xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cá tra fillet đông lạnh tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI giai đoạn 2011 2015

1.3 Phạm vi nghiên cứu - Thời gian thực hiện đề tài: từ ngày 07/02/2011-08/04/2011 - Không gian: khu vực đồng bằng sông Cửu Long - Nội dung: tập trung phân tích môi trường vĩ mô, môi t

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐINH MINH THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM CÁ TRA FILLET ĐÔNG LẠNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN ĐA QUỐC GIA (IDI) GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM CÁ TRA FILLET ĐÔNG LẠNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN ĐA QUỐC GIA (IDI) GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn:

Trịnh Hoàng Anh

Người chấm, nhận xét 1: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh

Ngày… tháng…năm…

Qua ba tháng thực tập tại công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đa Quốc gia IDI để tìm hiểu về tình hình hoạt động của công ty, tôi đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn, giúp trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết và có được một hành trang quý báu cho bước đường tương lai

Nhân đây, tôi xin gởi lời cám ơn đến cha mẹ, người đã sinh ra, nuôi dưỡng, dạy dỗ, cho tôi ăn học tới ngày lớn khôn Nhất là trong bốn năm học đại học, chi phí cho ăn ở, học tập đặc biệt cao

Tôi xin gởi lời cám ơn đến khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh đã tạo thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề Cám ơn các thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy trong 4 năm học vừa qua

Xin gởi lời cảm ơn đến các bạn trong lớp DH8QT đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong bốn năm đại học, để tôi có thể hoàn thành các học phần

Tôi xin gởi lời cảm ơn đến thầy Trịnh Hoàng Anh đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên

đề Tốt Nghiệp này với tất cả tinh thần, trách nhiệm và lòng nhiệt thành nhất

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, cám ơn chị Nguyễn Thị Diệu Hiền người đã phụ trách hướng dẫn cho tôi tại công ty và các cô, chú, anh, chị ở công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập, đã cung cấp đầy đủ các tài liệu và tạo những điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này

Do đây là lần đầu tiên tiếp xúc thực tế và kinh nghiệm còn hạn chế, nên chắc chắn bài viết không thể tránh khỏi những sai sót Kính mong được sự đánh giá, góp ý quý báu của quý thầy/cô và các anh/chị, cô/chú trong công ty để báo cáo được hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng tôi xin kính chúc qúy Thầy/Cô cùng toàn thể các Cô/Chú, Anh/Chị trong công ty sức khỏe và thành đạt

Xin chân thành cảm ơn

Đinh Minh Thành

DANH MỤC HÌNH, DANH MỤC BẢNG, GIẢI THÍCH TỪ VIẾT TẮT v

Chương 1 TỔNG QUAN 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu 1

1.4 Phương pháp nghiên cứu 1

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 2

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 3

2.2 Quá trình quản trị chiến lược 3

2.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh doanh nghiệp 5

2.2.2 Phân tích môi trường hoạt động 5

2.2.3 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp 11

2.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 11

2.3 Mô hình nghiên cứu 15

Chương 3 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY IDI 16

3.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

3.2 Lĩnh vực hoạt động 16

3.3 Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực 17

3.4 Chính sách chất lượng và môi trường 17

3.5 Sản phẩm 17

3.6 Cơ cấu tổ chức và quản lý 18

3.7 Những thuận lợi và khó khăn của IDI 20

3.7.1 Thuận lợi 20

3.7.2 Khó khăn 20

3.8 Định hướng phát triển 20

3.8.1 Các mục tiêu chính của công ty 20

3.8.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn 21

Chương 4 PHÂN TÍCH CÁC MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY IDI 22

4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 22

4.1.1 Yếu tố kinh tế 22

4.1.2 Yếu tố văn hóa và xã hội 22

4.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật 23

4.1.4 Yếu tố tự nhiên 23

4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 23

4.2.1 Khách hàng 23

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 24

4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27

4.2.4 Nhà cung cấp 28

4.2.5 Sản phẩm thay thế 28

4.3 Phân tích môi trường nội bộ 30

4.3.1 Các hoạt động chủ yếu 30

4.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 31

Chương 5 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 34

5.1 Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 34

5.1.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược 34

5.2 Hoạch định tài chính cho chiến lược 35

5.3 Đề ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược 366

5.3.1 Giải pháp Marketing 366

5.3.2 Giải pháp kênh phân phối 36

5.3.3 Giải pháp nguồn vốn 36

Chương 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 37

6.1 Kết luận 37

6.2 Kiến nghị 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO 38,39 PHỤ LỤC a Phụ lục 1: Bảng đánh giá các ma trận của cán bộ quản lý a Phụ lục 2: Bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên b Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng c

Hình 2.1: Quá trình quản trị chiến lược 10

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 14

Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 15

Hình 2.4 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 16

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu 21

Hình 3.1: Cá Tra cuộn đông lạnh 24

Hình 3.2: Cá Tra xiên que đông lạnh 24

Hình 3.3: Cá Tra nguyên con đông lạnh 24

Hình 3.4: Cá Tra cắt khúc đông lạnh 24

Hình 3.5: Cá Tra fillet đông lạnh 24

Hình 3.6: Sơ đồ tổ chức của IDI 25

Hình 5.1: Các chiến lược tổng quát 40

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT 19

Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty IDI 32,33 Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty IDI 35

Bảng 4.3: Các chỉ số tài chính quan trọng 38

Bảng 4.4: Ma trận đánh giá nội bộ của IDI 39

Bảng 5.1: Mục tiêu của công ty 40

Bảng 5.2: Ma trận SWOT của IDI 41

GIẢI THÍCH TỪ VIẾT TẮT

IDI: INTERNATIONAL DEVELOPMENT & INVESTMENT

Chương 1 TỔNG QUAN

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Việt Nam là nước xuất khẩu thủy sản lớn trên thế giới Với hai nhánh sông Hậu và sông Tiền thuộc hạ nguồn của sông Mêkong và điều kiện khí hậu thuận lợi đã tạo điều kiện cho ngành nuôi trồng, chế biến xuất khẩu thủy sản phát triển mạnh Trong những năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã phát triển rất nhanh với sự ra đời của nhiều công ty, tập đoàn chế biến

và xuất khẩu cá tra, basa Không chỉ công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI mà nhiều công ty thủy sản khác cũng muốn tận dụng cơ hội này để đẩy mạnh hoạt động chế biến

và xuất khẩu của mình và tạo thương hiệu trên thị trường thế giới

Để quá trình kinh doanh thành công và tạo thương hiệu riêng cho mình là không dễ, có nhiều công ty đã thành công và nhiều công ty cũng gặp thất bại nặng do những chiến lược kinh doanh mà các công ty đã thực hiện Vì vậy, hoạt động kinh doanh của công ty thành công hay thất bại không chỉ phụ thuộc vào các điều kiện đã có của công ty mà còn phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược kinh doanh mà công ty đã vạch ra Việc có một chiến lược hợp lý và đúng đắn là một quá trình đầy khó khăn và thử thách Vì thế, nên tôi chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cá tra fillet đông lạnh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đa Quốc gia (IDI) giai đoạn 2011-2015” để nâng cao trình độ bản thân và tạo một chiến lược kinh doanh hữu ích cho công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để tìm những cơ hội và thử thách mà công ty gặp phải ở hiện tại và trong tương lai

- Phân tích nội bộ để thấy đâu là điểm mạnh và điểm yếu của công ty

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cá tra fillet đông lạnh của công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian thực hiện đề tài: từ ngày 07/02/2011-08/04/2011

- Không gian: khu vực đồng bằng sông Cửu Long

- Nội dung: tập trung phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ

để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cá tra fillet đông lạnh của công ty cổ

phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long

1.4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu qua sách, báo, internet,… và các tài liệu tại công

ty

+ Dữ liệu sơ cấp: Quan sát thực tế và phỏng vấn ban lãnh đạo, công nhân viên

- Phương pháp phân tích dữ liệu

+ Phương pháp so sánh, tổng hợp: Phân tích các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính kế toán để đưa ra nhận xét và so sánh giữa các năm

+ Phương pháp phân tích SWOT và các ma trận lựa chọn chiến lược

+ Phỏng vấn chuyên gia: Chủ yếu để xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, hoạt động kinh doanh chiến lược

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Việc nghiên cứu này sẽ mang lại nhiều hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho bản thân Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu này có thể làm tài liệu tham khảo cho công ty trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long ngày càng hiệu quả hơn

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường kinh doanh hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai1

Phân bổ

nguồn lực

Xây dựng chính sách Văn hóa công ty

Hoạch định ngân sách

Xây dựng và lựa chọn chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh

Cấu trúc

tổ chức

Môi trường tác nghiệp

Chiến lược cấp chức năng

Phân tích môi trường

Môi trường

vĩ mô Phân tích nội bộ

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

2.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh doanh nghiệp 3

 Tầm nhìn

Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong suốt một thời gian dài Nó là ước mơ và khát vọng của công ty, là điểm đến chung trong tương lai mà công ty muốn hướng mọi thành viên của mình đến

Tầm nhìn là trọng tâm của một chiến lược kinh doanh Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của một doanh nghiệp, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẽ bởi tất cả mọi người

 Sứ mệnh

Sứ mệnh của doanh nghiệp là khái niệm để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời

và tồn tại của một doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp được coi là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội

nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội, làm sáng tỏ vấn đề “ việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”

2.2.2 Phân tích môi trường hoạt động 4

Môi trường kinh doanh ngày nay biến động không ngừng Điều đó buộc doanh nghiệp phải ứng phó hiệu quả với các cơ hội lẫn nguy cơ do môi trường đem lại, bằng không doanh nghiệp phải trả giá đắt thực tiễn chứng minh rằng, nhiều doanh nghệp đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào việc nhận ra và tận dụng được các cơ hội do môi trường đem tới Ngược lại, không ít doanh nghiệp khác đã phá sản vì không đối phó tốt với các nguy cơ của môi trường Do vậy, doanh nghiệp cần làm tốt công tác phân tích môi trường trước khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường vĩ mô

 Ảnh hưởng kinh tế vĩ mô

Môi trường kinh tế vĩ mô có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố, ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố quan trọng nhất:

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP): số liệu

về tốc độ tăng GDP và GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người Dựa vào đó, ta dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp Ngoài ra, dự báo tăng trưởng GDP trong tương lai là thước đo sức khỏe của nền kinh tế trong tương lai Khi nền kinh tế ở vào tình trạng khỏe mạnh thì công ty sẽ có nhiều cơ hội phát triển Ngược lại, khi nền kinh tế ở vào tình trạng yếu thì công ty có thể sẽ gặp nhiều khó khăn

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất: hai yếu tố này ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do đó ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp Nhìn chung, lãi suất tăng sẽ gây khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp và ngược lại

- Cán cân thanh toán: cán cân thanh toán ghi chép những giao dịch kinh tế của một nước với phần còn lại của thế giới trong một thời kỳ nhất định Sự thâm hụt cán cân thanh toán quốc tế có thể gây khó khăn cho nền kinh tế

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu, có thể làm thay đổi kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp

- Lạm phát: tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến mức độ đầu tư của các doanh nghiệp Mức lạm phát cao khiến người dân không muốn tiết kiệm, tạo nên rủi ro lớn cho hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, làm giảm sức mua của nền kinh tế, từ đó làm nền kinh tế trở nên trì trệ Tuy vậy, tình trạng giảm phát cũng không tốt cho nền kinh tế, vì giảm phát thường là dấu hiệu của tình trạng kinh tế suy thoái hay đình đốn Mục tiêu của đa số các Chính phủ là duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải để khuyến khích đầu tư của các doanh nghiệp và kích thích kinh

- Phân phối thu nhập: trong nhiều ngành, chính phân phối thu nhập chứ không phải GDP bình quân đầu người mới là yếu tố quyết định sức mua của thị trường

- Tỷ lệ tiết kiệm, tỷ lệ nợ trên thu nhập và khả năng vay tiền của dân cư: việc chi tiêu của người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của ba yếu tố này, đặc biệt là đối với các sản phẩm có mức độ nhạy cảm với giá cao

 Ảnh hưởng của văn hóa và xã hội

- Ảnh hưởng văn hóa

Các ảnh hưởng gồm: nền văn hóa, nhánh văn hóa và giai tầng xã hội

+ Nền văn hóa: mỗi nền văn hóa có đặc trưng riêng và các đặc trưng ngày sẽ quyết định các mong muốn và hành vi của người tiêu dùng thuộc nền văn hóa đó Có sự khác biệt rất rõ nét giữa người phương Đông và người phương Tây

+ Nhánh văn hóa: Nhánh văn hóa là bộ phận nhỏ cấu thành nên môt nền văn hóa Các tiêu chí để phân nhánh văn hóa là: dân tộc, tôn giáo, vùng địa lý…Mỗi nhánh văn hóa có những đặc trưng riêng và trong môt số trường hợp các đặc trưng này rất khác biệt với nền văn hóa mà nhánh văn hóa là thành viên

+ Giai tầng xã hội: một tầng lớp xã hội gồm những thành viên có chung các giá trị, mối quan tâm và hành vi Các tầng lớp xã hội tương đối đồng nhất và bền vững Giai tầng xã hội khác nhau thì nhu cầu và hành vi con người khác nhau

- Ảnh hưởng xã hội

Có rất nhiều yếu tố xã hội có ảnh hường đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: các nhóm chuẩn mực; vai trò và địa vị; phong tục, tập quán, truyền thống; quan niệm về đạo đức và thẫm mỹ; lối sống; nghề nghiệp; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội; lao động nữ

Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu

tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xãy ra chậm hơn và phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế

vị xã hội còn ảnh hưởng bởi các tầng lớp xã hội và vùng địa lý

+ Lối sống: lối sống của một người là cách sống trên đời, thể hiện ra bằng các hoạt động, sự quan tâm và ý kiến của người đó đối với xung quanh

 Ảnh hưởng nhân khẩu học

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân

và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

 Ảnh hưởng chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Các ảnh hưởng chính của chính trị và luật pháp bao gồm:

- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ

- Chính phủ: Chính phủ có vai trò lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua hệ thống chính sách kinh tế, tài chính và tiền tệ của mình Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, Chính phủ vừa là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa là khách hàng quan trọng và cũng là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những mầm mống cho sự thay đổi trong môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật của một nước sẽ tạo ra rủi ro lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp trong nước

 Ảnh hưởng tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí,…Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng nh7 hoạt động của doanh nghiệp Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Ảnh hưởng công nghệ

Công nghệ là một yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm

Khả năng thương

lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành, năm yếu tố tạo thành bối cảnh cạnh tranh của doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, sản phẩm thay thế,

người mua, đối thủ tiềm ẩn

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter5

 Đối thủ cạnh tranh

Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:

5

Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh6

 Khách hàng

Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán cung cấp nhiều dịch vụ hơn

 Nhà cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động, dịch vụ khác Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế,

họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần dự đoán cho được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức

là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng

6

Michael E Porter 1985 Tài liệu đã dẫn

Những yếu tố điều khiển

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị và

theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

 Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

 Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

 Phân tích môi trường nội bộ

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để làm cơ sở hoạch định chiến lược để phát huy các lợi thế cạnh tranh đó Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt như thiết

kế, sản xuất, phân phối, marketing,…Do đó, ta cần một phương pháp có tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng Phương pháp đó có tên là chuỗi giá trị

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

(Tài chính – kế toán, vấn đề về luật pháp & mối quan hệ với các đối

tượng hữu quan, hệ thống thông tin, cơ cấu quản lý của DN)

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Các hoạt động đầu ra

Marketing

&

bán hàng

Dịch vụ khách hàng

- Vận hành: gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc, thiết bị, bao bì, đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra, in ấn

- Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như: quản lý bán thành phẩm, tồn trữ thành phẩm, vận hành các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xữ lý các đơn đặt hàng, xây dựng lịch làm việc

- Marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, định giá, chào giá, lựa chọn kênh phân phối, thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối

- Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm như: lắp đặt, huấn luyện khách hàng, sửa chữa, cung cấp các linh kiện

và bộ phận thay thế, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết yêu cầu và khiếu nại của khách hàng

- Thu mua: đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: thu mua nguyên vật liệu thô, thu mua năng lượng và nhiên liệu, thu mua máy móc thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, thu mua phần mềm quản lý, quản

lý nguồn cung ứng

- Phát triển công nghệ: bao gồm các hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoat động của doanh nghiệp Phát triển công nghệ giữ vai trò rất quan trọng với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành

- Quản trị nguồn nhân lực: gồm các hoạt động như: tuyển dụng, thuê mướn lao động tạm thời, huấn luyện – đào tạo, phát triển và trả công lao động cho nhân viên ở tất cả các cấp của công ty Quản trị nguồn nhân lực gồm ba hoạt động chính: thu hút nguồn nhân lực, dào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống quản lý chung, hoạch định, tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng

2.2.3 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp 8

Mục tiêu là những kết quả cuối cùng mà một tổ chức hy vọng sẽ đạt được sau một khoảng thời gian Hoặc, mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể

mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

2.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh gá các yếu tố nội bộ (IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix)

để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh

giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi

yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là

điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại căn cứ vào doanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để

xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Công tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan

trọng cho doanh nghiệp

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp

có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công

ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix - External Factors Enviroment matrix) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận

diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi

yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức

mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó (= bước 2 x bước 3) để xác

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng ưu và nhược điểm đặt biệt của họ Ma trận này gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong

có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của từng doanh nghiệp

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường

Mô hình ma trận SWOT như bảng 2.1:

S: Strenghts: các mặt mạnh

W: Weaknesses: Các mặt yếu

O: Opportunities: Các cơ hội

T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa

Nguy cơ (T)

T 1, T 2, T 3 ,………… ……

Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Điểm mạnh (S)

S 1 , S 2 , S 3 ,………

Liệt kê các điểm mạnh bên

trong doanh nghiệp

Phối hợp S+O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp S+T

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa

Điểm yếu (W)

W 1 , W 2 , W 3 ,………

Liệt kê các điểm yếu bên

trong doanh nghiệp

Phối hợp W+T

Khắc phục điểm yếu

để giảm bớt nguy cơ

Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE (Internal – External matrix) được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: -Trục X: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

+ Tổng số điểm 1,00 1,99: Biểu thị sự yếu kém bên trong

+ Tổng số điểm 2,00 2,99: Trung bình

+ Tổng số điểm 3,00 3,99: Vững mạnh

- Trục Y: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cách đọc tương tự như trục X

Kết hợp 2 trục X và Y thành một ma trận gồm có 9 ô:

- Các ô: I, II, IV: Doanh nghiệp đang ở vị trí phát triển và xây dựng

- Các ô: III, V, VII: Doanh nghiệp đang ở vị trí nắm giữ và duy trì

- Các ô: VI, VIII, IX: Doanh nghiệp đang ở vị trí thu hoạch và loại bớt

 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử

dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên (EFE, IFE, hình

ảnh cạnh tranh, SWOT, IE) Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên

trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp

các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh

những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại

bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với

số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến

lược càng hấp dẫn

Phân tích

môi trường

vĩ mô

Phân tích môi trường tác nghiệp

PHÂN TÍCH BÊN TRONG Phân tích môi trường nội bộ 2.3 Mô hình nghiên cứu

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu

Ma trận SWOT, Ma trận QSPM

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

Chương 3 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY IDI10

3.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đa quốc gia (IDI) được thành lập năm 2003, theo giấy phép kinh doanh số: 4103001715 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 15/07/2003

Trụ sở chính đặt tại: Quốc lộ 80, ấp An Thạnh, xã Bình Thành, Huyện Lấp Vò, Tỉnh

Đồng Tháp Công ty có vốn điều lệ 380.000.000.000 VNĐ

3.2 Lĩnh vực hoạt động

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty:

 Đầu tư và kinh doanh hạ tầng khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp

 Đầu tư và kinh doanh nhà ở để bán hoặc cho thuê dài hạn

 Đầu tư, kinh doanh nhà hàng khách sạn, dịch vụ du lịch

Hiện nay, công ty chuyển sang đầu tư lĩnh vực mới đầy tiềm năng : nuôi trồng, chế biến

và xuất khẩu thủy sản Theo kế hoạch công ty sẽ xây dựng 3 nhà máy chế biến thủy sản quy

mô lớn tại Cụm công nghiệp Vàm Cống (huyện Lấp Vò, Đồng Tháp) Mỗi nhà máy có công suất hoạt động 600 tấn nguyên liệu/ngày Nhà máy I được hoàn thành và đưa vào hoạt động từ quý I/2008 Cuối năm 2009, công ty đã lắp đặt dây chuyền còn lại của nhà máy I để nâng lên bằng với công suất thiết kế

Nhằm đảm bảo cho các nhà máy hoạt động tốt, IDI còn đầu tư xây dựng nhiều xí nghiệp phụ trợ như: Xí nghiệp chế biến phụ phẩm, Xí nghiệp bao bì, Xí nghiệp chế biến thức ăn thủy sản Đặc biệt là Xí nghiệp nuôi trồng thủy sản theo công nghệ hiên đại, tạo nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định cho 3 nhà máy (đáp ứng khoảng 50% nhu cầu nguyên liệu), nhằm thỏa mãn các yêu cầu khắt khe của khách hàng về chất lượng nguồn nguyên liệu cũng như chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

10

Cty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đa Quốc Gia Báo cáo thường niên 2009

3.3 Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực

Nhân sự của công ty:

cũng như bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế như: ISO 9001:2000, BRC (2005), IFS (Version 4), HACCP, ISO 14001:2004, đáp ứng yêu cầu theo luật định Việt Nam, pháp luật

về thương mại quốc tế và các nước nhập khẩu Qua đó, Công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng cao nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống

3.5 Sản phẩm