Bài giảng môn học Quản trị học

Quản trị là một phương thức để thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua những người khác. Phương thức này được các nhà quản trị thực hiện qua các công việc hay còn gọi là các chức năng Hoạch định, Tổ chức, Điều khiển, Kiểm tra.

CHƯƠNG 1:

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ

1/ Công việc quản trị

1.1/ Khái niệm:

Quản trị là một phương thức để thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua những người khác.

Phương thức này được các nhà quản trị thực hiện qua các công việc hay còn gọi là các

chức năng Hoạch định, Tổ chức, Điều

1/ Công việc quản trị

1.2/ Chức năng:

+ Hoạch định + Tổ chức + Điều khiển (Lãnh đạo) + Kiểm tra

1/ Công việc quản trị

1.2.1 Hoạch định:

* Xác định các mục tiêu

* Xây dựng các chiến lược (giải pháp lớn), các giải pháp chung nhất để thực hiện mục tiêu đã định

* Lập ra các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện những công việc hàng ngày.

* Tiến hành ủy quyền có hiệu quả.

1/ Công việc quản trị

1.2.3 Điều khiển:

Liên quan đến việc sử dụng nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức – nguồn nhân lực

* Tuyển dụng, đào tạo, bố trí và động viên nhân viên

* Tìm phong cách lãnh đạo thích hợp nhất cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức

* Giải quyết xung đột giữa các cá nhân và các bộ phận để tạo nên bầu không khí tâm lý thuận lợi cho

1.3 Tính phổ biến của quản trị:

 Lĩnh vực quản trị bao gồm cả kinh doanh, Nhà nước, và những tổ chức phi lợi nhuận (không nhằm kiếm lời).

 Đối phó với những vấn đề quản trị như nhau, và những nhà quản trị của họ thực hiện các chức năng giống nhau.

1/ Công việc quản trị

2/ Nhà quản trị

2.1 Các khái niệm:

2.1.2 Người thừa hành:

Chiếm phần đông các thành viên trong

tổ chức có nhiệm vụ trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể mà không phải hướng dẫn đôn đốc, kiểm tra công việc của người khác.

Đồng thời, vì ở vị trí sát ngay với những người thừa hành nên họ cũng tham gia những công việc sản xuất hoặc kinh doanh trực tiếp như những người thừa hành dưới quyền.

2.3 Các kỹ năng

2.3.1 Chuyên môn (kỹ năng kỹ thuật)

 Nắm bắt và thực hành được công việc chuyên môn liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành (qui trình, nguyên tắc, kỹ thuật thực hiện công việc).

 Giúp nhà quản trị thực hiện việc chỉ đạo, điều hành công việc, kiểm soát và đánh giá năng lực cấp dưới Kỹ năng này phải trở thành một kỹ năng thường xuyên, liên tục, nhất quán của nhà quản trị.

 Vd: soạn thảo tài liệu, hợp đồng kinh tế, thiết

2.3 Các kỹ năng

2.3.2 Nhân sự (kỹ năng con người)

 Là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác (cùng làm việc, động viên, điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp dù đó là thuộc cấp, ngang cấp hay cấp trên) nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung.

 Các kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị

là biết cách thông đạt hữu hiệu, quan tâm tích cực

đến người khác, xây dựng không khí hợp tác và động viên nhân viên dưới quyền.

2.3 Các kỹ năng

2.3.3 Tư duy (kỹ năng nhận thức)

 Tầm nhìn, tư duy có hệ thống, năng lực xét đoán , khả năng trong việc khái quát các mối quan hệ, qua đó giúp cho việc nhận dạng vấn đề và đưa ra giải pháp, từ đó lập kế hoạch (đặc biệt là hoạch định chiến lược) và tổ chức thực hiện.

2.4.1 Vai trò quan hệ với con người:

 Đại diện cho tổ chức

 Lãnh đạo tổ chức

 Liên lạc

2.4.2 Vai trò thông tin:

 Thu thập và tiếp nhận thông tin

 Cung cấp các thông tin cho các đối tượng bên ngoài với các mục đích giải thích hoặc bảo vệ hoặc tranh thủ sự đồng tình ủng hộ.

 Phổ biến các thông tin cần thiết cho các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức.

2.4.3 Vai trò quyết định:

 Doanh nhân (chủ doanh nghiệp)

 Giải quyết những xáo trộn để sớm đưa tổ chức trở lại họat động bình thường.

 Quyết định phân phối một cách hợp lý các nguồn lực để sử dụng chúng có hiệu quả.

 Quyết định cho các cuộc thương thuyết &

thảo luận đối với các đối tác.

Chiến tranh Anh – Pháp ( Thế kỷ XV ) đã kéo dài hàng chục năm khiến cả hai quốc gia đều kiệt quệ Vì Anh là kẻ xâm lược nên sự tổn hao về tiền của là rất lớn bên cạnh sự tổn hao về nhân mạng.

Người Anh rất muốn dừng chiến tranh nhưng viên Tư lệnh gặp phải hai vấn đề khó xử: Một là Chi phí lui binh khoảng 100 USD không được Hoàng gia chấp nhận (theo quan điểm của nữ hoàng là không cấp tiền cho kẻ bại trận ) Hai là: ít nhất họ cũng cần có một trận thắng dù nho nhoi để gỡ thể diện trước khi rút lui nhưng trước tinh thần chiến đấu ngoan cường của binh lính Pháp, ý đồ đó gần như là không tưởng Vua Louis của Pháp là một vị vua trẻ, thông minh khi biết nội tình của quân Anh đã đi đến một quyết định trái ngược với nhiều vị tướng dưới triều đại của ông ta nhưng ngược lại được một

Câu 1: Hãy phân tích tình huống đã cho và dự đoán xem Vua Louis

của Pháp sẽ quyết định như thế nào? Tại sao bạn đưa ra dự đoán

này?

CHƯƠNG 2:

SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN

 Lý thuyết quản trị khoa học

 Lý thuyết quản trị hành chính

 Tóm lược

Lý thuyết quản trị khoa học

 “Quản trị khoa học” là thuật ngữ dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm tác giả ở Hoa

Kỳ vào đầu thập niên của thế kỷ XX

 “Các nguyên tắc quản trị khoa học”, xuất bản năm 1911

Lý thuyết quản trị khoa học

 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

 Taylor không phải là tác giả duy nhất của lý thuyết này.

Nhưng Ông thực sự xứng đáng với tên gọi là cha đẻ của Quản trị học mà nhiều học giả

4 nguyên tắc chung của QT

1- Các nhà quản trị từ cấp cơ sở trở lên nên dành nhiều thời gian và công sức để lập kế hoạch hoạt động của tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt động thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của người thừa hành.

4 nguyên tắc chung của QT

2- Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm ra những phương cách hoạt động khoa học để hướng dẫn công nhân, thay vì để công nhân

tự ý chọn phương pháp làm việc riêng của họ.

4 nguyên tắc chung của QT

3- Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân hăng hái làm việc Trong đó Ông đề ra phương pháp trả lương theo sản phẩm.

4 nguyên tắc chung của QT

4- Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lí giữa những nhà Quản trị

và người thừa hành Tránh trút hết trách nhiệm cho người công nhân.

trị khoa học”

 Là lý thuyết Quản trị đầu tiên, nó đánh dấu một bước ngoặc mới trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.

 Những tư tưởng của lý thuyết “Quản trị khoa học” là nền tảng cho các lý thuyết quản trị sau này.

Lý thuyết quản trị hành chính

 Sau lý thuyết “Quản trị khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chính” là một lý thuyết quản trị xuất hiện rất sớm, tiêu biểu nhất là Henri Fayol (1841 – 1925) của Pháp.

Lý thuyết quản trị hành chính

Lý thuyết này ra đời căn cứ trên giả thuyết: Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có những đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các tổ chức đoàn thể, tôn giáo …), nhưng chúng đều có chung một tiến trình Quản trị mà qua đó nhà quản trị có thể quản trị tốt bất cứ một tổ chức nào Người có công lớn đề ra lý thuyết này là Henri Fayol.

14 nguyên tắc quản trị

 Phân chia công việc: sẽ dẫn đến sự chuyên

môn hóa và điều đó sẽ giúp cho công việc hoàn thành nhanh chóng với chất lượng cao.

 Thẩm quyền và trách nhiệm: nhà quản trị

hãy sử dụng triệt để quyền hạn mà mình có được đồng thời cũng phải chịu trách nhiệm đầy

đủ khi sử dụng quyền hạn đó.

14 nguyên tắc quản trị

 Kỷ luật: tất cả những qui định, những điều lệ,

nội quy…được bàn soạn và đi đến hệ thống nhất để thực hiện trong tổ chức Kỷ luật sẽ giúp

tổ chức hoạt động được thông suốt Muốn thực hiện được nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải có bản lĩnh.

14 nguyên tắc quản trị

 Thống nhất chỉ huy: mỗi một người thừa

hành chỉ nhận lệnh chỉ thị từ một nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình và cũng chỉ có trách nhiệm báo cáo kết quả thực hiện công việc cho chính người đó mà thôi.

14 nguyên tắc quản trị

 Thống nhất điều khiển: khi các bộ phận

khác nhau trong tổ chức cùng tham gia thực hiện một nhiệm vụ chung thì giữa các bộ phận này phải có kế hoạch thống nhất và phải có một nhà quản trị cấp cao đứng ra làm nhiệm vụ điều khiển kế hoạch đó.

14 nguyên tắc quản trị

 Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: khi lợi

ích của cá nhân mâu thuẫn lợi ích tổ chức thì đặt lợi ích cá nhân sau lợi ích của tổ chức và nhà quản trị phải đứng ra làm nhiệm vụ hòa giải.

 Thù lao (tiền lương): phải được trả công bằng và

hợp lý để đem lại sự thỏa mãn tối đa có thể có cho chủ nhân của doanh nghiệp và cho công nhân viên của

14 nguyên tắc quản trị

Tập trung và phân tán

Cấp bậc (tuyến lãnh đạo): các quyết định từ trên xuống

và phản hồi từ dưới lên

Đồng quan điểm với lý thuyết “Quản trị một cách khoa học”,

lý thuyết “Quản trị hành chính” chủ trương rằng, để đem lạihiệu quả phải bằng con đường tăng năng suất lao động Nhưng,theo Fayol muốn tăng năng suất lao động phải sắp xếp tổ chứcmột cách hợp lí thay vì tìm cách tác động vào người công nhân(tức Taylor và những người trước đó xuất phát vấn đề từ phíangười công nhân, còn Fayol thì xuất phát từ phía người quảntrị)

 Nhiều nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau

TRƯỜNG PHÁI TÁC PHONG

 Abraham Maslow (1908 – 1970)

 Hoạt động của con người nhằm để thỏa mãn nhu

cầu cá nhân

 Maslow xây dựng lý thuyết về nhu cầu con người

gồm 5 mức độ được xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu về vật chất, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được trọng vọng, nhu cầu tự hoàn thiện

43Các mức độ nhu cầu cá nhân

CHƯƠNG 3:

MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC

 Mục đích việc nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể ………

……… mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức.

1.2 Phân loại:

2.1 Đặc điểm:

 Tác động một cách ……… đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.

 Các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực khác nhau có thể có chung một môi trường vĩ mô, vì vậy người ta hay gọi môi trường này là môi trường tổng quát.

 Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường có mối liên

hệ mật thiết với nhau để cùng tác động lên một tổ chức.

 Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô không thể nghiên cứu một, hai yếu tố mà phải nghiên cứu tất cả các yếu tố cơ

 Chính sách kinh tế

 Tỷ lệ lạm phát.

2.2.2 Chính trị, chính phủ:

+ Chính trị:

 Thường tác động đến kinh tế theo 3 chiều hướng

- Đẩy kinh tế phát triển

- Kiềm hãm nền kinh tế

- Đưa nền kinh tế phát triển theo chiều hướng không định trước.

 Thái độ chính trị đối với các đối tác.

 Sự ổn định về mặt chính trị của chúng ta và đối tác.

2/ Môi trường ………

2.2.3 Xã hội, dân cư:

 Sự thay đổi quan niệm chất lượng cuộc sống.

 Sự thay đổi quan niệm về động thái tiêu dùng.

 Sự thay đổi quan niệm về lựa chọn ngành nghề và công việc.

 Sự thay đổi quan niệm về sử dụng lao động nữ và vai trò của phụ nữ trong xã hội

 Những vấn đề về dân cư như: mật độ dân cư ở các khu vực khác nhau trong lãnh thổ.

 Tốc độ tăng dân số tự nhiên và dân số cơ học.

 Sự di chuyển dân cư giữa các vùng miền, các vùng trong cùng một quốc gia.

 Những vấn đề tôn giáo, dân tộc,…

2/ Môi trường ………

2.2.4 Tự nhiên:

 Nguồn tài nguyên do thiên nhiên mang lại: tài nguyên vô tận, tài nguyên thiên nhiên cung cấp một lần nhưng có khả năng tái sinh, giải quyết

sự ô nhiễm môi trường trong quá trình sản xuất

để phát triển bền vững.

+ Mỗi một tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình – môi trường đặc thù.

+ Các yếu tố của môi trường vi mô thường đơn

 Thận trọng, tiếp thu có chọn lọc kinh nghiệm phân tích môi trường của người khác và ngược lại.

 Các yếu tố không liên hệ trực tiếp với nhau

 Những chiến lược mà đối thủ cạnh tranh lựa chọn để thực hiện mục tiêu.

 Những tiềm năng của đối thủ cạnh tranh.

3.2.3 Người cung cấp

Cần phải nghiên cứu các lực lượng cung cấp các yếu tố đầu vào vì:

=> Để tạo nên lợi thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh cần

có các yếu tố đầu vào đáp ứng các yêu cầu:

 Số lượng cần phải cung cấp đầy đủ và liên tục

 Đảm bảo chất lượng cao

Xem xét nguồn nhân lực theo các tiêu thức sau:

 Có đầy đủ về mặt số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

 Động thái phát triển của nguồn nhân lực trong tương lai là như thế nào và có đáp ứng được xu hướng mà mục tiêu doanh nghiệp đề ra hay không (VN ta có số lượng chứ chất lượng thì

3.2.4 Đối thù tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu

tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Ví dụ: sản xuất thuốc lá, mặc dù có hại nhưng các công ty

sản xuất trên thế giới không đóng cửa vì nó đem lại lợinhuận lớn cho quốc gia

Các áp lực như Tổ chức y tế thế giới và Việt Namtuyên truyền thuốc lá có hại cho sức khỏe  các tổ chứctruyền thanh không quảng cáo cho sản phẩm đó

4 Quản trị sự bất trắc của môi trường

4.1 Xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường:

 Môi trường ổn định: ở đó các yếu tố không hoặc

rất ít thay đổi.

 Môi trường năng động: ở đó các yếu tố thường

xuyên thay đổi và rất khó dự báo tác động của môi trường đến tổ chức.

4 Quản trị sự bất trắc của môi trường

Chia môi trường thành:

 Môi trường đơn giản: ít yếu tố

 Môi trường phức tạp: nhiều yếu tố

4 Quản trị sự bất trắc của môi trường

4.2 Các giải pháp quản trị sự bất trắc của môi trường

 San bằng: san đều sự ảnh hưởng của môi trường

đến các doanh nghiệp (thường là dùng giá cả để san bằng) Rất được các lĩnh vực dịch vụ áp dụng.

4 Quản trị sự bất trắc của môi trường

4.2 Các giải pháp quản trị sự bất trắc của môi trường

 Liên doanh: Cộng thêm cho mỗi bên những mặt

mạnh và trừ những mặt yếu.

Ví dụ: Coca & Pepsi: không thành công;

PS & Unilever: thành công

4 Quản trị sự bất trắc của môi trường

4.2 Các giải pháp quản trị sự bất trắc của môi trường

 Quảng cáo: Là khoa học và là nghệ thuật Để thị

trường và khách hàng biết đến ta Ngày càng được

sử dụng rộng rãi.

để khắc phục sự khác biệt giữa thực tế đang thực hiện với mục tiêu, nhiệm vụ đã được đề ra trên cơ sở hiểu biết ………

đang tác động đến hệ thống thừa hành và

 Quyết định quản trị chỉ được đề ra khi

………

……… mà sự khác biệt đó cảntrở sự hoạt động bình thường của tổ chức hoặc sự pháttriển trong tương lai của tổ chức

1 Khái niệm và đặc điểm

1 Khái niệm và đặc điểm

1.3 Các chức năng của quyết định quản trị:

 Định hướng: khi qui định phương hướng

tương lai của tổ chức.

 Đảm bảo: xác định các nguồn vật chất cụ

thể cần thiết.

 Phối hợp: về thời gian và không gian

1 Khái niệm và đặc điểm 1.4 Phân loại các quyết định quản trị

 Phải thỏa mãn tính kịp thời: không quá sớm không quá trễ

* Các yêu cầu không thay đổi khi ra các

* Đề ra nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện một mục tiêu.

* Tập trung xem xét những kết quả mong đợi

và những chi phí liên quan của mỗi giải pháp.

2 Qui trình ra quyết định

2.2 Qui trình ra quyết định

 Bước 7: Đánh giá, kiểm tra

* Các yếu tố của môi trường luôn luôn tác động không ngừng, nên các nhà quản trị luôn luôn đánh giá lại vấn đề.

* Kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn.

3 Nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định quản trị

3.1 Nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định

việc ra quyết định quản trị

3.1 Nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định

 Tiền đề hợp l ý

+ Có những tiêu chuẩn, đặc biệt là những tiêu chuẩn định lượng để lựa chọn một phương án tối ưu trong các giải pháp (phương án) để thực hiện mục tiêu đã định Các tiêu chuẩn này lại thường phải ổn định trong một thời gian tương đối dài.

+ Ra quyết định có nghĩa là lựa chọn phương án thích hợp nhất trong các phương án khả thi để thực hiện nhiệm vụ của quyết định.

3 Nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định quản trị

3.1 Nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định

 Các phẩm chất cá nhân:

* Cần phải có kinh nghiệm trong các lĩnh vực

mà quyết định quản trị sẽ được đề ra.

* Cần phải có khả năng dự báo (xét đoán)

* Cần phải có sự sáng tạo

* Cần phải có khả năng định lượng