Tiểu luận môn lịch sử tư tưởng quản lý phân tích tư tưởng quản lý chủ yếu trong tác phẩm nghề quản lý của henry mintzberg

Quản trị của Desautels thuộc Đại học McGill ở Montreal, Quebec , Canada, nơi ônggiảng dạy từ năm 1968.Henry Mintzberg viết nhiều về các chủ đề về chiến lược quản lý và kinh doanh, với hơ

MỤC LỤC

PHẦN I: MỞ ĐẦU 2

PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM 2

1 Giới thiệu tác giả, tác phẩm 2

1.1 Tác giả: 2

1.2 Tác phẩm: 3

2 Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm 5

2.1 Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của công việc quản lý 5

2.2 Quản lý hiệu quả 12

PHẦN III: ỨNG DUNG TƯ TƯỞNG CỦA HENRY MINTZBERG VÀO ĐỔI MỚI ĐÀO TAO TẠI KHOA KHOA HOC QUẢN LÝ- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HÔI VÀ NHÂN VĂN 20

1 Vấn đề hóc búa trong đào tạo nhân lực khoa Khoa học quản lý 20

2 Đề xuất giải pháp 21

3 Đánh giá giải pháp 21

PHẦN IV: KẾT LUẬN 22

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 24

PHẦN I: MỞ ĐẦU

Trong thời đại ngày nay, Quản lý ngày càng chứng minh được vai trò ý nghĩacủa mình Quản lý có thể giúp cho các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu vàhướng đi của mình để thực hiện được sứ mệnh của mình, giúp cho tổ chức có thể ứngphó với những thách thức và biến đổi môi trường,

Do quản lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổchức, nhu cầu có các nhà quản lý năng lưc tốt của tổ chức tất yếu xuất hiện Quản lýtrở thành môt nghề thu hút nhiều sự quan tâm

Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý giỏi lại không hề dễ dàng Cũng nhưnhiều ngành nghề khác, người quản lý phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong quátrình làm việc Chẳng hạn như làm cách nào để khi môi trường biến đổi, người quản

lý có thể ra quyết dịnh kịp thời, đúng đắn; quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức bịtrì trệ, nội bộ mâu thuẫn, cần tác động như thế nào để hoàn thành mục tiêu; tìm kiếm

và nắm bắt các cơ hội như thế nào

Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà nghề quản lý phảiđối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu tácphẩm “Nghề quản lý” của Henry Mintzberg Những tư tưởng, gợi mở mà HenryMintzberg thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đông quản lý chắn chắn sẽ mang đếnnhiều bài học quý giá cho cho tất cả những ai hứng thú thực hành công việc quản lý

− bản thân nhà quản lý, những đối tượng làm việc cùng nhà quản lý (trongcác khâu lựa chọn, đánh giá và phát triển, v.v…), và cả những ai muốn hiểu vềcông việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên và những ngườikhông phải quản lý khác.)

PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM

1 Giới thiệu tác giả, tác phẩm

1.1 Tác giả:

Henry Mintzberg (sinh ngày 02 tháng 9 năm 1939) là một học giả Canada và tácgiả về kinh doanh và quản lý Ông hiện là Giáo sư Quản lý của Cleghorn tại Khoa

Quản trị của Desautels thuộc Đại học McGill ở Montreal, Quebec , Canada, nơi ônggiảng dạy từ năm 1968.

Henry Mintzberg viết nhiều về các chủ đề về chiến lược quản lý và kinh doanh,

với hơn 150 bài báo và mười lăm cuốn sách tên ông trong đó tiêu biểu là cuốn Sự trỗi dậy và sự sụp đổ của kế hoạch chiến lược ( Mintzberg 1994 )- chỉ trích một số thực tiễn của kế hoạch chiến lược hiện nay, Quá trình Chiến lược (1991, với Joe Lampel , Sumantra Ghoshal và JB Quinn ), Chiến lược Safari (1998, với Bruce Ahlstrand và Joseph Lambel), Quản trị không phải là Quản trị Kinh doanh ( Mintzberg 2004 )- phác thảo những gì ông tin là sai với giáo dục quản lý

ngày hôm nay

Trong lĩnh vực quản lý, Mintzberg được độc giả thế giới và Việt Nam biết tớinhư một tác giả của hàng loạt những nghiên cứu về quản lý từ những năm 70 của thế

kỷ trước tới nay Ông có ảnh hưởng lớn tới định hướng phát triển của các lý thuyếtquản lý và thực tiễn phát triển năng lực của nhà quản lý Mintzberg cho rằng cáctrường quản lý có uy tín như Harvard Business School và Wharton BusinessSchool của Đại học Pennsylvania đều bị ám ảnh về số lượng và rằng những nỗ lựccủa họ để quản lý một khoa học đã làm hỏng kỷ luật quản lý Mintzberg chủ trươngnhấn mạnh vào các chương trình sau đại học nhằm đào tạo các nhà quản lý thực hành(chứ không phải là những sinh viên có ít kinh nghiệm trong thế giới thực) bằng cáchdựa vào việc học hành và hiểu biết sâu sắc từ những vấn đề và kinh nghiệm của

họ Do vậy, các tác phẩm của ông thường cung cấp những mô hình hữu ích giúp chocác nhà quản lý áp dụng hiệu quả vào công việc của mình Ở Việt Nam, các luậnđiểm về vai trò và năng lực của nhà quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiếnlược doanh nghiệp của ông là một phần không thể thiếu trong các chương trìnhđào tạo về quản lý mang tính hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đàotạo nâng cao năng lực quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp

Tiếp nối mạch nghiên cứu về những hoạt động thực tiễn của các nhà quản lý,Mintzberg viết cuốn “Nhà quản lý” (Managing, Berrett-Koehler Publishers, 2009)như một công trình mang tính tổng kết từ nhiều nghiên cứu khác nhau của chính ông

phẩm một cái tự đề rất bao quát “Managing” ( Nghề quản lý) với ngụ ý cuốn sách sẽ

đề câp hết sức cơ bản và toàn diên về lĩnh vực quản lý

Như đã nói trên, Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về phong cách và nănglực quản lý qua hành vi của nhà quản lý Do vậy, trong “Nghề quản lý”, ông thườngdùng, và dùng rất đắt, các tình huống ứng xử của nhà quản lý để minh họa chonhững lý thuyết của mình Bố cục cơ bản của tác phẩm như sau:

 Chương 1: Công việc quản lý ở vị trí hàng đầu Chương này giới thiệu chung

về quyển sách và quan điểm của tác giả về công việc quản lý

 Chương 2: Những động lực của công việc quản lý

 Chương 3: Một mô hình quản lý Chương này giới thiệu về những vấn đề màHenry Mintzberg coi là căn bản của công việc quản lý

 Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý Chương này thể hiện tính đa dạng,phong phú của công việc quản lý

 Chương 5: Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việcquản lý Chương này nói về những khó khăn mà người quản lý gặp phải hàng ngày

 Chương 6: Quản lý hiệu quả Chương này bàn về tính hiệu quả của quản líthông qua các vấn đề nhỏ như: tính hiệu quả của những người làm quản lí, nguyênnhân gây quản lí không hiệu quả, nguyên nhân tạo ra quản lí hiệu quả, tuyển chọn,đánh giá và phát triển các nhà quản lí hiệu quả

 Phần phụ lục: Phần này mô tả mỗi một ngày trong đời sống của tám nhàquản lý được thảo luận trong cuốn sách

Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả tiểu luận lựa chọn phân tích nội dung 2chương 5 và 6 Sở dĩ, tác giả lựa chọn 2 chương này là do các nguyên nhân sau:

 Thứ nhất, những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản

lý và Quản lý hiệu quả thể hiện được tư tưởng, quan điểm của Henry Mintzberg vềhoạt đông quản lý

 Thứ hai, hai chương này có tính ứng dụng cao, có thể ứng dụng vào các hoạt

động quản lý thực tiễn Đặc biệt, chúng gợi ý cho các nhà quản lí cách ứng phó vớinhững vấn đề không ngừng phát sinh trong hoat động quản lý hàng ngày

 Thứ 3, hệ thống dẫn chứng của tác giả rất phong phú, cho phép độc giả ở các

ngành nghê khác nhau có thể tiếp cân và rút ra bài học

2 Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm

Đối với tác phẩm “ Nghề quản lý”, tác giả tiểu luận sẽ tập trung vào 2 nhóm vấn

đề lớn là Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý vàQuản lý hiệu quả

2.1 Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của công việc quản lý

2.1.1 Quan điểm của Henry Mintzberg về những khó khăn trong quản lý

Theo Henry Mintzberg, những khó khăn người quản lý gặp phải trong hoat độngquản lý gồm các nhóm chính là: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thông tin, khókhăn về con người, khó khăn về hành độngvà những khó khăn chung

Ở mỗi khó khăn, Henry Mintzberg chỉ ra các khó khăn cụ thể hơn và đưa ra cácgợi ý cho nhà quản lý Những gợi ý này chỉ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn cáchthức để ứng phó với những vấn đề không thể tránh khỏi- không phải là những giảipháp triệt để cho các vấn đề hóc búa này Vì theo ông, những vấn đề của quản lý làkhông thể giải quyết được Ông đồng tình với quan điểm của Chester Barnard: “Nóichính xác thì chức năng của nhà lãnh đạo là điều hòa những lực lượng, bản năng, lợiích, điều kiên, vị trí và ý tưởng xung đột lẫn nhau.”

2.1.1.1 Khó khăn về tư duy

Khó khăn về tư duy gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: căn bệnh hời hợt, khó khăn trongquá trình hoạch định và khó khăn trong quá trình phân tích

 Căn bệnh hời hợt:

Theo Henry Mintzberg, căn nguyên của căn bệnh hời hợt là do các nhà quản lýphải hoàn thành khối lượng công việc quá lớn trong thời gian ngắn Người quản lí chỉtập trung vào việc hoàn thành nghĩa vụ đúng thời hạn hoặc xem trong việc xử lý côngviệc đúng thời hạn hơn là xử lí công việc một cách cẩn thận Giải pháp để điều hòavấn đề này chính là người quản lý buộc phải làm việc hiêu quả trong khuôn khổ sựhời hợt của chính mình Tức là, người quản lý vẫn cần coi trọng các mục tiêu, nhiệm

vụ tổ chức đưa ra nhưng cần có những khoảng thời gian giãn ra hoặc bước hẳn rakhỏi công việc để có thể cân nhắc các vấn đề cẩn trọng hơn

Henry Mintzberg cho rằng khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể củahội chứng hời hợt Nguyên nhân của những khó khăn trong quá trình hoạch địnhchiến lược là do:

- Khối lượng công viêc lớn, người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoat độngcủa tổ chức mình trong điều kiện nhiều cản trở- ví dụ: tiếp khách, đình công, biếnđông tiền tệ, khách hàng phàn nàn,

- Người quản lý phải liên tuc cập nhật thông tin về các cản trở do đó quỹ thờigian tiếp tục bị thu hẹp

Đây sẽ là một vòng luẩn quẩn không lối thoát Nếu người quản lý không thểđiều hòa thì sẽ không thể thoát khỏi bế tắc trong hoạch định và căn bệnh hời hợt

Đề xuất phổ biến được đưa ra người quản lý hoạch định chiến lươc và tuân thủtheo hệ thống đã đề ra đó Tuy nhiên, giải pháp này lại không phát huy được hiệu quảtrong hoạt động thực tiễn Nó không thể hoat động trơn tru, càng không cho phépchiến lược phát triển

Theo lý thuyết, quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từtrong ra ngoài theo sơ đồ:

Hành vi của người khác

Trên thực tế, Henry Mintzberg nghiên cứu và nhận thấy các chiến lược có thểđược thi hành mà không cần công thức hóa Tư duy và hành động tác động qua lạilẫn nhau Do đó, người quản lý không thể bó hẹp mình trong một mô hình chiến lươcnào Họ phải chủ đông, linh hoạt, nhạy bén trong quá trình hoạch định chiến lược củachính mình

 Khó khăn trong quá trình phân tích

Sở dĩ nhà quản lý gặp phải khó khăn trong quá trình phân tích là do tổ chứcđồng thời yêu cầu quản lý vừa phải phân chia công việc, mục tiêu, chương trình, thành phân đoạn nhỏ để triển khai; vừa phải tổng hợp các chi tiết nhỏ để đánh giáđược mức độ hoàn thành, tình trạng của tổ chức Nói cách khác, người quản lí phải

Người quản lí

suy nghĩ

Thực thi chiến lược Công thức hóa

chiến lược

phđn tích lăm sao để có thể sử dụng phđn tích lăm nguyín liệu cho quâ trình tổnghợp.

Henry đưa ra nhận định về một số giải phâp ứng phó như sau:

- Với giải phâp chia nhỏ: ông cho rằng chia nhỏ lă giải phâp cần thiết nhưng khitổng hơp chúng lại thì không dễ dăng Câc chi tiết không ăn khớp, thống nhất vớinhau khi tổng hợp dữ liíu

- Với giải phâp tạo ra tổng thể: tồn tại lớn nhất của giải phâp chính lă ngườiquản lý không nắm được chi tiết của hệ thống

- Tạo ra tổng thể từ những chi tiết nhỏ nhặt: lă giải phâp khả thi, khắc phụcđược nhược điểm của hai giải phâp trín Một số lưu ý đối với người quản lý khi thựchiện giải phâp năy như sau: người quản lý kiím nhiệm nhiều tổ chức không nín cốtìm ra những điểm chung giữa câc tổ chức để quản lý, không được sa đọa văo nhữngvấn đề quâ vụn vặt mă quín đi câi tổng thể

2.1.1.2 Khó khăn về thông tin

Khó khăn về thông tin gồm 3 nhóm nhỏ hơn lă: tình trạng lúng túng trong liínlạc, tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhđn viín vă khó khăn trong việc đolường

 Tình trạng lúng túng trong liín lạc

Ở đđy, tâc gỉa muốn đề cập đề cập đến nguy cơ không được thông tin kịp thời,không giữ được câc mối liín lạc, giao tiếp của nhă quản lý Nguy cơ năy có thể xuấthiện do trong “mí cung” hoạt động phđn tích, nhă quản lý bị sa văo những thứ vụnvặt mă quín đi tổng thể Nó cũng có thể xuất hiện do bản chất của việc thăng chức từmột nhđn viín lín quản lý Khi một nhđn viín được chuyển lín lăm quản lý có nghĩa

lă họ rời bỏ môi trường lăm việc chuyín gia để đến với môi trường trừu tượng củanhững người lăm giâm sât Tức lă, họ phải xa rời những thứ mă họ quản lý vă tấtnhiín hiểu biết về vấn đề đó cũng giảm đi

Henry Mintzberg cho răng nhă quản lý phải “ học câch sống chung với sự ngudốt của chính mình” vă phải học câch “quản lý thông qua kiểm soât từ xa” Gợi ý mẵng đưa ra như sau:

- Thứ nhất là cần thu hẹp khoảng cách giũa các tầng quản lý Nói cách khác làloại bỏ các tầng quản lý trung gian với điều kiện nó không gây ra quá nhiều áp lựcvới các nhà quản lý trung gian sau khi tái cơ cấu.

- Thứ hai là đưa các nhà quản lý xuống cơ sở, tăng cường thực địa

- Thứ ba là khuyến khích những người trực tiếp vận hành công việc tham giacùng cấp trên

 Tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên

Mặc dù nhà quản lý gặp khó khăn trong nắm bắt những thông tin chuyên ngành,

cụ thể nhưng họ lại là người được cung cấp những thông tin phổ quát nhất của tổchức Họ biết nhiều thông tin quan trọng (mang tính cá nhân, thông qua truyền miệng

và thường là thông tin mật) hơn những nhân viên nhưng họ phải làm sao giao côngviệc cho nhân viên một cách đúng đắn Hậu quả là, hoặc là người quản lý quá tảicông việc vì phải phổ biến thông tin theo kênh truyền miêng, hoặc là họ sẽ chán nảnmệt mỏi vì nhiệm vụ họ giao phó không được hoàn thành chính xác Phải nói thêmrằng, hậu quả thứ hai sẽ làm cho căn bệnh hời hợt của nhà quản lý thêm trầm trọng.Giải pháp mà tác giả đề xuất là chia sẻ thông tin mình được biết cho thuộc cấpthường xuyên, đầy đủ, tường tận Như vậy, ít nhất người quản lí sẽ không còn đauđầu với việc phổ biến thông tin mỗi khi giao phó công việc và mức độ hoàn thànhcông việc của cáp dưới cũng gần với kì vong của người quản lí hơn

 Khó khăn trong việc đo lường

Đo lường đươc cho rằng có thể giúp đỡ cho hoạt động quản lý nhưng chính đolường cũng có những vấn đề hóc búa Dữ liêu thu thập được từ quá trình đo lường chỉcung cấp dữ liệu cho việc mô tả mà không giúp gì cho giải thích hiện tượng Chúngchung chung, không đủ chi tiết để các nhà quản lý nắm bắt được hệ thống của mình.Các thủ tục hành chính khiến chúng khi đến được tay quản lý đã muộn, không cònnhiều giá trị Hoặc cũng có thể, vì nhiều lí do khác nhau, đo lường cho ra những con

số không trung thực Trong các trường nêu trên, chắc chắc đo lường sẽ không thể trợgiúp gì nhiều cho quá trình quản lí

Để ứng phó với khó khăn này, tác giả cho rằng người quản lí cần kết hợp cả kếtquả đo lường với những gì mình trực tiếp kiểm nghiệm Cân bằng và kết hợp hainguồn tin này thì hoat động quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn

2.1.1.3 Khó khăn về con người

Khó khăn về con người theo Henry Mintzberg gồm có: rắc rối của trật tự, áp lực

từ sự kiểm soát và nguy cơ từ sự tự tin

 Rắc rối của trật tự

Trật tự trong tổ chức thật sự là một vấn đề phức tạp Khi người quản lý đóng vaitrò là người tạo ra trật tự, môt mâu thuẫn xuất hiện Đó là, tổ chức cần sự ổn định nênngười quản lý phải tạo ra trật tự nhưng môi trường thì luôn biến đổi, họ tiếp nhậnbiến đổi đó và phải phá vỡ những trật tự cũ để tổ chức có thể thích ứng Ngay việcthiết lập trât tự như thế nào cũng đã là một bài toán khó bởi quá nhiều nguyên tắc thìcông việc sẽ trở nên cứng nhắc, biệt lập còn trật tự lỏng lẻo thì không có nhiều ýnghĩa Người quản lý cũng có thể trở thành người bị áp đặt trât tự- tức là mỗi biểuhiện, chỉ thị của họ đưa ra đều bị nhân viên gán cho một dung ý nào đó Và nhân viên

sẽ thi hành trong khuôn khổ, chuẩn mực của dung ý đó

Gợi ý mà Henry Mintzberg đưa ra là cân bằng giữa việc tao ra trật tự và phá vỡtrật tự Đây là một quá trình liên tục, giống như Grove đã nói là “để mặc sự hỗn loạnthống tri rồi thống trị trong hỗn loạn”

 Áp lực từ sự kiểm soát

Đây là một hệ quả từ rắc rối của trật tự Trong một tổ chức, quản lý được chiathành cấp bậc quyền hạn Các quản lí cấp dưới phải chịu đựng áp lực giữa một bên làcấp trên kì vọng mình sẽ làm việc trong môi trường ổn định, có kiểm soát , một bên

là sức ép từ khách hàng, cộng đồng, nhân viên, Trong khi quản lí cấp cơ sở chỉ bịảnh hưởng bởi rắc rối của trật tự thì áp lực của quản lý cấp cơ sở thậm chí còn caohơn nhiều

Để điều hòa tình trạng này, tác giả cuốn “Nghề quản lý” đưa ra gợi ý như sau:

 Đối với nhà quản lý cấp cao: cần biết nhận trách nhiệm về mình thay vì đùnđẩy trách nhiệm xuống các quản lí cấp dưới

 Đối với quản lý tầng thấp: cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên vàkhuyến nghị sự thay đổi lên cấp trên

 Mối nguy hại từ sự tự tin

Tự tin là thật sự cần thiết với nhà quản lý nhưng nhà quản lý có thể vươt quágiới hạn của sự tự tin mà trở thành tự mãn Hậu quả là, họ bỏ qua ý kiến đóng gópcủa moi người, tự tách biệt bản thân và đề cao giá trị của mình thái quá.

Để ứng phó được vói mối nguy hại này, ngoài sự cố vấn trung thực của nhữngđồng nghiệp, bản thân người quản lý phải rèn luyện được đức tính khiêm nhường

2.1.1.4 Khó khăn về hành động

Henry Mintzberg cho ràng khó khăn về hành động bao gồm: quyết đoán tronghành động không dễ dàng và khó khăn của sự thay đổi

 Quyết đoán trong hành động không dễ dàng

Nhà quản lý cần sự quyết đoán Một nhà quản lý luôn do dư khi hành độngkhiên cho mọi việc bị đình trệ, tổ chức hoạt động khó khăn Nhưng cần quyết đoánnhư thế nào? Quyết đoán khi mọi thứ còn mơ hồ có thể biến nhà quản lý trở thànhngao mạn, tự mãn Họ đưa ra quyết định khi họ đang xa rời vấn đề cần xem xét.Quyết đóan khi mọi thứ chỉ đang dần được hé mở- theo một chiều hướng khó mà dựđoán trước đươc biên người quản lý thành kẻ hấp tấp, vội vàng Vì vậy, quản lý cầnđặt ra giới hạn cho sự quyết đoán

Henry Mintzberg đồng tình với quan điểm của Charles Lindbom rằng vấn đềnên được chia thành những quá trình nhỏ để lần lượt giải quyết, tuy rằng người sửdung phương pháp này “ không giống một nhân vât anh hùng” nhưng đó “lại là mộtngười khôn ngoan, có năng lực giải quyết vấn đề với thế giới mà anh ta đủ sáng suốt

để biết nó quá lớn so với mình”

 Khó khăn của sự thay đổi

Thay đổi là quy luật khách quan, tất yếu Nhưng làm thế nào để quản lý sự thayđổi khi tổ chức đòi hỏi phải duy trì sự ổn định? Khó khăn của người quản ý xuất hiện

do họ vừa phải không ngừng biến đổi hành vi từng chút một sao cho phù hợp với môitrường luôn biến động, vừa phải tìm sự ổn định, cố giữa biên độ giao động ở mứcthấp nhất trong môi trường biến đổi cho tổ chức

Lời gợi ý tác giả nêu ra là các nhà quản lý phải tìm ra sự cân bằng hợp lý Họ cóthể “tạo ra môt môi trường ổn định, bèn vững trong ngắn hạn nhằm đảm bảo hiệu quảhoạt động và môi trường linh hoat trong dài hạn để tư do thoát khỏi sự cam kết”

2.1.1.5 Những khó khăn chung

Tất cả những vấn đề hóc búa níu trín không xảy ra tuần tự mă đan xen văonhau Nhă quản lý buộc phải chấp nhận chúng sẽ tồn tại mêi mêi vă không có giảiphâp triệt để năo có thể giải quyết được chúng Họ sẽ phải đối mặt, tương tâc vă lầnlươt giải quyết những khó khăn đó.

2.1.2 Đânh giâ ưu, nhươc điểm của quan niệm về những khó khăn trong quản lý của Henry Mintzberg

2.1.2.1 Ưu điểm

Henry Mintzberg không nhìn nhận quản lý dưới hình thâi của môt lý luận hayhọc thuyết trừu tượng Ông căn cứ văo thực tế để đưa ra những vấn đề Do đó, hệthống khó khăn người quản lý phải đối mặt được ông liệt kí đa dạng vă gần với thực

tế Ông không chỉ phât hiện những vấn đề ở bề nổi như: sự thiếu thông tin của nhăquản lý, hoạch định khó khăn hay phât hiện ra những vấn đề về tđm lí như nghịch líkiểm soât trong hoạt động quản lý, mối nguy hại từ sự tự tin Ông thậm chí còn tìm ramối liín hệ giữa những khó khăn với nhau Chẳng hạn, những khó khăn trong quâtrình hoạch định lă biến thể của sự hời hơt hay những rắc rối về trđt tự của tổ chức sẽkĩo theo âp lực kiểm soât

Môt ưu điểm khâc rất đâng hoan nghính trong tư tưởng của Henry Mintzberg lẵng đê đưa ra gơi ý để câc nhă quản lý điều hòa được câc khó khăn Vì chỉ lă nhữnggợi ý, nín chúng có thể hữu ích với nhiều đối tượng ( không riíng những người lămquản lý) mă vẫn dănh ra khoảng trống đủ để họ sử dụng câc gợi ý một câch sâng tao.Chẳng hạn, để giải quyết những âp lực của sự kiểm soât, Henry Mintzberg đề xuấtngười quản lý cấp dưới “cđn nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trín” Nhưng câi sựphớt lờ ấy như thế năo? Lă từ chối tham gia một cuộc họp để có thời gian giải quyếtvấn đề khẩn đang xảy ra ở cơ sở hoặc thay đổi chiến lược tấn công thi trường khichính sâch của Nhă nước can thiệp lăm cho môi trường bị thay đổi? Điều ấy lă tùynhă quản lý linh động

2.1.2.2 Nhược điểm

Việc chỉ ra những khó khăn trong hoat động quản lý của Henry Mintzberg cũng

có một số hạn chế

Trước hết, việc trình bày những vấn đề có quan hệ song trùng với nhau mộtcách riêng rẽ giúp người đọc dễ dàng nhận diện từng vấn đề nhưng khó khăn trongnhận diện tổng thể một vấn đề hóc búa cực lớn

Bên cạnh đó, không phải tất cả mọi gợi ý đều có thể ứng dụng được Có vấn đề,gợi ý đưa ra mơ hồ gây khó khăn cho viêc áp dụng Ví dụ, trong phần khó khăn vềthông tin liên lạc, đối với vấn đề “tình trạng khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhânviên”, tác giả “Nghề quản lý” có gợi ý là người quản lý hãy chia sẻ thông tin mìnhđược biết cho thuộc cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận Việc triển khai gợi ý nàylại làm phát sinh một vấn đề mới: thông tin mật có thể rơi vào tay kẻ xấu Nhưng vấn

đề này đã không tiếp tục được bàn thêm Gợi ý chỉ dừng lại ở chỗ nếu chia sẻ thôngtin tốt “thì khi cần phải phân công công việc, chí ít môt nửa vấn đề đã được giảiquyết” Giả sử, một nhà quản lý công ty may mặc để tiết kiệm thời gian giải thích,định hướng kế hoạch làm việc cho nhân viên thị trường trong năm tiếp theo, ông ta

đã cho nhân viên thị trường biết xu hướng thời trang mà công ty sẽ lăng xê, đối tượngkhách hàng hướng đến, và khu vực thị trường mà doanh nghiệp dự định tiếp cận.Mục đích của nhà quản lý trong trường hơp này là khoanh vùng khu vực, đối tượngnhân viên cần tiếp cận, khảo sát, cung cấp dữ liệu phục vụ hoạt đông khảo sát Nhưngtrong trường hơp, nhân viên này bán thông tin cho đối thủ thì doanh nghiệp sẽ thua

lỗ, thất thế trong cạnh tranh hoặc phải thay đổi kế hoạch đã đề sẵn Như vậy, lời gợi ýcủa Mintzberg mới chỉ hữu ích một nửa, nửa sau của vấn đề vẫn còn để ngỏ

2.2 Quản lý hiệu quả

2.2.1 Nôi dung quản lý hiệu quả theo quan điểm của Henry Mintzberg

Trong phần nội dung lớn thứ 2 này của tác phẩm, tác giả làm rõ các vấn đề sau:

 Nhà quản lý không hoàn hảo

 Nguyên nhân quản lý thất bại

 Các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả

 Vấn đề nhân lưc quản lý: các hoạt động liên quan đến nhân lực quản lý baogồm tuyển chọn quản lý, đánh giá hiêu quả quản lý và phát triển quản lý

 Quản lý tư nhiên:

2.2.1.1 Nhà quản lý không hoàn hảo