày càng pháttriển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng mở rộng.

Trong thời gian qua, các hệ thống kênh liên kết dọc đang tăng lên nhanhchóng, đặc biệt là hệ thống kênh hợp đồng nhượng quyền kinh doanh Cùng vớicác hệ thống kênh liên kết dọc đang tăng lên, cạnh tranh giữa các hệ thống cũngngày càng tăng

Người quản lý kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càngphức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang,chiều dọc và cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh Trong các nềnkinh tế đang phát triển như Việt Nam các hình thức cạnh tranh theo chiều ngang,chiều dọc và cạnh tranh giữa các hệ thống kênh đang ngày càng trở nên khốc liệt

3.2.5 Cấu trúc cạnh tranh và quản lý kênh phân phối

Khi thiết kế kênh phân phối, người quản lý cần biết loại trung gian thươngmại nào có thể sử dụng để phân phối sản phẩm của công ty có hiệu quả nhất.Những cấu trúc cạnh tranh của người bán buôn và bán lẻ đôi khi thay đổi rấtnhanh Quan điểm truyền thống về loại người bán buôn hoặc người phân phốithích hợp cho những sản phẩm cụ thể có thể trở nên lỗi thời nhanh chóng Sự thayđổi môi trường cạnh tranh cũng có nghĩa là người quản lý kênh phân phối phải đốimặt với công việc quản lý ngày càng phức tạp bởi vì họ có thể phải quan hệ vớinhiều loại thành viên kênh khác nhau Việc hiểu biết các loại cạnh tranh khác nhauảnh hưởng đển dòng thông tin cung cấp cho người quản lý kênh để họ có khả năngxem xét cái gì đang xảy ra trong môi trường cạnh tranh

3.3 XUNG ĐỘT

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viênkhác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngcủa mình

3.3.1 Xung đột khác với cạnh tranh

Xung đột không nên xem là đồng nghĩa với cạnh tranh cũng tồn tại trong kênhphân phối Cạnh tranh là hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp vàkhông cá nhân Xung đột ở khía cạnh khác, là hành vi trực tiếp, cá nhân và tậptrung vào đối thủ Hơn nữa trong điều kiện xung đột, đối tượng không phải là cáclực lượng của thị trường nói chung mà công ty đang cố găng phân phối mà là các

công ty khác trong hệ thống kênh đang xung đột với họ Cạnh tranh xuất hiện ởnhững nơi mà mục tiêu không tương ứng tồn tại mà khong gây nên sự can thiệpđến thành công của một người khác

3.3.2 Nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh Nhữngnguyên nhân xung đột chính trong kênh:

Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên đều có một vai trò nhất định

trong kênh Nếu mỗi thành viên không thực hiện đúng vai trò của mình hoặc việc

bố trí vai trò của nhà quản trị cho các thành viên không hợp lý, thì sẽ nảy sinhxung đột trong kênh

Sự khan hiếm nguồn lực: Xung đột có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa

các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị cần để đạt đượcmục tiêu của họ

Sự khác nhau về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng kênh

phân phối, về hoạt động quảng cáo, về khuyến mãi đã làm cho sự phối hợp giữacác thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ, và có những phản ứng trái ngược nhautrước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống

Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có những

mong đợi về hành vi của các thành viên khác, và hành động dựa vào các yếu tốcủa hành vi mong đợi đó Tuy nhiên các hành vi phản ứng của các thành viên kháclại không đúng với sự mong đợi, và do đó nảy sinh ra những xung đột trong nội bộhệ thống kênh

Sự không đồng ý về phạm vi quyết định : Các thành viên kênh thường dành cho

mình một phạm vi nhất định để ra các quyết định mà họ cảm thấy tốt nhất Trongcác hệ thống kênh hợp đồng như hệ thống phân phối độc quyền, những phạm vi raquyết định này là hoàn toàn rõ ràng và thường được ghi rõ trong các hợp đồng độcquyền Nhưng trong những kênh truyền thống không có liên kết giữa các công tyđộc lập, phạm vi quyết định thường không xác định Bởi vậy xung đột có thể xuấthiện ở những thành viên có quyền làm các quyết định đó

Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có những mục tiêu

riêng của họ Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên là không phù hợp,xung đột có thể xảy ra

Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các

thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay xung đột Một sựsai lệch hoặc mất thông tin có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thànhxung đột

3.3.3 Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh

Một số quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của kênh đã được các nhàkinh tế nghiên cứu Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh thường có ảnhhưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, có thể đe dọa đến sự tồn tại của kênh Một

số khác lại nhấn mạnh đến tác động tích cực của xung đột

Nội dung hiệu quả hoạt động của kênh phân phối cung cấp cho những ngườiquản lý kênh một cơ sở để đánh giá ảnh hưởng của xung đột Như vậy, xung đột

có thể xem như là nhân tố hành vi có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu phân phối cóhiệu quả như thế nào? Có các loại ảnh hưởng sau đây của xung đột đến hiệu quảkênh:

Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh Ảnh

hưởng của xung đột đến khối lượng đầu vào cần thiết để đạt các mục tiêu phânphối là không lớn

Loại quan hệ này tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ thuộc vàhợp tác cao giữa các thành viên kênh Đó là vì các thành viên xung đột trong kênh

dù có nghiêm trọng hay không, đều nhận thức được sự cần thiết của quan hệ của

họ với những người khác Họ cảm thấy sự cần thiết lẫn nhau giữa các thành viênkênh để đạt các mục tiêu phân phối mong muốn lớn đến mức không thể để xungđột có ảnh hưởng đến hoạt động của kênh Họ đã tìm được cách sống cùng vớixung đột mà hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng

Thứ hai là xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh Ví

dụ, một nhà bán buôn thấy người sản xuất- đang có quan hệ làm ăn mang lại lợinhuận cao cho mình đang muốn bỏ qua người bán buôn để bán trực tiếp cho ngườibán lẻ một số sản phẩm nhất định Người bán buôn ban đầu rất giận dữ về hành vì

đó của người sản xuất Kết quả xung đột có thể phát triển cao đến khi hiệu quảkênh có thể bị ảnh hưởng tiêu cực cho một hoặc cả hai bên trong điều kiện xungđột Tuy nhiên, xung đột có thể gây sức ép đến một hoặc cả hai bên thành viênkênh làm thay đổi chính sách của họ, dẫn đến hoạt động của kênh có hiệu quả hơn

Thứ ba, là xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh Đó là khi các bên trong xung đột không còn muốn làm việc để đạt mục tiêu

chung của kênh nữa

3.3.4 Quản lý xung đột trong kênh phân phối

* Phát hiện xung đột trong kênh

Trong thực tế, xung đột được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ.Các tiếp cận “theo sau thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực tiềmtàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sửa chữa Bởi vậy, sẽ tốt nhất làcần phải phát hiện sớm những yếu tố tiềm tàng có thể tạo ra xung đột Để làmđược việc này cần phải có sự tiếp cận và đánh giá thường xuyên phạm vi của mốiquan hệ giữa một thành viên kênh với các thành viên khác.Các thành viên củakênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng bằng điều tra vấn đềnày liên tục Điều tra về quan điểm của các thành viên kênh về khu vực xung độttiềm tàng có thể được thực hiện bằng những người bên ngoài như các hiệp hộithương mại hoặc các tạp chí kinh doanh

* Đánh giá ảnh hưởng của xung đột

Sử dụng các phương pháp đo lường xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quảkênh, bao gồm đo lường cả cường độ lẫn tần số của xung đột trong kênh Ví dụ, cốgắng đầu tiên để đo lường xung đột trong các kênh phân phối là phát triển thước

đo cường độ của xung đột giữa người sản xuất và người bán buôn sản phẩm Một

số khác đo xung đột kênh ở tần suất không đồng ý giữa người sản xuất và ngườibán buôn

* Giải quyết xung đột

Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giảiquyết xung đột nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh Có một số cách đểgiải quyết xung đột kênh như sau:

- Thành lập hội đồng bao gồm đại diện của người sản xuất, người phânphối và người bán để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột

- Ủy ban xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năngđặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng,

và điều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột

- Hội đồng phân phối bao gồm các đại diện của các thành viên chínhtrong kênh Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến

xung đột và cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong công ty nhậnthức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm tàng của xung đột Cuối cùng, họ có thểtìm ra bằng chứng về xung đột phải giải quyết trong kênh.

3.4 SỨC MẠNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI

Mỗi thành viên trong kênh đều muốn có khả năng điều khiển hoạt động củacác thành viên khác trong kênh Sức mạnh trong kênh phân phối là khả năng củamột thành viên có thể quản lý hoặc ảnh hưởng đến hành vi của các thành viênkhác Một thành viên của kênh muốn trở thành người lãnh đạo kênh phải có những

cơ sở sức mạnh để điều khiển kênh

3.4.1 Cơ sở của sức mạnh điều khiển kênh

Cơ sở sức mạnh được định nghĩa như là nguồn sức mạnh mà một bên thựchiện đối với bên kia Có 5 cơ sở của sức mạnh sau đây: Tiền thưởng, áp đặt, luậtpháp, chấp nhận, chuyên môn

* Sức mạnh tiền thưởng

Thể hiện ở khả năng của một thành viên của kênh thưởng cho thành viênkhác nếu những người này tuân theo ảnh hưởng của họ Các phần thưởng thườngđược biểu hiện ở nhận thức hoặc kết quả tài chính, và lợi ích từ sức mạnh tiềnthưởng sẽ duy trì được mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên

* Sức mạnh áp đặt

Ngược với sức mạnh phần thưởng, đây là sức mạnh của một thành viênkênh đối với các thành viên khác dựa trên khả năng họ có thể trừng phạt các thànhviên khác nếu không tuân theo ảnh hưởng của họ Sức mạnh áp đặt tồn tại thườngxuyên trong quan hệ kênh Ví dụ, một nhà sản xuất lớn có thể đặt điều kiện vớinhững người bán buôn nhỏ, bắt buộc họ phải thực hiện theo những yêu cầu nhấtđịnh nếu muốn trở thành thành viên kênh Những người sản xuất, người bán buôn

và người bán lẻ ở vị trí thống trị bằng qui mô lớn hoặc bằng vị trí độc quyền trongkênh cụ thể thường sử dụng sức mạnh cưỡng bức này

* Sức mạnh hợp pháp

Đây là khả năng của một thành viên kênh có quyền hợp pháp ảnh hưởngđến các thành viên khác và họ chấp nhận sự ảnh hưởng đó Sức mạnh hợp pháp cóthể đạt được qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp lý.Trong một hệ thống kênh phân phối gồm các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp, sứcmạnh hợp pháp không tồn tại rõ ràng và dễ dàng như giữa các cấp trong nội bộ của

một doanh nghiệp Chỉ có những kênh liên kết bằng hợp đồng pháp lý thì cơ sởsức mạnh hợp pháp mới tồn tại.

Cơ sở sức mạnh hợp pháp lớn nhất được tạo ra bởi những người chủ quyềnthông qua quan hệ hợp đồng nhượng quyền kinh doanh với những người đại lýđộc quyền Các hợp đồng này thường chỉ rõ các quyền và nghĩa vụ đặc biệt củacác bên

* Cơ sở sức mạnh thừa nhận

Khi một thành viên của kênh thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặcthống nhất với các mục tiêu của thành viên khác khi đó có cơ sở sức mạnh thừanhận tồn tại Điều này có nghĩa là các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì mộtmục tiêu nhất định

* Sức mạnh chuyên môn

Cơ sở sức mạnh này được tạo ra từ kiến thức mà một thành viên của kênhđóng góp cho người khác trong một số lĩnh vực nhất định Nói cách khác, mộtthành viên kênh ảnh hưởng tới hành vi của những người khác dựa trên sự lànhnghề hay năng lực chuyên môn Ví dụ, một số người sản xuất hoặc người bánbuôn cung cấp cho những người bán lẻ truyền thống sự trợ giúp về quản lý cáccông việc khác nhau của hoạt động bán lẻ

3.4.2 Sử dụng sức mạnh trong các kênh phân phối

Từ quan điểm của người quản lý kênh ở các công ty sản xuất, sức mạnhphải được sử dụng để ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên kênh nhằm giúpcông ty đạt được các mục tiêu phân phối của nó Có hai vấn đề quản lý kênh cơbản liên quan là

(1) Cơ sở sức mạnh nào đang sẵn sàng

(2) Cơ sở sức mạnh nào nên được sử dụng

* Sự sẵn sàng của cơ sở sức mạnh

Các cơ sở sức mạnh sẵn có cho người quản lý kênh ở những thời gian nhấtđịnh có thể được nhận ra dễ dàng Nhìn chung chúng thế hiện quy mô của ngườisản xuất, sự tổ chức kênh hoặc hoàn cảnh cụ thể bao trùm quan hệ kênh Ví dụ:

- Người sản xuất lớn quan hệ với các thành viên kênh cỡ nhỏ ở mức bánbuôn hoặc bán lẻ có các cơ sỏ sức mạnh khuyến khích hoặc bắt buộccao

- Các kênh được liên kết bằng hợp đồng như hệ thống phân phối độcquyền, cung cấp cho người chủ quyền cơ sở sức mạnh hợp pháp.

- Sức mạnh chuyên môn có thể sẵn có cho người sản xuất trong giai đoạnđầu giới thiệu sản phẩm mới bởi vì người sản xuất có thể là thành viênduy nhất biết xúc tiến bán sản phẩm như thế nào cho có hiệu quả.Nhưng sang các giai đoạn sau các thành viên khác trong kênh đã cónhững kiến thức này nên nhà sản xuất có thể không còn cơ sở sức mạnhchuyên môn nữa

* Những cơ sở sức mạnh nào nên được sử dụng

Những cơ sở sức mạnh nào nên được sử dụng để đạt được những sức mạnhtrong kênh phân phối là một vấn đề phức tạp và khó khăn hơn nhiều đối với ngườiquản lý kênh so với việc nhận dạng các cơ sở sức mạnh sẵn có Để chọn lọc và sửdụng các cơ sở sức mạnh đúng, người quản lý kênh cần phải biết hiệu quả của các

cơ sở sức mạnh khác nhau ảnh hưởng đến các thành viên kênh như thế nào để thựchiện các mục tiêu phân phối của công ty, những phản ứng của các thành viên kênhđòi hỏi phải sử dụng các cơ sở sức mạnh khác nhau, và việc sử dụng các cơ sở sứcmạnh khác nhau sẽ ảnh hưởng đến quan hệ của toàn bộ kênh như thế nào? Ví dụ:

- Một nghiên cứu liên quan đến các kênh phân phối bia rượu, xăng dầu, ô

tô, mô tô…Những thứ được bán qua các nhà bán buôn nhỏ cho thấy sứcmạnh phần thưởng kinh tế hoặc cưỡng bức lại cung cấp một mức độđiều khiển các thành viên của kênh cao hơn sức mạnh hợp pháp, kinhnghiệm hoặc thừa nhận

Mặc dù không có những kết luận rõ ràng và chắc chắn về sử dụng sức mạnhtrong quản lý kênh phân phối, chúng ta vẫn có thể có một số phương hướng chungtrong sử dụng sức mạnh sau đây:

- Một số cơ sở sức mạnh phải thiết lập để ảnh hưởng đến hành vi củathành viên kênh

- Hiệu quả của những cơ sở sức mạnh khác nhau ảnh hưởng đến hành vicủa các thành viên kênh có thể phụ thuộc những điều kiện cụ thể nhưcấu trúc của kênh, mục tiêu của các thành viên kênh và môi trườngtrong đó cơ sở sức mạnh được sử dụng

- Hiệu quả sử dụng sức mạnh như thế nào phụ thuộc mức độ ảnh hưởngcủa hợp tác và xung đột trong kênh và có thể ảnh hưởng đến mức độthỏa mãn của các thành viên kênh.

Sử dụng cơ sở sức mạnh áp đặt có thể tăng xung đột và sự không thỏa mãnlớn hơn khi sử dụng các cơ sở sức mạnh khác

Những hướng dẫn chung này giúp người quản lý kênh những định hướng

cơ bản trong sử dụng sức mạnh trong kênh và nó hoàn toàn có giá trị thực tiếntrong phát triển và quản lý kênh

3.4 VAI TRÒ CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Vai trò là một tập hợp các quy định, xác định hành vi của một vị trí thànhviên nên làm Áp dụng định nghĩa này trong kênh phân phối, chúng ta thấy rằngkênh phân phối được xem như một hệ thống xã hội gồm một dãy các vị trí đượcnhận biết với một tổ chức( người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ ) đangchiếm giữ những vị trí này trong kênh Mỗi vị trí có một tập hợp các vai trò xãhội được xác định tạo nên hành vi được chấp nhận cho mỗi người chiếm giữ các

vị trí đó Ví dụ

- Vai trò cơ bản ở vị trí của người sản xuất có thể là tối đa hóa lượng bánnhững sản phẩm hoặc nhãn hiệu cụ thể của anh ta Người sản xuất phảicạnh tranh với những người sản xuất khác để dành phần thị trường

- Vai trò của những người bán buôn độc lập lại hoàn toàn khác bởi vì vịtrí của họ trong kênh khác, phải cạnh tranh với những người bán buônkhác Đối với người bán buôn, sản phẩm của nhà sản xuất cụ thể nàychỉ là một trong nhiều loại sản phẩm mà họ bán Nếu người sản xuấthoặc bán buôn đi quá vai trò đã xác định, xung đôt có thể xảy ra và cóảnh hưởng bất lợi đến hoạt động thậm chí đến sự tồn tại của họ Vi dụ,nếu người bán buôn tiếp tục nhận tồn kho lớn sản phẩm của người sảnxuất này mặc dù sản phẩm của những nhà sản xuất khác đang có nhucầu lớn ở cùng thời điểm, người bán buôn sẽ mất lượng bán và mất một

số người bán lẻ Ngược lại, nếu người sản xuất không cung cấp thườngxuyên cho người bán buôn ở thời kỳ nhu cầu tăng, người bán buôn

ngừng mua và chuyển sang mua của người sản xuất khác, rõ ràng điềunày đã làm giảm lượng bán và phần thị trường của nhà sản xuất.

3.6 CÁC VẤN ĐỀ VỀ THÔNG TIN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Việc truyền tin bao gồm việc gửi và nhận các thông tin giữa các thành viênkênh và giữa kênh với môi trường của nó Hoạt động truyền tin được thực hiện bớicác thành viên của kênh tạo nên dòng chảy thông tin trong kênh

Hai vấn đề về cơ bản đã tạo ra những khó khăn về truyền tin trong cấu trúckênh người sản xuất – người bán lẻ độc lập cỡ nhỏ là:

(1) Sự khác nhau về mục tiêu giữa người sản xuất và những người bán lẻcủa họ

(2) Những sự khác nhau trong loại ngôn ngữ sử dụng

CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI

4.1 ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KÊNH

Chúng ta có thể định nghĩa chiến lược kênh phân phối như là: “Một tập hợpcác nguyên tắc và định hướng nhờ đó doanh nghiệp kinh doanh hy vọng có thể đạtđược các mục tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trường mục tiêu”

Định nghĩa này tập trung vào các nguyên tắc hoặc phương hướng để đạtcác mục tiêu phân phối của công ty Bởi vì, chiến lược kênh phân phối chi phối tớivấn đề phân phối tiêu thụ sản phẩm của chiến lược marketing nên nó có tầm quantrọng ngang bằng, cao hơn hoặc thấp hơn so với các biến số chiến lược khác củachiến lược marketing-mix là phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lược tổng thể củacông ty

Để đạt được các mục tiêu phân phối thực sự, các nhà sản xuất sẽ phải xácđịnh 6 quyết định phân phối cơ bản sau đây:

(1) Phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổngthể của công ty

(2) Phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lược marketing-mix

(3) Các kênh phân phối của công ty nên được xây dựng (thiết kế) như thếnào?

(4) Nên tìm kiếm loại hình kênh nào đề đáp ứng mục tiêu phân phối củacông ty

(5) Kênh phân phối cần được quản lý như thế nào để chúng hoạt động cókết quả và hiệu quả liên tục

(6) Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên kênh như thế nào?

4.2 CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING

Quyết định phân phối căn bản nhất đối với nhiều công ty hoặc tổ chức là xácđịnh phân phối sẽ đóng vai trò nào trong chiến lược tổng thể dài hạn của họ Cụthể hơn, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu và hoạt động phân phối sẽ đóng góp

cụ thể như thế nào trong thành công dài hạn Trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt ởcác cấu trúc tổ chức tập đoàn lớn, vai trò của phân phối nên được xác định ở cấp

độ quản lý cao nhất như giám đốc và thậm chí chủ tịch hội đồng quản trị Hơnnữa, vai trò của phân phối trong công ty nên được xác định ở mọi quá trình kếhoạch chiến lược của nó

Câu hỏi dành bao nhiêu nguồn lực ưu tiên cho hoạt động phân phối là mộtcâu hỏi mà chỉ có thể trả lời được bởi các công ty cụ thể liên quan Trong trườnghợp của Honda, công ty đã quan niệm phân phối là quyết định chiến lược cực kỳquan trọng để xây dựng nhận thức về loại xe cao cấp của công ty Vì vậy, quyếtđịnh thiết lập kênh mới đã được thông qua ở cấp cao nhất của công ty Trên tổngthể, không có hướng dẫn hoặc nguyên tắc chung để chỉ dẫn khi nào phân phối nênđược coi là nhân tố quan trọng nhất trong mục tiêu và chiến lược dài hạn của mộtcông ty Tuy nhiên, phần lớn các nhà quản lý cấp cao và các nhà nghiên cứu đềucho rằng kênh phân phối ngày càng được quan tâm bởi vì cạnh tranh đã làm chovấn đề phân phối trở nên ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp Một số công

ty đã mắc sai lầm khi không quan tâm thích đáng đến các thành viên kênh phânphối của họ, khi họ cho là phân phối là công việc đơn giản Một số chuyên gia chorằng: quản lý kênh tốt là quản lý doanh nghiệp tốt Hơn nữa, trong những năm gầnđây, nhiều ví dụ về các công ty đã đạt được thành công bởi đã đặt phân phối làmnhiệm vụ ưu tiên hàng đầu đã xuất hiên trong các tài liệu kinh doanh

Công ty sản xuất nước giải khát khổng lồ Cocacola cũng đã đặt sự ưu tiênchú ý vào phân phối để thống trị thị trường toàn thế giới Nhiều ví dụ khác về cáccông ty đã đặt phân phối ở trung tâm của các mục tiêu và chiến lược marketinghỗn hợp của họ Và tất nhiên cũng có nhiều ví dụ về các công ty đã coi phân phối

là ít quan trọng Không có thể kết luận ai trong số họ là đúng hoặc sai Chúng tachỉ có thể nói rằng phân phối đang tự động trở thành một khu vực quyết định được

sự quan tâm của cấp quản lý cao nhất trong thực hiện các mục tiêu và chiến lượctổng thể của doanh nghiệp.

4.3 CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ MARKETING –MIX

Dù một công ty có quan niệm phân phối là vấn đề quan tâm hàng đầu củacác nhà quản lý cấp cao hay không khi phát triển các mục tiêu và chiến lược tổngthể thì nó vẫn giải quyết vấn đề vai trò của phân phối trong marketing-mix Pháttriển marketing-mix bao gồm một tập hợp các quyết định về sản phẩm, giá , phânphối và xúc tiến để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn so với ngườicạnh tranh là bản chất của quản lý Marketing hiện đại Mối quan hệ giữa thỏa mãnthị trường mục tiêu và marketing- mix của công ty có thể được biểu diễn như sau:

Ts= F(P1, P2, P3, P4)Trong đó, Ts : Mức độ thỏa mãn thị trường mục tiêu

4Ps : Các chiến lược bộ phậnCông việc của người quản trị marketing là phát triển một tập hợp 4Ps thíchhợp, đúng đắn để cung cấp và giữ được mức độ thỏa mãn thị trường mục tiêumong muốn Để làm như vậy, người quản trị marketing phải xác định những đónggóp có thể của mỗi biến số để đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu Như vậy, vaitrò của phân phối phải được xác định cùng với sản phẩm, giá và xúc tiến

Câu hỏi ở đây là nên đầu tư bao nhiêu vào mỗi biến số chiến lược trongmarketing-mix Nếu khách hàng - thị trường mục tiêu quan tâm nhiều đến việc sảnphẩm được bán như thế nào, khách hàng đòi hỏi thuận lợi và đúng thời gian, đúngđịa điểm khi mua thì phân phối có thể trở thành biến số quan trọng hàng đầu trongMarketing – mix

Thậm chí, ngay cả khi chúng ta thấy rằng có nhiều biến số trong mix được xác định là quan trọng về chiến lược thì nhìn chung chiến lược phânphối vẫn cần được quan tâm đặc biệt, nếu các điều kiện sau đây tồn tại:

marketing-(1) Phân phối là nhân tố liên quan nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn nhu cầucủa thị trường mục tiêu

(2) Giữa các đối thủ cạnh tranh có lợi thế tương đương ở ba biến số: sảnphẩm, giá, xúc tiến của marketing-mix

(3) Các đối thủ cạnh tranh không quan tâm đến phân phối

(4) Kênh phân phối có thể giúp doanh nghiệp xây dựng được uy tín hìnhảnh của họ trên thị trường

Chúng ta sẽ lần lượt thảo luận các vấn đề này:

4.3.1 Phân phối gắn liền với thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu tất nhiên là cơ sở để phát triển một marketing – mixthích hợp Nếu khách hàng mục tiêu của công ty có các nhu cầu và mong muốn

mà có thể được thỏa mãn tốt nhất qua hoạt động phân phối thì chiến lược kênhphân phối cần được quan tâm đặc biệt trong các biến số trong marketing-mix

Hoạt động kinh doanh của các công ty ngày càng định hướng vào thịtrường nhiều hơn, và do đó việc phải tăng cường hoạt động thu thập thông tinphản hồi từ thị trường ngày càng có ý nghĩa đặc biệt, bởi vì nó đóng vai trò thenchốt trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng Thực tế đã chỉ rằng: Những ngườiđiều hành công ty đã và đang cố gắng làm một sự thay đổi chiến lược quan trọngtheo hướng từ chỗ chỉ tập trung quan tâm vào sản phẩm chuyển sang tập trungquan tâm nhiều hơn đến khách hàng của họ Trên thực tế, họ đang cố gắng xácđịnh công việc kinh doanh của họ phụ thuộc nhiều hơn ở nhu cầu của khách hàng,

và khách hàng là nhân tố có tác động to lớn đến các quyết định của công ty vềkênh phân phối

Tại sao các kênh phân phối lại gắn liền với thỏa mãn nhu cầu của kháchhàng? Bởi vì qua phân phối mà người sản xuất có thể cung cấp các loại và cácmức độ dịch vụ để thỏa mãn các khách hàng Hiển nhiên mức độ dịch vụ kháchhàng cao chỉ có thể được cung cấp nhờ chú ý đến chiến lược phân phối và cácchức năng hoặt động của kênh phân phối

4.3.2 Ngang bằng cạnh tranh ở các biến số marketing – mix khác

Cạnh tranh đang ngày càng tăng, đặc biệt là cạnh tranh toàn cầu đã trởthành phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp Ngày càng nhiều công ty cạnhtranh không chỉ với những người cạnh tranh trong nước mà còn với các công tynước ngoài Trong những lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, các công ty ngày càng khóphân biệt marketing – mix của nó với những người cạnh tranh

Thứ nhất, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lượng cao làrất khó khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra nhanh chóng

Thứ hai, Giữ lợi thế về giá cũng rất hạn chế bởi vì những người cạnh tranh có thểđiều chỉnh chi phí của họ nhờ chuyển các phương tiện sản xuất sang các vùnghoặc điều kiện có chi phí sản xuất thấp

Thứ ba, Các lợi thế về truyền thông, xúc tiến cũng có thể bị bắt chước nhanhchóng

Tuy nhiên, phân phối có thể đưa ra cơ sở tốt hơn để phát triển khả năng cạnh tranhbởi vì các lợi thế về phân phối, nếu tồn tại trong các kênh phân phân phối tối ưuđược dựa trên cở sở các thành viên kênh có những kỹ năng và kinh nghiệm, kếthợp với một chiến lược kênh thích hợp sẽ tạo được những khả năng vượt trội trướccác đối thủ cạnh tranh

Kênh phân phối với một chiến lược kênh thích hợp là một tập hợp các biệnpháp không dễ dàng và nhanh chóng bị bắt chước bởi những người cạnh tranh.Khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng phụ thuộc vào chiến lược kênh dàihạn được xây dựng cẩn thận dựa trên phát triển của một nhóm tối ưu các nhà phânphối, một cấu trúc kênh giữa các tổ chức được quản lý cẩn thận có khả năng đápứng nhanh chóng và linh hoạt Việc tìm kiếm mức độ khả năng phân phối cao hơncác đối thủ cạnh tranh là thách thức lớn hơn nhiều Để tăng gấp đôi khả năng dịch

vụ khách hàng có thể được cung cấp bởi các kênh phân phối có sức mạnh cạnhtranh cao sẽ yêu cầu sự thay đổi chiến lược phân phối dài hạn, bao gồm xây dựng

tổ chức hệ thống kênh và phát triển vốn, lao động Điều này rõ ràng không thểthực hiện nhanh chóng

Như vậy, tư tưởng ở đây là các công ty đang cố gắng mở rộng nỗ lực tậptrung nguồn lực của mình vào phân phối như là biến số marketing chính của mộtchiến lược hiệu quả nhất trong cạnh tranh

4.3.3 Các đối thủ cạnh tranh không quan tâm đến phân phối

Khi phân phối các doanh nghiệp thường dựa vào các thành viên của kênh

để thực hiện các dịch vụ cung cấp cho khách hàng nên nó khó quản lý Một sốthành viên trong kênh không thích sử dụng phân phối như một biến số chính củamarketing hỗn hợp để cạnh tranh Nhiều nhà sản xuất thích tập trung vào các biến

số sản phẩm, giá, xúc tiến mà họ có thể làm tốt và dễ dàng hơn là dựa vào cácthành viên kênh độc lập mà họ thấy khó có thể điều khiển được

Tuy nhiên, sự coi nhẹ phân phối như vậy lại cung cấp một cơ hội tốt chonhững người sản xuất khác, những người đang cố gắng sử dụng phân phối nhưmột biến số chiến lược chính của marketing – mix Người quản lý kênh phải cốgắng phân tích các thị trường mục tiêu nhằm xác định nếu phân phối đang bịnhững người cạnh tranh coi nhẹ họ cần tạo lợi thế cạnh tranh về phân phối