Luận văn thạc sĩ kinh tế: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển TNG Thái Nguyên

Hiện tại Việt Nam đang trong quá trình chuẩn bị cho việc ra nhập Hiêp đ ̣ inh ̣ đối tác chiến lươc̣ xuyên Thá i Bình Dương (TPP) và Hiệp đinh thương m ̣ ai t ̣ ự do Viêt Nam ̣ châu Âu (EVFTA). Đây là cơ hội lớn cho Việt Nam trong kỷ nguyên hội nhập và phát triển với những ngành quan trọng như may mặc, thủy hải sản, công nghiệp chế biến… Tuy nhiên, bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với những thách thức không nhỏ trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trên thế giới khi mà hàng hàng rào thuế quan được rỡ bỏ, các công cụ bảo hộ sản xuất trong nước không còn hiệu lực mạnh mẽ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN DOÃN THẮNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI

TNG THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS THÁI BÁ CẨN

THÁI NGUYÊN - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được

thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong này được trích dẫn có nguồn

gốc rõ ràng

Tác giả

Phan Doãn Thắng

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS.TS Thái Bá Cẩn người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG Thái Nguyên, các đồng nghiệp, người thân và gia đình đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

Tác giả

Phan Doãn Thắng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Những đóng góp của luận văn 2

6 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY 4

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4

1.1.2 Các lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh 9

1.2 Cơ sở thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may 24

1.2.1 Tổng quan chung về ngành dệt may Việt Nam 24

1.2.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành 29

Kết luận chương 1 34

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 35

2.2 Quy trình nghiên cứu 35

2.3 Phương pháp nghiên cứu 36

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 36

2.3.2 Phương pháp tổng hợp số liệu 36

2.3.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 36

2.4 Thiết kế nghiên cứu 38

2.4.1 Khách thể nghiên cứu 38

2.4.2 Mục tiêu nghiên cứu 38

2.4.3 Thiết kế bảng hỏi 39

2.4.4 Chọn mẫu 39

2.4.5 Phân tích dữ liệu 40

2.5 Một số chỉ tiêu phản ánh và đo lường năng lực cạnh tranh cho TNG 40

Kết luận chương 2 43

Chương 3 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN 44

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 44

3.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp 44

3.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 44

3.1.3 Chiến lược kinh doanh của Công ty 47

3.1.4 Lĩnh vực hoạt động và cơ cấu tổ chức của TNG Thái Nguyên 48

3.1.5 Thị trường tiêu thụ 50

3.1.6 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của TNG 50

3.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNG 52

3.1.8 Thực trạng năng lực tài chính của TNG 53

3.1.9 Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 58

3.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG 62

3.2.1 Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần 62

3.2.2 Mạng lưới hệ thống kênh phân phối 64

3.2.3 Năng lực cạnh tranh về sản phẩm 66

3.2.4 Năng lực cạnh tranh về thương hiệu 72

3.2.5 Năng lực cạnh tranh về năng suất lao động 73

3.2.6 Năng lực cạnh tranh về tài chính 74

3.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) của TNG so với các đối thủ cạnh tranh 76

3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG 79

3.3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài 79

3.3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp 93

3.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG 99

3.4.1 Những kết quả đạt được 99

3.4.2 Những tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân 100

Kết luận chương 3 103

Chương 4 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN 104

4.1 Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNG Thái Nguyên 104

4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty TNG 104

4.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG đến năm 2025 105

4.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 107

4.3 Một số giải pháp tác nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 108

4.3.1 Các giải pháp về nhân lực 108

4.3.2 Các giải pháp về tài chính 114

4.3.3 Các giải pháp về marketing 115

4.3.4 Các giải pháp liên quan tới quản trị sản phẩm 116

4.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp 121

4.1.1 Một số kiến nghị với TNG Thái Nguyên 121

4.4.2 Một số kiến nghị với Nhà nước 123

4.4.3 Một số kiến nghị với Hiệp hội dệt may Việt Nam 125

Kết luận chương 4 126

KẾT LUẬN CHUNG 127

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 128

PHỤ LỤC 130

DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT

15 EVFTA Hiê ̣p đi ̣nh thương ma ̣i tự do Viê ̣t Nam-châu Âu

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình PEST 10

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp đang nghiên cứu 17

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành 18

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp đang nghiên cứu 19

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014-2016 52

Bảng 3.2 Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động trong TNG 53

Bảng 3.3 Tài sản và nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016 54

Bảng 3.4 Tài sản và cơ cấu tài sản của TNG trong 3 năm 2014-2016 55

Bảng 3.5 Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016 57

Bảng 3.6 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TNG trong 3 năm 2014-2016 59

Bảng 3.7 Sản lượng sản xuất theo sản phẩm giai đoạn 2014-2016 61

Bảng 3.8 Quy mô thị trường may mặc trong nước, so sánh doanh thu của TNG so với thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành 62

Bảng 3.9 Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại của TNG, May Nhà Bè và May Việt Tiến 64

Bảng 3.10 Bảng so sánh giá bán một số dòng sản phẩm của TNG so với Việt Tiến và May Nhà Bè hiện nay 67

Bảng 3.11 Năng suất lao động của TNG so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Dệt may Thành Công 73

Bảng 3.12 Một số chỉ tiêu tài chình của TNG so với đối thủ cạnh tranh năm 2015 74

Bảng 3.13 Mức độ tầm quan trọng của các yếu tố so sánh 76

Bảng 3.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM của TNG Thái Nguyên 77

Bảng 3.15 Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài 90

Bảng 3.16 Ma trận EFE của TNG 91

Bảng 3.17 Ma trận IFE của TNG 98

Bảng 4.1 Ma trận SWOT của TNG 106

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 11 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 35 Hình 2.2 Mô hình tổ chức công ty của TNG Thái Nguyên 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện tại Việt Nam đang trong quá trình chuẩn bị cho việc ra nhập Hiệp đi ̣nh đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp đi ̣nh thương ma ̣i tự do Việt Nam-châu Âu (EVFTA) Đây là cơ hội lớn cho Việt Nam trong kỷ nguyên hội nhập và phát triển với những ngành quan trọng như may mặc, thủy hải sản, công nghiệp chế biến… Tuy nhiên, bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với những thách thức không nhỏ trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trên thế giới khi mà hàng hàng rào thuế quan được rỡ bỏ, các công cụ bảo hộ sản xuất trong nước không còn hiệu lực mạnh mẽ

Chính vì vậy, thị trường nội địa đang được đánh giá là rất tiềm năng đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam Lâu nay, các doanh nghiệp dệt may chỉ chú trọng đến xuất khẩu và chưa quan tâm nhiều đến thị trường nội địa Những khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu thời gian qua đã giúp cho nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước nhìn nhận lại thị trường này và nhận thấy các cơ hội cho chính doanh nghiệp may mặc Việt trên sân nhà là rất khả quan Tuy thị trường sẵn có nhưng vấn đề quan trọng nhất là phải làm sao mỗi doanh nghiệp dệt may phải xây dựng được một chỗ đứng bền vững ở thị trường trong nước là điều

vô cùng khó khăn Rất nhiều giải pháp đã được đưa ra nhằm giúp doanh nghiệp may mặc Việt tháo gỡ những khó khăn này, nhưng trọng tâm của cuộc thay đổi vẫn nằm

ở chính nội tại các doanh nghiệp dệt may, khi mà mọi vướng mắc đều được giải quyết nếu cải thiện được năng lực cạnh tranh trong tương lai

Là người có điều kiện được tiếp cận, tìm hiểu và nghiên cứu về các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, trong đó có Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên, là Công ty sản sản xuất và kinh doanh các mặt hàng may mặc trong điều kiện hội nhập và phát triển Với mong muốn đóng góp cho sự phát triển của các Doanh nghiệp Thái Nguyên nói chung và cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên nói riêng thì việc lựa chọn Đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại

TNG Thái Nguyên” làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

Kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa thiết thực góp phần giải quyết cả về lý luận cũng như thực tiễn kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,

từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn những vấn đề cơ bản về cạnh tranh; năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Đầu

tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trên thị trường

- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

3 Đối tượng nghiên cứu

Tác giả phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc về năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong việc sản xuất và kinh doanh các mặt hàng may mặc chủ lực, có sự đối sánh với các đối thủ cạnh tranh

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh và các yếu tố thuộc về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu

tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

Phạm vi về thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2014 - 2016

5 Những đóng góp của luận văn

* Đóng góp về thực tiễn

Trên cơ sở những nghiên cứu thực tế nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên và các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm 4 chương là:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và

Thương mại TNG Thái Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ

phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu nhưng vì cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau nên cho đến nay trên thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy, để đưa

ra khái niệm này một cách có căn cứ, cần điểm lại một số lý thuyết về cạnh tranh trên thế giới và trong nước

Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như các doanh nghiệp, các cá nhân kinh doanh hay một nền kinh tế Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Đã có rất nhiều định nghĩa về năng lực cạnh tranh được đưa ra, ví dụ:

Theo K Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư

bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa K.Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận

Theo Từ điển kinh doanh nước Anh (1992): Cạnh tranh trong cơ chế thị

trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân,

các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế

học cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)”

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình

mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh

Theo tác giả Đặng Đức Thành trong nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp thời hội nhập” cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh

tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là “Khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian”

Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau bên trên, tác giả có thể rút ra khái niệm chung về cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp như sau:

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những các tổ chức, cá nhân có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, thương hiệu của doanh nghiệp đạt được thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp

Cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề đó là mặt tích cực và mặt tiêu cực Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ

các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu

mã đa dạng Ở khía cạnh tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc và không vì lợi ích của số đông

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh

1.1.1.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” ngày nay được sử dụng rất nhiều trên các phương tiện đại chúng, trong các sách báo chuyên ngành Nhưng các nhà kinh tế học vẫn chưa đưa ra dược một khái niệm thống nhất Do vậy, hiện vẫn tồn tại rất nhiều các quan điểm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Dưới đây là một

số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý:

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên tại Mỹ vào đầu những năm 1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh đưa ra

định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”

Theo Micheal Porter, trong “chiến lược cạnh tranh” thì năng lực cạnh tranh là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay các sản phẩm thay thế) của doanh nghiệp đó

Theo quan điểm Tân cổ điển, năng lực cạnh tranh của một sản phẩm được thể hiện qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất kinh doanh và năng suất lao động

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác, năng lực cạnh tranh tranh là năng lực kinh tế về hàng hoá và dịch vụ trên thị trường thế giới, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo Micheal Porter (1990), năng lực lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu

và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lân (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” Tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Qua những quan điểm trên chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững, nó thể hiện thông qua hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ cũng là năng lực tài chính, năng lực quản lý, vị thế và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu có tính bắt buộc, quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả Đặc biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch

vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn Vì thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm

vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa

Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập

kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia

1.1.2 Các lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Lý thuyết về môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô (PEST)

Một doanh nghiệp kinh doanh trong xã hội chịu nhiều tác động từ các yếu tố bên ngoài thị trường, để có thể kiểm soát được những yếu tố này, các doanh nghiệp cần vận dụng một mô hình phân tích chiến lược phù hợp nhằm xác định, đối phó và giải quyết những vấn đề có liên quan

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PEST

là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, giúp doanh nghiệp nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội và môi trường công nghệ Vì vậy, Phân tích PEST được các doanh nhân sử dụng để xây dựng tầm nhìn, chiến lược phát triển doanh nghiệp trong tương lai

Để sử dụng công cụ phân tích PEST, doanh nghiệp cần vận dụng bốn nhân tố ảnh hưởng là Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ trong môi trường kinh doanh hiện tại Bốn yếu tố cấu thành được phân tích cụ thể như sau:

- Các yếu tố chính trị (Political): Đo lường mức độ ổn định chính trị và sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế

- Các yếu tố kinh tế (Economic): Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội (Sociocultural): Các yếu tố văn hóa - xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng

- Các yếu tố công nghệ (Technology): Khía cạnh công nghệ bao gồm các yếu

tố như R&D, tự động hóa, cải tiến,…

Bảng 1.1 Mô hình PEST

Chính trị (Political)

- Các vấn đề về môi trường sinh thái

- Môi trường pháp lý hiện tại và tương lai

- Môi trường pháp lý quốc tế

- Cơ quan quản lý và quy trình công việc

- Tình hình kinh tế trong nước và thế giới

- Xu hướng kinh tế trong nước và thế giới

- Các vấn đề về thuế chung và cụ thể cho sản phẩm/dịch vụ

- Yếu tố thời tiết, mùa vụ

Văn hóa - xã hội ( Sociocultural)

- Xu hướng thay đổi phong cách sống

- Nhân khẩu học

- Thái độ và ý kiến của khách hàng

- Truyền thông

- Thay đổi pháp luật ảnh hưởng đến XH

- Hình ảnh thương hiệu, công ty

- Công nghệ độc lập hay phụ thuộc

- Vốn tài trợ cho R&D

- Giải pháp để thay thế công nghệ

- Mức độ hoàn thiện của công nghệ

- Mức độ hoàn thiện và năng lực sản xuất

- Thông tin và truyền thông

- Công nghệ liên quan đến mua hàng

- Pháp lý liên quan đến công nghệ

- Tiềm năng phát minh công nghệ

- Vấn đề bảo hộ tài sản trí tuệ

(Nguồn: internet)

Phân tích PEST một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những gì bạn làm phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài đang tác động đến doanh nghiệp Ứng dụng phân tích PEST hiệu quả còn giúp nhà quản trị tránh được những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát Sử dụng công cụ PEST thật sự hữu ích đối với một người bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới, giúp nhà quản trị nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trường kinh doanh

1.1.2.2 Lý thuyết môi trường ngành (Mô hình Porter)

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E Porter (1996)

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mô hình này đã lý giải những lực lượng thúc đẩy sự đổi mới và năng động của các doanh nghiệp và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị

trường Bốn nhóm nhân tố trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động quan trọng đến việc hình thành và duy trì năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp trong ngành kinh

tế - kỹ thuật nào đó Sự sẵn có cả về số lượng và chất lượng các nguồn lực cần thiết cho việc phát triển một ngành có khả năng cạnh tranh; thông tin thông suốt về những cơ hội kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể tiếp cận, chiến lược của các doanh nghiệp trong khai thác và sử dụng các yếu tố nguồn lực, quan điểm, triết lý kinh doanh của chủ sở hữu, quản trị viên, các nhân viên trong doanh nghiệp, đều có thể “cộng hưởng” thúc đẩy các doanh nghiệp trong một ngành phải hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Vai trò của Nhà nước là thông qua chính sách vĩ mô tác động

cả vào bốn vệ tinh sao cho chúng cùng phát triển tương xứng, đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường quốc tế

1.1.2.3 Lý thuyết về môi trường bên trong doanh nghiệp

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn

lực tài chính, trình độ tổ chức sản xuất và kinh nghiệm trong kinh doanh

a Nguồn nhân lực

Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể làm được tốt tất cả những

gì như mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý giá Nó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu việt hơn với giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp

Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường

b Nguồn lực vật chất

Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt, chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường sẽ làm gia tăng khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp, ngược lại nếu như một doanh nghiệp mà có công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất thì sẽ không có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Nguồn lực vật chất có thể là:

- Tình trạng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ, khả năng ứng dụng công nghệ mới tác động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm

- Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng

- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo cho sản xuất được liên tục, ổn định

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất đai, nhà cửa, lao động, ) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng

d Trình độ tổ chức sản xuất và kinh nghiệm kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp có một trình độ quản lý, cơ cấu tổ chức riêng Nó ảnh hưởng đến phương thức quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp Cơ cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác

Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được nhiều chi phí khác Vì vậy, có thể nói, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự hoạt động thành công của mỗi doanh nghiệp Tất cả các hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp có khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của người lãnh đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận

1.1.2.4 Lý thuyết phân tích SWOT

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, SWOT

là viết tắt của 4 chữ: Strength - điểm mạnh, Weaknesses - điểm yếu, Opportunities -

cơ hội, Threatens - đe doạ

Ma trận SWOT là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công

ty ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó

có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường Nếu doanh nghiệp có một ma trận SWOT phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể nâng cao năng lực cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình song song việc nắm bắt tốt các cơ hội cũng như việc xác định các thách thức trong thời gian tới Trái lại, khi doanh nghiệp không thể có được sự chính xác trong đánh giá thị trường bằng mô hình này, doanh nghiệp sẽ không có những phản ứng kịp thời trước những biến động từ bên ngoài và không phát huy hết các nguồn lực sản xuất bên trong, từ đó dẫn đến sai lầm to lớn cho doanh nghiệp

Ma trận SWOT có tác dụng giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển 4 loại chiến lược sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S -O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W- O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe doạ (S - T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W - T): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe doạ bên ngoài

Mô hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT

yếu kém Khắc phục điểm yếu kém để tận

dụng cơ hội

W + T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt

nguy cơ

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

1.1.2.5 Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

a Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy

cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh Những yếu tố này được xác định dựa trên sự phân tích

về môi trường vĩ mô và môi trường ngành của từng lĩnh vực cụ thể trong từng phạm

vi nghiên cứu riêng

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân tích thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1- 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng kém Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm

giải pháp mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hộ hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp đang nghiên cứu

TT Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng

(1)

Cho điểm (2)

Tổng điểm (3)=(1)x(2)

b Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ

Theo nghiên cứu của tác giả Lê Lương Huệ (2011), Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức

phân loại của doanh nghiệp Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Quy trình xây dựng ma trận CIM gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong cùng ngành

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 về mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp Trong đó, 1 là mức độ cạnh tranh rất yếu, 2 là mức độ mức độ cạnh tranh trung bình, 3 là mức độ cạnh tranh khá và 4 là mức độ cạnh tranh rất mạnh Bước 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại tương ứng Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành

TT Chỉ tiêu

Mức độ quan trọng (1)

Doanh nghiệp đang nghiên cứu

Doanh nghiệp 1 (đối thủ cạnh tranh 1)

Doanh nghiệp 2 (đối thủ cạnh tranh 2) Điểm

TB (2)

Tổng điểm (3)=(1)x(2)

Điểm

TB (4)

Tổng điểm (5)=(1)x(4)

Điểm

TB (6)

Tổng điểm (7)=(1)x(6)

c Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định khả năng phản ứng cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới

4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp đang nghiên cứu

TT Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan trọng

(1)

Điểm TB (2)

Tổng điểm (3)=(1)x(2)

1

2

Tổng cộng

(Nguồn: www.quantri.vn)

Mục đích của việc lập ma trận các yếu tố nội bộ để đánh giá những điểm mạnh điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

1.1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

b Thị phần

Thị phần là chỉ tiêu cơ bản bao quát đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt thể hiện ở chỉ tiêu chiếm lĩnh thị trường này Thị phần càng lớn chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao Thị phần hiểu được là phần trăm tính bởi tổng sản phẩm mà một công ty bán ra trên tổng sản phẩm bán ra của toàn ngành (các công ty cùng sản xuất, kinh doanh mặt hàng đó) Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chúng ta thường

sử dụng chỉ tiêu thị phần mà nó được tính toán theo công thức sau:

Thị phần = ( Doanh thu của DN/ Doanh thu toàn ngành)* 100%

Chỉ tiêu này càng lớn thì năng lực cạnh tranh càng cao, ngược lại thị phần nhỏ chứng tỏ năng lực cạnh tranh này yếu kém

Một số chỉ tiêu khác đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tỷ suất lợi nhuận, năng suất lao động, đó là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh chất lượng cạnh tranh…

c Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, kinh doanh Đây là một chỉ tiêu vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó thể hiện “ sức khoẻ” của doanh nghiệp Lợi nhuận chính là phần chênh lệnh giữa tổng doanh thu với tổng chi phí bỏ ra trong kỳ hoạt động sản xuất, kinh doanh

là phần thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro mạo hiểm

Các doanh nghiệp luôn mong muốn kinh doanh trong ngành có tỷ suất lợi nhuận cao Tỷ suất lợi nhuận được tính theo công thức sau:

Tỷ suất lợi nhuận = (Tổng lợi nhuận/ Tổng doanh thu)*100%

Tỷ suất lợi nhuận phản ánh lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận được trong một đơn vị doanh thu của doanh nghiệp Chỉ số này cao chứng tỏ hoạt động của doanh nghiệp tốt, sức sinh lời từ nguồn lực hiện có lớn

d Năng suất lao động

Năng suất lao động được đo bằng giá trị hàng hoá, dịch vụ sản xuất ( thực hiện) được trên một đơn vị nguồn lực (lao động, vốn ) trong một đơn vị thời gian

Cụ thể hơn, năng suất lao động được đo bằng giá trị sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian cần thiết để sản xuất, tiêu thụ một đơn vị sản phẩm, dịch vụ theo công thức:

Năng suất lao động = (Doanh thu/ Tổng số công nhân viên)*100%

Năng suất lao động phản ánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng lao động cũng như hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Năng suất lao động cao thể hiện hiệu quả sản xuất, kinh doanh, chất lượng lao động và trình độ quản lý tốt Nó cho phép

doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm

e Chất lượng sản phẩm

Chất lượng được đo bởi thoả mãn nhu cầu Một sản phẩm được coi là có chất lượng khi và chỉ khi sản phẩm đó thỏa mãn được tất cả các yêu cầu của thị trường Khách hàng có vai trò trong việc xác định chất lượng sản phẩm thông qua sự đánh giá sản phẩm trên nhiều yếu tố bao gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình Việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm/dịch vụ sẽ cho biết mức độ đáp ứng của sản phẩm/dịch vụ so với các yêu cầu

Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thoả mãn những nhu cầu cụ thể Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng có thể đảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được chúng trong quá trình sử dụng

Chất lượng không phải chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hoá như ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng còn áp dụng cho mọi thực thể, đó có thể là sản phẩm, hay một hoạt động, một quá trình, một doanh nghiệp hay một con người

Mặt khác, khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả

và dịch vụ sau khi bán Đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm của họ định mua thoả mãn nhu cầu của họ Ngoài ra vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất hiện đại, nhất là các phương pháp dự trữ bằng không đang phát triển rất nhanh trong thời gian gần đây

ty có thể đầu tư một cách an toàn cho thương hiệu và thu lợi từ một tài sản đáng giá Thứ ba, thương hiệu là cách khẳng định đẳng cấp chất lượng trước khách hàng: Thương hiệu có thể cam kết một tiêu chuẩn hay đẳng cấp chất lượng của sản phẩm và đáp ứng mong muốn của khách hàng

Thứ tư, thương hiệu giúp tạo dựng lòng trung thành của khách hàng, cho phép công ty dự báo và kiểm soát thi trường, tạo nên một rào cản gây khó khăn cho các công

ty khác muốn xâm nhập thị trường Đây chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Thứ năm, thương hiệu là nguồn gốc của lợi nhuận, thương hiệu như một tài sản có giá trị lớn vì nó có khả năng tác động đến người tiêu dùng Nó được mua, bán chuyển nhượng vì có thể đảm bảo thu nhập bền vững trong tương lai cho chủ sở hữu thương hiệu Do đó, người ta phải chi khoản tiền không nhỏ cho thương hiệu khi liên doanh, liên kết mua lại

Đối với khách hàng, thương hiệu giúp cho họ nhanh chóng lựa chọn được sản phẩm mong muốn, tiết kiệm thời gian, chi phi tìm kiếm, đồng thời giúp khách hàng

tự kìm chế bản thân Xúc tiến là cách doanh nghiệp thường sử dụng để đưa thông

tin tới khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả đồng thời cũng là để xây dựng và định vị thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng Các doanh nghiệp thường sử dụng các hình thức: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, khuyến mãi, quan hệ công chúng

g Trình độ công nghệ sản xuất

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ được bảo toàn

về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng Có hệ thống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá có được bảo đảm hay không Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của doanh nghiệp thương mại Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ Công nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật Mặt khác khi mà việc bảo

vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành được ưu thế trong cạnh tranh Tuy nhiên, công nghệ luôn luôn thay đổi, do vậy mỗi doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến và đổi mới kĩ thuật và công nghệ

h Mạng lưới kênh phân phối

Các kênh phân phối làm nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy,

dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều

đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường

Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào

mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênh phân phối, những khả năng này mới được thực hiện Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình

1.2 Cơ sở thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may

1.2.1 Tổng quan chung về ngành dệt may Việt Nam

1.2.1.1 Thực trạng ngành dệt may Việt Nam đến năm 2016

Trong những năm gần đây, có nhiều sự kiện nổi bật trong hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam với việc ký kết các FTA với EU, với liên minh kinh tế Á Âu, với Hàn quốc, Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) chính thức hoạt động và đặc biệt

là việc ký kết hiệp định xuyên Thái bình dương TPP Điều này chứng minh quyết tâm chiến lược của Đảng và Nhà nước trong việc đẩy mạnh hội nhập sâu rộng hơn nền kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới, khẳng định hướng chiến lược trong phát triển của Việt Nam sẽ tiếp tục tập trung vào đôi cánh xuất khẩu Trong tất cả các hiệp định đó, dệt may Việt Nam đều luôn được lựa chọn là lợi ích cốt lõi khi đàm phán, và đều được các chuyên gia đánh giá là ngành có khả năng thu được lợi ích lớn nhất của Việt Nam khi các hiệp định đi vào thực thi Vấn đề đặt ra là cần làm gì

để biến những lợi ích tiềm năng đó trở thành các thành quả kinh tế cụ thể đóng góp vào quá trình phát triển kinh tế và nhất là công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Năm 2015 với 27,3 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu, dệt may Việt Nam tiếp tục duy trì tỷ lệ đóng góp ~15% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước, sử dụng trên 2,5 triệu lao động công nghiệp, tạo 1/5 số việc làm mới hàng năm trên cả nước Việt Nam là nước có quy mô dệt may xuất khẩu đứng thứ 4 thế giới sau Trung Quốc, Ấn Độ và Bangladesh, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế 2008-2014, dệt may Việt Nam là quốc gia duy nhất duy trì tốc độ tăng trưởng 2 con số chứng tỏ năng lực cạnh tranh của ngành trên thế giới khá tốt Thị phần tại các thị trường chính đều tăng mạnh

từ 1% năm 2005 tại USA lên trên 10% năm 2015 Đến 2015, dệt may Việt Nam đã cung ứng trên 4% tổng hàng hóa dệt may tiêu thụ trên toàn thế giới Năng suất lao động kỹ thuật ngành May Việt Nam được xếp vào top đầu của thế giới Thu nhập trung bình năm của công nhân dệt may cả nước đã đạt trên 50 triệu đồng, được tham gia BHXH, y tế, thu nhập cao gấp 8-10 lần thu nhập lao động trồng lúa ngay trong điều kiện được mùa, được giá với giả thiết lợi nhuận lên tới 50% và mỗi lao động có trên 2.000m2 canh tác (6 sào bắc bộ) cao hơn nhiều so với bình quân ruộng đất ở nước ta

Năm 2016 là năm khó khăn vô cùng đối với ngành dệt may khi chỉ tăng trưởng xuất khẩu một con số, tăng 5,2%, trong khi những năm trước đều tăng trưởng 2 con số Nếu so sánh về giá trị tuyệt đối thì số lượng không giảm nhiều, những năm trước tăng 2 tỷ USD/năm thì năm nay tăng 1,5 tỷ USD nhưng so với quy mô ngành sau 6-7 năm, việc tăng trưởng 5,2% thực sự là thách thức đối với các doanh nghiệp trong ngành

Một trong những khó khăn đầu tiên phải kể đến là năm 2016, ngành dệt may được dự báo tăng trưởng 2 con số, đạt 30 tỷ USD, nhưng thực tế chỉ đạt 28,3 tỷ USD Khác với những năm trước, khó khăn của ngành dệt may không đến từ việc kinh tế suy giảm mà đến từ các yếu tố bất định về chính trị nên khó dự báo như: Anh rời EU, ông Donald Trump lên làm Tổng thống Mỹ, đây là điểm mới hoàn toàn cho dệt may Việt Nam thời kỳ hội nhập Với lịch sử phát triển trong 10 năm qua, có thể nhận thấy 2016 là năm có những biến động ngoài kinh tế nhưng ảnh hưởng sâu rộng, nhanh nhất đến kinh tế nói chung và ảnh hưởng trực tiếp tới ngành dệt may nói riêng

Dù mức tăng trưởng thấp, không phù hợp với năng lực, quy mô của ngành dệt may nhưng dệt may Việt Nam vẫn giữ vững được tăng trưởng ở các thị trường trên thế giới, đặc biệt là có mức tăng trưởng cao nhất trong nhóm các nước xuất khẩu dệt may trên thế giới Ngoài ra, thị phần của Việt Nam tại những thị trường lớn vẫn tiếp tục được cải thiện như thị phần tại Mỹ tăng lên 11%, thị phần tại Nhật Bản cũng tăng tốt, Việt Nam trở thành trọng điểm của cạnh tranh dệt may thế giới

Bước sang năm 2017, ngành dệt may vẫn tiếp tục được dự báo gặp nhiều khó khăn mặc dù các dự báo đều cho rằng xu thế kinh tế có tốt lên Còn ở trong nước, Chính phủ tiếp tục duy trì ổn định kinh tế vĩ mô nên vẫn phải áp dụng chính sách tỷ giá linh hoạt, do vậy các chuyên gia nhận định rằng, sẽ không thể có biến động thật lớn để hỗ trợ xuất khẩu cho Việt Nam trong khi các quốc gia khác làm rất nhiều Tình hình cạnh tranh xuất khẩu ngày càng gay gắt, các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu sẽ tiếp tục thu hút đơn hàng nhờ các chính sách hỗ trợ về thuế, tỷ giá Một điều đáng nói, 6 tháng cuối năm 2016 gần như hàng hóa các nước rẻ hơn khá nhiều

so với Việt Nam, điều này đặt nền kinh tế Việt Nam và ngành may mặc nói riêng trong áp lực cạnh tranh rất lớn để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường

Với việc dự báo còn khó khăn nên năm 2017 ngành dệt may không phấn đấu mục tiêu tăng trưởng 10-12% như mọi năm mà chỉ dự kiến tăng 6,5-7% trong năm

2017, tương đương trên 30 tỷ USD

1.2.1.2 Những cơ hội mở ra cho ngành dệt may Việt Nam

Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam có nhiều tín hiệu đáng mừng, cụ thể đối với thị trường Mỹ vẫn được coi là thị trường trọng điểm xuất khẩu dệt may của Việt Nam, năm 2016 kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 11,4 tỷ USD, tăng 4% so với năm 2015 Năm 2014, quy mô thị trường dệt may thế giới đạt gần 1.579 tỷ đôla; năm 2015 đạt 1.685 tỷ đôla, dự báo đến năm

2020 quy mô thị trường dệt may thế giới đạt 1.900 tỷ đôla và năm 2025 đạt 2.600 tỷ đôla, đây được xem là tin vui cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vì những thị trường tiêu thụ chính của thế giới gồm EU27+1, Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn

Độ, Brazil, Nga và Canada cũng là những thị trường xuất khẩu chính của ngành dệt may nước nhà

Có thể nói việc phát triển các trung tâm sản xuất sản xuất dệt may lớn đang là

xu hướng tất yếu trong tương lai, Việt Nam có nhiều thế mạnh và cơ hội để trở thành quốc gia sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này Theo nghiên cứu của các chuyên gia quốc tế, điều kiện trở thành trung tâm sản xuất Dệt may của thế giới thì một ngành công nghiệp quốc gia cần đáp ứng một số điều kiện như sau: Có khả năng cung ứng 10% trở lên nhu cầu của thế giới; Có khả năng phát triển bền vững trong 20-30 năm; Có chuỗi cung ứng tương đối hoàn chỉnh với khả năng cung cấp nội tại lên tới 50-60% lượng nguyên phụ liệu; Có thị trường trong nước quy mô đủ lớn; Hệ thống giao thông và nhất là hệ thống cảng biển thuận tiện cho xuất khẩu; Chi phí ngoài sản xuất có tính cạnh tranh cao, nhất là cạnh tranh về thời gian giao hàng Dựa vào các tiêu chí trên, trong nghiên cứu mới nhất của tác giả Lê Tiến Trường (2016) nhận định rằng: thế mạnh của Việt Nam đáp ứng đủ các điều kiện và tiền đề cho phát triển thành trung tâm dệt may của thế giới

- Thứ nhất, để sản xuất cung ứng trên 70 tỷ USD hàng Dệt may, Việt Nam

cần có khoảng 7-8 triệu lao động trong khu vực này, tăng thêm 5 triệu lao động so với hiện nay Với quy mô dân số Việt Nam, đặc biệt là với 30 triệu lao động còn ở khu vực nông thôn, theo tính toán là dư thừa khoảng 20% lao động ngay cả với phương thức sản xuất hiện nay thì việc thu dụng thêm 5 triệu lao động trong 10-15 năm tới là hoàn toàn khả thi (Phạm Đăng Quyết, 2012)

- Thứ hai, chuỗi cung ứng trong nước đang có ở mức 35% lượng nguyên liệu

cần dùng là tiền đề đủ để phát triển lên con số trên 50% trong 5 năm tới Đặc biệt khi các hiệp định FTA quy định xuất xứ nguyên liệu từ Việt Nam, doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc trong nước sẽ chú trọng nhiều hơn vào khâu đảm bảo nguồn nguyên vật liệu tại thị trường nội địa

- Thứ ba, dân số Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng vàng với mức

tăng dân số ổn định trong vòng 5 năm qua, thị trường lao động trong nước được dự báo đến năm 2020 với quy mô dân số trên 100 triệu người sẽ trở thành nơi cung ứng nguồn nhân lực dồi dào cho ngành dệt may Việt Nam

- Thứ tư, vị trí địa lý của Việt Nam rất thuận lợi cho xuất khẩu đường biển,

khoảng cách từ các điểm sản xuất trong nội địa tới các cảng biển dưới 200km cùng

với những ưu đãi của chính phủ dành cho xây dựng công trình giao thông vận tải sẽ tạo điều kiện hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc vận chuyển và lưu thông hàng hóa Thị trường Mỹ là thị trường lớn nhất của ngành dệt may Việt Nam, nhưng đến nay Việt Nam hiện chiếm 11-12% thị phần tại Mỹ nên khả năng tăng trưởng đang ngày càng trở nên bão hòa Song, với việc hoàn tất về mặt pháp lý của Hiệp định thương mại tự do (FTA) Việt Nam - EU để hướng đến năm 2018 có hiệu lực Điều này có nghĩa là 6 tháng cuối năm 2017 ngành dệt may Việt Nam sẽ có nhiều hoạt động chuẩn bị tiến tới xâm nhập vào thị trường EU mới, nơi mà Việt Nam mới chỉ chiếm lĩnh khoảng 3% thị phần, với bệ đỡ của FTA- số dòng thuế đưa về 0% và giảm dần, có hiệu lực bắt đầu từ năm 2018 sẽ khiến cho EU trở thành một thị trường xuất khẩu có tiềm năng trong tương lai của Việt Nam

Một vấn đề tác động lớn đến ngành dệt may trong năm 2017 còn là cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0) Công nghiệp 4.0 với sự phát triển bùng nổ của công nghệ thông tin và internet sẽ tạo ra các lợi thế hết sức to lớn Cuộc cách mạng này nâng cao mức thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống khi các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra với chi phí thấp, việc thực hiện được đơn giản hóa,đối với ngành dệt may, một ngành có tính thời trang cao, có nhiều công đoạn sản xuất, công nghiệp 4.0 có thể thay thế 85% lao động dệt may của Việt Nam trong những công đoạn sản xuất gấp rút về mặt thời gian

1.2.1.3 Những thách thức đặt ra cho ngành dệt may Việt Nam

Bên cạnh những cơ hội và thuận lợi mà ngành dệt may Việt Nam có được trong những năm qua, vẫn phải thừa nhận rằng để phát triển và tăng trưởng về lĩnh vực may mặc Việt Nam chúng ta còn gặp nhiều yếu tố khó khăn, bất lợi gây cản trở

và thách thức cho ngành sản xuất may mặc trong nước nói chung và đối với các doanh nghiệp kinh doanh dệt may nói riêng, các yếu tố cản trở và bất lợi đến từ bản thân nội tại ngành may mặc trong nước cũng như ảnh hưởng trực tiếp từ thị trường bên ngoài

Thứ nhất, tình hình kinh tế, tiêu dùng cho hàng dệt may trên thế giới không

mấy cải thiện nên dẫn đến tình trạng khó khăn của ngành dệt may Năm 2016, do khó khăn chung của thị trường thế giới, tổng cầu nhập khẩu hàng dệt may tại các thị

trường lớn đều giảm Cụ thể, Mỹ giảm 4,74%, EU giảm 1,5%, Hàn Quốc giảm 0,2% Chỉ có thị trường Nhật Bản tăng nhẹ lên 3,6% Trong khi đó dự báo, trong năm 2017, tổng nhu cầu dệt may thế giới sẽ vẫn tăng trưởng chậm sẽ là những tín hiệu đáng quan ngại đối với ngành dệt may Việt Nam trong thời gian tới

Thứ hai, các sản phẩm dệt may nước ta phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ đến từ: Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh Các nước này đang được hưởng nhiều chính sách ưu đãi từ Chính phủ, đặc biệt là về tỷ giá so với đồng USD

để phát triển ngành dệt may và thu hút đơn hàng

Thứ ba, theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, thị trường xuất khẩu chính hàng

dệt may của Việt Nam trong năm 2016 vẫn là Trung Quốc với hơn 50% tổng lượng xuất khẩu Điều này cũng tiềm ẩn nguy cơ khiến doanh nghiệp xuất khẩu sợi có thể gặp rủi ro khi quá phụ thuộc vào thị trường này

Thứ tư, một trong những khó khăn của ngành gặp phải là chi phí ngành ngày

càng cao liên quan đến vận tải lưu kho hàng lẻ, chi phí dịch vụ vận chuyển, cân trọng lượng container trước khi xuất khẩu của các hãng tàu nước ngoài bị đẩy lên cao bất hợp lý Đặc biệt, việc Hãng vận tải biển Hanjin phá sản dẫn đến việc tăng giá thành vận chuyển đường biển trong thời gian tới, ảnh hưởng đến doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Hơn nữa, giá gia công ngành may trong 3 năm gần đây của các nước cạnh tranh với Việt Nam lại không tăng, điều này có tác động nghiêm trọng tới chi phí sản xuất của các doanh nghiệp kinh doanh may mặc trong nước, khiến cho các doanh nghiệp vừa phải cân đối chính sách đối với người lao động vừa phải ứng phó với những bất lợi về giá đến từ các nước cạnh tranh xuất khẩu may mặc

Thứ năm, nguồn nhân lực ngành dệt may đang bị thiếu hụt, đặc biệt là nhân

lực chất lượng cao, như: quản trị may, thiết kế thời trang, kỹ sư chuyên ngành sợi, dệt nhuộm Một số dự án của Tập đoàn và đơn vị thành viên gặp khó khăn trong vấn đề tuyển dụng lao động…

1.2.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành

1.2.2.1 Kinh nghiệm thực tế tại Công ty May An Phước (có trụ sở tại 100/11-12, An Dương Vương, Phường 9, Quận 5, Hồ Chí Minh)

Công ty An Phước đã rất thành công khi dựa vào thương hiệu Pierre Cardin nhằm thu hút tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của khách hàng đồng thời đưa đến tay

người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng và năng lực cạnh tranh cao hơn Công ty hiện là nhà sản xuất độc quyền thương hiệu này và thông qua thương hiệu

ấy, quảng bá nhãn hiệu sản phẩm An Phước Với sự cẩn trọng trong từng đường kim mũi chỉ, chi tiết với từng sản phẩm, Công ty đã khẳng định mình với dòng sản phẩm thời trang cao cấp thể hiện sự sang trọng, lịch lãm, đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng cùng với những gam màu đầy cá tính Nhưng không giống với các thương hiệu thời trang khác, thường phân phối sản phẩm thông qua đại lý, Công ty An Phước chủ động thuê cửa hàng rồi cử nhân viên của Công ty đảm nhiệm Tất cả các cửa hàng do Công ty tổ chức thiết kế thống nhất từ bảng hiệu, nội thất kể cả đồng phục nhân viên đều dựa trên màu sắc qui định của Công ty Với hình thức mở rộng này, đã mang sản phẩm do Công ty An Phước sản xuất đến tận tay người tiêu dùng một cách trực tiếp, từ đó, có thể lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách chính xác

Ngoài ra, khi được tặng, biếu sản phẩm của An Phước nhưng không ưng ý về màu sắc hay kích thước, người tiêu dùng có thể mang tới bất kỳ cửa hàng nào của công ty để đổi sản phẩm khác trong thời hạn một tháng với điều kiện chưa qua sử dụng Không chỉ có vậy, với những khách hàng quen thuộc, nếu cần chỉnh sửa lại sản phẩm cho phù hợp hơn với vóc dáng của mình cũng sẽ được Công ty nhanh chóng đáp ứng

Không chỉ tập trung vào phát triển thương hiệu để khai thác thị trường trong nước, hiện Công ty An Phước còn tiếp tục đầu tư để sản xuất gia công mặt hàng giày thể thao, quần áo trẻ em cao cấp, đồ lót xuất đi thị trường Nhật, EU Những sản phẩm của công ty cung cấp ra thị trường đã giúp gần 3.000 công nhân có công ăn việc làm ổn định đồng thời cũng góp phần xây dựng đất nước ngày càng phát triển

1.2.2.2 Kinh nghiệm thực tế tại Công ty May Nhà Bè (địa chỉ tại số 4, Đường Bến Nghé, Tân Thuận Đông, Hồ Chí Minh, Tân Thuận Đông)

Công ty cổ phần may Nhà Bè được thành lập từ năm 1975, sau 30 năm hình thành và phát triển, công ty đã tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước

về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực vững mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn