Phân tích chiến lược công ty minh long

Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long Phân tích chiến lược công ty minh long

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH GỐM

SỨ CAO CẤP MINH LONG I

LỜI MỞ ĐẦU

Từ hòn đất vô tri, qua bàn tay nhào nặn của các nghệ nhân, những sản phẩm gốm sứtiêu dùng đậm chất nghệ thuật đã ra đời Cũng như các làng nghề điêu khắc, sơn mài, làngnghề gốm sứ Bình Dương không chỉ làm ra của cải, đóng góp vào giá trị sự tăng trưởngkinh tế, mà còn là sự thể hiện nét văn hóa, lịch sử truyền thống của Bình Dương

1 Ðặt vấn đề :

Bình Dương - một địa phương có nguồn khoáng sản đất sét, caolin rất phong phúcho nghề gốm sứ Gần 200 năm hình thành và phát triển, nghề gốm sứ tại Bình Dương vẫngiữ cho mình những nét truyền thống mộc mạc, nhã nhặn nhưng không kém phần sắc sảo

dù đã trải qua nhiều thăng trầm biến đổi của nền kinh tế thị trường, cùng với nỗi lo chonghề sản xuất sơn mài, điêu khắc gỗ mỹ thuật, nghề sản xuất gốm sứ truyền thống bị maimột, Bình Dương đã có những chính sách nhằm bảo tồn và phát huy các cơ sở gốm sứ dựatrên những lợi thế về nguyên liệu Từ đó, việc đưa ra những chiến lược phát triển là mộthoạt động hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay và nhóm chúng tôi đã chọn đề tài “Xâydựng chiến lược tại Công ty TNHH gốm sứ Minh Long I.”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu này nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động kinhdoanh của Công ty TNHH gốm sứ cao cấp Minh Long I (Công ty Minh Long 1) Trên nềntảng đó, hoạch định các chiến lược phát triển cho sản phẩm của Công ty Minh Long I trongnhững năm

3 Phương pháp nghiên cứu:

Quá trình nghiên cứu dựa vào nền tảng lý thuyết của bộ môn Quản trị chiến lược baogồm các phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê, phương pháp chuyên gia vàdựa vào mô hình phân tích ma trận SWOT Nguồn dữ liệu chủ yếu từ khảo sát tình hìnhthông tin hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I quatạp chí, internet

Nội dung nhằm thu thập thông tin về: Năng lực sản xuất, trình độ nguồn nhân lực,những thuận lợi và khó khăn về thị trường, nhận thức của chủ doanh nghiệp về tình trạng ônhiễm môi trường và sự khan hiếm nguồn nguyên liệu, đặc biệt là về đánh giá các yếu tốảnh hưởng đến hoạt động của các Doanh nghiệp Các thông tin này giúp đánh giá cơ bảntình hình kinh doanh của Doanh nghiệp

được xác định từ các phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành có trình độ chuyênmôn cao, nhiều kinh nghiệm Các yếu tố được đánh giá cao sẽ được đưa vào phân tíchtrong ma trận SWOT Trên nền tảng những kết luận rút ra từ ma trận, các chiến lược pháttriển cho Công ty sẽ được đề xuất

4 Nội dung nghiên cứu:

Nội dung trình bài đề tài nghiên cứu gồm 4 chương:

 Chương 2: Môi trường kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của

Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1

 Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I những năm tới  Chương 4: Các giải pháp đề xuất cho Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I 5 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động SXKD của Công ty Minh Long 1 và các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành gốm sứ Nội dung nghiên cứu dựa trên các số liệu, thông tin, tài liệu về môi trường kinh doanh của Công ty thu thập chủ yếu từ nguồn internet, tạp chí Các chiến lược và giải pháp đề xuất cho Công ty được xây dựng và áp dụng trong khoảng thời gian đến năm 2015 6 Giới hạn của đề tài: Để tồn tại và không ngừng đi lên, mỗi Doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh và phát triển riêng cho mình Việc phân tích môi trường kinh doanh và rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty, cũng như những chiến lược được xây dựng và các giải pháp đề xuất cho Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 của nhóm 5 nghiên cứu qua đề tài trên chỉ nhằm mục đích phục vụ việc áp dụng thực tiển cho môn học Quản trị chiến lược vào một ngành, một doanh nghiệp cụ thể Tập thể nhóm xin cám ơn thầy Phước Minh Hiệp đã truyền đạt những kiến thức nâng cao về quản trị chiến lược và đã chỉnh sửa cho nhóm trong quá trình thuyết trình đề tài Kính chúc Thầy luôn đạt được thành công trong cuộc sống và luôn có sức khỏe dồi dào để truyền đạt cho thế hệ sau những kiến thức càng sâu sắc hơn về lĩnh vực này./ Nhóm 5 gồm các thành viên: 1 Trần Minh Thành - MSSV 9000009

2 Thái Huy Hải - 9000021

3 Nguyễn Thị Ngân Hà – 9000019

4 Phạm Thị Lệ Hằng – 9000065

5 Nguyễn Thị Kiều Oanh – 9000059

Lớp MBA2 Bình Dương

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiếtlập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chứcđạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tậptrung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu pháttriển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổchức

2 Vai trò của quản trị chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nókhiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khinào thì đạt được vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trongtương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạtđược thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tựợng trên đạt được những thành tíchngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanhthường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trịnhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa khôngloại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trongtương lai Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báocác điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ đó thấy rõmôi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các

cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

3 Lợi ích của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc địnhhình tương lai Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng)với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình Các chủ sở hữu doanhnghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chứcphi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược cónhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng Quản trị chiến lược ngoàiviệc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác,

sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủđược cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sựthông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn Quản trị chiến lược làmtăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyếnkhích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng

Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lượcthường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối Quản trịchiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiếtphải có những hành động điều chỉnh Quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việcxác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họxem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa

3 Các giai đoạn quản trị chiến lược:

Theo Fred R.David thì quy trình quản trị kinh doanh có ba giai đoạn

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

I Hình thành Thực hiện Hợp nhất Đưa ra Chiến lược nghiên c uứ trực giác và phân tích quyết định

Hình 1.1 – Các giai đoạn về quản trị chiến lược của Fred R.David

4 Mô hình của quản trị chiến lược:

Thông tin phân phối

Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập

nghiên cứu môi mục tiêu những mục

trường để xác định dài hạn tiêu

các cơ hội và đe ngắn hạn

dọa chủ yếu

Xem xét sứ Xác định Phân phối Đo lường mạng, nhiệm sứ mạng các và đánh

vụ và các (Mission) nguồn giá kết

chiến lược lực quả hiện tại

Phân tích nội Xây dựng và Đề ra

bộ để nhận lựa chọn các các chính

diện những chiến lược sách

điểm mạnh để thực

điểm yếu hiện

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá

Chiến lược Chiến lược Chiến lược

Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

II CÁC BƯỚC THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC

 Vai trò của sứ mạng:

Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ củacông ty Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty Nó cung cấp cơ sở hoặc các tiêuchuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hình thành khung cảnh và bầu khôngkhí kinh doanh thuận lợi

 Nội dung của bảng tuyên bố về sứ mạng:

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố chủ yếusau: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đềsống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đốivới hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên

1.2 Mục tiêu

 Khái niệm:

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên

bố về sứ mạng của công ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc kỹ càng khi đề ra mục tiêucủa công ty

 Phân loại: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại

 Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời

gian dài Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năngsuất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm đối với xãhội Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên

 Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn và mục

tiêu ngắn hạn Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại

 Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại.

Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và định lượng

2 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức (Môi trường nội bộ):

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định Việc đánh giátình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp pháthuy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể

* Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chứcdoanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được

trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp

có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹnăng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có

thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tìnhhình nội bộ doanh nghiệp Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của công ty.Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín,thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử dụng nguồnlực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt này doanh nghiệptạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính khác biệt so với đối thủcạnh tranh

Môi trường KINH TẾ

sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty

so với nguồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong việc xácđịnh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những nguồn lực vô hình như danh tiếng,thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết…

thức và khả năng đưa ra các quyết định

2.2 Khả năng

KHÁCH HÀNG

NHÀ CUNG CẤP

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

NHÓM

ÁP LỰC

Môi trường nội bộ

Môi trường

Vi Mô

Bản thân nguồn lực không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực ấy khôngđược sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Để có thểxác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu vực chức năng trong mốiliên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau như:

trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong công ty, quản trị và quảntrị nguồn lực

2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặtmạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Có 5 bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên trong

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm yếu và

điểm mạnh, có vai trò quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là 10 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 rất quan trọng cho

mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1  4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức

mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với yếu tố này, trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là khámạnh, 2 là khá yếu và 1 là yếu, các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số

Mức quan trọng là số dương từ 0  1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá trịlớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1 Điểm ở cột phân loại được các giá trị từ 1đến 4 Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của Công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất Số điểmquan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại.

3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (Môi trường bên ngoài):

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…Nằmbên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnhhưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1.5 Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ.

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnhhưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do thế đây là vấn đề quan tâm đầutiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanhnghiệp

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổitrong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thịtrường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể baogồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu haynguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thịtrường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy

ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm chocác phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu Cóthể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môitrường vĩ mô và vi mô

3.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp ảnhhưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệpđối với nhóm nhân tố này thấp Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh vớicác yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và xã hội

3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành):

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độcạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh,người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Sự hiểu biết cácyếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh yếu của mình liên quan đến các cơ hội

và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng kinh tế

- Ảnh hưởng xã hội, nhân

khẩu, văn hóa và địa lý

- Người cung cấp

- Khách hàng

- Sản phẩm thay thế

- Những người gia nhập ngành

Các cơ hội

và mối nguy

cơ của tổ chức

Hình 1.6 Năm áp lực cạnh tranh (theo Michael E.Porter )

3.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài làcác yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được baogồm trong đấy Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranhchủ yếu

Có 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành công

của các công ty (tối thiểu là mười yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít

Sự phân loại này dựa trên các công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về

tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng của các công ty

Phânloại

Điểmquantrọng

Mức độquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Mức độquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoàidoanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp…

Có 5 bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

Bước 1:Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty

như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 rất quan trọng cho

mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách

thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phảnứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng yếu và 1 là phản ứng rất yếu, các mứcnày dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số

3.5 Kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài và các điểmyếu, điểm mạnh bên trong Chúng có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi

để Doanh nghiệp có thể lựa chọn

4 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn:

4.1 Ma trận SWOT

Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược

SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến

CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)

Sử dụng những điểm mạnh để tránh mối đe dọa

ĐIỂM YẾU (W)

(WEAKNESSES)

LIỆT KÊ CÁC ĐIỂM YẾU

CÁC CHIẾN LƯỢC (WO)

Vượt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)

Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa

Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để

hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài Ma trận SWOT có thểgiúp cho nhà quản trị có 4 cách kết hợp:

bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Về mặt lý thuyết chiến lược

SO là nhóm chiến lược độc lập và doanh nghiệp nào cũng mong muốn thực hiện để mởrộng, phát triển doanh nghiệp, tuy nhiên trong thực tế để thực hiện chiến lược nàydoanh nghiệp trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác để sẵn sàng thực hiệnchiến lược SO Do đó, thường các doanh nghiệp phải trãi qua các chiến lược WO, ST,

WT để đưa công ty về vị trí thực hiện chiến lược SO

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bênngoài

4.2 Ma trận SPACE

Bảng 1.10 Ma trận SPACE

 Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổnđịnh của môi trường ES và sức mạnh của ngành IS.

SPACE

trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục

XY này

lược cho tổ chức: phòng thủ, tấn công, cạnh tranh hay thận trọng

4.3 Ma trận QSPM

Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá nhữngchiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn nhữngchiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT ởgiai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân tích Tuy nhiên cũng như các ma trận khác,

ma trận QSPM cũng còn phụ thụôc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược

Có sáu bước để xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa và các điểm mạnh điểm yếu bên trong ở cột bên trái

của ma trận QSPM Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân

loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bêntrong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể

thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiêncủa ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của

mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn đượcxác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từngcái một và đặt câu hỏi: Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đãđược đánh giá ? Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quanđến yếu tố quan trọng này

Bước 5: Tính tổng số điểm dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng củacác yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểmhấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong

cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào

là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Bảng 1.11 Ma trận QSPM

Phân loại:

AS là điểm hấp dẫn, có số điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 4

TAS là tổng số điểm hấp dẫn, được tính bằng điểm phân loại nhân với điểm hấp dẫn

5 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

5.1 Các chiến lược của Công ty:

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

- Thâm nhập thị trường: Tăng thị

phần của sản phẩm hiện tại vào thị

trường hiện có.

- Phát triển sản phẩm: Cải tiến

hoặc sửa đổi sản phẩm.

- Phát triển thị trường: Đưa sản

phẩm hiện có vào thị trường mới.

KẾT HỢP ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT

- Kết hợp theo chiều ngang: Tìm - Liên doanh: Hai hay nhiều Công

quyền kiểm soát đối thủ ty đở đầu hình thành một công

- Kết hợp về phía trước: Tăng sự ty độc lập vì những mục đích

kiểm soát đối với nhà phân phối hợp tác

- Kết hợp về phía sau: Tăng sự

kiểm soát đối với nhà cung cấp

- Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm

sản phẩm mới có liên hệ.

- Đa dạng hóa kết khối: Thêm

vào sản phẩm mới không có sự liên hệ.

- Đa dạng theo chiều ngang:

Thêm vào sản phẩm mới có liên

hệ theo khách hàng hiện có

Bảng 1.12 Các chiến lược Công ty

Các chiến lược này được hình hành trong quá trình kết hợp các yếu tố bên trong vàbên ngoài Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất; có thể kết hợpnhững chiến lược có vô số điểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp vớiđiều kiện của mình

5.2 Quy trình chọn lựa chiến lược :

Quy trình chọn lựa chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp cần tiến hành những bước sau:

– Nhận ra chiến lược hiện nay

– Phân tích doanh mục vốn đầu tư

– Chọn lựa chiến lược cuả doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiếnluợc của doanh nghiệp Nó thể hiện sự tương thích giữa chiến lược có tính hấp dẫn cao vàphương hướng chính sách phát triển của doanh nghiệp

5.3 Thực thi chiến lược:

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kếtthúc vì không phải việc thực thi chiến lược tự động diễn ra Phải có sự chuyển dịch ý nghĩchiến lược hành động chiến lược

room” gốm sứ của Minh Long I trong tòa nhà “Minh Sáng Plaza” - chưa hề thấy ở đâu

nhiều đồ gốm sang trọng, tinh xảo đến thế - để đến các xưởng sản xuất sạch sẽ, yên tĩnh –

sẽ là ấn tượng ngạc nhiên thứ ba Cứ tưởng nơi làm gốm sứ thì phải bộn bề nhem nhọ,nhưng ở đây, máy móc sản xuất có nhiều cái giá cả triệu đô

- Công ty Minh Long thành lập vào năm 1970 Minh Long là cái tên được ghép từ têncủa hai người bạn Lý Ngọc Minh và Dương Văn Long khi cả hai đều mới 18-20 tuổi

- Năm 1980 do chí hướng của hai ông chủ trẻ khác nhau nên Minh Long được tách ranhưng vẫn lấy tên Minh Long để đặt tên cho cơ sở mới bởi tình cảm trân trọng nhau MinhLong I của Lý Ngọc Minh tiếp tục theo đuổi nghề gốm sứ mỹ nghệ, còn Minh Long II củangười bạn Dương Văn Long đi vào sáng tạo những sản phẩm sứ cách điện phục vụ chocông cuộc đổi mới đất nước

- Năm 1970 được lấy là năm đánh dấu sự ra đời của thương hiệu Minh Long I.

- Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ các tiêu chí: chất lượng tốt và ổn định, tính thẩm

mỹ cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn và thấm đượm bản sắc dân tộcViệt Nam đã có mặt ở Hồng Kông, Pháp, Mỹ, Nhật Bản

Ngày nay, thương hiệu Minh Long I được khẳng định bằng bộ sưu tập hơn 15,000chủng loại Người tiêu dùng biết đến Minh Long I không còn đơn thuần là tên của mộtcông ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu gốm sứ nổi tiếng của Việt Nam khi sản phẩmMinh Long I có mặt khắp nơi trên thế giới và mang nhiều bước đột phá mà chưa có hãngnào sánh kịp.

Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản phẩm gốm sứMinh Long I có chất lượng rất cao và ổn định Không những vậy, sản phẩm vừa hiện đạivừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam và đã được người tiêu dùng biết đến vàđón nhận một cách nồng nhiệt ở thị trường trong nước và ngoài nước

Công ty đã liên tiếp đạt hơn 20 huy chương vàng và giải thưởng WIPO của Sở HữuTrí Tuệ (Liên Hiệp Quốc) Không chỉ dừng ở đó mà ông Lý Ngọc Minh (TGĐ Công ty)còn đạt được nhiều danh hiệu cao quý khác như là bằng khen của Thủ Tướng và huânchương Anh hùng lao động do Chủ tịch nước ban tặng

 Các sản phẩm của Minh Long I:

Nổi bật nhất trong số những hiện vật trao tặng Bảo tàng Cách mạng Việt Nam là sốhiện vật đóng góp cho những hoạt động của xã hội và đã trở thành Di sản văn hoá như:

- Bộ đồ trà: Tặng phẩm tặng Nguyên thủ Quốc gia các nước tham dự Hội nghị ASEM5

- Cúp APEC: Tặng phẩm tặng Nguyên thủ Quốc gia các nước tham dự Hội nghị APECViệt Nam 2006

- Ảnh chụp Cúp Rồng Việt vì người nghèo có chữ ký của đồng chí Phạm Thế Duyệt.Ngoài ra còn có một số sản phẩm của Công ty đạt chất lượng cao và mang tính truyềnthống như: Bộ trà chim Hạc; Bộ trà Hồng Hạc trắng; Bộ sắc tộc: 54 dân tộc của Việt Nam;

Bộ Phúc - Lộc – Thọ; Bộ Tây Du Ký

 Các danh hiệu đã đạt được:

- Huân chương Anh Hùng lao động thời kỳ đổi mới

- Huân chương lao động hạng 2

- Huân chương lao động hạng 3 (cá nhân và công ty)

- ISO 9001: 2000

- Đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1999 đến nay

- Top 30 thương hiệu quốc gia

- Và nhiều bằng khen do Sở, Ban, Ngành trao tặng …

2 Năng lực của Minh Long I:

- Nằm trong khu công nghiệp Bình Dương (gần thành phố Hồ Chí Minh), nhà máy

- Hiện nay, Minh Long I đã trở thành một doanh nghiệp có số vốn đầu tư trên 50 triệuUSD, giải quyết việc làm cho hơn 2.000 lao động (năm 2009 tổng số CB-CNV của công tylên đến khoảng 1.800 người), tốc độ tăng trưởng đầu tư của công ty cũng đạt ở mức trên 5triệu USD/năm Sản phẩm mang thương hiệu gốm sứ Minh Long I có trên 15.000 chủngloại, riêng hàng xuất khẩu có tới 3.000 mẫu mã khác nhau Chất lượng của sản phẩm đãđược chứng minh khi liên tục nhiều năm liền gốm sứ Minh Long I được người tiêu dùngbình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”

- Thành công của gốm sứ Minh Long I là nhờ biết cách nâng tầm chính mình Vớichiến lược tập trung cho công nghệ và thiết kế

- Trong khi, hầu hết cơ sở sản xuất gốm sứ trong nước cịn sử dụng cơng nghệ lạc hậu,thì cơng ty đã đầu tư hàng triệu USD để nhập lị nung của châu Âu, thuê kỹ sư nước ngồilắp ráp cùng với những bí quyết sáng tạo riêng như thêm bớt các chi tiết của lị nung để cĩthể điều chỉnh ngọn lửa phù hợp với màu men độc đáo, tạo sự mịn màng chiều sâu cho màumen mà ngay chính các hãng gốm sứ nổi tiếng thế giới từ châu Âu, Nhật Bản đều chưa làmđược

Từ năm 2000, nhận thấy tầm quan trọng của việc bảo hộ thương hiệu tại thị trườngnước ngồi, cơng ty đã đăng ký nhãn hiệu quốc tế theo Thoả ước Madrid cho các sản phẩmgốm sứ và chỉ định đăng ký tại 16 quốc gia chủ yếu là các nước cĩ nền cơng nghiệp gốm sứphát triển của châu Âu như: Pháp, Đức, Cộng hịa Séc, Nga, Hungary Chính nhờ ý thứctạo dựng thương hiệu và bảo vệ tài sản trí tuệ cũng như sự quyết tâm của doanh nghiệp màCơng ty TNHH gốm sứ cao cấp Minh Long I khơng gặp phải những vấp váp về kiện tụngthương hiệu khi thâm nhập thị trường quốc tế, cho dù sản phẩm của cơng ty là nhĩm sảnphẩm rất dễ bị làm giả, làm nhái

3 Phân tích mơi trường bên trong và xây dựng ma trận IFE của Cơng ty TNHH Gốm

Sứ cao cấp Minh Long I:

3.1 Yếu tố tổ chức - quản trị - nhân sự:

 Tổng Giám Đốc: Đứng đầu cơng ty, cĩ nhiệm vụ tổ chức và điều hành mọi hoạt động

trong cơng ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của cơng ty Tổng giámđốc là người đại diện cho cơng ty ký kết các hợp động kinh tế, chịu trách nhiệm về sản xuấtkinh doanh, đời sống xí nghiệp trước cơng ty, tập thể nhân viên

 Lãnh đạo: Ban giám đốc phân cơng nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên mơn và cĩ sựphối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau Cơng ty cĩ quy định rõ ràng về quyền hạn,nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt

P.TGĐ KINH DOANH

P.TGĐ KỸ THUẬT

P.TGĐ SẢN XUẤT

TỔNG GĐ

QUẢN ĐỐC PHÂN XƯỞNG

BỘ PHẬN HÀN

H CHÍNH NHÂN SỰ

BỘ PHẬ

N XUẤT NHẬ

P KHẨ U

BỘ PHẬN KINH DOANH

BỘ PHẬN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

“Từ một xưởng nhỏ với vài ba người làm việc, hiện nay Công ty đã có hơn 2000 côngnhân và thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là : Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Tiệp Khắc,Nhật Bản,… Tổng sản lượng của công ty khoảng 70% là xuất khẩu nhưng đồng thời công

ty cũng đang hướng tới việc mở rộng thị trường và gia tăng thị phần trong nước.”

Công ty cũng đầu tư nhiều tỉ đồng, thu hút một số chuyên gia giỏi từng bước hìnhthành một cơ sở nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ mới

Minh Long còn mời 30 nghệ nhân tốt nghiệp tại các trường mỹ thuật cùng các chuyêngia nước ngoài như Pháp, Mỹ, Trung Quốc huấn luyện bút pháp, biết cách phối màu, dùng

3.2 Yếu tố marketing:

 Sản phẩm (Product):

Đến nay, sản phẩm của gốm sứ Minh Long đã có trên 15.000 chủng loại Chất lượngcủa sản phẩm đã được chứng minh khi liên tục nhiều năm liền gốm sứ Minh Long I được

người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” và hàng loạt huy chương

vàng tại các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế Mỗi năm Minh Long I đã gửi khắp thếgiới các “câu chuyện gốm sứ” chứa trong sản phẩm xuất khẩu của mình làm từ 3.000 –5.000 tấn vật liệu Riêng hàng xuất khẩu đã có tới 3.000 mẫu mã khác nhau Trên mỗi sảnphẩm của gốm sứ Gốm sứ Minh Long I đều có in hình và tên công ty

 Giá (Price):

Phải đương đầu với lạm phát, “Lúc khó khăn bão tố không ai căng buồm ra khơi”.

Với triết lý như vậy dù xuất khẩu là chính nhưng Minh Long đã xây dựng cho mình mộtchiến lược nên không bị ảnh hưởng nhiều Hàng vẫn ổn, tăng doanh số mặc dù giánhiên liệu tăng, lương công nhân tăng Nhưng Công ty không tăng giá sản phẩm, chỉđiều chỉnh sản phẩm Thêm vào đó, Công ty TNHH Gốm sứ Minh Long I đã mua trướcmột số mỏ khai thác cung cấp nguyên liệu sét, cao lanh để giảm chi phí đầu vào khi phải

yếu tố đầu vào sẽ giảm, giúp sản phẩm của Công ty Minh Long I có sự cạnh tranh về giá sovới các công ty sản xuất cùng loại sản phẩm trong nước.

Ý thức được vai trò quan trọng của thị trường trong nước bên cạnh thị trường xuấtkhẩu, tuy nhiên vấn đề đặt ra ở đây là hàng nội địa phải đảm bảo chất lượng cao mà giá cảphải chăng, phù hợp với túi tiền của đa số người dân, đây là một trong những tiêu chí đểdoanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng trong nước nhiều hơn

Ngoài ra, Công ty Gốm sứ Minh Long I còn một ưu thế cạnh tranh về giá hơn cáccông ty nước ngoài khác đang cạnh tranh tại thị trường EU là các công ty của Việt Namđược hưởng MFN và GSP của EU từ đó thuế đánh vào sản phẩm xuất khẩu từ Việt Nam sẽđược giảm thuế, vì vậy đã phần nào nâng tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty MinhLong I

 Phân phối (Place):

Bối cảnh kinh tế hiện nay đã chỉ ra việc tập trung cho thị trường nội địa là giải pháptối ưu nhất để khắc phục khó khăn và phát triển, đặc biệt khi hưởng ứng chủ trương cuộc

vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” của Chính phủ.

Minh Long I thực hiện việc mở các văn phòng đại diện ở Hà Nội, Thành Phố HCM…,đồng thời giới thiệu sản phẩm của Công ty qua các cuộc triễn lãm, các Festival thươnghiệu,…

Trong giai đoạn từ 2005-2007, để chủ động hội nhập, công ty đã đầu tư trên 300 tỷđồng, thực hiện các dự án mới nhằm gia tăng thị phần gốm sứ xuất khẩu trong xu thế đấtnước bước vào WTO Một trong những dự án chiến lược của Công ty là Trung tâm Thươngmại Minh Sáng Plaza tại Bình Dương, nơi đây trưng bày và quảng bá các sản phẩm cũngnhư quy trình sản xuất của Minh Long I đến với khách hàng trong và ngoài nước

Hiện Minh Long I vẫn tiếp tục hướng tới những thị trường khó tính với chiến lượcđẳng cấp hàng hiệu Còn riêng ông Lý Ngọc Minh (TGĐ Công ty) vẫn tin rằng một khi đờisống người dân khá lên, sản phẩm Minh Long I sẽ gần gũi hơn với người tiêu dùng nội địa

vì giá thành sẽ phản ánh đúng chất lượng sản phẩm

Song song với thị trường trong nước, thị trường xuất khẩu của Minh Long I khôngngừng phát triển, mở rộng, ở châu Âu có Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Thụy Điển, Thụy Sĩ,thị trường Mỹ, châu Á có Trung Quốc, Nhật, Đài Loan, Malaysia, Singapore

 Tiếp thị (Promotion):

Công ty luôn tham gia các hội chợ và triễn lãm thuơng mại quốc tế tại nhiều nước đểquảng bá thương hiệu và tìm kiếm đối tác Đây là cách tiếp thị có hiệu quả và đem lại nhiềukhách hàng mới về tiềm năng qua đó giúp thị trường công ty được mở rộng

Minh Long vừa tham gia giới thiệu sản phẩm của mình qua các cuộc triễn lãm, cácFestival thương hiệu, Festival Gốm sứ Việt Nam- Bình Dương 2010 (tháng 9/2010 - là mộttrong những lễ hội lớn nhất ở miền Nam hướng đến kỷ niệm 1000 năm Thăng Long - HàNội)

Chức năng của Marketing là giúp phát triển một tổ hợp trọn gói không chỉ đáp ứngnhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu mà còn giúp tăng cường hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp

3.3 Yếu tố tài chính kế toán:

Bảng Chỉ số tài chánh qua các năm

Khoản mục ĐVT 2007 2008 2009

1 Bố trí cơ cấu tài sản và cơ

cấu nguồn vốn

1.1 Bố trí cơ cấu tài sản

- Tài sản cố định/ Tổng tài sản % 49,86 39,97 42,73

- Tài sản lưu động/ Tổng tài sản % 50,14 60,03 57,27

1.2 Bố trí cơ cấu nguồn vốn

- Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng

2 Khả năng thanh toán

3 Tỷ suất lợi nhuận

3.1 Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu

- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Doanh

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu % 2,61 3,17 3,80

3.2 Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản

- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Tổng

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài

3.3 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Vốn

Nguồn: Phịng tổng hợp Cơng ty

Tồn bộ các chỉ số tài chính của Cơng Ty TNHH Gốm sứ Minh Long I từ năm 2007

 2009 đều tăng, từ tổng nguồn vốn, tổng doanh thu và lợi nhuận sau thuế Nhìn chung,nếu thấy các tỷ số tài chính như trên thì cĩ thể dễ dàng khẳng định Cơng ty kinh doanhngày càng sinh lợi

3.4 Yếu tố sản xuất – tác nghiệp:

Ở Minh Long I, mọi sản phẩm vừa ra khỏi dây chuyền sản xuất đều được kiểm tra bởi

hệ thống kiểm sốt chất lượng chặt chẽ, và chỉ sau khi đáp ứng yêu cầu qui định, sản phẩmmới được chuyển đến khách hàng Bằng cách này, Cơng ty bảo đảm với khách hàng sẽkhơng cĩ sản phẩm bị khuyết tật, và đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn bắt buộc về chất lượng

Về tổ chức sản xuất, cơng ty đầu tư áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn ISO 9001 phiên bản 2000 vào sản xuất, được cấp Chứng chỉ ISO 9001: 2000 vàonăm 2002 và trở thành cơng ty chuyên SX-KD gốm sứ mỹ nghệ xuất khẩu và gia dụng caocấp đầu tiên ở Việt Nam được cấp chứng chỉ này Đây là một trong những “giấy thơnghành” trong tiến trình đưa những sản phẩm của thương hiệu Minh Long I ra thị trường thếgiới

Quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm Gốm sứ

 Máy móc thiết bị:

Công nghệ chiếm phần quan trọng trong việc sản xuất sản phẩm bởi nếu như chúng ta

có công nghệ tốt thì chúng ta sẽ tạo ra được những sản phẩm tốt, giá thành hợp lý và sảnxuất theo dây chuyền hàng loạt, tạo ra những sản phẩm có độ đồng nhất cao Sự đầu tư

“mạnh mẽ” vào trang thiết bị, máy móc hiện đại và ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất đểsản xuất đã cho kết quả tương xứng Và điều này đã thực hiện tại Công ty Minh Long I Công ty đã ứng dụng thành công công nghệ Nano trong sản xuất sản phẩm, làm cho

bề mặt sản phẩm trở nên láng, mịn, dễ rửa, không bám dầu mỡ, không cần sử dụng nhiềuđến chất tẩy rửa, góp phần tiết kiệm chi phí, sản phẩm chế tạo bằng công nghệ Nano có cácđặc tính siêu việt như nhỏ hơn, nhanh hơn, bền hơn hoặc thêm nhiều đặc tính hoàn toànmới so với các thiết bị được chế tạo trên nền tảng công nghệ hiện nay

Cụ thể là công ty đã dành hơn 397 tỷ đồng để nhập máy móc thiết bị phục vụ cho sảnxuất như hệ thống máy đùn đất, hệ thống phun men, máy rót áp lực, máy lau sản phẩm córô-bốt Trong 10 năm (1996-2006) công ty đã chế tạo thành công khuôn đúc bằng thủy lựccho máy dập ép thủy lực cao; nghiên cứu chế tạo và ứng dụng hệ thống sấy liên hoàn theo

chất lượng như các lò gas của Đài Loan nhưng có nhiều cải tiến hơn và giá thành chỉ bằng30%; thiết kế máy tinh luyện đất qua các giai đoạn, máy chép hình tự động hóa; chế tạomáy phối men - màu tự động điều khiển qua máy vi tính ; năm 2005 sản xuất sản phẩmphù điêu làm bằng máy - đây được xem là bước đột phá cho loại sản phẩm mỹ thuật đượcsản xuất bằng máy Nhìn chung, hệ thống trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, quản lý củacông ty rất tốt

 Quản lý nguồn nguyên liệu:

Cái xác đầu tiên của sản phẩm gốm sứ là đất Bình Dương mới có đất sét trắng và đấtđen dẻo pha làm lu, khạp, đất Vĩnh Phú, Ấn Độ… một phôi đất có 12 đến 16 loại nguyệnliệu Để sản xuất ra một sản phẩm đạt chất lượng, Minh Long rất khắt khe trong việc chọn

lọc nguồn nguyên liệu thô đầu vào; Do công ty có mối quan hệ thân thiện với nhà cung ứng

và vị trí của cơ sở gần nguồn khai thác nguyên liệu nên có rất nhiều sự lựa chọn, chủ động

(Nguồn: Phòng tổng hợp)

được nguồn nguyên liệu đầu vào với giá cả thấp nhất có thể (chi phí vận chuyển thấp).Ngoài ra, cơ sở còn có hệ thống kho bãi lớn có khả năng dự trữ nhiều nguyên nhiên liệu cóthể cung ứng liên tục cho quá trình sản xuất.

Song song với đầu tư cải tiến thiết bị, máy móc, thay đổi cách quản lý là những côngtrình nghiên cứu phục chế men màu đã thất truyền, sáng tạo mẫu mã, kiểu dáng, đặc biệt làviệc chế tác thành công một số bộ sản phẩm mỹ nghệ thể hiện nét đẹp của dân tộc

3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới:

trọng để đưa ra thị trường các sản phẩm ngày càng thoả mãn nhu cầu của khách hàng

nhu cầu mới của khách hàng cũng như thị trường

lắng nghe ý kiến khách hàng về sản phẩm mới và nắm bắt thị hiếu của người tiêudùng

phẩm của mình làm từ 3 đến 5.000 tấn vật liệu Riêng hàng xuất khẩu đã có tới 3.000mẫu mã khác nhau

3.6 Hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin được công ty nắm bắt qua nhiều hệ thống: hệ thống chính thức và

hệ thống không chính thức

ty, kinh nghiệm của các cơ sở khác…

- Mối quan hệ với các cơ quan hữu quan:

Do công ty là một trong các Công ty thành đạt của tỉnh Bình Dương nên công ty cómối quan hệ với các cơ quan hữu quan rất tốt Bên cạnh đó, chính sách ngoại giao của Bangiám đốc với các cơ quan hữu quan đã giúp cho công ty có mối quan hệ với các cơ quanban ngành ngày càng tốt hơn Công ty cũng đã nhận được nhiều giải thưởng, danh hiệu doUBND tỉnh Bình dương trao tặng

3.7 Ma trận IEF

Mọi tổ chức đều tồn tại điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức Những điểm mạnh,điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng lànhững điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược cho Doanhnghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Quản trị, nguồnnhân lực, R&D, sản xuất, tài chính, marketing và hệ thống thông tin,…các điểm yếu-mạnhcủa Công ty Minh Long I sẽ được tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia

Chỉ qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp giúp chúng ta thấy rằng sự sống còn củamột tổ chức phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môitrường bên ngoài hay không Các nguồn lực chủ yếu giúp doanh nghiệp tồn tại bao gồmtiền vốn, con người và nguyên vật liệu,…

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

BẢNG 1: Đánh giá theo phương pháp Likert

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 5

Tổng người trả lời

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

Nguồn: Theo khảo sát điều tra từ các chuyên gia

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm: Không quan trọng;

2 điềm: Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;

3 điểm: Không ý kiến

4 điểm: Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm: Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao

BẢNG 2: Ý kiến chuyên gia đánh giá theo thang điểm phân loại

Tổng số người trả lời

Tổng điểm

Điểm trung bình

Làm tròn

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

Tổng điểm quan trọng Kết luận

4 Thương hiệu sản phẩm 0.12 4 0.48 Mạnh

Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ TB

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu

 Nhận xét:

1 Chất lượng sản phẩm 1 Hệ thống thông tin khách hàng

2 Khả năng tài chính 2 Khả năng sản xuất SP đồng bộ

3 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 Marketing

4 Thương hiệu sản phẩm

5 Tay nghề của nghệ nhân

6 Công tác nghiên cứu và phát triển

7 Máy móc và thiết bị

 Kết luận:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,92 cao hơn mức trung bình cho thấy Công ty khá

mạnh về nội bộ Hiện nay, Minh Long I vẫn giữ là thương hiệu mạnh trong ngành gốm sứcủa Tỉnh, được mọi người biết đến với chất lượng sản phẩm hàng đầu Công ty có nguồn tàichính vững mạnh, công tác nghiên cứu phát triển được đẩy mạnh và có sự đầu tư rất lớnvào máy móc thiết bị nên công ty có thể yên tâm khi mở rộng qui mô sản xuất để gia tăngsản lượng và giữ vững thương hiệu của mình

Tuy nhiên, bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh, để Minh Long 1 ngày càng hoạtđộng hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, thì cần phải có hướng khắc phục những điểmyếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty như hệ thống thông tin về kháchhàng, khả năng sản xuất các sản phẩm đồng bộ và khả năng marketing

4 Phân tích môi trường vi mô và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

4.1 Khách hàng (người mua):

nước ngoài Cơ chế thị trường đang mở ra, nếu doanh nghiệp gốm sứ không có chỗ đứng ởsân nhà thì khó lòng vươn ra biển lớn Đến nay, khoảng 65% sản phẩm gốm sứ của MinhLong 1 phục vụ thị trường trong nước và 35% xuất khẩu (trước đây là 98% xuất khẩu),nhưng kim ngạch xuất khẩu vẫn tăng khoảng 10% Hiện hằng năm kim ngạch xuất khẩucủa Minh Long 1 đạt khoảng 20 triệu USD”

Kim ngạch xuất khẩu hàng năm của Minh Long 1 đều tăng và thị trường ngày càng

mở rộng ở Châu Âu (Pháp, Đức, CH Séc, Thụy Điển…) Châu Á (Trung Quốc, Nhật, Đài

Loan…) Ngoài thị trường châu Âu, Công ty sẽ tiếp tục phát triển thị trường Bắc Mỹ với

mục tiêu chính là Mỹ, vì các thị trường chính của Công ty như châu Âu, Nhật vẫn ổn địnhnên đây là hoạt động dự kiến để đa dạng hóa thị trường Việc đa dạng hóa thị trường khôngchỉ nhằm mục đích mở rộng, phát triển thương hiệu Minh Long 1 mà còn góp phần giảmkhả năng rủi ro khi phải phụ thuộc vào một thị trường nhất định

 Cũn đối với thị trường trong nước, Cụng ty luụn cú chiến lược tiếp cận khỏch hàng

để lắng nghe ý kiến của khỏch hàng, cam kết với khỏch hàng để ngày càng hoàn thiện.Chớnh vỡ vậy mà Minh Long 1 luụn được khỏch hàng bỡnh chọn là hàng Việt Nam chấtlượng cao

thấy xu hướng chuyển dịch về sản phẩm trong ngành gốm sứ của Cụng ty Hưởng ứng chủtrương “người Việt Nam dựng hàng Việt Nam” của Chớnh phủ, Cụng ty Minh Long 1, vốnnổi tiếng với dũng sản phẩm gốm cao cấp thiờn về mỹ nghệ, sắp tới sẽ đẩy mạnh sản xuấtdũng sản phẩm tiờu dựng Và chớnh nhờ Cụng ty đó luụn đầu tư để phỏt triển, hoàn thiện,nờn Cụng ty đó đạt kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao

4.2 Nhà cung cấp nguyờn liệu:

 Việc chọn được những nhà cung cấp tốt rất quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng,giỏ cả của cỏc sản phẩm cụng ty đang kinh doanh Nguồn nguyên vật liệu cho sảnxuất sản phẩm của Công ty chủ yếu đợc khai thác trực tiếp từ tàinguyên thiên nhiên (cát, đất sét, cao lanh ) do đó khả năng cung ứngvật t đầu vào chịu ảnh hởng rất lớn từ cỏc nhà cung ứng nguyờn liệu Tuy nguồnnguyờn liệu sản xuất khụng quỏ khú như ngành gỗ nhưng những khú khăn tưởng chừngnhư vụ lý vẫn diễn ra đú là cỏc doanh nghiệp Bỡnh Dương khụng thể mua được đất caolanh, trong khi đến tại cỏc tỉnh, thành khỏc thỡ cụng tỏc thu mua càng khú khăn vỡ cỏc tỉnhnày ưu tiờn cho cỏc Doanh nghiệp trong tỉnh mỡnh Vỡ vậy, nguồn nguyờn liệu lại càng trởnờn khan hiếm gõy khú khăn cho việc thực hiện cỏc đơn hàng xuất khẩu đó ký

 Riờng Cụng ty đó ký kết cỏc hợp đồng cung cấp nguyờn liệu với cỏc đối tỏc dài hạnnờn nguồn nguyờn liệu của Cụng ty rất ổn định Đặc biệt là cụng ty cú hệ thống nhà khochứa nguyờn liệu đủ phục vụ lõu dài cho cụng ty Bờn cạnh đú, Cụng ty cũng đó tỡm muanguyờn liệu từ cỏc cỏc mỏ khai thỏc gần nơi sản xuất của Cụng ty để giảm giỏ thành và đảmbảo đủ sản lượng xuất khẩu

4.3 Áp lực từ cỏc sản phẩm thay thế:

thế sẽ chiếm ưu thế khi hàng hoỏ đú bị khan hiếm hoặc giỏ thành quỏ đắt, lỳc đú người tiờu

hội nhập quốc tế đó tạo điều kiện cho sản phẩm gốm sứ của cỏc hóng nổi tiếng trờn thế giớixuất hiện trờn thị trường trong nước, bờn cạnh sự tràn lan bấy lõu nay của cỏc mặt hàng sứ

cú chất lượng thấp Điều này làm cho người tiờu dựng cú thờm nhiều lựa chọn, đồng thờicũng sẽ là một ỏp lực cho Minh Long I

Tuy nhiờn, cú thể khẳng định, cỏc sản phẩm sứ mang thương hiệu Minh Long I luụnchiếm được lũng tin của đại đa số người tiờu dựng - những người yờu thớch sự sạch sẽ, tiệnlợi và an toàn của những vật dụng bằng sứ và đặc biệt là lựa chọn hàng đầu của cỏc nhàhàng danh tiếng Làn súng cạnh tranh ngày càng tăng đú đó tạo cơ hội cho Minh Long I thểhiện bản lĩnh của một “thương hiệu lớn”, thương hiệu hàng đầu về sản xuất sản phẩm gốm

sứ chất lượng cao tại Việt Nam