Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre đến năm 2020

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Bến Tre thông qua nghiên cứu năng lực nội tại và các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre; đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đồng thời đề xuất kiến nghị cần thiết đến các cấp có thẩm quyền có liên quan nhằm hỗ trợ và nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

LÊ THỊ TIỀN GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BẾN TRE

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

LÊ THỊ TIỀN GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BẾN TRE

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp Hồ Chí Minh – năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Với tư cách là tác giả của luận văn, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này hoàn toàn không sao chép lại từ các nghiên cứu trước, các ý tưởng và nhận định trong bài viết đều xuất phát từ chính kiến của bản thân tác giả Nếu có sự đạo văn và sao chép, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng khoa học

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Lê Thị Tiền Giang

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các hình vẽ

Danh mục các bảng số liệu MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 Tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4

1.1.2 Khái niệm về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh 5

1.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 5

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 5

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 7

1.3 Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter 10

1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị và phạm vi cạnh tranh 10

1.3.1.1 Xác định chuỗi giá trị 10

1.3.1.2 Xác định phạm vi cạnh tranh 13

1.3.2 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh 14

1.3.2.1 Lợi thế chi phí 14

1.3.2.2 Lợi thế khác biệt hóa 14

1.3.2.3 Giá trị dành cho người mua 15

1.3.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh từ mô hình chuỗi giá trị 16

1.3.3.1 Phân tích chuỗi giá trị hiện tại 16

1.3.3.2 Hoàn thiện và nâng cấp chuỗi giá trị 17

1.5 Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại 19

1.5.1 Năng lực cạnh tranh từ nhóm các hoạt động chủ yếu 19

1.5.2 Năng lực cạnh tranh từ nhóm các hoạt động hỗ trợ 23

Tóm tắt Chương 1 25

Chương 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE 26 2.1 Tổng quan về SCB và SCB Bến Tre 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Mô hình tổ chức và chức năng - nhiệm vụ các bộ phận 28

2.1.3 Định hướng kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014 28

2.1.4 Kết quả kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014 29

2.2 Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre 2.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 31

2.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô 35

2.3 Phân tích chuỗi giá trị của SCB Bến Tre 43

2.3.1 Các hoạt động hỗ trợ 43

2.3.1.1 Hạ tầng 43

2.3.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 45

2.3.1.3 Hoạt động phát triển công nghệ 46

2.3.1.4 Hoạt động thu mua 47

2.3.2 Các hoạt động chủ yếu 48

2.3.2.1 Hoạt động đầu vào 48

2.3.2.2 Hoạt động vận hành 50

2.3.2.3 Hoạt động đầu ra 51

2.3.2.4 Hoạt động tiếp thị bán hàng 51

2.3.2.5 Dịch vụ sau bán hàng 53

2.3.3 Phân tích mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng 54

2.4.1 Ưu điểm của chuỗi giá trị 55

2.4.2 Nhược điểm của chuỗi giá trị 56

2.4.3 Đánh giá mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng 56

2.4.4 Đánh giá mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB 57

Tóm tắt Chương 2 58

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 59

3.1 Dự báo kinh tế và thị trường tài chính của tỉnh Bến Tre đến năm 2020 59

3.1.1 Tổng quan tình hình kinh tế và thị trường tài chính hiện tại 59

3.1.2 Dự báo kinh tế và thị trường tài chính đến năm 2020 60

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của SCB Bến Tre đến năm 2020 62

3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của hệ thống SCB đến năm 2020 62

3.2.2 Chiến lược kinh doanh của SCB Bến Tre đến năm 2020 64

3.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đến năm 202065 3.3.1 Giải pháp hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ 65

3.3.1.1 Hạ tầng 65

3.3.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 66

3.3.1.3 Hoạt động phát triển công nghệ 66

3.3.1.4 Hoạt động thu mua 66

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện các hoạt động chủ yếu 67

3.3.2.1 Hoạt động đầu vào 67

3.3.2.2 Hoạt động vận hành 69

3.3.2.3 Hoạt động đầu ra 70

3.3.2.4 Hoạt động tiếp thị bán hàng 70

3.3.2.5 Dịch vụ sau bán hàng 72

3.4 Một số kiến nghị 72

3.4.1.3.Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre 74

3.4.1.4 Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Bến Tre 75

3.4.2 Đối với Hội sở chính SCB 75

3.4.2.1 Nâng cao uy tín và thương hiệu 75

3.4.2.2 Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực 76

3.4.2.3 Nâng cao năng lực công nghệ 76

3.4.2.4 Nâng cao năng lực tài chính 77

3.4.2.5 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 78

3.4.2.6 Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng 78

Tóm tắt Chương 3 79

KẾT LUẬN 80

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

ATM Máy rút tiền tự động

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 08

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre (giai đoạn 2012 –

Bảng 2.7 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012 – 2014 ở một số

ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre

41

2012 – 2014 của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre

49

Bảng 3.4 Kế hoạch hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre giai đoạn 2012

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trải qua hơn 28 năm, kể từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI, công cuộc đổi mới nền kinh tế của Việt Nam đã và đang đạt được nhiều thành công đáng kể Để có được sự vững vàng vượt qua bao nhiêu khó khăn và thách thức, ngoài sự đóng góp chung của toàn Đảng – toàn Dân, phải kể đến những cống hiến của các Ngành và các cấp, trong đó có ngành Ngân hàng Trong từng thời kỳ, ngành Ngân hàng luôn đảm nhiệm đầy đủ vai trò định chế tài chính trung gian, huy động và phân bổ các nguồn lực kinh tế, góp phần ổn định và phát triển kinh tế xã hội

Bến Tre là một trong 13 tỉnh thành của vùng Đồng bằng sông Cửu Long

tỉnh Tiền Giang, Vĩnh Long và Trà Vinh Giao thông đường thủy và đường bộ thuận lợi với cầu Rạch Miễu là cửa ngõ kết nối Bến Tre với khu kinh tế động lực, giàu tiềm năng ở phía Nam Chính sách thu hút đầu tư và vị trí chiến lược tạo môi trường thuận lợi cho việc phát triển các ngành nghề kinh tế, từ đó kéo theo sự xuất hiện của nhiều TCTD Theo thống kê của NHNN tỉnh Bến Tre, tính đến cuối năm

2014, trên địa bàn tỉnh đã có đến 25 chi nhánh cấp I của 15 ngân hàng, 71 phòng giao dịch – quỹ tiết kiệm và 07 QTDND Mạng lưới Ngân hàng rộng lớn và đặc biệt

là làn sóng sát nhập hội tụ giữa các ngân hàng đã tạo nên áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong việc duy trì - mở rộng thị phần và ổn định lợi nhuận Đứng trước nhiều khó khăn và thách thức, SCB Bến Tre là một chi nhánh có quy mô nhỏ so với các ngân hàng bạn, muốn tồn tại và phát triển bền vững thì phải đánh giá được thực trạng của mình, từ đó tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách hiệu quả và khả thi

Xuất phát từ những đòi hỏi mang tính thực tiễn, với mong muốn hoạt động kinh doanh của Chi nhánh được vận hành an toàn, hiệu quả và tăng trưởng bền

vững, tác giả đã quyết định chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre đến năm 2020” để

làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được 02 mục tiêu sau:

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

- Chi nhánh Bến Tre thông qua nghiên cứu năng lực nội tại và các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre

Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đồng thời đề xuất kiến nghị cần thiết đến các cấp có thẩm quyền có liên quan nhằm hỗ trợ và nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre

Đối tượng tham khảo ý kiến: Các chuyên gia am hiểu về thị trường tài chính gồm đại diện Ban giám đốc NHNN, Ban lãnh đạo của SCB Bến Tre và đại diện lãnh đạo của một số Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre

4 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: SCB Bến Tre, địa bàn tỉnh Bến Tre

Thời gian:

+ Số liệu thứ cấp: giai đoạn 3 năm (từ năm 2012 đến năm 2014)

+ Nghiên cứu định tính: tháng 03 năm 2015

+ Giải pháp: đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính (tham khảo ý kiến của một số nhà quản lý cấp cao, cấp trung tại một số ngân hàng trên địa bàn kết hợp với các số liệu thống kê mô tả thứ cấp để phân tích thực trạng cạnh tranh của SCB Bến Tre so với các đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn theo mô hình chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng hoạt động tạo ra giá trị khách hàng

để từ đó có những giải pháp điều chỉnh chuỗi các hoạt động của SCB Bến Tre nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Phương pháp thu thập thông tin:

Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng thông tin từ 02 nguồn cơ bản:

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu như báo cáo thường niên, báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của ngành ngân hàng Bến Tre và các báo cáo liên quan đến hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre

Thông tin xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh được thu thập từ việc tham khảo

ý kiến trực tiếp Ban giám đốc NHNN, Ban lãnh đạo SCB và đại diện ban lãnh đạo của một số ngân hàng bạn

Phương pháp xử lý số liệu:

Số liệu được thu thập và xử lý theo các bước:

Các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM được liệt kê chi tiết thành các chỉ tiêu phân tích

Xác định điểm tạo ra năng lực cạnh tranh của NHTM Mỗi chỉ tiêu phân tích được cho trọng số và lượng hóa mức điểm từ 1 – 5 theo thang đo Likert thông qua kết quả đánh giá bởi các chuyên gia tài chính Có 5 mức độ đồng ý tương ứng với

1 (rất yếu); 2 (Yếu); 3 (trung bình); 4 (mạnh); 5 (Rất mạnh)

Tổng kết điểm của các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM trên phần mềm excell, so sánh với các đối thủ cạnh tranh và đưa ra kết luận

6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn bao gồm các nội dung như sau:

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM

Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đến năm

2020

Kết luận

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm mà ở mỗi lĩnh vực sẽ có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng tựu trung lại vẫn là động thái đấu tranh của một người nhằm giành lấy phần thắng giữa nhiều chủ thể cùng tham dự Trong kinh tế, cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản đồng thời cũng là động lực để nền kinh tế thị trường ngày một hoàn thiện và phát triển tốt hơn

Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” (Vũ Văn Vụ và cộng sự, 2005)

Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường thì có cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, giữa những người mua và người bán, giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua với nhau Căn cứ theo tính chất của phương thức cạnh tranh thì có cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh Căn cứ vào hình thái của cạnh tranh thì

có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh thì có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành

Tùy vào từng đặc thù của Doanh nghiệp mà các công cụ cạnh tranh trên thị trường có sự vận dụng khác nhau bao gồm: cạnh tranh về sản phẩm (mẫu mã, tính năng, chất lượng…); cạnh tranh về giá (giá thành, giá dịch vụ…); cạnh tranh về kênh phân phối bán hàng; cạnh tranh về khả năng dự báo và thích ứng với biến động của nền kinh tế

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những yếu tố thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nếu hiểu tổng quát nó sẽ là khả năng của doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh trên thị trường Theo mô hình

5 áp lực của M.Porter thì có 5 lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành, đó là: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ tiềm năng, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm thay thế

1.1.2 Khái niệm về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

“Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những khả năng khác trong nội bộ doanh nghiệp của mình, nhờ đó Công ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh” Năng lực cốt lõi phải thõa mãn tiêu chí VRIN, trong đó “V” – Valuable phải có giá trị với khách hàng; “R” – Rare Khan hiếm; “I” – Inimitable Khó bắt chước và “N” – Nonsubtituble không thể/khó

có thể thay đổi (Micheal Porter, 1985)

“Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt

so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh” (Micheal Porter, 1985, trang 33)

Có hai loại lợi thế cạnh tranh:

+ Dẫn đầu về giá (lợi thế về chi phí): điều này có nghĩa là doanh nghiệp đeo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được nhằm mở rộng và tăng trưởng thị phần để từ đó thu về lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cùng ngành

+ Sự khác biệt hóa: là lợi thế mà doanh nghiệp có được từ việc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm, tính năng gia tăng của sản phẩm, chất lượng dịch vụ…độc đáo, tiện ích, thỏa mãn giá trị và tiêu chuẩn của khách hàng hơn so với các đối thủ

Trong môi trường hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay, doanh nghiệp nào sở hữu và phát huy được càng nhiều lợi thế cạnh tranh thì càng có nhiều cơ hội bảo toàn và chiếm lĩnh thị phần hơn so với các chủ thể tham gia khác

1.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Nhóm yếu tố này bao gồm sự tác động của phạm vi ngành – gọi là môi

trường vĩ mô và tác động của môi trường vi mô

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường mà thường các ngân hàng thương mại sẽ khó có thể kiểm soát được các yếu tố này nhưng có thể dự báo để biến các khó khăn, thuận lợi do chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh cho riêng mình Các yếu tố này bao gồm môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa và xã hội, dân

số, điều kiện tự nhiên và khoa học công nghệ

1.2.1.1 Các yếu tố thuộc về kinh tế

Môi trường kinh tế ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và ngược lại, môi trường kinh tế bất ổn sẽ tác động xấu đến sản xuất kinh doanh của xã hội, từ đó sẽ làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng Đây là nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành, bao gồm tốc

độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất nghiệp, thu nhập bình quân, thuế và thị trường chứng khoán

1.2.1.2 Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật

Hoạt động ngân hàng chịu sự chi phối và ảnh hưởng của chính trị và rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau: Luật các tổ chức tín dụng, Luật ngân hàng nhà nước, Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật cạnh tranh, Luật đất đai, Luật hôn nhân và gia đình…

Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem

là trung gian tài chính để NHNN thực hiện chính sách tiền tệ của mình Do đó sức mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, chính sách tài chính của chính phủ, của NHNN, cũng như những quy định và chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới Các chính sách đầu tư, hỗ trợ của chính phủ cũng như một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và cá nhân yên tâm sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài, tạo tiền đề vững chắc để ngành ngân hàng ngày càng phát triển

Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống chính trị, pháp luật, chuẩn mực quốc tế cũng như chính sách tiền tệ của NHNN đều ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

1.2.1.3 Các yếu tố thuộc về văn hoá - xã hội

Môi trường này tác động đến thái độ, sở thích tiêu dùng của khách hàng và tạo nên quy mô thị trường của NHTM, bao gồm: quan niệm về đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; Phong tục tập quán truyền thống; trình độ nhận thức, trình độ học vấn

và những quan tâm của xã hội

1.2.1.4 Các yếu tố thuộc về dân số

Yếu tố này tác động đến xu hướng và quy mô thị phần của NHTM, bao gồm: Tổng số dân, tốc độ tăng trưởng dân số, nhóm tuổi – giới tính – dân tộc ; tuổi thọ và xu hướng chuyển dịch dân số

1.2.1.5 Điều kiện tự nhiên

Nhóm yếu tố này tuy không ảnh hưởng lớn nhưng có sự tác động đến sự ổn định và bền vững của NHTM, bao gồm: vị trí địa lý, địa hình, khí hậu và tài nguyên thiên nhiên

1.2.1.6 Các yếu tố thuộc về công nghệ

Tốc độ phát triển công nghệ và xu hướng chuyển giao công nghệ được xác định là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng Việc tin học hóa hệ thống thông tin quản trị, mở rộng dịch

vụ ngân hàng hiện đại, nhất là dịch vụ thanh toán, bảo mật dữ liệu và tăng hiệu quả quy trình quản trị ngân hàng là xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Theo mô hình phân tích cạnh tranh của Michael Porter(1985) thì các nhân tố thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM như sau :

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Micheal Porter, 1985)

1.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Sự gia nhập của một số NHTM mới thành lập và của một số các doanh nghiệp ngoài ngành muốn xâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới thông qua việc thôn tính các NHTM cũ hoặc thành lập ra một doanh nghiệp để hoạt động ngân hàng nhằm đa dạng hóa về vị trí địa lý và loại hình sản phẩm Sự xuất hiện của các NHTM mới khi các điều kiện gia nhập ngành ngày càng được nới lỏng bởi tác động của quá trình hội nhập quốc tế đã làm cho mức độ cạnh tranh của các NHTM ngày càng trở nên mạnh mẽ

1.2.1.3 Nhà cung ứng:

Khái niệm nhà cung ứng trong ngành ngân hàng khá đa dạng Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, khách hàng hoặc là những nhà cung ứng cơ sở vật chất, vật tư, máy móc thiết bị, điện, nước, dịch vụ bưu chính, viễn thông phục vụ cho hoạt động kinh doanh của NHTM

+ Cổ đông: chủ yếu đến từ những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên

rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra

+ Khách hàng : chủ yếu là khách hàng tiền gửi cá nhân và khách hàng doanh nghiệp với lượng tiền nhàn rỗi tạm thời hoặc lượng tiền tiết kiệm định kỳ

+ Nhà cung cấp thiết bị: Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị

1.2.1.3 Sản phẩm thay thế:

Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm Các trung gian này cung cấp ra thị trường những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo điều kiện cho người mua có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn Điều này tất yếu sẽ làm giảm tốc độ phát triển cũng như thị phần của các NHTM, từ đó ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của ngân hàng Vì vậy, các NHTM

đã phải có các chiến lược thích hợp để giành năng lực cạnh tranh từ nhân tố này

1.2.1.4 Khách hàng:

Một trong các đặc điểm riêng biệt của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân

và tổ chức kinh tế, kể cả các NHTM khác vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ thông qua các hình thức tài trợ của ngân hàng, vừa là người bán các sản phẩm dịch

vụ cho ngân hàng thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay liên ngân hàng,… Chính đặc điểm này đã tạo áp lực không nhỏ cho NHTM khi người bán yêu cầu nhận lãi suất cao trong khi người mua mong muốn chỉ phải trả chi phí thấp Khi đó, NHTM phải tìm ra những giải pháp phù hợp để thu hút được nguồn vốn rẻ nhất, đồng thời đảm bảo sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và cho

lợi nhuận cao

1.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mức độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại cho việc rút lui Sự phát triển của thị trường tài chính và

các ngành liên quan với ngân hàng phát triển mạnh là điều kiện để xuất hiện ngày càng nhiều các NHTM, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng trong ngành ngân hàng Chính sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh này ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai và là động lực thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đến việc đổi mới công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đem đến cho khách hàng sự thoả mãn cao nhất

để nâng cao khả năng cạnh tranh

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM Nếu một ngân hàng có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại

1.3 Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter

1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị và phạm vi cạnh tranh

1.3.1.1 Xác định chuỗi giá trị

Khi phân tích cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉ xem xét tổng thể thì sẽ không nhận ra được được điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của mình với đối thủ Hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều được cấu thành từ một chuỗi các hoạt động riêng biệt như thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối và hỗ trợ sản phẩm…Những khác biệt cơ bản trong chuỗi giá trị so với các đối thủ là nguồn gốc của năng lực cạnh tranh

Theo Michael Porter (1985), mỗi doanh nghiệp khi tồn tại luôn phải thực hiện bao gồm 09 hoạt động tổng quát, chúng liên kết với nhau theo những cách đặc trưng Về cơ bản, chuỗi các hoạt động này sẽ chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra Sản phẩm đầu ra được khách hàng sử dụng, đánh giá và nhìn nhận theo quan điểm riêng của họ Nếu họ đánh giá cao thì sẽ duy trì sự sẳn lòng trả với mức giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại Để tạo nên sự hài lòng trên mức chấp nhận, doanh nghiệp cần phải có những hoạt động chuyển

hóa nhằm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng Michael Porter (1985) gọi đó là chuỗi giá trị với 09 nhóm hoạt động thuộc 02 phân loại như sau:

* Các hoạt động hỗ trợ:

Là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính, hoạt động này không trực tiếp mang lại giá trị cho khách hàng mà hỗ trợ cho việc tạo ra giá trị cho khách hàng Trong đó:

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: tạo ra nền tảng cho Doanh nghiệp hoạt động, bao gồm hoạt động quản trị tổng quát, hành chính, tài chính, pháp lý, văn bản luật, hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở vật chất, công cụ hỗ trợ

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, duy trì, đào tạo phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, hoạt động này cũng liên quan đến thỏa ước tập thể, chính sách nhân sự và thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ Logistics

đầu

ra

Lợi nhuận

Lợi nhuận

Các hoạt động sơ cấp ( hoạt động chính)

Hình 1.2 : Mô hình chuỗi giá trị tổng quát của

- Hoạt động phát triển công nghệ: trong toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp đều có sự tác động của công nghệ và điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải luôn cải tiến không ngừng sản phẩm dịch vụ và quy trình cho phù hợp với nhu cầu của thị trường

- Hoạt động thu mua: là hoạt động thu gom các đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm quan hệ - kiểm soát nguyên liệu thô, nguồn cung ứng liên quan và tài sản công cụ dụng cụ…

* Các hoạt động chủ yếu:

Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Đây là hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng Trong đó:

- Hoạt động đầu vào: là những hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn kho, quản lý các yếu tố đầu vào của sản phẩm/dịch vụ như là quản lý – kiểm soát nguyên liệu, tồn kho, vận chuyển và hoàn trả cho nhà cung cấp

- Hoạt động sản xuất/vận hành: là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ sau cùng như là tổ chức sản xuất, quản

lý dây chuyền sản xuất, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm soát chất lượng việc hoàn thiện những hoạt động nhóm này luôn dẫn đến những sản phẩm có chất lượng cao hơn, đáp ứng tốt hơn những yêu cầu và điều kiện của thị trường

- Hoạt động đầu ra: Là những hoạt động liên quan đến việc vận chuyển đi, lưu kho thành phẩm và phân phối đến người mua - người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Hoạt động tiếp thị – bán hàng: hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua được hàng, thúc đẩy và tác động khách hàng theo tiêu chuẩn 4P, phân khúc thị trường, quảng cáo và xúc tiến bán hàng

- Hoạt động dịch vụ sau bán hàng: là các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ nhằm tăng thêm tiện ích của sản phẩm, những hoạt động này như là sửa chữa, bảo trì, bổ sung cho sản phẩm/dịch vụ, quản lý và chăm sóc khách hàng

Theo Micheal Porter (1985), thực hiện mỗi hoạt động giá trị đều tiêu hao một lượng chi phí nhất định Giả sử tổng chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra bằng diện tích của hình ABCGD; giá trị của doanh nghiệp tạo ra được xác định bằng số tiền

mà khách hàng sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp là diện tích của hình ABEHF; chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí vận hành của doanh nghiệp gọi là biên lợi nhuận CGDEHF Biên lợi nhuận càng lớn thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ vững thị phần càng cao

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng điều chỉnh, kiện toàn hiệu quả hoạt động nội bộ để có tổng chi phí thấp hơn thì chưa đủ sức chịu đựng cho cạnh tranh dài hạn Bởi sự gia nhập ngành, hiệu ứng của quy mô và đặc biệt là sự bắt chước hoặc sao chép của các đối thủ cùng ngành sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Vấn đề mang tính chiến lược ở đây mà Michael Porter (1985) muốn

đề cập đến đó là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hơn

so với đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng và năng lực cạnh tranh là sự phối hợp các hoạt động của chuỗi giá trị trên cơ sở hiệu quả đồng thời tạo nên giá trị cảm nhận cho khách hàng nhiều hơn

1.3.1.2 Xác định phạm vi cạnh tranh

Bất cứ một doanh nghiệp nào, muốn tồn tại và phát triển thì cũng cần phải biết khách hàng của họ là ai, phân khúc thị trường mà họ phục vụ, phân khúc nhóm khách hàng của họ như thế nào, giá trị thực sự của khách hàng muốn có là gì ? tổ chức doanh nghiệp đang vận hành như thế nào để đáp ứng tốt cho giá trị mà khách hàng mong muốn

Phạm vi cạnh tranh luôn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi thế cạnh tranh bởi

vì nó xác lập nên hình thái của chuỗi giá trị Có 04 dạng phạm vi cạnh tranh như: phạm vi phân khúc; phạm vi dọc; phạm vi địa lý và phạm vi ngành Trong giới hạn của đề tài, phạm vi được xét để nghiên cứu là phạm vi phân khúc

Phạm vi phân khúc là chú trọng đến sự khác biệt về nhu cầu cần có của những sản phẩm khác nhau dành cho những đối tượng khách hàng khác nhau Điều

này, tạo nên sức ép của sự điều chỉnh chuỗi giá trị theo từng phân khúc và sự chia

sẽ của những phân khúc khác nhau để từ đó, doanh nghiệp phục vụ các phân khúc theo năng lực của mình

1.3.2 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ

ra Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với một mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo khiến người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Micheal Porter, 1985)

1.3.2.1 Lợi thế chi phí

Để phát triển và phát triển một cách bền vững thì tổ chức của doanh nghiệp cần có nguồn lực và những năng lực cần thiết để đảm bảo cho hệ thống được vận hành thông suốt

Theo Michael Porter (1985), doanh nghiệp muốn có một chiến lược cạnh tranh tốt, tất cả phải dựa vào lợi thế cạnh tranh, căn cứ vào chuỗi các hoạt động để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí, 09 hoạt động tương ứng với 09 nhóm chi phí thực hiện để cuối cùng hình thành nên giá trị gia tăng hay còn gọi là biên lợi nhuận Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình thì doanh nghiệp cần phải có chi phí của chuỗi hoạt động thấp hơn và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh

Lợi thế chi phí thấp này xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua các tiện ích (giá trị) tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng với chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị là thấp hơn Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có thể chào bán với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá của đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận ổn định và cao hơn mức trung bình của ngành

1.3.2.2 Lợi thế khác biệt hóa

Lợi thế khác biệt hóa sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp những tiện ích (giá trị) độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh Khách hàng vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm nhưng phải đảm bảo là tăng giá trị cảm nhận cho khách hàng, họ sẳn lòng trả tiền cho mức phí cao hơn hoặc chí ít thì họ cũng trung thành với doanh nghiệp lâu hơn Cũng giống như hiệu ứng của lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành

1.3.2.3 Giá trị dành cho người mua

Vấn đề được đặt ra ở đây đó là khác biệt hóa thường tác động lại chi phí, sự độc nhất luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh đổi để thực hiện các hoạt động giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh Điều quan trọng theo Michael Porter (1985): “Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là duy nhất và có giá trị cho người mua”

Một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho người mua thông qua hai cơ chế: hoặc là, hạ thấp chi phí cho người mua bao gồm chi phí tài chính, chi phí thời gian

và cả sự tiện lợi để có được sản phẩm, dịch vụ Hoặc là, nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua Vì thế, để nâng cao hiệu quả của người mua đòi hỏi doanh nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu của người mua thông qua việc phân tích nhu cầu của từng nhóm khách hàng

Thông thường người mua nhận thức giá trị mà doanh nghiệp thông qua các dấu hiệu như: quảng cáo, danh tiếng, bao bì, tính chuyên nghiệp, bề ngoài và tính cách của nhân viên, sự hấp dẫn của các tiện ích và thông tin cung cấp khi thuyết phục bán hàng (Michael Porter gọi đó là các dấu hiệu giá trị) để suy luận giá trị mà doanh nghiệp sẽ hoặc đang tạo ra cho họ

Bên cạnh đó, không phải mọi sự cắt giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động và các dấu hiệu giá trị của doanh nghiệp đều được người mua chấp nhận,

mà trái lại chỉ những giá trị và các dấu hiệu của giá trị phù hợp với tiêu chuẩn của

người mua (gọi là tiêu chuẩn mua) mới được họ đón nhận và trở thành giá trị của người mua Michael Porter (1985) chia tiêu chuẩn mua làm hai loại như sau:

­ Tiêu chuẩn sử dụng: xuất phát từ phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến giá trị thực dành cho người mua thông qua việc giảm bớt chi phí hoặc gia tăng hiệu quả sử dụng Tiêu chuẩn sử dụng có khuynh hướng hướng vào sản phẩm như chất lượng, đặc tính của sản phẩm, logistics đầu ra và các dịch vụ khác dành cho người mua

­ Tiêu chuẩn dấu hiệu: nhận biết xuất phát từ các dấu hiệu giá trị, thông qua các hoạt động marketing; đo lường người mua lĩnh hội như thế nào về những giá trị doanh nghiệp tạo ra cho người mua

Mức độ phù hợp với tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của người mua đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp Song, vai trò của các tiêu chuẩn này đóng góp vào giá trị của người mua là không giống nhau Vì vậy, việc xác định các tiêu chuẩn mua và phân loại thứ bậc quan trọng của chúng có

ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc tạo ra giá trị dành cho người mua

1.3.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh từ mô hình chuỗi giá trị

Muốn có một chiến lược cạnh tranh khả thi và hiệu quả thì nhà quản trị cần phải hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của mình, biến chiến lược từ một tầm nhìn vĩ mô thành những cấu trúc nhất quán và cụ thể trong từng hoạt động của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) giúp xác định được những nguồn lực tiềm

ẩn, những liên kết giữa các hoạt động đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của nó trong việc tạo ra sự khác biệt hóa Chênh lệch giữa giá trị (mức mà người mua sẳn lòng thanh toán) với chi phí mà doanh nghiệp thực hiện là lợi nhuận kinh doanh và mục tiêu cần nhắm đến của chuỗi hoạt động là tạo ra giá trị cuối cùng cho khách hàng – đây là năng lực cạnh tranh và cạnh tranh một cách bền vững

1.3.3.1 Phân tích chuỗi giá trị hiện tại

Mỗi doanh nghiệp, tuy hoạt động cùng một nghành với những chuỗi giá trị tương đồng nhưng các đối thủ cạnh tranh, tùy từng đặc thù và nguồn lực riêng của

mình mà có những chuỗi giá trị khác nhau Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước hết, doanh nghiệp phải xác định từng hoạt động chuỗi giá trị trong nội bộ của mình, đánh giá kết quả thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị đồng thời so sánh

ưu nhược điểm đối với các đối thủ cạnh tranh để từ đó có những nhận định xem mức độ chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp có đáp ứng đầy đủ mong đợi của khách hàng hay không Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải còn phân tích mức độ tác động của các nhà cung cấp đối với các hoạt động trong chuỗi giá trị để có định hướng nâng cấp và hoàn thiện chuỗi giá trị của doanh nghiệp tốt hơn

Việc phân tích này giúp doanh nghiệp xác định được những thuận lợi và khó khăn của từng hoạt động riêng lẽ, xác định được mức độ phối hợp của chúng để hạn chế hoặc phát huy tính năng và từ đó doanh nghiệp mới cho ra đời được sản phẩm / dịch vụ có sức cạnh tranh phù hợp, đạt yêu cầu

Phân tích chuỗi giá trị còn giúp cho nhà quản trị thấy được những hoạt động chủ yếu và những hoạt động hỗ trợ có những nút thắt gì cần được xem xét và điều chỉnh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đồng thời từ việc phân tích này mà doanh nghiệp sẽ cân đối và điều phối các nguồn lực cần thiết để chuỗi hoạt động của mình được vận hành một cách có hiệu quả

1.3.3.2 Hoàn thiện và nâng cấp chuỗi giá trị

Từ việc nhận định hiện trạng của doanh nghiệp, xem xét chiến lược kinh doanh của đơn vị, kết hợp với dữ liệu tìm hiểu từ đối thủ cạnh tranh, nhà quản trị sẽ hội tụ được những thông tin cần phải nâng cấp chuỗi giá trị hay còn gọi là cải tiến các hoạt động còn hạn chế trong chuỗi giá trị để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và khẳng định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước sự biến đổi khôn lường của thị trường kinh tế

Việc điều chỉnh chuỗi giá trị thường được thực hiện theo 03 cách: điều chỉnh từng hoạt động trong chuỗi giá trị; điều chỉnh từng hoạt động trong chuỗi giá trị để tạo ra mối quan hệ liên kết giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị; điều chỉnh từng hoạt động trong chuỗi giá trị để tạo ra mối quan hệ liên kết giữa các hoạt động

trong các chuỗi giá trị khác nhau Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các yếu tố đầu vào và điều chỉnh nhà cung cấp nhằm tăng hiệu suất của mình

Để việc nâng cấp chuỗi giá trị thành công thì các tác nhân từ 09 hoạt động

cụ thể cần phải hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ của mình ở từng phần hành với một tầm nhìn về giá trị cảm nhận cuối cùng của khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm/dịch

vụ mà doanh nghiệp /tổ chức của mình cung cấp

1.4 Đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.4.1 Đặc điểm của ngân hàng thương mại

Thứ nhất: Ngân hàng thực hiện hai hoạt động chủ yếu là kinh doanh tiền tệ và

dịch vụ ngân hàng Trong đó, kinh doanh tiền tệ được biểu hiện ở nghiệp vụ huy động vốn và cấp tín dụng dưới nhiều hình thức khác nhau Các hoạt động dịch vụ ngân hàng bao gồm các hình thức thanh toán, chuyển đổi ngoại tệ, thu chi – giữ hộ, bảo lãnh trong một thời gian nhất định Dù ở hình thức nào thì Ngân hàng cũng như mọi doanh nghiệp thương mại hoạt động vì một mục đích chính là lợi nhuận được thu về từ các khoản lãi - phí và huê hồng

Thứ hai : Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù, chịu sự tuân thủ theo

quy định của hệ thống luật pháp Việt Nam và thông lệ Quốc tế

Thứ ba: Hoạt động ngân hàng trực tiếp chịu sự ảnh hưởng biến động của nền

kinh tế trong và ngoài nước đồng thời phải đối mặt với nhiều rủi ro bởi sự liên quan của các đối tác Chính vì bản chất là huyết mạch của nền kinh tế mà Chính Phủ đặt

ra những quy định riêng nhằm đảm bảo cho ngành Ngân hàng được vận hành an toàn và hiệu quả

1.4.2 Đặc điểm cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Do đặc thù của ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc biệt nên cạnh tranh của ngân hàng có những đặc trưng riêng như sau :

Một là: Ngân hàng vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác chặt chẽ với nhau Tính

cạnh tranh gay gắt của ngân hàng xuất phát từ đặc thù của sản phẩm và dịch vụ là

có sự tương đồng cao, dễ sao chép Bên cạnh đó, do có sự ràng buộc về vốn, mạng lưới, công nghệ và nhân lực có hạn trong khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

ngày càng cao nên các ngân hàng cần phải có sự liên kết để tận dụng nguồn lực của nhau để cùng phát triển

Hai là: Cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng đến một thị trường lành mạnh

để tránh xảy ra rủi ro mang tính hệ thống Do đặc thù của kinh doanh tiền tệ là đi vay và cho vay nên hiệu ứng của các đối tác có sự tác động qua lại với nhau, nếu không có những tiêu chuẩn đảm bảo về thanh khoản, bỏ qua nguyên tắc và luật lệ sẽ

dễ xảy ra sự đổ vỡ và tác động xấu đến nền kinh tế

Ba là : cạnh tranh của ngân hàng luôn chịu sự phụ thuộc của môi trường bên

ngoài bởi khách hàng của ngân hàng rất đa dạng từ nhiều thành phần kinh tế, bên cạnh đó, chính sách của Chính phủ cũng như thông lệ quốc tế ngày càng có những thay đổi thích ứng kịp thời buộc ngân hàng luôn có những dự báo và thích nghi để duy trì và phát triển thị phần

1.5 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

“Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là khả năng của ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm ổn định và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng ; đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thị Quy, 2005)

Tổng hợp của năng lực cạnh tranh, kết hợp các năng lực để tạo ra giá trị cạnh tranh và từ đó xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ Đối với doanh nghiệp là ngân hàng thì sản phẩm là sản phẩm đặc thù, yếu tố về chất lượng, giá cả và cảm nhận của khách hàng sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Dựa theo mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter(1985), khi đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng, tác giả chia 2 nhóm hoạt động theo mô hình sau:

1.5.1 Nhóm các hoạt động chủ yếu

1.5.1.1 Hoạt động đầu vào

Là hoạt động liên quan đến sản phẩm dịch vụ và tiềm lực tài chính của ngân hàng Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển ổn

định để từ đó mở rộng quy mô, đáp ứng tốt hơn nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của khách hàng Sản phẩm dịch vụ càng hấp dẫn và càng có nhiều tiện ích thì ngân hàng càng chiếm lĩnh thị phần và càng nâng cao sức cạnh tranh của mình

Hình 1.3 : Mô hình chuỗi giá trị của ngân hàng

(Nguồn : sơ đồ hóa khi ứng dụng mô hình chuỗi giá trị vào hoạt động Ngân hàng)

Tiềm lực tài chính của ngân hàng thể hiện qua các yếu tố liên quan như :

* Vốn chủ sở hữu:

Vốn chủ sở hữu đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của ngân hàng Vốn chủ sở hữu lớn giúp NHTM tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng Nó cung cấp tài chính cho các hoạt động kinh doanh, quyết định sức mạnh và khả năng mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động của ngân hàng Nguồn này được dùng để xác định các tỷ lệ giới hạn tín dụng, các tỷ lệ về an toàn hoạt động, làm căn cứ để quản lý, kiểm soát hoạt động của NHTM Đồng thời việc nâng cao tính cạnh tranh của vốn tự có là yêu cầu khách quan đối với mỗi NHTM trong tiến trình đáp ứng các chuẩn mực mở rộng hoạt động ra thị trường tài chính quốc tế

* Khả năng huy động vốn:

-Tiềm lực tài chính, vốn -Sản phẩm/DV

CƠ SỞ HẠ TẦNG: Uy tín – thương hiệu, cơ sở vật chất, trang thiết bị, Hành lang pháp lý

Đào tạo, chính sách lao động, thu hút nhân tài

Đầu tư công nghệ tiên tiến

Quy trình kiểm soát rủi

ro hệ thống

Nâng cao tính chuyên nghiệp

Tin học hóa các chương trình ứng dụng

Kỹ năng

CSKH

Phần mềm bán hàng tự động

Nghiên cứu thị trường, hỗ trợ bán hàng tự động

- Nghiên cứu phát triển SP/DV

- Cơ cấu tổ chức hoạt động

- Năng lực quản trị điều hành kinh doanh

Phân phối và thực hiện giao dịch KH

Quảng cáo Khuyến mãi Bán sản phẩm

Phục vụ và chăm sóc hậu bán hàng

Kiểm soát nguồn hiệu quả

NHTM có khả năng huy động vốn tốt nhất là các nguồn vốn giá rẻ thì có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận đồng thời khả năng này phản ánh lên năng lực hoạt động, uy tín và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường Các chỉ tiêu thể hiện bao gồm: quy mô, thị phần và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động

* Khả năng thanh khoản:

Khả năng thanh khoản là việc NHTM có khả năng tính toán và duy trì một lượng tiền mặt và các tài sản có tính thanh khoản đủ để đáp ứng nhu cầu rút tiền của người gửi tiền cũng như những tài sản nợ đến hạn phải trả khác Việc quản lý rủi ro thanh khoản đối với NHTM là rất quan trọng vì sự thiếu hụt thanh khoản có thể có dẫn NHTM đến việc phải đối mặt với rủi ro phá sản và những hệ lụy nghiêm trọng đến toàn hệ thống ngân hàng

* Khả năng sinh lời:

Khả năng sinh lời là thước đo hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM Khả năng sinh lời được phân tích qua các chỉ số:

- Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu – ROE: thể hiện một đồng vốn tự có tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận

- Suất sinh lời trên tổng tài sản – ROA: cho biết bình quân một đơn vị tài sản được

sử dụng vào hoạt động kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận ròng

* Mức độ rủi ro:

Hệ số an toàn vốn là tỷ lệ giữa vốn tự có trên tổng tài sản “có” rủi ro Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của NHTM càng mạnh, uy tín càng được khẳng định và sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn

Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ, tỷ

lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM tốt, tình hình tài chính lành mạnh và ngược lại

1.5.1.2 Hoạt động vận hành

Hoạt động thiết kế các sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách

hàng đồng thời danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng và phong phú, sẳn

sàng đáp ứng cho mọi nhu cầu khác nhau của khách hàng trên cơ sở quản trị được khả năng sinh lời và an toàn trong quá trình hoạt động kinh doanh Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị điều hành kinh doanh của ngân hàng cũng có tác động lớn đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các năng lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng phòng, ban, sự phân cấp giữa các phòng mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các phòng, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các nghiệp vụ thực hiện hàng ngày và khả năng thích nghi của cơ cấu trước những biến động của ngành và biến động của môi trường vĩ mô

1.5.1.3 Hoạt động đầu ra

Hoạt động liên quan đến hệ thống kênh phân phối thực hiện giao dịch với khách hàng như trụ sở, phòng giao dịch, điểm giao dịch, ATM, hoạt động này đòi hỏi ngân hàng phải quản lý nhu cầu và tư vấn cho khách hàng chính xác, hiệu quả

Thực hiện tác nghiệp có kiểm soát và tối thiểu hóa tổn thất cho ngân hàng

1.5.1.4 Hoạt động tiếp thị và bán hàng

Hoạt động liên quan đến phân khúc thị trường, phân nhóm khách hàng, chiến lược marketing và các tiện ích kèm theo sản phẩm/dịch vụ khi triển khai bán các sản phẩm của ngân hàng Như bảo hiểm tiền gửi, bảo hiểm tích lũy dành cho khách hàng tiền gửi trung niên…

1.5.1.5 Hoạt động sau bán hàng

Hoạt động liên quan đến những xử lý sau bán hàng, chiến lược chăm sóc khách hàng và định kỳ tư vấn, tác động thu hút khách hàng nhằm gia tăng giá trị mà khách hàng cảm nhận được Ngân hàng cần xây dựng văn hóa dịch vụ, hiểu và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng phân phúc khách hàng mục tiêu đồng thời nhận thức

rõ đây là vấn đề then chốt mang tính chất sống còn để duy trì và phát triển khách hàng trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt về vấn đề thị phần hoạt động như hiện nay

1.5.2 Nhóm các hoạt động hỗ trợ

1.5.2.1 Hạ tầng

Là những hoạt động liên quan đến thâm niên hoạt động của ngân hàng, uy tín – thương hiệu, đối tác có kinh nghiệm, cơ sở vật chất của trụ sở, hành lang pháp lý

có tác động đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng

* Uy tín: là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, quyết định đến sự thành công hay

thất bại của NHTM trên thương trường Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động và tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM Tuy nhiên,

uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một khoảng thời gian dài hoạt động trên cơ

sở mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng Vì vậy, để tạo được uy tín trên thương trường, các NHTM phải luôn luôn nổ lực cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

* Thương hiệu: là một loại tài sản của NHTM, thường được cấu thành từ

tên, các chữ cái, các cụm từ, logo, biểu tượng, hình ảnh và là sự kết hợp của các yếu

tố trên NHTM có thương hiệu mạnh sẽ dễ dàng duy trì và phát triển vững chắc thị phần Thương hiệu của NHTM thường được thể hiện thông qua dấu ấn về NHTM

trong tâm trí của khách hàng

1.5.1.2 Hoạt động hỗ trợ nguồn nhân lực

Hoạt động này liên quan đến tuyển dụng và đào tạo nhân viên, các chính sách khen thưởng, duy trì năng lực chuyên môn trong nghiên cứu và phát triển Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động:

+ Số lượng lao động: Một lực lượng lao động có số lượng lớn sẽ giúp các NHTM phát triển mạng lưới điểm giao dịch nhằm tăng thị phần và phục vụ khách hàng tốt hơn Tuy nhiên, cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ

thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động trong NHTM

+ Chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực của NHTM thể hiện qua các tiêu chí như trình độ văn hóa của đội ngũ lao động (bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ) ; Kỹ năng quản trị điều hành của cán bộ quản lý; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ của nhân viên NHTM cần đội ngũ cán bộ quản trị điều hành giỏi để vận hành bộ máy một cách hiệu quả và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đủ kỹ năng, có khả năng tư vấn, phục vụ khách hàng nhằm tạo được lòng tin đối với khách hàng và tạo ấn tượng tốt cho khách hàng về ngân hàng

1.5.2.3 Hoạt động phát triển công nghệ

Công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng Công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại, bao gồm hệ thống thông tin quản lý và hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng

Công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế Sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông, công nghệ mạng và kỹ thuật số tạo nền tảng cho sự phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng tự động như Phone Banking, Internet Banking, thẻ thanh toán, giao dịch điện tử… nhờ đó góp phần tích cực làm văn minh hoá hoạt động ngân hàng

1.5.1.4 Hoạt động thu mua

Liên quan đến nguồn vốn ổn định đầu vào, chất lượng sản phẩm và cách tổ chức quản lý cũng như kiểm soát được rủi ro – kiểm soát được giá cả của các yếu tố đầu vào Ngân hàng là một ngành kinh doanh hàng hóa mang tính chất đặc biệt, đó

là trao đổi tiền tệ và cung ứng các dịch vụ thanh toán nên quy luật kinh doanh tìm nguồn vốn giá rẻ để bán vốn với chênh lệch cao và ổn định trên cơ sở quản trị rủi

ro, cân đối thời hạn hoàn trả là một trong những vấn đề quan trọng để duy trì và tăng trưởng lợi nhuận cuối cùng

Tóm tắt Chương 1

Chương 1 đã nêu một cách khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và những năng lực cạnh tranh của NHTM Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chuỗi quá trình các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp Năng lực đó được đúc kết từ những điều chỉnh của doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả của từng nhóm hoạt động, kiểm soát lãng phí với một chi phí cạnh tranh, hoặc có sự khác biệt hơn đối thủ để giữ vững và phát triển thị phần trên

cơ sở am hiểu và cảm nhận được giá trị thực sự của khách hàng Đây là nền tảng

và định hướng cho việc nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre Từ đó có những đánh giá thiết thực trong việc đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Chương 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE

2.1 Tổng quan về SCB và SCB Bến Tre

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn có tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô, được thành lập từ năm 1992 Đến ngày 08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) Sau hơn 09 năm hoạt động, SCB tuy gặt hái được nhiều thành công nhưng cũng đã đối mặt với rất nhiều khó khăn và thách thức Cho đến cuối năm 2011, được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà Nước, ngày 01/01/2012 Ngân hàng SCB đã hoạt động trên cơ sở hợp nhất tự nguyện của 3 ngân hàng:

+ Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)

+ Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank)

+ Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank)

Trụ sở hoạt động chính đặt tại số 927 Trần Hưng Đạo, Quận 5, Tp.HCM Trên cơ sở kế thừa vốn, tài sản, nhân sự và hệ thống mạng lưới ở 230 Chi nhánh - điểm giao dịch trãi dài qua 63 tỉnh thành, sau 03 năm hợp nhất, tính đến cuối năm

2014, tổng số lượng CBNV SCB là 4.583 người (bao gồm 3.280 là lực lượng kinh doanh và 1.303 là lực lượng hỗ trợ kinh doanh như tài xế, bảo vệ và tạp vụ) Vốn điều lệ của SCB đến 31/12/2014 là 12.295 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 242.222 tỷ đồng; tổng tiền gửi của khách hàng đạt 198.505 tỷ đồng, tổng dư nợ cho vay đạt 134.005 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu giảm về mức 0,5% Năm 2014 cũng là năm mà SCB tiếp tục ưu tiên cho trích lập dự phòng để nâng cao năng lực tài chính theo chủ trương của NHNN, chính vì vậy, SCB đặt mục tiêu lợi nhuận là 120 tỷ đồng và kết thúc năm tài chính, SCB đã hoàn thành 101% kế hoạch

Ngày 21/3/2015, tại Hà Nội, diễn ra Chương trình Liên hoan Doanh nghiệp Rồng Vàng và Thương hiệu Mạnh Việt Nam 2015 với chủ đề “Tạo dựng môi trường kinh doanh bình đẳng & lành mạnh”, Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đã vinh dự nhận giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2014” SCB lọt vào

danh sách giải thưởng VNR500 năm 2014 với thứ hạng Top 50 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và Top 8 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam Giải thưởng

“Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2014 mà SCB nhận được là thành quả đáng

ghi nhận của xã hội và cộng đồng doanh nghiệp về sự phát triển bền vững của SCB, cũng như là động lực để SCB không ngừng nỗ lực giữ vững và nâng cao chất lượng phục vụ ngày càng tốt hơn, đem lại giá trị cao nhất cho Quý Khách hàng

Hòa mình cùng với ngôi nhà chung SCB, SCB Bến Tre là một trong 50 chi nhánh trên toàn quốc, được thành lập trên cơ sở phát triển từ phòng giao dịch SCB Bến Tre Sau hơn 07 năm hoạt động tại địa bàn, đến cuối năm 2014, tổng tài sản của SCB Bến Tre là 1.015.967 triệu đồng, nguồn vốn huy động của chi nhánh lũy kế đạt

935.660 triệu đồng; tổng dư nợ cho vay là 37.884 triệu đồng Lợi nhuận thực hiện

hàng năm ổn định và cụ thể năm 2014, chi nhánh đã đạt 118% kế hoạch được giao

với lợi nhuận đạt được là 63.440 triệu đồng

Do tình hình hoạt động của SCB sau hợp nhất vẫn còn nhiều khó khăn, thanh khoản và nhân lực còn nhiều hạn chế nên chi nhánh chưa có Phòng giao dịch và hiện chỉ có 01 trụ sở tại số 29C Đại lộ Đồng Khởi, phường Phú Khương, Tp.Bến Tre, tỉnh Bến Tre

SCB Bến Tre có khả năng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường bao gồm các sản phẩm huy động vốn, tín dụng - bảo lãnh, dịch vụ tài chính, các dòng sản phẩm thẻ điện tử và các dịch vụ ngân hàng khác

Về sản phẩm huy động, SCB Bến Tre có nhiều sản phẩm tiết kiệm đa dạng, thích hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm lãi suất thả nổi, tiết kiệm tích lũy bé ngoan, tiết kiệm tích lũy hưu trí, tiết kiệm bậc thang,…

Sản phẩm tín dụng phong phú như: cho vay phục vụ cho phát triển nông nghiệp nông thôn, sản xuất, kinh doanh - dịch vụ, cho vay sinh hoạt tiêu dùng, cho vay tín chấp, cho vay cho tu nghiệp sinh đi làm việc tại nước ngoài, du học…

Các dịch vụ trung gian chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh Wester Union, phát hành thẻ ATM, Mastercard, đại lý bảo hiểm,…

2.1.2 Mô hình tổ chức và chức năng - nhiệm vụ các bộ phận

Tính đến thời điểm hiện nay, SCB Bến Tre chỉ có 33 nhân sự chính thức theo

mô hình đơn giản: Ban lãnh đạo có 01 Giám đốc Chi nhánh và 01 Phó giám đốc, 02 phòng nghiệp vụ và 01 tổ hành chính Trong đó, phòng kế toán có 13 người, điều hành có 01 trưởng phòng và 01 trưởng bộ phận Ngân quỹ Phòng kinh doanh có 09 người bao gồm 01 trưởng phòng và 08 nhân viên Phần còn lại trực thuộc Bộ phận hành chính bao gồm 01 tổ trưởng hành chính và 08 nhân viên phụ trách hành chính

- bảo vệ - lái xe và tạp vụ

Chức năng của các bộ phận được thực hiện tổng quát như sau:

+ Phòng kinh doanh: tổ chức tiếp thị, thẩm định khách hàng tiền vay, tiền gửi

… trực tiếp thực hiện và lưu trữ các hồ sơ liên quan đến tín dụng, bảo lãnh, thanh toán quốc tế

+ Phòng kế toán: duy trì và chăm sóc khách hàng, tham mưu tốt các xử lý về nguồn vốn, chi tiêu nội bộ, quản lý quỹ tiền mặt và các nghiệp vụ kế toán có liên quan Ngoài ra, còn quản lý thêm bộ phận công nghệ thông tin, xử lý kỹ thuật về máy tính và bộ phận kho quỹ, quản lý tiền, ấn chỉ ấn phẩm quan trọng, điều tiết tồn quỹ và các dự trữ tiền mặt/vàng các loại

+ Bộ phận hành chính: thực hiện các chức năng về quản lý nhân sự, phổ biến quy định quy chế và nội quy làm việc, lưu trữ tài liệu - sổ sách, công văn, tài sản công cụ dụng cụ và hỗ trợ Ban giám đốc triển khai các thủ tục giấy tờ có liên quan

Trong tổng cơ cấu về nhân sự, chi nhánh có 22 CBNV nữ (chiếm 67%) và 11 CBNV nam (chiếm 33%) Về trình độ học vấn có 79% CBNV là cử nhân các ngành kinh tế và 21% có bằng cao đẳng trung học nghề Độ tuổi bình quân của CBNV SCB Bến Tre là 30 tuổi

2.1.3 Định hướng kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014

Đây là giai đoạn triển khai đề án hợp nhất và tái cơ cấu toàn diện hoạt động ngân hàng Với những khó khăn trước mắt, chiến lược hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre là tập trung cải thiện thanh khoản và ổn định hoạt động Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, tích cực huy động vốn và giữ vững thanh khoản

thông qua các việc tập trung tiếp cận nhóm khách hàng thuộc ngành vàng, kinh doanh vé số và bác sĩ dược sĩ Đối với hoạt động tín dụng thì tập trung đẩy mạnh công tác thu hồi nợ quá hạn, nợ xấu và triển khai bán các khoản nợ trung dài hạn cho các TCTD khác, cơ cấu và cấn trừ nợ nhằm cải thiện chất lượng thanh khoản Giảm dần các khoản cho vay bất động sản và cho vay phi sản xuất theo đúng chủ trương của NHNN Đối với công tác dịch vụ thì tiếp thị khách hàng thanh toán quốc

tế thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng, tiếp thị trực tiếp tại các doanh nghiệp xuất nhập khẩu,…Triển khai chính sách khách hàng VIP và các chương trình đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của SCB

Để tăng tính cạnh tranh, SCB Bến Tre triển khai giao dịch 1 cửa cho tất cả các giao dịch viên tại chi nhánh đồng thời tổ chức các lớp tập huấn nâng cao trình độ kỹ năng mềm của toàn thể CBNV

2.1.4 Kết quả kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014

Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, SCB Bến Tre đã có những bước phát triển tương đối ổn định Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 03 năm liền kề, từ 2012 – 2014 đạt khá tốt, có

sự tăng trưởng về quy mô và hiệu quả Mặc dù chỉ tiêu tín dụng có sự tăng giảm không ổn định, tuy nhiên số dư huy động vốn và các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động là ổn định, có xu hướng tăng trưởng tốt qua các năm

+ Hoạt động huy động vốn:

Mặc dù tình hình kinh tế giai đoạn 2012 – 2014 có nhiều biến đổi và gặp nhiều khó khăn, nhưng công tác huy động nguồn của SCB Bến Tre đã đạt được những thành tích đáng kể, tốc độ tăng trưởng bình quân 03 năm liền kề đạt 60%

Trong tổng lượng tiền gửi huy động thông thường từ dân cư (gồm VND & ngoại tệ) thì tiền gửi nội tệ chiếm ~ 99% so với tổng vốn huy động, tiền gửi ngoại tệ quy đổi chiếm ~ 1% so với tổng vốn huy động Cơ cấu tiền gửi huy động tại địa phương chủ yếu của SCB Bến Tre là tiền gửi tiết kiệm của dân cư, tỷ lệ này chiếm 92% so với tổng nguồn vốn đã huy động và tiền gửi từ các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp chỉ chiếm tỷ lệ 8%

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre

3 Tỷ trọng thu ngoài lãi / tổng

4 Lợi nhuận trước thuế 41,976 39,334 63,441 61%

5 Lợi nhuận trước thuế bình

6 Trích DPRR trong năm 903 - -

1 Tỷ lệ dư nợ trung dài

nợ của SCB Bến Tre đến cuối năm 2014 là 100% nợ trong hạn

Trong cơ cấu vốn vay, dư nợ loại hình DNTN chiếm 8% (mục đích đầu tư dịch vụ nhà hàng, nuôi trồng thủy sản, sản xuất kinh doanh đồ trang trí nội thất bằng

xi măng, xây dựng nhà, công trình), dư nợ loại hình Công ty chiếm 3% (mục đích