Quản lý chất lượng chiến lược Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như khô
Trang 1ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Phương châm sản xuất đón đầu
Chất lượng là chưa đủ
Ba giai đoạn quản lý chất lượng
1 Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
2 Chất lượng là cơ hội
3 Quản lý chất lượng chiến lược
Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường
Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ thể Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm
Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống sản xuất Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng Việc xét đến khía cạnh tổ chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình công nghệ và mức độ phối hợp ngang Những quyết định về hạ tầng liên quan đến
hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các hoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các sản phẩm mới được đưa vào sản xuất
Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiến lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”: Những nguyên tắc chủ yếu của
Trang 2công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuất
có thể hiểu được Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công việc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất
Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợp nhất đối với mục tiêu của công ty Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa chọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn Nếu công ty định ra chiến lược đi đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải hướng vào tính hiệu quả về chi phí Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát được ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những người cung ứng Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống kiểm soát chi phí rất chặt chẽ,
Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm
vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối với những nhiệm vụ khác Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất của mình
Trước tiên là hiệu quả về chi phí
Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản Phương châm phổ biến nhất là sản xuất với chi phí thấp Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng đầu Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí Sự chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và Volkswagen Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá
cả rất khác biệt Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của
họ không nhạy cảm quá đối với giá cả
Trang 3Nhiệm vụ phối hợp
Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là những mục tiêu mâu thuẫn nhau Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí Nhiều công ty ngay sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc hơn toàn bộ quá trình sản xuất Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu, giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể Trong quá trình sản xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai
Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí Trong những năm 1980, thái độ của các công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng Từ thái độ cho rằng “chất lượng của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng xem sao” Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”
Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác
do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị trường cao của mình
Trong khi đó ở Nhật Bản
Đuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như việc đuổi theo một cái đích di động Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ, đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng
và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi phí khởi sự Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư
về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ
Trang 4Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được các khoản đầu tư của mình Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi
Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là không Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên Việc đưa ra những chiến lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành một chiến lược thành công Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công
ty
Xu thế gần đây nhất
Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo
nên giá trị khách hàng Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là
từ các chính sách trước đó Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị trường địa phương và thử nghiệm
Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài, nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970
và 1980 Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu
Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế sản phẩm Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7
Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi Cho mãi tới gần đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được hình thành
Trang 5Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản
lý sản xuất biết đến Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng truyền thống
Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu
âu và nhật bản
Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả Tương tự, việc thiết lập những phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng Điều đó đòi hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì
Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J G Miller và đồng sự của ông xuất bản,
đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm Bảng 3.1a
và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất
Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế nào Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của công ty họ
Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp
2 Đảm bảo lời hẹn giao
Trang 64 Bán những sản phẩm
và tiện nghi hoạt động
tốt
Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp
Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt
5 Giao hàng nhanh Thiết kế sản phẩm và
dịch vụ theo yêu cẩu của khách hàng
Lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá
cả 6.Thiết kế sản phẩm và
dịch vụ theo yêu cầu
của khách hàng
Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh
7 Có lợi nhuận trong 1
thị trường cạnh tranh về
giá cả
Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả
Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách
Có mạng lưới phân phối rộng
9 Đưa sản phẩm mới ra
thị trường một cách
nhanh chóng
Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một cách
có kết quả
Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng
10 Cung cấp các dịch
vụ sau bán hàng một
cách có kết quả
Dễ thay đổi mức sản lượng
Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng
11 Có được một phạm
vi rộng mẫu mã hàng
hóa
Cung cấp những hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả
Cung cấp dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả
12 Dễ thay đổi mức sản
lượng
Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa
Dễ thay đổi cơ cấu sản phẩm
13.Dễ thay đổi cơ cấu
sản lượng
Có mạng lưới phân phối rộng
Có được phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa
Năm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990
(Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần)
Trang 7Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai
hỏng hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp
Cung cấp hoạt động hỗ
trợ sản phẩm một cách
có hiệu quả
Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng
Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt
Đảm bảo lời giao hẹn
hàng đáng tin cậy
Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng
Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm
Dễ thay đổi mức sản
lượng
Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa
Dễ thay đổi mức sản lượng
Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm
Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng
Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4) Trong năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến tính linh hoạt Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt
Trang 8đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy
nghĩ
Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản Điều đó có thể giải thích được bằng điều kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất Việc có khả năng nhanh chóng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra những thị trường hay phân mảng khá hẹp
Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết tật Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường Điều đó có nghĩa
là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về mặt chất lượng Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra được chất lượng tốt hơn Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường
Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu tiên Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố Yếu tố tưởng chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ, việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại Nó cũng ngầm định về khả năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới
Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranh
Ý đồ chỉ là một nửa bức tranh Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính sách
có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm
Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản xuất nhận thức về mình khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất -
Trang 9có năng lực nhất, xét về các mặt Đương nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang tính rất chủ quan Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai
Phân tích các đồ thị liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về khía cạnh nào đó ở tình trạng không dễ chịu chút nào Với tư cách là một nhóm, họ
dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất các sản phẩm có năng lực hoạt động cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy Họ không coi trọng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh
ở điểm thứ nhất, nhưng tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai Nói cách khác,
họ cho rằng họ khá thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai Và họ cũng tin rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không?
Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất châu Âu đang tự xoa dịu bản thân Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất Những ưu tiên được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên không mấy quan trọng
Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra Số liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990 Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu: Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm
1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa đáng lo ngại
Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở góc bên trái của hình 3.1a) Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể hiện ở góc trên bên phải Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào
đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố Chúng gồm những thứ
tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành những ưu tiên cạnh tranh trung hạn Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc này Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các tập hợp này vẫn còn trống rỗng
Trang 10Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn nhiều (xem hình 3.1b) Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó
có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm quan trọng của chúng hơn Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động cao và phân phối sản phẩm nhanh Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ liên tiếp của các sản phẩm hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối nhanh? Có thể là như vậy Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất
xe hơi hay thiết bị chất lượng cao tinh vi của Nhật Nhưng thật khó có thể khái quát cho tất cả chỉ bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy
Hình 3.1a Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu Âu,
1990
Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai Nhật Bản,
1990
Trang 11Phương châm sản xuất đón đầu
Việc phân tích các số liệu thực nghiệm trên đây đã dẫn đến việc hình thành một chỉ dẫn duy nhất cho việc xây dựng các phương châm hay nhiệm vụ sản xuất của công ty Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước:
1 - Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất Việc
chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới Một danh sách gồm
15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng
để tham khảo Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau:
• Chất lượng;
• Giao hàng đáng tin cậy;
• Hiệu quả về chi phí;
• Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và
• Linh hoạt về mức sản lượng
Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách không thôi thì chưa đủ Cần gắn cho mỗi yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định để có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yếu tố này Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công
Trang 12ty có thể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn Chúng có thể hữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng là phải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên
2 - Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trên cơ sở
so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ
nặng nề: xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so sánh về các nhân tố ưu tiên cạnh tranh Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng làm thông tin về năng lực của các đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không phải lúc nào cũng có thể có được Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số liệu thực tế về tình trạng sai hỏng có thể không thể tìm được Khi đó, sự dao động về thời gian điều chỉnh việc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo lường được Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kết quả thực hiện về chất lượng bên trong
Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trình thiết lập các chuẩn mực cao nhất cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn những gì họ chọn làm những chuẩn mực cao nhất Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn các đối thủ cạnh tranh Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểm mạnh và điểm yếu
3 - Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ Như đã trình bày trong phần phân
tích các số liệu thực nghiệm, công việc này mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị thế của công ty: Những nỗ lực phí phạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng cạnh tranh hiện nay (góc trên bên phải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc dưới bên phải) và những điểm đen về năng lực sản xuất (góc dưới bên trái)
4 - Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới Một biểu đồ như vậy
không phải là bất biến Những xu thế vận động nào cần được khởi đầu? Làm cách nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tương đối yếu sang một vị trí tương đối mạnh? Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnh cần thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công ty bộc
lộ rõ hơn Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưu tiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từ trước những thế mạnh tương ứng
5 - Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châm sản xuất Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụ hay
Trang 13phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai Như đã đề cập
ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm được thành chương trình hành động đối với sản xuất
Tóm tắt
Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất
• Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vào việc sản xuất với chi phí thấp
• Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp
• Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chất lượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng
Xu thế gần đây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là:
• Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất
• Tạo ra giá trị khách hàng
So sánh cạnh tranh - các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản
Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực:
• Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc
• Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường
• Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường
Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu
Năm bước thiết lập phương châm sản xuất:
• Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn
• Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
• Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các điểm mạnh và điểm yếu
• Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới
• Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm
Chất lượng là chưa đủ
Khách hàng dĩ nhiên chọn sản phẩm có chất lượng tốt Ngày nay, sản xuất với chất lượng cao không có sự hư hỏng chính là cơ sở cho khả năng cạnh tranh Việc
