Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức giai đọan 2015 - 2020 Luận văn thạc sĩ

Nguy n Minh Qu nhăPh ng... Môi tr ng bên ngoài doanh nghi p g m: môi tr ng v mô vƠ môi tr ng vi mô.

B GIÁO D CăVĨă ĨOăT O

TR NG I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH

- -

NG S N CHO CÔNG TY C PH N PHÁT

Thành ph H Chí Minh ậ N mă2014

B GIÁO D CăVĨă ĨOăT O

TR NG I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH

- -

đoan lu n v n Th c s này là công trình nghiên c u c a cá nhân tôi vƠ đ c s h tr c a Th y h ng d n Các s li u, k t qu nghiên c u trong

lu n v n này là trung th c và có ngu n trích d n

N i dung c a công trình nghiên c u này lƠ trung th c vƠ ch a t ng đ c công b trong b t k công trình nghiên c u nào khác

Nguy n Minh Qu nhăPh ng

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CÁC CH VI T T T

DANH M C CÁC B NG BI U

DANH M C CÁC HÌNH V , TH

PH N M U 1

1 Lý do ch n đ tài 1

2 M c tiêu và câu h i nghiên c u 2

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 3

4 Ph ng pháp nghiên c u 3

5 ụ ngh a đ tài 3

6 K t c u đ tài 4

CH NG 1: C S LÝ LU N V CHI N L C KINH DOANH 5

1.1 Khái ni m v chi n l c kinh doanh 5

1.2 Vai trò chi n l c kinh doanh 6

1.3 Phân lo i chi n l c kinh doanh 6

1.3.1 Phân lo i theo c p đ qu n lý 6

1.3.2 Phân lo i theo ch c n ng chi n l c 7

1.4 Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanh 9

1.4.1 S m ng c a t ch c 9

1.4.2 M c tiêu chi n l c 9

1.4.3 Phơn tích môi tr ng bên ngoài doanh nghi p 9

1.4.4 Phơn tích môi tr ng n i b doanh nghi p 14

1.4.5 Các công c ho ch đ nh và l a ch n chi n l c 17

CH NG 2: PHỂN TệCH MÔI TR NG KINH DOANH C A CÔNG TY C PH N PHÁT TRI N NHÀ TH C (THUDUC HOUSE) 23

2.1.2 S đ t ch c 25

2.1.3 K t qu ho t đ ng kinh doanhg n đơy 25

2.2 Phơn tích môi tr ng bên ngoài 26

2.2.1 Môi tr ng v mô 26

2.2.2 Môi tr ng ngành b t đ ng s n Vi t Nam 36

2.2.3 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) 47

2.3 Phơn tích môi tr ng n i b c a Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c 49

2.3.1 N ng l c lưnh đ o và qu n lý 49

2.3.2 Ngu n nhân l c 49

2.3.3 Tài chính 49

2.3.4 H th ng thông tin 52

2.3.5 Chu i giá tr 52

2.3.6 N ng l c lõi 56

2.3.7 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong 57

K T LU N CH NG 2 59

CH NG 3: XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH B T NG S N CHO CÔNG TY C PH N PHÁT TRI N NHÀ TH C GIAI O N 2015 ậ 2020 60

3.1 nh h ng phát tri n 60

3.2 S m ng và m c tiêu c a Thuduc House 60

3.2.1 S m ng c a Thuduc House 60

3.2.2 M c tiêu chi n l c 60

3.3 D báo nhu c u th tr ng b t đ ng s n TP.HCM 61

3.3.1 D báo nhu c u v nhà t i TP.HCM 61

3.3.2 D báo nhu c u v n phòng cho thuê t i TP.HCM 62

3.4.1 Xây ma tr n SWOT 63

3.4.2 L a ch n chi n l c thông qua ma tr n QSPM 66

3.4.3 Các chi n l c kinh doanh c a Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c 70

3.5 Các gi i pháp 72

3.5.1 Gi i pháp hoàn thi n c c u b máy t ch c 72

3.5.2 Gi i pháp v phát tri n ngu n nhân l c 72

3.5.3 Gi i pháp v ho t đ ng Marketing 73

3.5.4 Gi i pháp v nghiên c u phát tri n 76

3.5.5 Gi i pháp v tài chính 77

3.6 Ki n ngh 78

3.6.1 Ki n ngh đ i v i NhƠ n c và Chính ph 78

3.6.2 Ki n ngh v i Hi p h i B t đ ng s n TP.HCM 79

3.6.3 Ki n ngh đ i v i công ty 79

K T LU N CH NG 3 80

K T LU N 81 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

Thuduc House : Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c

CPI : Ch s giá tiêu dùng

GDP : T ng s n ph m qu c n i (Gross Domestic Product)

FDI : V n đ u t tr c ti p n c ngoài (Foreign Direct Investment) TP.HCM : Thành ph H Chí Minh

WTO : T ch c Th ng m i Th gi i (World Trade Organization)

EFE : Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (External Factor Evaluation

Matrix) IFE : Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (Internal Factor Evaluation

Matrix) CPM : Ma tr n hình nh c nh tranh (Competitive Profile Matrix)

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

WTO : T ch c Th ng m i Th gi i (World Trade Organization)

TPP : Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

RCEP : Regional Comprehensive Economic Partnership

EU : Liên minh Châu Âu (European Union)

B ng 2.2 GPD c n c giai đo n 2009 ậ 2013 và 6T/2014 27

B ng 2.3 D báo t ng tr ng GDP, 2013 ậ 2018 theo EIU (%/n m) 28

B ng 2.4 u t tr c ti p c a n c ngoƠi đ c c p phép t i TP.HCM 30

B ng 2.5 Ma tr n hình nh c nh tranh c a Thuduc House 43

B ng 2.6 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài c a Thuduc House 47

B ng 2.7 Ch tiêu v kh n ng thanh toán vƠ c c u v n 2011 - 2013 50

B ng 2.8 Ch tiêu v n ng l c ho t đ ng và kh n ng sinh l i 51

B ng 2.9 ánh giá n ng l c lõi c a Thuduc House 57

B ng 2.10 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong c a Thuduc House 57

B ng 3.1 Ma tr n SWOT c a Thuduc House 64

B ng 3.2 Ma tr n QSPM nhóm chi n l c S/O 67

B ng 3.3 Ma tr n QSPM nhóm chi n l c S/T 69

B ng 3 4 Ma tr n QSPM nhóm chi n l c W/T 70

Hình 1.1 Mô hình 5 l c c a Michael E.Porter 12 Hình 2 1 Doanh s bán theo phân h ng c n h t i TP.HCM Quý 2/2014 38

[

Bi u đ 2.1 CPI T i th i đi m cu i n m (2004 - 2013) 28

Bi u đ 2.2 Dân s thành ph H Chí Minh giai đo n 2009 ậ 2013 34

Bi u đ 2.3: Nhóm chi n l c trong ngành kinh doanh b t đ ng s n 42

PH N M U

1 Lý do ch năđ tài

Trong n n kinh t th tr ng, chi n l c kinh doanh là m t v n đ r t quan tr ng mang tính quy t đ nh đ i v i s t n t i c a b t k doanh nghi p ó lƠ kim ch nam dành cho các doanh nghi p khi tham gia ho t đ ng trên th tr ng nói chung và th

tr ng b t đ ng s n nói riêng ó c ng lƠ v n đ đ t ra th ng xuyên cho m i nhà

qu n tr doanh nghi p trong quá trình đi u hành và d n d t doanh nghi p đ n thành công

Trong giai đo n khó kh n hi n nay, th tr ng b t đ ng s n n c ta v n đ c đánh giá lƠ m t th tr ng ti m n ng, có nh ng d u hi u cho th y kh n ng v t qua đ c nh ng v ng m c hi n t i Vì v y, đ t n t i và phát tri n, m i doanh nghi p kinh doanh b t đ ng s n c n tìm cho mình m t h ng đi thích h p đ thích nghi v i tình hình kinh t hi n t i Nh t lƠ tr c xu h ng h i nh p kinh t khu v c

và th gi i c a n c ta trong giai đo n m i, v i nhi u c h i và thách th c đan xen

C th , Vi t Nam đang đ ng tr c ng ng c a các Hi p đ nh th ng m i t do v i nhi u đ i tác l n trên th gi i, tr c h t là Hi p đ nh đ i tác xuyên Thái Bình

D ng (TPP) đang đi vƠo giai đo n n c rút, Hi p đ nh Th ng m i t do Vi t Nam ậ Liên minh Châu Âu (EU), Hi p đ nh i tác Kinh t Toàn di n Khu v c (RCEP) Do đó, vi c ho ch đ nh chi n l c kinh doanh đóng m t vai trò h t s c quan tr ng đ i v i doanh nghi p kinh doanh b t đ ng s n nói chung và công ty C

ph n Phát Tri n Nhà Th c nói riêng

Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c là m t đ n v ho t đ ng trong l nh

v c đ u t , kinh doanh b t đ ng s n Trong th i gian qua công ty đư có nhi u n

l c l n nh ng d ng công ngh vào ho t đ ng qu n tr doanh nghi p, nâng cao

ch t l ng công trình, hoàn thi n quy trình qu n lý d án, tìm ki m th tr ng Tuy nhiên, trên th c t sau khi k t thúc chu k chi n l c kinh doanh b n n m t n m

2009 cho đ n n m 2013, t p trung ch y u vào ho t đ ng c t lõi lƠ đ u t vƠ kinh doanh b t đ ng s n nh m giúp công ty ti p t c n đ nh, tr v ng qua giai đo n này

Công ty hi n v n ch a có m t chi n l c phát tri n lơu dƠi đ đ nh h ng các ngu n l c hi n có, t p trung s c m nh vào m c tiêu đ nh tr c c bi t, tr c tình hình th tr ng b t đ ng s n trong n c ph n l n còn nhi u khó kh n, b i c nh kinh

t m i v i nhi u bi n đ i Do đó, công ty c n xây d ng m t chi n l c kinh doanh

m i đ đ nh h ng cho m i ho t đ ng, k p th i n m b t đ c nhu c u th tr ng, chuy n h ng chi n l c kinh doanh đ t n d ng các c h i, gi m thi u các nguy

c t th tr ng kinh doanh trong n c vƠ ngoƠi n c, c ng nh phát huy nh ng

đi m m nh và h n ch nh ng đi m y u c a doanh nghi p trong b i c nh m i c a

n n kinh t Vì v y, v n đ hi n nay c a Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c

là xây d ng m t chi n l c phù h p, thích ng v i môi tr ng vƠ đ nh h ng đ c

s phát tri n lơu dƠi ó c ng chính là lý do tôi ch n đ tài:ăắXơyăd ng chi năl c kinh doanh b tăđ ng s n cho Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c giai

đo n 2015 ậ 2020Ằ

2 M c tiêu và câu h i nghiên c u

 H th ng hóa các c s lý thuy t v

xây d ng chi n l c kinh doanh

 Các c s lý thuy t nào ph c v cho

vi c xây d ng chi n l c kinh doanh t i doanh nghi p?

 Phân tích môi tr ng kinh doanh

t i?

 xu t các chi n l c kinh doanh

cho công ty đ phù h p v i b i c nh

môi tr ng kinh doanh bên trong và

bên ngoƠi trong giai đo n s p t i

 Các chi n l c nào phù h p v i b i

c nh môi tr ng kinh doanh bên trong và bên ngoài c a công ty trong giai đo n s p

t i?

3 iăt ng và ph m vi nghiên c u

Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c là m t công ty ho t đ ng kinh doanh

đa ngƠnh ngh , trong đó đ u t vƠ kinh doanh b t đ ng s n là ho t đ ng ch l c c a công ty t khi thành l p, ch y u t i thành ph H Chí Minh Do đó, lu n v n t p trung phân tích ho t đ ng kinh doanh b t đ ng s n c a Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c (Thuduc House) t i thành ph H Chí Minh

4 Ph ngăphápănghiênăc u

 Ngu n d li u:

- D li u th ng kê: d li u thu th p t s li u th ng kê c a C c Th ng kê

thành ph H Chí Minh, t sách, báo, t p chí, s li u th ng kê t các công ty

t v n thu c l nh v c b t đ ng s n nh CBRE, Savills Vi t Nam đ có thông tin liên quan đ n vi c nghiên c u đ tài

- D li u ngu n n i b : ngu n d li u thu th p t ngu n n i b c a Thuduc

House nh báo cáo tƠi chính h p nh t qua các n m đ có thông tin liên quan

đ n ho t đ ng th c ti n c a công ty trong nh ng n m v a qua

- D li u đi u tra: thông qua th o lu n, l y ý ki n các nhà qu n lý c p cao, c p

trung và chuyên gia trong ngành b t đ ng s n ph c v cho vi c nghiên c u

đ tài

 Ph ngăphápănghiênăc u:

Nghiên c u nƠy đ c th c hi n trên ph ng pháp đ nh tính

- Ph ng pháp nghiên c u đ nh tính: đ c th c hi n b ng vi c s d ng các

ph ng pháp thu th p s li u c b n thông qua th o lu n, ph ng v n các nhà

qu n lý, chuyên gia trong l nh v c b t đ ng s n t i Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c và nghiên c u tài li u

- Ph ng pháp x lý thông tin: s d ng phân tích th ng kê đ phân tích các ma

tr n thông qua k t qu kh o sát th c t

5 ụăngh aăđ tài

tài t p trung xây d ng chi n l c kinh doanh b ng vi c phân tích các tác nhân t môi tr ng bên ngoƠi, môi tr ng n i b đ n ho t đ ng kinh doanh c a

Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c vƠ đ a ra các hƠm Ủ v gi i pháp tri n khai áp d ng chi n l c kinh doanh t i doanh nghi p giai đo n 2015 ậ 2020

Ch ngă1:ăC ăs lý lu n v chi năl c kinh doanh

Ch ng m t t ng h p c s lý lu n v chi n l c kinh doanh c a công ty bao

g m khái ni m, vai trò, phân lo i chi n l c và quy trình xây d ng chi n l c

kinh doanh

Ch ngă 2:ă Phơnă tíchă môiă tr ng kinh doanh c a Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c (Thuduc House)

Ch ng hai trình bày t ng quát v quá trình hình thành, phát tri n, c c u t

ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty Th c hi n phân tích, đánh

giá các nhân t thu c môi tr ng bên ngoài, môi tr ng bên trong c a công ty

đ giúp Ban Giám c có m t cách nhìn t ng quát v chi n l c kinh doanh,

nh n di n các c h i, nguy c , đi m m nh và đi m y u ây đ c xem là c s

xây d ng chi n l c kinh doanh phù h p cho Công ty C ph n Phát Tri n Nhà

Th c (Thuduc House)

Ch ngă3: Xây d ng chi năl c kinh doanh B tăđ ng s n cho Công ty C

ph n Phát Tri n Nhà Th c (Thuduc House) giaiăđo n 2015 ậ 2020

Ch ng ba ti n hành xây d ng, l a ch n chi n l c kinh doanh phù h p cho

CH NGă1:ăC ăS LÝ LU N V CHI NăL C KINH DOANH

Trong ch ng này, đ tài trình bày tóm t t m t s n i dung lý thuy t c b n v

chi n l c kinh doanh nh m ph c v cho vi c xây d ng và l a ch n chi n l c kinh

doanh cho Công ty C Ph n Phát Tri n Nhà Th c (Thuduc House) N i dung

c a ch ng m t bao g m: các khái ni m, vai trò c a chi n l c kinh doanh, phân

lo i các chi n l c, quy trình xây d ng và l a ch n chi n l c kinh doanh

1.1 Khái ni m v chi năl c kinh doanh

Xu t phát t nhi u cách ti p c n nghiên c u vào t ng th i k phát tri n, chi n

l c kinh doanh đ c các h c gi đ nh ngh a theo nhi u cách khác nhau

 Theo Fred R David (2006, trang 20): ắChi n l c là nh ng ph ng ti n đ t

t i nh ng m c tiêu dài h n Chi n l c kinh doanh có th g m có s phát tri n

v đ a lỦ, đa d ng hóa ho t đ ng, s h u hóa, phát tri n s n ph m, thâm nh p

th tr ng, c t gi m chi tiêu, thanh lỦ vƠ liên doanh.”

 Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003, trang 6): ắChi n l c là dài

h n, các đ nh h ng qu n lý và nh m đ m b o hoàn thành lâu dài các m c tiêu, m c đích ch y u c a công ty.”

 Theo Johnson & Scholes (1999, trang 3): ắChi n l c lƠ đ nh h ng và ph m

vi c a m t t ch c v dài h n nh m giành l i th c nh tranh cho t ch c thông qua vi c đ nh d ng các ngu n l c c a nó trong môi tr ng thay đ i, đ đáp

ng nhu c u th tr ng và th a mưn mong đ i c a các bên liên quan”

 Theo Quinn (1980), chi n l c là mô th c hay k ho ch thích h p các m c tiêu c b n, các chính sách và chu i các hƠnh đ ng c a t ch c vào trong m t

t ng th c u k t ch t ch

 Theo Chandler (1962), i h c Harvard thì chi n l c kinh doanh là s xác

đ nh các m c tiêu c b n, lâu dài c a doanh nghi p, đ ng th i l a ch n cách

th c ho c quá trình hƠnh đ ng và phân ph i các ngu n l c c n thi t đ th c

hi n m c tiêu đó

Nhìn chung, các khái ni m v chi n l c kinh doanh tuy có s khác bi t v cách di n đ t nh ng đ u bao hƠm nh ng n i dung chính sau:

- Xác đ nh các m c tiêu ch y u vƠ ph ng h ng kinh doanh trong dƠi h n c a

t ch c

- ra vƠ ch n l a các gi i pháp h tr đ đ t m c tiêu

- Tri n khai vƠ phơn b các ngu n l c đ đ t các m c tiêu đó

1.2 Vai trò chi năl c kinh doanh

Chi n l c kinh doanh đóng vai trò h t s c quan tr ng đ i v i s t n t i và phát tri n c a m i doanh nghi p.Chi n l c kinh doanh g m nh ng vai trò sau:

 Vai trò ho ch đ nh: Chi n l c kinh doanh giúp các doanh nghi p th y rõ m c

đích vƠ h ng đi c a mình Vi c nh n th c k t qu mong mu n và m c đích trong t ng lai giúp cho nhà qu n tr n m v ng nh ng gì c n làm, l a ch n

ph ng h ng phù h p nh m đ t m c tiêu c a doanh nghi p và cho bi t v trí

c a doanh nghi p trong quá trình th c hi n m c tiêu đó

 Vai trò d báo: Giúp doanh nghi p nh n th y rõ nh ng c h i và thu n l i

trong kinh doanh; d báo đ c nh ng b t tr c, r i ro x y ra trong hi n t i,

c ng nh trong t ng lai T đó, d a trên nh ng ti m l c c a mình doanh nghi p ch đ ng ng phó v i nh ng tình hu ng b t tr c nƠy, khai thác đ c

nh ng c h i và gi m b t nh ng đe d a, đ nh ra các gi i pháp giúp doanh nghi p thích nghi đ c v i môi tr ng, đ đ t đ c m c tiêu chung đư đ ra

 Vai trò đi u khi n: Giúp các nhà qu n tr s d ng m t cách hi u qu các ngu n

l c hi n có c a doanh nghi p và phân b chúng m t cách h p lý; giúp ph i

h p các ch c n ng trong t ch c m t cách t t nh t trên c s đ t đ n m c tiêu

chung c a doanh nghi p

1.3 Phân lo i chi năl c kinh doanh

1.3.1 Phân lo i theo c păđ qu n lý

D a theo c p đ qu n lý, chi n l c đ c chia thƠnh ba nhóm sau đơy:

1.3.1.1 Chi năl c c p công ty

Chi n l c c p công ty xác đ nh và v ch rõ m c đích, các m c tiêu c a công ty, xác đ nh các ho t đ ng kinh doanh mƠ công ty theo đu i, t o ra các chính sách, k

ho ch c b n đ đ t đ c m c tiêu c a công ty Trong m t t ch c v i quy mô và

m c đ đa d ng, chi n l c c p công ty th ng đ c áp d ng cho toàn b doanh nghi p Chi n l c công ty đ ra nh m xác đ nh các ho t đ ng kinh doanh mà công

ty s c nh tranh và phân ph i các ngu n l c gi a các ho t đ ng kinh doanh đó 1.3.1.2 Chi năl c c p kinh doanh

Chi n l c kinh doanh đ c ho ch đ nh nh m xác đ nh vi c l a ch n s n ph m

ho c th tr ng c th cho ho t đ ng kinh doanh c a công ty và xác đ nh xem công

ty s c nh tranh nh th nào v i ho t đ ng kinh doanh t ng t c a đ i th c nh tranh Chi n l c c p kinh doanh xác đ nh cách th c m i đ n v kinh doanh s c

g ng hoàn thành m c tiêu đ đóng góp vƠo vi c hoàn thành m c tiêu c p công ty

1.3.1.3 Chi năl c c p ch căn ng

Chi n l c c p ch c n ng đ nh ra m c tiêu và k ho ch hƠnh đ ng g n v i t ng

ch c n ng nh s n xu t, ti p th , R&D, ngu n nhân l c, tài chính nh m h tr th c

hi n chi n l c c p kinh doanh và c p công ty

1.3.2 Phân lo i theo ch căn ngăchi năl c

Theo quan đi m c a Fred R David (2006) thì chi n l c kinh doanh đ c phân thành nh ng nhóm chi n l c sau:

1.3.2.1 Nhóm chi năl c k t h p:

Các chi n l c k t h p cho phép công ty gia t ng quy n ki m soát đ i v i các nhà cung c p, nhà phân ph i và/ho c các đ i th c nh tranh (Fred R David, 2006) Bao g m chi n l c k t h p v phía tr c, k t h p v phía sau và k t h p theo chi u ngang

- Chi n l c k t h p v phía tr c: Nh m t ng quy n s h u ho c s ki m soát

đ i v i các nhà phân ph i và bán l

- Chi n l c k t h p v phía sau: V i m c đích tìm ki m quy n s h u ho c quy n ki m soát c a các nhà cung c p c a doanh nghi p T đó giúp doanh nghi p n đ nh trong vi c cung c p và ki m soát đ c chi phí đ u vào

- Chi n l c k t h p theo chi u ngang: Nh m tìm ra quy n s h u ho c s ki m soát đ i v i các đ i th c nh tranh Chi n l c này cho phép doanh nghi p t p

trung tài nguyên, m r ng ph m vi ho t đ ng, lƠm t ng kh n ng c nh c a doanh nghi p

1.3.2.2 Nhóm chi năl c chuyên sâu

Nhóm chi n l c chuyên sâu bao g m: chi n l c thâm nh p th tr ng, chi n

l c phát tri n th tr ng và chi n l c phát tri n s n ph m

- Chi n l c thâm nh p th tr ng: Nh m m c tiêu gia t ng th ph n cho các s n

ph m ho c d ch v hi n có c a doanh nghi p thông qua các ho t đ ng marketing

- Chi n l c phát tri n th tr ng: Gi i thi u nh ng s n ph m và/ho c d ch v

hi n có c a doanh nghi p vào các th tr ng m i

- Chi n l c phát tri n s n ph m: Nh m gia t ng doanh thu b ng vi c c i ti n

ho c s a đ i s n ph m, ho c d ch v hi n t i c a doanh nghi p

1.3.2.3 Nhóm chi năl c m r ng ho tăđ ng

Nhóm chi n l c này thích h p v i nh ng doanh nghi p không th hoàn thành

nh ng m c tiêu t ng tr ng trong ngành v i nh ng s n ph m, d ch v hi n t i Bao

g m chi n l c đa d ng hóa ho t đ ng đ ng tơm, đa d ng hóa ho t đ ng theo chi u ngang, đa d ng hóa ho t đ ng ki u h n h p

- Chi n l c đa d ng hóa ho t đ ng đ ng tâm: a vƠo th tr ng hi n h u

nh ng s n ph m ho c d ch v m i có liên quan đ n các s n ph m, d ch v hi n

th i c a doanh nghi p

- Chi n l c đa d ng hóa ho t đ ng theo chi u ngang: a vƠo th tr ng hi n

h u nh ng s n ph m ho c d ch v m i, không liên quan đ n các s n ph m đang

có cho nh ng khách hàng hi n t i c a doanh nghi p

- Chi n l c đa d ng hóa ho t đ ng ki u h n h p: a vƠo th tr ng hi n h u

nh ng s n ph m ho c d ch v m i, không liên quan đ n các s n ph m đang có

1.3.2.4 Nhóm chi năl c khác

Ngoài nh ng chi n l c đư nêu trên, các doanh nghi p còn có th theo đu i

nh ng chi n l c khác nh liên doanh, thu h p ho t đ ng, thanh lý

- Chi n l c liên doanh: là vi c hai hay nhi u doanh nghi p liên k t v i nhau, góp

v n thành l p m t công ty riêng bi t khác nh m m c tiêu khai thác m t c h i nƠo đó

- Chi n l c thu h p ho t đ ng: là vi c gi m chi phí, thu h p quy mô khi doanh

nghi p c n t ch c l i ho t đ ng thông qua vi c t b m t s s n ph m ho c

l nh v c ho t đ ng đ c u vãn doanh thu và l i nhu n đang s t gi m, nh m c ng

c n ng l c c b n c a doanh nghi p

- Chi n l c thanh lý: là vi c bán đi t t c tài s n c a doanh nghi p t ng ph n

m t v i giá tr th c t c a nó Áp d ng chi n l c nƠy đ ng ngh a doanh nghi p

ch p nh n th t b i Tuy nhiên, vi c ng ng ho t đ ng t t h n lƠ ti p t c l nh ng kho ng l n

1.4 Quy trình xây d ng chi năl c kinh doanh

1.4.1 S m ng c a t ch c

S m ng đ c hi u là lý do t n t i, Ủ ngh a c a s t n t i và các ho t đ ng c a

t ch c S m ng c a công ty chính là b n tuyên ngôn c a công ty đ i v i xã h i,

nó ch ng minh tính h u ích c a công ty đ i v i xã h i Ph m vi c a b n tuyên b

v s m ng th ng đ c p đ n s n ph m, th tr ng, khách hàng, công ngh và

nh ng tri t lý mƠ công ty theo đu i B n tuyên b v s m ng t o c s quan tr ng cho vi c l a ch n đúng đ n các m c tiêu và các chi n l c c a công ty, thêm n a

nó giúp t o l p và c ng c hình nh c a công ty tr c xã h i, c ng nh t o ra s

h p d n đ i v i các đ i t ng h u quan (Nguy n H u Lam và c ng s , 2011)

1.4.2 M c tiêu chi năl c

M c tiêu chi n l c là nh ng tr ng thái, nh ng c t m c, nh ng tiêu đích c th

mà công ty mu n đ t đ c trong m t kho ng th i gian nh t đ nh, g m m c tiêu

ng n h n (d i 1 n m) vƠ m c tiêu dài h n (Nguy n H u Lam và c ng s , 2011)

1.4.3 Phơnătíchămôiătr ng bên ngoài doanh nghi p

Môi tr ng bên ngoài là t ng h p các y u t , nh ng l c l ng bên ngoài doanh nghi p có nh h ng tr c ti p ho c gián ti p, tích c c ho c tiêu c c đ n các ho t

đ ng c a doanh nghi p Các y u t môi tr ng này không bao gi n đ nh mà luôn

v n đ ng bi n đ i Nh ng thay đ i này không ch di n ra t t , d dàng phát hi n và

d báo mà nó còn ti m n nh ng bi n đ ng khôn l ng, th m chí có th t o ra

nh ng cú s c nh h ng sâu s c và m nh m đ n ho t đ ng kinh doanh c a các doanh nghi p Dù quy mô các ngu n l c ti m tàng r t l n, doanh nghi p c ng không th nào ph n ng v i t t c các di n bi n c a môi tr ng bao quanh mình Vì

v y, khi th c hi n phơn tích, đánh giá các y u t bên ngoài các nhà qu n tr doanh nghi p mu n phát tri n m t danh m c có gi i h n các c h i có th mang l i nh ng

l i ích và các nguy c mƠ doanh nghi p c n có bi n pháp ng n ch n hay né tránh

xu t phát t môi tr ng bên ngoài

Môi tr ng bên ngoài doanh nghi p g m: môi tr ng v mô vƠ môi tr ng vi

mô

1.4.3.1 Môiătr ngăv ămô

Các y u t thu c môi tr ng v mô luôn mang tính xã h i r ng l n, n m ngoài

t m ki m soát c a doanh nghi p vƠ tác đ ng đ n toàn b môi tr ng kinh doanh c a doanh nghi p Doanh nghi p không th thay đ i các y u t thu c môi tr ng này

Vì v y, h không còn s l a ch n nào khác ngoài vi c tìm cách thích ng v i chúng

đ t n t i và phát tri n

 Y u t kinh t

B t c doanh nghi p ho t đ ng kinh doanh t i m t qu c gia nƠo, dù lƠ n c s

t i hay qu c t c ng đ u quan tơm đ n nh ng bi n đ ng ho c thay đ i các y u t kinh t c a qu c gia đó Vì các y u t này có nh h ng vô cùng l n, theo nhi u chi u h ng khác nhau đ n các doanh nghi p kinh doanh Các nh h ng ch y u

v kinh t bao g m các y u t nh t c đ t ng tr ng kinh t (GDP), tình tr ng l m phát, lãi su t ngân hàng, t c đ đ u t , thu nh p bình quơn đ u ng i Phân tích y u

t kinh t giúp doanh nghi p nh n di n, đánh giá nh ng c h i vƠ nguy c v môi

tr ng nh m xây d ng các chi n l c kinh doanh phù h p

 Y u t Chính tr - Pháp lu t

Các y u t chính tr và pháp lu t bao g m: các đ ng l i, chính sách c a chính

ph , h th ng lu t pháp hi n hành, m c đ n đ nh chính tr tác đ ng m nh đ n vi c

hình thƠnh, khai thác c h i kinh doanh và th c hi n m c tiêu c a doanh nghi p H

th ng chính tr và pháp lu t c a m t n c có th h tr hay h n ch ho t đ ng kinh doanh c a các doanh nghi p Vì v y, vi c nghiên c u các y u t chính tr và lu t pháp là yêu c u không th thi u đ c khi doanh nghi p tham gia vào th tr ng

 Y u t v năhóaăxưăh i

Bao g m các t p t c truy n th ng, phong cách s ng c a ng i dân, quy mô dân

s , t l t ng dơn s hƠng n m, c c u dân s theo đ tu i, gi i tính, quy mô h gia đình, thu nh p bình quân trên đ u ng i, quan đi m và thói quen mua s m, tiêu dùng, trình đ dân trí c a ng i dân đ u có tác đ ng đ n ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p Nh ng thay đ i c a các y u t trên nh h ng quan tr ng

đ n các quy t đ nh v s n ph m, th tr ng vƠ ng i tiêu dùng c a doanh nghi p

 Y u t công ngh

V i môi tr ng kinh doanh ngày càng qu c t hóa, tính c nh tranh ngày càng gay g t công ngh đ c xem lƠ v khí c nh tranh m nh m nh t N u doanh nghi p không có nh ng ho t đ ng nh m đ i m i công ngh thì ch c ch n h th ng công ngh , máy móc, trang thi t b s tr nên l c h u, hi u qu kinh t th p, d n đ n b đƠo th i, đe do đ n s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p.Tuy nhiên, s ra đ i

c a công ngh m i làm xu t hi n vƠ t ng c ng u th c nh tranh c a các s n ph m thay th , gây áp l c lên các s n ph m truy n th ng c a ngành hi n h u, làm cho công ngh hi n t i b l i th i, vòng đ i s n ph m có xu h ng rút ng n l i, t o ra áp

l c đòi h i các doanh nghi p ph i đ i m i công ngh đ t ng c ng kh n ng c nh tranh

 Y u t qu c t

H i nh p kinh t qu c t là xu th t t y u trong môi tr ng kinh doanh hi n nay

đó, các rào c n m u d ch th ng m i đ c g b , vi c chuy n giao khoa h c ậ k thu t ậ công ngh gi a các qu c gia tr nên d dƠng h n, t n d ng ngu n v n t các

n c đ i tác Bên c nh nh ng c h i và l i ích t vi c qu c t hóa kinh t mang l i, các qu c gia đang phát tri n và các doanh nghi p ho t đ ng trong qu c gia đó ph i

đ i m t vƠ đ ng đ u v i không ít nh ng nguy c , thách th c vƠ khó kh n Tính

c nh tranh c a môi tr ng kinh doanh ngày càng quy t li t, h th ng phòng v kinh

t qu c gia b xóa b , r i ro v an ninh qu c phòng, v n hóa xư h i

1.4.3.2 Môiătr ng ngành

ơy lƠ môi tr ng tác đ ng tr c ti p đ n ho t đ ng c a doanh nghi p Các doanh nghi p khó có th thay đ i các y u t bên trong môi tr ng này, tuy nhiên h

có th ki m soát đ c nó Nhìn chung, nh h ng các y u t c a môi tr ng ngành

th ng mang tính mi n c ng đ i v i các doanh nghi p Chính vì th , vi c nghiên

c u môi tr ng ngành là m t v n đ h t s c quan tr ng trong ti n trình ki m soát môi tr ng bên ngoài doanh nghi p

Theo Micheal Porter, giáo s n i ti ng v chi n l c kinh doanh c a tr ng đ i h c Harvard đư đ a nh n đ nh v n m l c l ng t o nên các áp l c c nh tranh mà doanh nghi p c n quan tơm đ n, đó lƠ: (1) Các đ i th c nh tranh trong ngƠnh, (2) Các đ i

th ti m n ng, (3) Khách hƠng, (4) S n ph m thay th , (5) Nhà cung ng

Hình 1.1 Mô hình 5 l c c a Michael E.Porter

Ngu n: Michael E Porter (1980)

S c m nh th ng

l ng c a ng i mua hàng

Nguy c t các s n

ph m và d ch v Hàng (s n ph m thay th )

Cácăđ i th c nh tranh trong ngành

S tranh đua gi a các doanh nghi p hi n có

m t trong ngành

 Cácăđ i th c nh tranh trong ngành

Ho t đ ng c a các doanh nghi p trong cùng m t ngành không tách r i mà có quan h m t thi t, l thu c l n nhau S l ng đ i th vƠ n ng l c c nh tranh c a h quy t đ nh tính ch t, m t đ c nh tranh và s c h p d n c a th tr ng mà doanh nghi p h ng đ n Vì v y, vi c hi u bi t m c tiêu, đi m m nh, đi m y u và cách

th c ph n ng c a các đ i th c nh tranh có Ủ ngh a h t s c quan tr ng nh m giúp doanh nghi p t ch c ho ch đ nh, xây d ng chi n l c kinh doanh thích h p (Ph

l c 1)

 Cácăđ i th ti m n

i th m i tham gia trong ngành có th là y u t làm gi m l i nhu n do h đ a vƠo khai thác các n ng l c s n xu t m i, v i mong mu n giƠnh đ c th ph n và các ngu n l c c n thi t Do đó, vi c b o v v trí trong c nh tranh c a doanh nghi p bao g m vi c duy trì hàng rào h p pháp ng n c n s xâm nh p t bên ngoài

 Khách hàng

LƠ ng i tiêu th s n ph m ho c d ch v mà t ch c hay doanh nghi p cung

ng, lý do đ t ch c ra đ i và là nhân t quy t đ nh đ u ra c a s n ph m ho c d ch

v Áp l c t o ra t phía khách hƠng th ng ch y u hai khía c nh là yêu c u

gi m giá ho c yêu c u ch t l ng s n ph m hay d ch v t t h n T t c , nh ng đi u nƠy lƠm t ng thêm chi phí ho t đ ng, gi m kh n ng t o l i nhu n c a doanh nghi p

 S n ph m thay th

Là s n ph m c a các đ i th c nh tranh cùng ngành ho c các ngành ho t đ ng kinh doanh có cùng ch c n ng đáp ng nhu c u tiêu dùng gi ng nhau c a khách hàng S n ph m thay th có kh n ng t o s c ép lên kh n ng đ nh giá cao, h n ch

ti m n ng l i nhu n c a doanh nghi p Do v y, các nhà qu n tr luôn chú Ủ đ n các

s n ph m có kh n ng thay th s n ph m hi n t i mà doanh nghi p đang cung c p,

đ h n ch t i đa các áp l c do s n ph m thay th gây ra

 Nhà cung c p

Ngu n nguyên v t li u đ u vào là y u t then ch t nh h ng tr c ti p đ n ch t

l ng, giá c thành ph m, d ch v c a h u h t các doanh nghi p Tính quan tr ng

đó đư m c nhiên t o nên đ c quy n cho các nhà cung c p các ngu n nguyên v t li u

đ u vào Áp l c t ng phí cung c p có th bu c doanh nghi p t ng giá, đi u này s làm gi m doanh s hàng hóa, d ch v tiêu th , gi m th ph n do m t khách hàng và tác đ ng quan tr ng đ n các ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p

 Môi tr ng c nh tranh

Môi tr ng c nh tranh luôn đ c xem là m t ph n c a môi tr ng ngành, khi môi tr ng này thay đ i thì môi tr ng c nh tranh c ng thay đ i theo Nh ng thay

đ i c a môi tr ng này có tác đ ng tr c ti p, chi ph i các chi n l c kinh doanh

c a doanh nghi p Qua đó, vi c phơn tích môi tr ng c nh tranh giúp doanh nghi p hình thành chi n l c nh m đ i phó hi u qu v i các l c l ng c nh tranh Phân tích môi tr ng c nh tranh thông qua xác đ nh nhóm chi n l c giúp doanh nghi p đánh giá m c đ áp l c c nh tranh gi a các doanh nghi p, đ t đó nh n đ nh chính xác đ i th c nh tranh tr c ti p c a doanh nghi p trong ngành

Nhóm chi n l c là m t t p h p bao g m nh ng công ty ho t đ ng trong cùng

m t ngành, m t l nh v c có s t ng đ ng v danh m c s n ph m, ch t l ng, giá

c , d ch v , công ngh , cùng ph nh ng vùng đ a lỦ nh nhau, chú tr ng vào cùng

m t kênh phân ph i

1.4.4 Phơnătíchămôiătr ng n i b doanh nghi p

Phơn tích môi tr ng n i b c a doanh nghi p lƠ c s giúp doanh nghi p

bi t rõ đi m m nh, đi m y u c a mình so v i đ i th c nh tranh; đ ng th i giúp các nhà qu n tr bi t đ c kh n ng n m b t các c h i th tr ng trong t ng th i k Qua đó các nhƠ qu n tr có c s xác đ nh nhi m v , đ xu t các m c tiêu và hình thành các chi n l c thích nghi v i môi tr ng bên trong và bên ngoài t ch c

 Ngu n nhân l c

Nhân l c là y u t then ch t đ u tiên trong vi c phơn tích môi tr ng bên trong

c a doanh nghi p Phân tích ngu n nhân l c nh m giúp cho doanh nghi p đánh giá

k p th i các đi m m nh l n đi m y u c a nh ng thành viên trong t ch c, trong

t ng b ph n ch c n ng so v i yêu c u c a công vi c, t đó có k ho ch đưi ng ,

s p x p, đƠo t o và s d ng h p lý các ngu n nhân l c đ giúp doanh nghi p đ m

b o s thành công c a các chi n l c đư đ ra

i u ki n tƠi chính th ng đ c xem lƠ ph ng pháp đánh giá v th c nh tranh

t t nh t c a doanh nghi p vƠ lƠ đi u ki n thu hút đ i v i các nhƠ đ u t hình thành hi u qu các chi n l c c n xác đ nh nh ng đi m m nh vƠ đi m y u v tài chính c a doanh nghi p Nó đ c th hi n qua vi c phân tích m t s ch tiêu tài chính c b n nh kh n ng thanh toán, c c u tài s n, c c u v n, t su t sinh l i (Fred R David, 2006)

 H th ng thông tin

Thông tin liên k t t t c các ch c n ng trong kinh doanh v i nhau và cung c p

c s cho t t c các quy t đ nh qu n tr Nó là n n t ng c a t t c các t ch c Thông tin bi u hi n nh ng b t l i hay l i th c nh tranh ch y u ánh giá đi m

m nh vƠ đi m y u v các h th ng thông tin bên trong c a doanh nghi p là khía

c nh quan tr ng c a vi c th c hi n cu c ki m soát n i b (Fred R David, 2006)

 Chu i ho tăđ ng t o giá tr

Chu i giá tr hay ắDơy chuy n giá tr (value chain) là t ng h p các ho t đ ng có liên quan c a doanh nghi p lƠm t ng giá tr cho khách hàng Vi c th c hi n có hi u

qu các ho t đ ng trong dây chuy n giá tr s quy t đ nh hi u qu ho t đ ng chung

và t o ra nh ng l i th c nh tranh c a doanh nghi p” (Nguy n H u Lam và c ng

s , 2011, trang 92)

Theo Micheal Porter v chi n l c kinh doanh thì chu i giá tr là công c quan

tr ng c a doanh nghi p đ t o ra giá tr l n h n dƠnh cho khách hƠng Công c chu i giá tr giúp nhà qu n tr doanh nghi p nhìn, phân tích toàn b các ho t đ ng

c b n c a doanh nghi p, d n đ n xác đ nh s thành công c a doanh nghi p n m t i

ch nào, b ph n nào c a doanh nghi p c n ph i đ y m nh

Chu i ho t đ ng t o giá tr c a doanh nghi p bao g m hai nhóm chính: các ho t

(4) Marketing và bán hàng xoay quanh b n v n đ ch y u là h n h p s n

ph m, giá c , y m tr và kênh phân ph i

(5) D ch v bao g m các ho t đ ng liên quan đ n cung c p các d ch v nh m

t ng c ng ho c duy trì t t giá tr c a s n ph m nh : l p đ t, s a ch a, cung

c p các linh ki n, b ph n vƠ đ u ch nh s n ph m, nhanh chóng đáp ng v i

 N ngăl c lõi (Core competencies)

ắN ng l c lõi là các ngu n l c và kh n ng c a công ty đ c s d ng nh ngu n

t o ra l i th c nh tranh” (Lê Th Gi i và c ng s , 2009, trang 88)

Nh v y, n ng l c lõi c a m t doanh nghi p lƠ n ng l c cho phép doanh nghi p

t o nên s khác bi t v s n ph m và/ho c d ch v c a mình so v i các đ i th c nh tranh khác, nh vào vi c t n d ng và th c hi n t t nh ng ngu n l c trong n i b doanh nghi p nh m t o nên l i th c nh tranh cho t ch c

duy trì l i th c nh tranh b n v ng cho doanh nghi p, n ng l c lõi ph i th a

đ b n đi u ki n (VRIN):

- Giá tr (Valueable): cho phép doanh nghi p t o ra s khác bi t s n ph m và/ho c d ch v và t o ra giá tr đ c nh t

- Khan hi m (Rare): các đ i th c nh tranh không th ti p c n đ c

- Không th b t ch c (Inimitable): các đ i th c nh tranh không d dàng sao chép ho c s n xu t ra

- Không th thay th (Non ậ substitutable): nh ng ngu n l c t ng đ ng đ

t o ra các chi n l c t ng t không có s n

1.4.5 Các công c ho chăđ nh và l a ch n chi năl c

1.4.5.1 Các công c ho chăđ nh chi năl c

 Ma tr n các y u t bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix ậ EFE)

Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) giúp t ng h p, đánh giá nh ng c

h i vƠ nguy c ch y u c a môi tr ng bên ngoài nh h ng t i quá trình ho t đ ng

c a doanh nghi p t đó, giúp nhƠ qu n tr doanh nghi p có th t n d ng t t các

c h i và t i thi u hóa nh ng nh h ng tiêu c c c a môi tr ng bên ngoài lên doanh nghi p

- B c 1: L p m t danh m c t 10- 20 y u t c h i vƠ nguy c ch có th nh

h ng đ n s thành công c a doanh nghi p trong l nh v c mà doanh nghi p tham gia ho t đ ng

- B c 2: Phân lo i t m quan tr ng theo thang đi m t 0,0 (Không quan tr ng)

đ n 1.0 (R t quan tr ng) cho t ng y u t S phân lo i này cho th y t m quan

tr ng t ng ng c a m i y u t , tùy thu c vào m c đ nh h ng c a các y u

t đó t i l nh v c mà doanh nghi p đang s n xu t ho c kinh doanh T ng đi m

s t m quan tr ng c a t t các các y u t ph i b ng 1,0

- B c 3: Xác đ nh tr ng s t 1 đ n 4 cho t ng y u t , tr ng s c a m i y u t

tùy thu c vào m c đ ph n ng c a m i công ty v i y u t , trong đó 4 lƠ ph n

ng t t nh t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình, 1 là ph n

ánh giá: T ng s đi m c a ma tr n không ph thu c vào s l ng các y u t

có trong ma tr n, cao nh t lƠ đi m 4,0 và th p nh t lƠ đi m 1,0 V i t ng s đi m là

4 thì t ch c đang ph n ng t t v i nh ng c h i và m i đe d a hi n t i trong môi

tr ng kinh doanh c a doanh nghi p T ng s đi m là 2,5 thì t ch c đang ph n

ng trung bình v i nh ng c h i và m i đe d a Còn v i, t ng s đi m là 1,0 t

ch c đang ph n ng y u kém v i nh ng c h i và m i đe d a

 Ma tr n các y u t bên trong (Internal Factor Evaluation Matrix ậ IFE)

Ma tr n các y u t bên trong (IFE) là công c đ c s d ng đ đ tóm t t và đánh giá nh ng đi m m nh vƠ đi m y u quan tr ng bên trong doanh nghi p Qua

đó, giúp doanh nghi p t n d ng tri t đ nh ng đi m m nh và kh c ph c, h n ch

nh ng đi m y u c a doanh nghi p Ma tr n (IFE) đ c phát tri n theo 5 b c sau:

- B c 1: L p danh m c t 10 ậ 20 y u t , bao g m nh ng đi m m nh vƠ đi m

y u then ch t có nh h ng t i nh ng m c tiêu c a doanh nghi p

- B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (Không quan tr ng ) đ n 1,0 (R t quan

tr ng) cho t ng y u t T m quan tr ng c a nh ng y u t này ph thu c vào

m c đ nh h ng c a các y u t t i s thành công c a doanh nghi p trong

ngành T ng s t m quan tr ng c a t t c các y u t ph i b ng 1,0

- B c 3: Phân lo i tr ng s cho t ng y u t theo thang đi m t 1 t i 4, trong đó

4 là r t m nh, 3 đi m là khá m nh, 2 đi m là khá y u, 1 đi m là r t y u

- B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i tr ng s c a nó nó (b c 2

nhơn b c 3) đ xác đ nh s đi m c a các y u t

- B c 5: C ng s đi m c a t t c các y u t , đ xác đ nh t ng s đi m ma tr n

ánh giá: B t k s l ng các y u t quan tr ng trong ma tr n là bao nhiêu,

t ng s đi m c a ma tr n n m trong kho ng t di m 1 đ n đi m 4, trung bình là 2,5

T ng s đi m d i 2,5 đi m, cho th y doanh nghi p y u v nh ng y u t n i b Và

v i, t ng s di m trên 2,5 đi m, doanh nghi p m nh v các y u t n i b

 Ma tr n hình nh c nh tranh (Competitive Profile Matrix ậ CPM)

Ma tr n hình nh c nh tranh đ c xơy d ng theo 5 b c:

- B că1: L p danh m c t 10 ậ 20 y u t có vai trò quy t đ nh đ i v i s thƠnh

công nh đư nh n di n trong ho t đ ng kinh doanh

- B că2: Xác l p m c đ quan tr ng cho m i y u t đ c tính t 0,0 (Không

quan tr ng) t i 1,0 (R t quan tr ng) T ng c ng các m c đ quan tr ng b ng 1

vƠ cho th y t m quan tr ng y u t đó c a doanh nghi p v i ngƠnh

- B că3: Phơn lo i t 1 đ n 4 cho m i y u t quy t đ nh s thƠnh công đ cho

th y cách th c mƠ chi n l c hi n t i c a doanh nghi p ph n ng v i các y u t nƠy Trong đó 4 lƠ ph n ng t t, 3 lƠ ph n ng trên trung bình, 2 lƠ ph n ng

trung bình vƠ 1 lƠ ph n ng y u

- B că4: Nhơn m c đ quan tr ng c a t ng y u t v i m c phơn lo i (b c 2

nhơn b c 3) đ xác đ nh s đi m v t m quan tr ng

- B că 5: C ng t ng s đi m v t m quan tr ng cho m i bi n s đ xác đ nh

t ng s đi m quan tr ng cho doanh nghi p

ánh giá: So sánh t ng s đi m c a doanh nghi p v i các đ i th c nh tranh

ch y u trong ngƠnh đ đánh giá kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p

 Ma tr n SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma tr n SWOT là m t công c phân tích quan tr ng đ i v i doanh nghi p Các

y u t trong môi tr ng kinh t tác đ ng vào th tr ng, lƠm thay đ i đi u ki n kinh doanh c a các doanh nghi p tham gia vào th tr ng B ng vi c phơn tích đi m

m nh ậ đi m y u, c h i ậ nguy c giúp doanh nghi p hi u rõ nh ng ngu n l c,

kh c ph c các r i ro, nâng cao v th c nh tranh và t o s khác bi t gi a doanh nghi p so v i các đ i th c nh tranh

l p ma tr n SWOT ph i tr i qua 9 b c nh sau:

- B c 1: Li t kê các đi m m nh ch y u bên trong doanh nghi p

- B c 2: Li t kê nh ng đi m y u bên trong doanh nghi p

- B c 3: Li t kê các c h i bên ngoài doanh nghi p

- B c 4: Li t kê các m i đe d a quan tr ng bên ngoài doanh nghi p

- B c 5: K t h p các đi m m nh bên trong v i c h i bên ngoài và ghi k t qu

Theo L u an Th (2014), Nguy n Th Liên Di p vƠ Ph m V n Nam (2010),

ma tr n SWOT lƠ công c k t h p quan tr ng giúp cho các nhƠ qu n tr phát tri n 4

lo i chi n l c: (1) Chi n l c đi m m nh ậ c h i (SO); (2) Chi n l c đi m y u

ậ c h i (WO); (3) Chi n l c đi m m nh ậ nguy c (ST); (4) Chi n l c đi m y u

ậ nguy c (WT) Các chi n l c đ c hi u nh sau:

(1) Chi n l c (SO) là chi n l c s d ng nh ng đi m m nh bên trong c a doanh nghi p đ t n d ng nh ng c h i bên ngoài

(2) Chi n l c (WO) là chi n l c nh m c i thi n nh ng đi m y u bên trong b ng cách t n d ng nh ng c h i bên ngoài

(3) Chi n l c (ST )là chi n l c s d ng các đi m m nh c a doanh nghi p đ tránh kh i hay gi m đi nh h ng c a nh ng m i đe d a bên ngoài

(4) Chi n l c (WT) là các chi n l c phòng th nh m làm gi m đi nh ng đi m

y u bên trong và tránh kh i nh ng m i đe d a t bên ngoài

1.4.5.2 Công c l a ch n chi năl c

Ta s d ng Ma tr n ho ch đ nh chi n l c có th đ nh l ng (Quatitative Strategy Planning Matrix ậ QSPM)

Theo Fred R David (2006), ma tr n QSPM s quy t đ nh m c đ h p d n c a các chi n l c khác nhau v i m c tiêu phơn tích, đánh giá m t cách khách quan các chi n l c mà doanh nghi p có th l a ch n, chi n l c nào là chi n l c t t nh t

t i m t th i đi m nh t đ nh Ma tr n QSPM s d ng các thông tin đ u vào t các

Ma tr n EFE, Ma tr n IFE và Ma tr n SWOT phát tri n ma tr n QSPM g m 6

b c c b n sau đơy:

- B c 1: Li t kê các c h i/ m i đe do l n bên ngoài và các đi m m nh/đi m

y u quan tr ng bên trong c t trái c a ma tr n QSPM Các thông tin nƠy đ c

l y tr c ti p t ma tr n EFE và ma tr n IFE Ma tr n QSPM nên bao g m t i thi u 10 y u t quan tr ng bên ngoài và 10 y u t thành công quan tr ng bên trong

- B c 2: Phân lo i cho m i y u t thành công quan tr ng bên trong và bên

ngoài S phân lo i nƠy c ng y nh trong ma tr n EFE và ma tr n IFE S phân

lo i nƠy đ c th hi n trong c t d c bên ph i c a các y u t thành công quan

tr ng bên ngoài và bên trong

- B c 3: Xác đ nh các chi n l c có th thay th mà t ch c nên xem xét th c

hi n Ghi l i các chi n l c nƠy trên hƠng đ u tiên c a ma tr n QSPM T p h p các chi n l c thành các nhóm riêng bi t nhau n u có th

- B c 4: Xác đ nh s đi m h p d n c a m i chi n l c (AS) S đi m h p d n

đ c phân cho m i chi n l c đ bi u th tính h p d n t ng đ i c a m i chi n

l c so v i các chi n l c khác S đi m h p d n đ c phân t 1 = không h p

d n, 2 = có h p d n đôi chút, 3 = khá h p d n, và 4 = r t h p d n N u các y u

t thành công quan tr ng này không có nh h ng đ i v i s l a ch n các chi n

l c thì không ch m đi m h p d n các chi n l c trong nhóm chi n l c này

- B c 5: Tính t ng s đi m h p d n (TAS) T ng s đi m h p d n là k t qu c a

vi c nhân s đi m phân lo i (b c 2) v i s đi m h p d n (b c 4) trong m i

đ ng và hoàn thành m c tiêu mà doanh nghi p đư đ ra Nh ng n i dung lý lu n

Ch ng 1 đ c tác gi v n d ng lƠm c s đ phơn tích môi tr ng kinh doanh b t

đ ng s n c a công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c trong Ch ng 2, xơy d ng chi n l c kinh doanh vƠ đ xu t các hàm ý gi i pháp th c hi n cho công ty giai

đo n 2015 ậ 2020 trong Ch ng 3

CH NGă2:ăPHỂNăTệCHăMỌIăTR NG KINH DOANH C A CÔNG

Trong ch ng này, đ tài th c hi n phân tích, đánh giá các y u t thu c môi tr ng

kinh doanh, bao g m nh ng c h i và nguy c , nh ng đi m m nh, đi m y u c ng nh

m c đ nh h ng c a chúng đ n k t qu ho t đ ng kinh doanh c a Công ty C ph n

Phát Tri n Nhà Th c, bi u hi n thông qua k t qu đánh giá các ma tr n: ma tr n

các y u t bên ngoài (EFE), ma tr n hình nh c nh tranh (CPM) và ma tr n các y u t bên trong (IFE) K t qu đánh giá trên đ c s d ng làm c s d li u cho vi c xây

d ng ma tr n SWOT và thi t l p ma tr n QSPM ch ng ba

2.1 Gi i thi u v Công ty Thuduc House

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n công ty

- Ngày thành l p: 02/02/1990

- Tên công ty: CÔNG TY C PH N PHÁT TRI N NHÀ TH C

- Tên ti ng Anh: THUDUC HOUSING DEVELOPMENT CORPORATION

- Tên vi t t t: THUDUC HOUSE

Công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c ti n thân là Doanh nghi p NhƠ n c

v i tên g i Công ty Qu n lý & Phát Tri n Nhà Th c đ c thành l p vào ngày 02/02/1990 n n m 1996, công ty m r ng ch c n ng ho t đ ng vƠ đ i tên thành Công ty Phát Tri n Nhà và D ch V Khu Công Nghi p Th c

Ngày 24/11/2000, công ty chính th c chuy n đ i thành Công ty c ph n Phát Tri n Nhà th c (Thuduc House) v i v n đi u l ban đ u là 15 t đ ng theo quy t đ nh s 7967/Q ậ UB/CNN c a UBNN TP.HCM

T n m 2001 đ n nay, công ty đư th c hi n nhi u d án b t đ ng s n l n nh :

khu đô th ph ng Tam Bình (Qu n Th c), khu nhà ph ng An Phú (Qu n 2), công trình Ch đ u m i Nông S n Th c Ph m Th c, d án chung c Cantavil (Qu n 2), Chung c TDH-Tr ng Th , d án khu đô th m i Bình Chi u (Qu n

Th c), Chung c TDH-Ph c Bình (Qu n 9), cùng nhi u d án khác

N m 2003: Ph n v n NhƠ N c c a Công ty đ c chuy n giao t S Tài Chính sang Qu u T Phát Tri n ô Th Thành Ph qu n lý

N m 2005: Công ty t ng v n đi u l lên g p đôi lƠ 30 t đ ng

N m 2006, tr đi v n đi u l c a công ty liên t c t ng cho đ n nay là 381,50 t

đ ng C phi u c a Thuduc House chính th c đ c Trung tâm Giao d ch Ch ng khoán TP.HCM niêm y t trên sàn giao d ch, v i mã ch ng khoán là TDH

NgoƠi ra, công ty còn đang tri n khai nhi u d án khác nh : Chung c

TDH-Ph c Long (Qu n 9); Chung c TDH-TDH-Phúc Th nh c (Qu n 9); Chung c TDH- Bình Chi u (Q.Th c) và tham gia góp v n nhi u d án khác Công ty tham gia kinh doanh trên c ba l nh v c đ u t ậ kinh doanh b t đ ng s n, đ u t tƠi chính vƠ

đ u t s n xu t ậ th ng m i ậ d ch v u t vƠ kinh doanh b t đ ng s n luôn

đ c xem là ho t đ ng kinh doanh ch y u c a công ty t khi thành l p cho đ n nay Trong l nh v c đ u t đ a c công ty t p trung phát tri n các d án nhà , các

d án c n h chung c t trung bình đ n cao c p, d án ph c h p trung tơm th ng

m i, v n phòng vƠ c n h ch y u các qu n, huy n g n khu trung tâm hi n h u

c a thành ph nh Qu n 9, Qu n 2, Qu n Th c

Qua h n 24 n m hình thƠnh vƠ phát tri n công ty đư không ng ng n l c xây

d ng ngày m t v ng m nh và có uy tín trên th tr ng cùng v i nh ng thành qu to

l n Nh ng d án nhà , công trình xã h i mà công ty th c hi n đ u th hi n s tinh

t , có giá tr đích th c, góp ph n t o thêm hình nh đ p cho đô th c n c nói chung và TP.HCM nói riêng

 Ngành ngh kinh doanh

- Kinh doanh b t đ ng s n, xây d ng các công trình v nhà , công trình công

c ng và dân d ng khác

- Thi t k m u nhà , công trình dân d ng ph c v cho nhu c u c a đ n v

- Qu n lý, kinh doanh nhà, trang trí n i ngo i th t

- D ch v đ nh giá, t v n, đ u giá b t đ ng s n, qu ng cáo, qu n lý b t đ ng s n

và d ch v sàn giao d ch b t đ ng s n

- u t tƠi chính vƠo các doanh nghi p khác

- Kinh doanh d ch v kho, bưi, v n phòng cho thuê, v n t i hàng

 CácăthƠnhătíchăCôngătyăThuducăHouseăđ tăđ c trong ho tăđ ng kinh doanh

- Công ty đư vinh d đón nh n huơn ch ng lao đ ng h ng III (2005, 2006, 2007,

2.1.3 K t qu ho tăđ ng kinh doanh g năđơy

Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a công ty th i gian qua đ c th hi n thông qua các ch tiêu trong b ng 2.1

B ng 2.1: K t qu ho tăđ ng kinh doanh c a Thuduc House n mă2011ă- 2013

( n v : t đ ng)

Nh n xét: N m 2013 n n kinh t c n c b c đ u n đ nh, l m phát đ c

ki m soát, t l lãi su t gi m đáng k , cùng v i nhi u chính sách kích c u, h tr th

tr ng c a Chính ph đư có nh ng tác đ ng tích c c đ n th tr ng b t đ ng s n thành ph H Chí Minh, t o đƠ cho các doanh nghi p tái kh i đ ng vƠ đ y m nh tiêu th s n ph m Qua đó, k t qu ho t đ ng kinh doanh c a Thuduc House trong

n m t ng tr ng đáng k Doanh thu thu n t ho t đ ng kinh doanh chính t ng

m nh so v i n m 2012, đ t 409,5 t đ ng (t ng 104,8%) vƠ l i nhu n t ho t đ ng kinh doanh đ t 26,7 t đ ng, t ng 17,6% so v i cùng k n m tr c Tuy nhiên, do suy gi m doanh thu t các ho t đ ng tài chính, kho n l t các liên doanh, liên k t,

c ng thêm chi phí lãi vay t ng đư lƠm cho l i nhu n ròng c a công ty gi m so v i cùng k n m tr c

2.2 Phơnătíchămôiătr ng bên ngoài

2.2.1 Môiătr ngăv ămô

, m t b ng bán l T n m 2005 đ n n m 2010, kinh t Vi t Nam t ng tr ng khá nhanh v i t c đ trung bình lƠ 7%/n m Tuy nhiên, t c đ t ng tr ng đư ch m l i trong nh ng n m g n đơy do l c tiêu th y u c th tr ng trong vƠ ngoƠi n c

M c dù v y, Vi t Nam v n đ c coi là qu c gia có t c đ t ng tr ng n đ nh trong khu v c Châu Á

N m 2013, t ng s n ph m trong n c (GDP) đ t đ c c tính t ng 5,42% so

v i n m 2012 M c t ng tr ng n m 2013 tuy th p h n m c tiêu t ng 5,5% đư đ ra

nh ng v n cao h n m c t ng 5,03% c a n m 2012, đ đ kh ng đ nh t ng tr ng kinh t đư đi vƠo th n đ nh vƠ cao h n so v i nhi u d báo c a các t ch c trong

vƠ ngoƠi n c v m c t ng tr ng kinh t ch kho ng 5% trong n m 2013 Ti p n i

đƠ h i ph c trong n m 2013, n n kinh t trong n a đ u n m 2014 duy trì s n đ nh

vƠ đƠ ph c h i d n v i GDP c n c c tính t ng 5,18% so v i cùng k n m 2013

B ng 2.2 GDP c n căgiaiăđo n 2009 ậ 2013 và 6T/2014

T ngătr ng GDP (%) 5,32 6,78 5,89 5,03 5,42 5,18 Ngu n: T ng C c Th ng kê

Tuy m c t ng tr ng hi n nay c a Vi t Nam m c ch m, nh ng v c b n n n kinh t đư phát tri n v i t c đ h p lý và n đ nh Qua đó cho th y, kinh t - xã h i

c a n c ta đang trong giai đo n đ y m nh t c đ t ng tr ng kinh t v m c trên

d i 6%/n m Trong báo cáo đánh giá v tri n v ng kinh t Vi t Nam, ngân hàng HSBC c ng đư nh n đ nh ắtuy t ng tr ng v n còn ch m nh ng ch c ch n, n n kinh t Vi t Nam đang ngƠy cƠng chuy n bi n t t h n” (HoƠi Ngơn, 2013)

Theo ghi nh n V Minh Kh ng (2014) trích trong Economist Intelligence Unit (EIU, 2014) v d báo t ng t ng GDP c a Vi t Nam và m t s n c khu v c giai

đo n 2013 ậ 2018 (B ng 2.3) Qua đó, cho th y th y tri n v ng v tình hình kinh t

c n c trong th i gian t i

B ng 2.3 D báoăt ngătr ng GDP, 2013 ậ 2018ătheoăEIUă(%/n m)

 L m phát và ch s giá tiêu dùng CPI

Bi uăđ 2.1 CPI T i th iăđi m cu iăn mă(2004ă- 2013)

Ngu n: T ng c c Th ng kê

Qua bi u đ 2.1 cho th y tình hình l m phát trong n c nhìn chung đư đ c

kh ng ch Ch s giá tiêu dùng tháng 12 n m 2013 d ng l i m c 6,04% th p h n

r t nhi u so v i ch s giá tiêu dùng t i th i đi m cu i n m c a nh ng n m tr c

ơy c ng lƠ n m có ch s CPI t ng th p nh t trong su t 10 n m qua, v i CPI bình quân c n m t ng lƠ 6,6%

Theo Ernst & Young trong báo cáo ắD báo tri n v ng t i các th tr ng t ng

tr ng nhanh”, đư đánh giá khá l c quan v tri n v ng kinh t c a Vi t Nam trong

nh ng n m t i vƠ đ a ra d báo v t l l m phát c a n c ta trong n m 2014 lƠ

9.5 8.4 6.6 12.6 19.89

6.52 11.75 18.13

6,5% vƠ 6% trong n m 2015 (Hà Qu nh Hoa, 2014) Còn theo nh n đ nh HSBC thì giá c trong n c n m 2014 s v n gi m c t ng đ i n đ nh (Bích Di p, 2014) Nhìn chung l m phát trong n c đư đ c ki m ch , đơy lƠ m t tín hi u vui cho các doanh nghi p b t đ ng s n nói chung và công ty C ph n Phát Tri n Nhà Th c nói riêng Vì khi l m phát vƠ CPI đ c gi m c v a ph i, các công ty kinh doanh

b t đ ng s n gi m đ c ph n nào áp l c t vi c t ng giá c a các y u t đ u vào, trong khi giá c c a s n ph m đ u ra không th t ng t ng ng do th tr ng b t

đ ng s n ch a hoàn toàn ph c h i cùng v i m c đ c nh tranh ngày càng quy t li t

 Lãi su t

M t b ng lãi su t cho vay n m 2013 đư quay v m c x p x c a n m 2007, lưi

su t gi m còn t 9% đ n 13%/ n m so v i đ nh đi m lãi su t 23% đ n 25% c a n m

2011 Nh v y, v i xu h ng gi m lãi su t nh hi n nay thì kh n ng ti p c n ngu n v n vay c a các doanh nghi p kinh doanh b t đ ng s n t ng đ i d th Doanh nghi p có c h i ti p c n v n đ m r ng đ u t vƠ phát tri n các d án

trong t ng lai Tuy nhiên, nhìn chung m c lãi su t cho vay này v n còn m c cao

 Thu nh păbìnhăquơnăđ uăng i

Thu nh p là y u t chính quy t đ nh ch t l ng cu c s ng, nhu c u n, , đi l i, chi tiêu c a đ i đa s ng i dân Nhìn chung, thu nh p bình quơn đ u ng i n c

ta t ng đ u trong nh ng n m g n đơy N u nh thu nh p bình quân c a ng i dân

c n c t 960 USD c a n m 2008 t ng lên 1.168 USD trong n m 2010, n m 2011

lƠ 1.300 USD, đ n n m 2013 thì con s nƠy đ t là 1.960 USD so v i 1.749 USD c a

n m 2012 vƠ d ki n s đ t m c 2.300 USD vƠo n m 2015 Theo nh n đ nh c a ôngGlenn B.Maguire, chuyên gia kinh t Khu v c Châu Á - Thái Bình D ng c a ANZ thì v i t c đ t ng tr ng c a thu nh p bình quân hàng tháng vào kho ng 10%/n m, đi đôi v i di n bi n thu n l i v nhân kh u h c (1/3 dân s có đ tu i

d i 20, g n 2/3 d i 35 tu i) thì đ n n m 2020 theo tính toán c a ANZ, thu nh p bình quơn đ u ng i t i VN s đ t kho ng 3.000 USD/n m (Huy n Trâm, 2014) Qua đó cho th y đ i s ng c a ng i dơn n c ta đang có xu h ng c i thi n đáng

k Riêng t i thành ph H Chí Minh, m c thu nh p c a ng i dơn khá cao, n m

2012 thu nh p trung bình ng i dân thành ph m c 3.600 USD/n m, sang n m

2013 con s nƠy t ng lên lƠ 4.513 USD g p 2,3 l n so v i m c thu nh p bình quân

c n c Thu nh p ngày càng cao, nhu c u tiêu dùng c a ng i dân s ngày càng phong phú đa d ng, v n đ ch t l ng cu c s ng cƠng đ c quan tơm h n, nh t là

v n đ v nhà Nh v y, vi c hi u rõ nhu c u c a ng i tiêu dùng s giúp doanh nghi p b t đ ng s n có đ nh h ng phát tri n kinh doanh phù h p

 Ngu n v năđ uăt ătr c ti păn căngoƠiă(FDI)ăđ uăt ăvƠoăTP.HCM

B ng 2.4 uăt ătr c ti p c aăn căngoƠiăđ c c p phép t i TP.HCM

c p phép m i

V năđ uăt ăm i cho kinnhădoanhăB Să vƠăt ăv n

m i v i t ng s v n đ u t lƠ 147 tri u USD, chi m 15,3% trên t ng v n FDI c a thành ph , lƠ l nh v c đ ng th ba v thu hút đ u t n c ngoài (C c Th ng kê TP.HCM, 2013)

N m 2014 đ c các chuyên gia nh n đ nh ti p t c lƠ n m kh i s c c a dòng

v n ngo i C th , theo báo cáo c a S K ho ch vƠ u t TP.HCM ch trong 6 tháng đ u n m thƠnh ph thu hút đ c 1,08 t USD v n FDI, t ng 102% so v i cùng

k n m ngoái, trong đó l nh v c b t đ ng s n thu hút đ c kho ng 386 tri u USD,

v i 5 d án đ c c p phép, chi m g n 40% t ng v n FDI cam k t vào thành ph (Hùng Lê, 2014), tr thƠnh l nh v c đ ng đ u trong thu hút v n đ u t tr c ti p

n c ngoài (FDI) Qua đó cho th y, th tr ng b t đ ng s n Vi t Nam nói chung và thành ph H Chí Minh nói riêng v n còn nhi u ti m n ng thu hút nhƠ đ u t ngo i

vi c gi v ng n đ nh chính tr , đ y m nh phát tri n kinh t , duy trì ni m tin và môi

tr ng kinh doanh an toàn, thu n l i cho các doanh nghi p trong vƠ ngoƠi n c

Nh đó, Vi t Nam v n đ c xem lƠ đi m đ n h p d n trong m t các nhƠ đ u t

qu c t

V i tính ch t đ c thù, th tr ng b t đ ng s n ch u s chi ph i m nh m c a lu t pháp và các chính sách qu n lý c a nhƠ n c u n m 2013 cho đ n nay, v i m c tiêu tháo g khó kh n vƠ h tr th tr ng đ a c, c ng nh các doanh nghi p ho t