Luận văn đã nghiên cứu đánh giá sự gắn kết nhân viên của nhân viên được thực hiện tại một tổ chức cụ thể là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Tp.HCM, từ đó đề xuất các giải pháp gắn với một tổ chức để nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Sự hình thành khái niệm sự gắn kết nhân viên
Sự gắn kết nhân viên là một thuật ngữ phổ biến trong nghiên cứu tổ chức, được xác định bởi Robinson và cộng sự (2004) và đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu đáng kể theo Saks (2006).
Trong một nghiên cứu về lý thuyết về sự gắn kết thành công, Truss và cộng sự
Theo nghiên cứu của năm 2007, khái niệm về sự gắn kết nhân viên vẫn chưa có định nghĩa chung Từ những năm 1920, Mary Parker Follett đã nghiên cứu lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức, tập trung vào tinh thần nhân viên, đạo đức công việc, hiệu quả và động lực Frederick Herzberg, trong nghiên cứu của mình từ những năm 1950-1960, đã chỉ ra rằng các yếu tố tạo động lực và sự hài lòng của nhân viên khác biệt với những yếu tố gây không hài lòng, như sự can thiệp của cấp trên, lương thấp, không gian làm việc không thoải mái và các quy định không hợp lý.
Nghiên cứu của Goffman (1961) giới thiệu khái niệm về sự liên kết và không liên kết vai trò trong công việc của nhân viên Ông cho rằng, khi sự chia rẽ giữa con người và vai trò trong công việc mờ nhạt, điều này cho thấy nhân viên có sự liên kết mạnh mẽ với vai trò của họ Ngược lại, những nhân viên thể hiện sự tách biệt giữa bản thân và nhiệm vụ trong công việc thường không cảm thấy gắn bó với vai trò công việc.
Lodahl và Kejner (1965) đã giới thiệu khái niệm "sự hòa nhập công việc" (job involvement), nhằm mô tả mức độ mà nhân viên cảm thấy công việc của họ quan trọng và ảnh hưởng đến bản thân Kahn (1990) sau đó đã phát triển định nghĩa này, làm rõ hơn về khái niệm gắn kết nhân viên.
1.1.2 Khái niệm sự gắn kết nhân viên
Theo nghiên cứu của Macey, Schneider, Barbara và Yong (2009), sự gắn kết của nhân viên là yếu tố quan trọng hàng đầu để nâng cao năng suất làm việc Những nhân viên gắn kết không chỉ thể hiện lòng trung thành mà còn có xu hướng làm việc lâu dài với tổ chức (Smola và Sutton).
Tính đến thời điểm hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết nhân viên từ các nhà nghiên cứu, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất nào cho khái niệm này.
Theo nghiên cứu của Kahn (1990), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại, trong đó họ sẽ cống hiến sức lực, trí tuệ và cảm xúc trong quá trình làm việc.
Theo nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2003), sự gắn kết nhân viên được coi là khái niệm đối lập với lý thuyết về sự kiệt sức nhân viên được Maslach và Leiter (1997) đề cập Sự gắn kết này bao gồm ba yếu tố chính: sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication) và sự miệt mài (absorption).
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ mà một cá nhân dồn tâm trí, cảm thấy hài lòng và hưng phấn với công việc của mình.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho rằng: sự gắn kết nhân viên là cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và tổ chức
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt, bao gồm các yếu tố tâm lý, cảm xúc và hành vi, có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu quả công việc của từng cá nhân.
Sự gắn kết nhân viên (EE) được định nghĩa bởi Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức, thể hiện qua sự tích cực trong công việc và thời gian họ ở lại với công ty.
Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc nhân viên có những giá trị, mục tiêu và chiến lược riêng của họ Sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức sẽ đạt được khi nhân viên cảm thấy hài lòng với vai trò và công việc của mình, đồng thời đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên của Alan M Saks (2006)
Trong mô hình của Saks (2006), sự gắn kết nhân viên được đánh giá qua hai yếu tố chính: gắn kết công việc và gắn kết tổ chức, được phát triển từ lý thuyết của Kahn (1990) và Rothbard (2001) Saks nhấn mạnh rằng mỗi thành viên trong tổ chức đảm nhận hai vai trò quan trọng: vai trò trong công việc và vai trò là một thành viên của tổ chức.
Theo nghiên cứu năm 2006, sự gắn kết của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo, chế độ khen thưởng và ghi nhận, cũng như công bằng trong quy trình và phân phối Những yếu tố này đều có tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
1.3.1 Tiền đề cho sự gắn kết nhân viên
Theo Saks (2006), các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên bao gồm đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, cũng như công bằng thủ tục và công bằng phân phối.
1.3.1.1 Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc được cho là các yếu tố cụ thể của công việc được đưa ra một cách cụ thể và có thể đánh giá được, cụ thể như kiến thức, kỹ năng, nhu cầu về vật chất và tinh thần và điều kiện làm việc (Theo Businessdictionary.com)
Theo lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (2005), thiết kế công việc là yếu tố then chốt cho việc mở rộng công việc trong tổ chức Nghiên cứu trước đó của họ (1980) đã xác định năm đặc điểm cốt lõi của công việc, bao gồm kỹ năng, nhiệm vụ, ý nghĩa, sự tự do và phản hồi May và cộng sự (2004) chỉ ra rằng việc mở rộng công việc có mối liên hệ mật thiết với sự gắn kết của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Maslach và cộng sự (2001), các yếu tố như tính kiểm soát trong công việc, khả năng tiếp nhận góp ý từ đồng nghiệp và cơ hội học tập đều có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.2 Sự hỗ trợ của tổ chức
Theo Kahn (1992), tâm lý an toàn của người lao động là yếu tố quan trọng để duy trì sự gắn kết nhân viên, trong đó phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý này Rhoades và Eisenberger (2002) chỉ ra rằng sự hỗ trợ của tổ chức (POS) là cam kết cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả và đối phó với căng thẳng POS thể hiện sự đáp ứng của tổ chức đối với nhu cầu chia sẻ, cống hiến và lòng trung thành của nhân viên (Jain và Sinha, 2005) Do đó, POS không chỉ trang bị cho nhân viên mà còn tạo động lực giúp họ vượt qua khó khăn Nghiên cứu của Rhoades và Eisenberger (2002) cho thấy rằng việc đạt được POS trong tổ chức có thể giảm thiểu hành động nghỉ việc, từ đó cải thiện sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.3 Sự hỗ trợ của cấp trên
Môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên thoải mái trải nghiệm ý tưởng mới mà không lo lắng về kết quả (Kahn, 1991) Sự hỗ trợ từ cấp trên (PSS) được xem là sự công nhận đóng góp của nhân viên và thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của họ (Kottke và Sharafinshi).
Cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trong khi nhân viên cũng đánh giá sự hỗ trợ từ cấp trên (Levinson, 1965; Eisenberger, Huntington và cộng sự, 1986) Thiếu sự hỗ trợ này được Maslach và cộng sự (2001) xác định là yếu tố chính dẫn đến kiệt sức trong công việc, làm giảm sự gắn kết của nhân viên (Schaufeli và Bakker, 2003) Saks (2006) nhấn mạnh rằng sự hỗ trợ từ cấp trên (PSS) là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
Người lãnh đạo cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết trong tổ chức, và đây chính là nguyên nhân gây ra tình trạng nhân viên không gắn kết (Bates, 2004; Frank và cộng sự, 2004).
Trong nghiên cứu này, tác giả định nghĩa lãnh đạo cấp trung hoặc cấp trên (supervisor) là những người lãnh đạo phòng/ban, có vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và kiểm soát nhân viên cấp dưới Họ trực tiếp làm việc với nhân viên và thực hiện đánh giá về mức độ gắn kết của nhân viên.
1.3.1.4 Khen thưởng và ghi nhận
Khen thưởng và ghi nhận là công cụ quan trọng mà các nhà quản trị sử dụng để khuyến khích nhân viên dựa trên thành tích của họ trong tổ chức Theo Haworth và Levy (2001), khen thưởng có tác động tích cực đến hành vi của nhân viên Các chế độ khen thưởng và ghi nhận không chỉ gia tăng hiệu quả làm việc (Wilches-Alzate, 2009), mà còn đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên, khi họ thiết lập cam kết với tổ chức dựa trên những gì tổ chức cam kết cung cấp cho họ (Eisenberger và cộng sự, 1986, 1997) Maslach và cộng sự (1997) nhấn mạnh rằng thiếu sự ghi nhận có thể dẫn đến kiệt sức trong công việc, trong khi khen thưởng thích hợp là yếu tố then chốt để tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.5 Công bằng thủ tục và công bằng phân phối
Theo Kahn (1990), thang đo sự an toàn bao gồm yếu tố xã hội có thể dự đoán và tính liên tục Lý thuyết về sự công bằng tổ chức (OJ) lần đầu được Greenberg (1987) đề cập, thể hiện nhận thức và phản ứng của nhân viên đối với sự công bằng trong tổ chức Byrne và Cropanzano (2001) cho rằng OJ là lĩnh vực nghiên cứu về công bằng trong công việc Công bằng thủ tục và công bằng phân phối là những thang đo quan trọng trong công bằng tổ chức (Colquitt, Conlon và cộng sự, 2001).
Sự công bằng trong phân phối nguồn lực, phúc lợi và khen thưởng trong tổ chức giữa các nhân viên được gọi là công bằng phân phối (Landy và Conte) Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao động lực của nhân viên Công bằng phân phối giúp xây dựng lòng tin và sự hài lòng trong tổ chức, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và giữ chân nhân tài.
Định nghĩa về công bằng phân phối liên quan đến nhận thức về công bằng trong quyết định, trong khi công bằng thủ tục tập trung vào nhận thức công bằng của các phương pháp xác định và phân phối nguồn lực (Colquitt, 2001; Rhoades và cộng sự, 2001) Nghiên cứu cho thấy nhận thức công bằng có mối liên hệ với sự thỏa mãn công việc, hành vi tổ chức, từ bỏ tổ chức và hiệu suất công việc (Colquitt và cộng sự, 2001) Maslach và cộng sự (2001) chỉ ra rằng nếu công bằng trong tổ chức không được đảm bảo, hiện tượng kiệt sức trong công việc sẽ gia tăng, trong khi cải thiện công bằng là yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
1.3.2 Hệ quả của sự gắn kết nhân viên
Đặc trưng của nhân viên tín dụng
Nhân viên tín dụng, còn được gọi là cán bộ tín dụng hoặc chuyên viên tín dụng, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối khách hàng, bao gồm cá nhân và doanh nghiệp có nhu cầu vốn, với ngân hàng, nơi cung cấp nguồn vốn Hiện nay, nhân viên tín dụng được phân chia thành hai nhóm chính: nhân viên tín dụng cá nhân và nhân viên tín dụng doanh nghiệp.
Là một nhân viên tín dụng, họ có những đặc trưng sau:
Nhân viên tín dụng cần có khả năng giao tiếp tốt để tìm kiếm và duy trì mối quan hệ với khách hàng, điều này là kỹ năng thiết yếu Kỹ năng giao tiếp hiệu quả giúp họ nắm bắt thông tin, phân tích tình huống và đưa ra những đề xuất hợp lý, từ đó tăng cường khả năng ký kết hợp đồng với khách hàng có nhu cầu vốn.
Nhân viên tín dụng là những cá nhân năng động và tự chủ, thường xuyên làm việc bên ngoài văn phòng và tiếp xúc với đa dạng khách hàng Họ cần tìm ra những giải pháp tối ưu để đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Nhân viên tín dụng cần phải cẩn thận trong công việc của mình, vì họ làm việc với tiền bạc Chỉ cần một sai sót nhỏ, như sai lệch một con số hay một dấu câu, có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng như bị sa thải hoặc phải bồi thường thiệt hại Điều này tạo nên sự khác biệt rõ rệt so với các ngành nghề khác.
Nhân viên tín dụng cần có khả năng phân tích và phán đoán tốt để đánh giá toàn diện về khách hàng Quá trình này bao gồm việc tìm kiếm và phân tích các khía cạnh như quy trình sản xuất kinh doanh, quản lý tài chính và tiếp thị Đặc biệt, việc đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng là rất quan trọng trong công việc của họ.
Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của một số ngân hàng trong nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm
nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Từ năm 2013, Sacombank đã trải qua một làn sóng biến động nhân sự lớn, buộc ngân hàng phải điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự gắn kết và hạn chế tình trạng mất nhân tài Ngân hàng không chỉ thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định pháp luật mà còn áp dụng thêm các chế độ lương thưởng riêng biệt Hàng năm, Sacombank tổ chức các chương trình thưởng cho cá nhân và tập thể đạt thành tích xuất sắc trong kinh doanh, cũng như các khoản thưởng đột xuất cho những đơn vị có thành tích tốt Ngoài ra, ngân hàng còn chú trọng đến sức khỏe nhân viên thông qua các chương trình khám sức khỏe định kỳ, xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nội bộ và tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng cho cán bộ nhân viên.
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) Được cho là một ngân hàng có chiến lược nhân sự toàn diện tập trung vào 3 yếu tố: Thu hút và Giữ chân Nhân tài, Đào tạo và Phát triển, Khen thưởng và Ghi nhận Techcombank còn tạo quá trình đệm cho nhân sự, giúp họ sớm hòa nhập vào môi trường làm việc Các nhân sự mới sẽ được trải qua quá trình huấn luyện để làm quen với môi trường, ngay cả ở những nhân sự cấp cao
Techcombank cam kết xây dựng môi trường học tập liên tục với hơn 500 khóa học hàng năm cho nhân viên ở mọi cấp độ Ngân hàng cũng áp dụng chính sách giờ làm việc linh hoạt và cho phép nhân viên nghỉ vào ngày sinh nhật, nhằm tạo ra một không gian làm việc thoải mái và thân thiện cho người lao động.
Kết quả khảo sát của Techcombank và HayGroup cho thấy, năm 2013, hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên đã tăng đáng kể so với năm 2012, đặc biệt là mức độ gắn bó và sự hỗ trợ của tổ chức đối với người lao động.
1.5.3 Kinh nghiệm nâng cao sự gắn kết nhân viên của một số ngân hàng khác trong nước
Nhiều ngân hàng, như Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Ngân hàng TMCP Thương Tín và Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank), đã áp dụng chính sách ưu đãi giá cổ phiếu nhằm giữ chân các nhân sự cao cấp, đảm bảo sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.5.4 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC
HSBC Việt Nam thu hút và giữ chân nhân tài thông qua triết lý hỗ trợ sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên trẻ, không chỉ trong nước mà còn ở khu vực Nhân viên trẻ tại HSBC có cơ hội học hỏi thực tế từ các thị trường quốc tế, với việc ngân hàng thường xuyên cử nhóm nhân viên tiềm năng sang làm việc tại Hồng Kông và Singapore từ 4-6 tuần đến 2-3 tháng để nâng cao kỹ năng và kiến thức.
HSBC VN cung cấp các giải pháp đào tạo chất lượng, bao gồm khóa học tiêu chuẩn và chương trình phát triển lãnh đạo phù hợp với đặc thù Việt Nam, cùng với hỗ trợ nhân viên đạt chứng chỉ bên ngoài Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp gói bảo hiểm cho nhân viên và lãnh đạo với các quyền lợi đa dạng, nhằm tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc cho nhân viên.
1.5.5 Bài học kinh nghiệm rút ra để nâng cao sự gắn kết nhân viên
Đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên là chiến lược bền vững, giúp ngân hàng phát triển nguồn nhân lực chất lượng Khi nhân viên được trang bị các kỹ năng tốt, họ sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
Để nâng cao phúc lợi cho nhân viên tại ngân hàng, việc bổ sung các quyền lợi bảo hiểm tăng thêm cho nhân viên và gia đình là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.
Cơ hội học tập tại các quốc gia trong khu vực và toàn cầu là một trong những phương pháp mà các ngân hàng toàn cầu áp dụng để nâng cao kỹ năng cho nhân viên của họ.
Chương 1 trình bày tổng quan về sự hình thành của khái niệm gắn kết nhân viên, đồng thời trình bày khái niệm về sự gắn kết nhân viên được sử dụng trong đề tài Đồng thời trình bày mô hình đánh giá về sự gắn kết nhân viên của Saks (2006) Chương 2 trình bày thực trạng về sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chương 1 đã trình bày lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên, trong khi Chương 2 dựa trên dữ liệu khảo sát và phỏng vấn để mô tả thực trạng gắn kết của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM Tác giả cũng nêu rõ những thành công và hạn chế trong việc tạo ra và duy trì sự gắn kết của nhân viên tín dụng.
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh Công Thương Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng Vào ngày 14/11/1990, ngân hàng này đã chính thức đổi tên thành Ngân hàng Công thương Việt Nam theo Quyết định số 402/CT của Hội đồng.
Vào ngày 21 tháng 9 năm 1996, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký Quyết định số 285/QĐ-NH5, chính thức thành lập lại Ngân hàng Công thương Việt Nam theo mô hình Tổng công ty nhà nước.
Vào ngày 25/12/2008, NHCTVN đã thành công trong việc bán đấu giá cổ phần ra công chúng và chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần sau khi được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa tại quyết định 1354/QĐ-TTg ngày 23/09/2008 Đến ngày 03/07/2009, Ngân hàng Công thương chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 142/GP-NHNN của NHNN và GCN ĐKKD số 0103038874 của Sở KH & ĐT Hà Nội.
Năm 2013, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã thành công trong việc phát hành cổ phiếu tăng vốn, qua đó trở thành ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam, theo thông tin từ Sở KH & ĐT.
Hà Nội đã cấp GCN ĐKKD số 0100111948 sửa đổi lần thứ tám vào ngày 14/05/2013
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực huy động vốn và cung cấp các khoản vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho tổ chức và cá nhân, dựa trên khả năng nguồn vốn của ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng còn thực hiện giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Vào năm 2013, VietinBank đã kỷ niệm 25 năm hình thành và phát triển với mạng lưới rộng khắp toàn quốc, bao gồm 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và hơn 1000 Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm, cùng 7 Công ty hạch toán độc lập Với sứ mệnh trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam, VietinBank luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử, không ngừng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện có, đồng thời phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2.1: Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Tên tiếng Việt Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam
Tên tiếng Anh Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And Trade Tên viết tắt VietinBank Địa chỉ Hội sở 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Vốn điều lệ 37.234 tỷ đồng (tính đến 31/12/2014)
Trong nước: 01 Sở giao dịch, 04 Đơn vị sự nghiệp, 02 Văn phòng đại diện, 14 8 CN cấp một, 07 Công ty con (tính đến 31/12/2014)
Ngoài nước: 01 Văn phòng đại diện và 03 Chi nhánh
Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng và cung cấp sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao giá trị cuộc sống cho cộng đồng.
Tầm nhìn Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế
Theo BMI (2014), báo cáo về ngành ngân hàng thương mại tại Việt Nam quý
Vào năm 2014, Vietinbank nổi bật là ngân hàng cho vay lớn nhất tại Việt Nam với 20% thị phần trong ngành ngân hàng và mạng lưới hoạt động rộng khắp Để tăng cường hợp tác quốc tế, vào cuối năm 2012, Vietinbank đã bán 20% cổ phần cho Bank of Tokyo UFJ, một ngân hàng lớn tại Nhật Bản.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM được thành lập vào ngày 19 tháng 08 năm 2009, với số đăng ký kinh doanh 0100111948-051, tọa lạc tại 222-224 Phan Đình Phùng, Phường 01, quận Phú Nhuận Hiện tại, ông Phạm Văn Hoàng giữ chức vụ Giám đốc và là người đại diện cho chi nhánh.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM hoạt động trong các lĩnh vực thiết yếu của ngân hàng thương mại, bao gồm huy động vốn và cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho tổ chức và cá nhân dựa trên khả năng nguồn vốn Ngân hàng cũng thực hiện giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá, cùng với các hoạt động khác theo ủy quyền của Hội đồng Quản trị.
2.1.2 Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Trong 4 năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có nhiều sự thay đổi Trong bối cảnh cạnh tranh rất ngay gắt trong cung cấp dịch vụ giữa Vietinbank và các tổ chức tín dụng khác, Chi nhánh vẫn đạt được một số kết quả trong quá trình hoạt động, cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp dư nợ nền kinh tế và huy động vốn trong 4 năm trở lại đây tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM Đơn vị tính: tỷ VND
Dư nợ cho vay nền kinh tế 1.050 1.120 1.073 1.385
Dư nợ cho vay của chi nhánh trong những năm qua chỉ dao động quanh 1.000 tỷ đồng, với xu hướng không ổn định Đến cuối năm 2014, dư nợ cho vay nền kinh tế đạt gần 1.400 tỷ đồng, chủ yếu là dư nợ ngắn hạn, loại hình có tính chu kỳ và phụ thuộc vào thời điểm Điều này phản ánh thực trạng khó khăn của ngành ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
Bảng 2.3: Tổng hợp thu nhập – chi phí – lợi nhuận trước thuế trong 4 năm từ năm 2011 đến năm 2014 tại Vietinank Chi nhánh 2 TPHCM Đơn vị tính: tỷ VND
Trong 3 năm trở lại đây, các chỉ số thể hiện kết quả hoạt động giảm đáng kể, từ thu nhập 507 tỷ đồng năm 2011, đến cuối năm 2013 chỉ còn 377 tỷ đồng, lợi nhuận sau thế cũng vì thế giảm đi từ 79 tỷ đồng (2011) về 46 tỷ đồng (2013) Cuối năm
Năm 2014, doanh thu đạt 435,6 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 70,9 tỷ đồng, cho thấy mức cao trong những năm gần đây Điều này phản ánh hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí được áp dụng triệt để.
2.1.3 Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Nhân sự tại Chi nhánh, đặc biệt là trong bộ phận tín dụng, thường xuyên biến động với tỷ lệ nhân viên tín dụng thấp hơn so với tổng số nhân viên Dù vậy, bộ phận tín dụng vẫn đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh Dưới đây là bảng thống kê tình hình nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 2 TPHCM trong thời gian qua.
Bảng 2.4: Thống kê số lượng nhân viên và số lượng nhân viên tín dụng Đơn vị tính: người
Thời gian Tổng nhân viên
Số lượng Nhân viên tín dụng
Số lượng nhân viên tín dụng nghỉ việc + điều chuyển công việc
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Thực trạng sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát
2.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ Để đo lường sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng, luận văn sử dụng phương pháp định tính thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia
Phương pháp chuyên gia đã được áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi liên quan đến luận văn cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM Nhóm chuyên gia gồm 10 thành viên, bao gồm nhân viên từ Phòng Tổ chức – Hành chánh của Vietinbank, nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, cùng với một số nhân viên từ các ngân hàng khác như Vietcombank, Techcombank và ACB Chi tiết bảng câu hỏi dành cho chuyên gia có tại Phụ lục 2, và danh sách các chuyên gia được trình bày ở Phụ lục 4.
2.2.1.2 Điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát
Sau khi thu thập ý kiến từ các chuyên gia, họ đề xuất cần loại bỏ một số câu hỏi để bảng khảo sát trở nên dễ hiểu hơn và phù hợp với thực tế tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
Tác giả đã tiến hành lập bảng khảo sát các chuyên gia để thu thập ý kiến, từ đó điều chỉnh bảng khảo sát ban đầu của Saks (2006) từ 70 câu hỏi xuống còn 44 câu hỏi Bảng câu hỏi đã được sắp xếp lại dựa trên ý kiến của các chuyên gia, nhằm phục vụ cho nghiên cứu (Phụ lục 3).
2.2.1.3 Kết quả khảo sát sơ bộ
Khảo sát đã được thực hiện với 27 nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, bao gồm 10 nhân viên đã nghỉ việc và 17 nhân viên đang làm việc tính đến 31/12/2014 Kết quả thu về 23 bảng câu trả lời hợp lệ Mức độ gắn kết nhân viên được đánh giá bằng thang đo Likert 5 cấp độ, từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý) Khảo sát được gửi trực tiếp hoặc qua email đến các nhân viên Dữ liệu khảo sát đã được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.
Bảng 2.5: Thống kê khảo sát
Phân bố mẫu Tần suất Tỷ lệ (%)
Dưới Đại học 0 00 Đại học 23 100
Hiện nay vẫn là nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Vẫn còn 15 65,2 Đã chuyển công tác và không còn lại tại Vietinbank 4 17,4
Vẫn tiếp tục làm việc tại Vietinbank 4 17,4
Thời gian làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Thời gian làm việc là nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Thời gian làm việc kể từ lúc bắt đầu làm việc đầu tiên
Kết quả khảo sát cho thấy, trong lĩnh vực tín dụng, nhân viên nữ chiếm ưu thế với tỷ lệ 60,9%, trong khi nhân viên nam chỉ chiếm 39,1% Đặc biệt, nhóm nhân viên dưới 30 tuổi chiếm đa số (19/23), cho thấy nguồn nhân lực trẻ tuổi có khả năng nhạy bén trong việc xử lý công việc tín dụng.
Về học vấn thì 100% nhân viên được khảo sát đã tốt nghiệp bậc đại học
Tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, 65,2% nhân viên hiện vẫn đang làm việc, trong khi 17,4% đã chuyển công tác và 17,4% khác không còn làm việc tại ngân hàng Tỉ lệ nhân viên chuyển sang chi nhánh khác và nghỉ việc trong số nhân viên tín dụng là khá đáng kể.
Về thời gian làm việc, các nhân viên này có thời gian làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, có 6 nhân viên (21,7%) có thời gian làm việc dưới 6 tháng,
Trong tổng số 18 nhân viên, có 13 người làm việc dưới 3 năm, 2 người có thời gian làm việc từ 3 đến 5 năm, và 3 người (chiếm 13%) làm việc trên 5 năm Đặc biệt, trong số này, có 16 nhân viên có thời gian công tác trong lĩnh vực tín dụng từ 1 năm trở lên.
2.2.2 Phân tích tiền đề cho sự gắn kết nhân viên
2.2.2.1 Đặc điểm công việc a Thực trạng đặc điểm công việc của nhân viên tín dụng
Với 23 nhân viên đang thực hiện các công việc liên quan đến tín dụng, cho thấy số lượng nhân viên này phải thực hiện một khối lượng công việc lớn Theo quy trình cho vay của ngân hàng hiện nay, các nhân viên tín dụng sẽ phải thực hiện các công việc từ tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, chào các gói sản phẩm tín dụng phù hợp, đến việc giải ngân, kiểm soát vốn vay… Nhân viên tín dụng tại Vietinbank
Chi nhánh 2 TPHCM đã nắm vững quy định và quy trình cấp tín dụng, thể hiện sự tự chủ trong công việc Nhân viên tại đây nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác tín dụng, coi đó là yếu tố quyết định trong việc tính toán tiền lương và phúc lợi cho toàn bộ nhân viên Qua các buổi trao đổi trực tiếp, nhân viên đánh giá rằng cấp trên tham gia tích cực trong việc tìm kiếm khách hàng, thẩm định và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quan hệ tín dụng Tuy nhiên, họ cũng bày tỏ lo ngại về việc thiếu các biện pháp để đánh giá hiệu quả công việc của mình.
Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá nhóm câu hỏi về đặc điểm công việc
Trong lĩnh vực tín dụng, nhân viên cho thấy công việc được kiểm soát chặt chẽ, điều này giúp đảm bảo tuân thủ quy trình và giảm rủi ro trong giao dịch với khách hàng Một nghiên cứu đã đánh giá mức độ nắm bắt quy định của nhân viên tín dụng, với kết quả trung bình đạt 3,17/3,00 Tuy nhiên, có 30,4% nhân viên không xác định được các bước cần thực hiện trong quy trình công việc, trong khi 13% không có ý kiến rõ ràng; chỉ còn lại 56,6% nhân viên có khả năng xác định các bước này.
- Tính tự chủ trong công việc anh/chị đến mức nào? Công việc có cho anh/chị làm theo cách mong muốn
- Anh/chị xác định được các bước cần thực hiện trong toàn bộ quy trình của công việc? Anh/chị thực hiện từ đầu đến cuối công việc?
Công việc của anh/chị có sự đa dạng và phức tạp cao, yêu cầu thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau và sử dụng nhiều kỹ năng đa dạng Điều này không chỉ giúp nâng cao khả năng làm việc mà còn tạo ra những thách thức thú vị trong quá trình hoàn thành công việc.
- Công việc anh/chị làm quan trọng đến mức nào?
Kết quả công việc có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống và phúc lợi của nhân viên, cho thấy khả năng nắm bắt các bước thực hiện là rất quan trọng Gần 60% nhân viên đã nắm vững quy trình thực hiện, điều này chứng tỏ sự hiểu biết và thực hiện hiệu quả trong công việc.
Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá câu hỏi về sự đa dạng, phức tạp của công việc
Tần suất Phần trăm Tỷ lệ phần trăm hợp lệ Tỷ lệ phần trăm tích lũy
Khi đánh giá sự đa dạng và phức tạp trong công việc, điểm trung bình đạt 3,57/3,00, cho thấy sự đồng thuận cao từ nhân viên trong ngành tài chính Đặc biệt, 56,5% nhân viên tín dụng tham gia khảo sát đồng ý với mức độ phức tạp của công việc này.
Nhân viên tín dụng nhận thức rõ rằng công việc của họ có tầm quan trọng lớn, vì kết quả công việc không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống và thu nhập của bản thân mà còn của nhiều người khác Cụ thể, lương và các khoản phụ cấp của họ phụ thuộc vào hiệu quả kinh doanh của chi nhánh Điều này được thể hiện qua giá trị trung bình câu trả lời là 3,48, với 12 người đồng ý rằng công việc tín dụng có tác động đáng kể đến phúc lợi và cuộc sống của người khác.
2.2.2.2 Khen thưởng và ghi nhận a Thực trạng khen thưởng và ghi nhận đối với nhân viên tín dụng