Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy savico cần thơ

Savico Cần Thơ là một trong những công ty hoạt động lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xe gắn máy tại thị trường Cần Thơ.. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó công ty còn có nhiều vấn

ĐẶNG THÀNH QUẬN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

HỆ THỐNG KINH DOANH XE GẮN MÁY

SAVICO CẦN THƠ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh – Nông nghiệp

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 - năm 2009

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

HỆ THỐNG KINH DOANH XE GẮN MÁY

SAVICO CẦN THƠ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh – Nông nghiệp

Sinh viên thực hiện: ĐẶNG THÀNH QUẬN Lớp: DH6KN - Mã số SV:DKN052127 Giáo viên hướng dẫn: Ths HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 05 - năm 2009

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH

phải đương đầu với nhiều thách thức mới Muốn tồn tại và phát triển, một công ty cần phải xác định được cho mình đâu là cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, và điểm yếu của doanh nghiệp mình Từ đó, công ty mới có thể xây dựng chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của công

ty

Savico Cần Thơ là một trong những công ty hoạt động lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xe gắn máy tại thị trường Cần Thơ Trong những năm qua, công ty đã tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng tại Cần Thơ Với những thành công trong quá khứ công ty đang muốn tiếp tục phát huy tiềm lực của mình trong ngành hàng này Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó công ty còn có nhiều vấn đề cần quan tâm khắc phục: marketing, kênh phân phối,…

Trong quá trình thực tập tại công ty, được tìm hiểu về công ty, đối thủ, và khách hàng, tác giả đã phần nào đó thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ, nhìn thấy được nhu cầu của khách hàng Với mong muốn đóng góp một phần vào sự phát triển cho công

ty Savico Cần Thơ, đề tài này kiến nghị một số giải pháp nhằm giúp cho công ty hoàn chỉnh

bộ máy hoạt động của mình

Để đưa ra các giải pháp đó, tác giả đã sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận SPACE, … và cuối cùng là ma trận QSPM để tổng hợp đưa ra những chiến lược cuối cùng phù hợp với công ty nhất Các chiến lược đã được chọn bao gồm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Thị trường xe gắn máy Cần Thơ còn rất nhiều tiềm năng chưa khai thác hết Thâm nhập thị trường là chiến lược phù hợp nhất để công ty có thể giành lấy thị phần của đối thủ giảm áp lực cạnh tranh

- Chiến lược phát triển thị trường: Các khu vực: quận Bình Thủy và Thốt Nốt là những thị trường tiềm năng mà công ty chưa khai thác Mở rộng thị trường sang các khu vực này giúp cho công ty giảm áp lực từ các đối thủ và tăng doanh thu cho công ty

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng trong thị trường hiện tại có xu hướng tăng nhanh và ngày càng đa dạng, phong phú Phát triển sản phẩm bằng cách đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn

1.1 Cơ sở hình thành đề tài: 1

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: 1

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: 1

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu: 1

1.3 Khái quát về phương pháp nghiên cứu: 2

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu: 2

1.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu: 2

1.4 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu: 2

1.5 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu: 2

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 nh nghĩa chi n lư c: 4

2.1.1.Chi n lư c inh doanh là gì 4

2.1.2 Quản tr chi n lư c là gì? 4

2.2 Quy trình quản tr chi n lư c: 4

2.2.1 Giai đoạn chuẩn b 5

2.2.2 Giai đoạn hoạch đ nh 9

2.2.3 Giai đoạn thực hiện 14

2.2.4 Giai đoạn iểm soát 14

2.3 M hình nghiên cứu: 15

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU 3.1 Thi t nghiên cứu: 17

3.1.1 Các bước nghiên cứu: 17

3.1.2 Quy trình nghiên cứu: 18

3.2 Thang o: 19

3.3 Mẫu: 19

3.4 K t quả hồi đáp: 19

Chương 4: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SAVICO CẦN THƠ 4.1 L ch sử hình thành: 20

4.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức: 21

4.3 Tầm nhìn: 21

4.4 Sứ mệnh: 21

4.5 Tình hình hoạt động inh doanh xe gắn máy trong thời gian qua: 22

5.1 Phân tích m i trường nội bộ: 23

5.1.1 Các hoạt động chủ y u: 23

5.1.2 Các hoạt động hỗ tr : 26

5.1.3 Ma trận đánh giá các y u tố bên trong 29

5.2 Phân tích m i trường tác nghiệp: 29

5.2.1 ối thủ cạnh tranh: 30

5.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

5.2.3 Người mua: 33

5.2.4 Nhà cung cấp: 34

5.2.5 Sản phẩm thay th : 35

5.2.6 ối thủ tiềm ẩn: 36

5.3 Phân tích m i trường vĩ m : 27

5.3.1 Pháp luật: 37

5.3.2 Văn hóa – xã hội – dân số: 37

5.3.4 iều iện tự nhiên: 38

5.3.5 Kinh t : 38

5.3.6 Ma trận đánh giá các y u tố bên ngoài (EFE): 39

Chương 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO HỆ THỐNG KINH DOANH XE GẮN MÁY SAVICO CẦN THƠ 6.1 ác đ nh mục tiêu: 42

6.1.1 Mục tiêu dài hạn: 42

6.1.2 Biện pháp thực hiện chi n lư c 42

6.2 ây dựng chi n lư c 42

6.2.1 Hoạch đ nh chi n lư c cạnh tranh tổng quát: 42

6.2.2 Hoạch đ nh chi n lư c cạnh tranh cụ thể: 44

6.3 Các giải pháp thực hiện chi n lư c 57

6.3.1 Chi n lư c thâm nhập th trường hiện tại: 58

6.3.2 Chi n lư c phát triển th trường 58

6.3.3 Chi n lư c phát triển sản phẩm: 59

6.4 Các giải pháp thực hiện chung cho cả 3 chi n lư c: 60

Chương 7: KẾT LUẬN 7.1 K t luận: 61

7.2 Hạn ch của đề tài: 61

7.3 ề xuất nghiên cứu ti p theo: 61

Bảng 4.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 23

Bảng 5.1: Chỉ số tài chính của công ty Savico Cần Thơ 30

Bảng 5.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 31

Bảng 5.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

Bảng 5.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 41

Bảng 6.1: Các biến số tạo thành các trục của ma trận SPACE 48

Bảng 6.2: Ma trận SWOT của Savico Cần Thơ 52

Bảng 6.3: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược S – O 54

Bảng 6.4: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược S – T 55

Bảng 6.5: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược W – O 56

Bảng 6.6: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược W – T 57

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa ba môi trường 7

Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 8

Hình 2.5: Ma trận IE 11

Hình 2.6: Ma trận SPACE 12

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu 15

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 18

Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 21

Hình 5.1: Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ của Savico Cần Thơ 28

Hình 5.2: Mức độ trung thành của nhân viên Savico Cần Thơ 29

Hình 5.3: Sự trung thành của khách hàng đối với Savico Cần Thơ 36

Hình 6.1: Ma trận phạm vi và lợi thế cạnh tranh 44

Hình 6.2: Ma trận “Số lượng & Giá trị của Lợi thế cạnh tranh” 45

Hình 6.3: Mức giá chấp nhận mua xe gắn máy của người dân 45

Hình 6.3: Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt” 46

Hình 6.4: Ma trận IE 47

Hình 6.5: Ma trận SPACE 49

Hình 6.6: Ma trận chiến lược chính 50

Chương 1: GIỚI THIỆU 1.1 Cơ sở hình thành đề tài:

Ngày nay, các hoạt động kinh doanh đang diễn ra hết sức gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải có một hướng đi đúng đắn và phù hợp với sự biến đổi khôn lường của môi trường kinh doanh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp đang trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, chính chiến lược kinh doanh là cơ sở, là nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Do tình hình lạm phát đang diễn ra, thị trường xe gắn máy ở nước ta trong năm 2008 đang ngày càng trở nên trầm lắng hơn Hàng năm, khoảng tháng 11 dương lịch trở đi là bước vào mùa kinh doanh cao điểm của thị trường xe máy Nhưng từ nhiều tháng nay, do kinh tế kém phát triển, thu nhập của người tiêu dùng giảm, thị trường xe gắn máy đã bị sụt giảm mạnh Trước tình hình đó, các nhà sản xuất đã tung ra thị trường các mẫu mã mới cũng như hàng loạt chương trình khuyến mãi lớn để cải thiện sức mua

Cũng với thực trạng trên, sự suy thoái kinh tế đã làm cho thị trường xe máy cuối năm

ở TP Cần Thơ kém sôi động Các cửa hàng, đại lý kinh doanh xe gắn máy đang có nhiều chương trình ưu đãi dành cho khách hàng như: tặng phí trước bạ, giảm giá bán, rút thăm may mắn trúng thưởng, mua xe tặng điện thoại di động và nhiều tặng phẩm khác kèm theo Thế nhưng, lượng khách đến mua xe không nhiều Điều đó cũng thể hiện ở cửa hàng 103 Nguyễn Trãi của công ty Savico Cần Thơ: trước kia phải có ba, bốn người thợ để lắp ráp xe cho khách, nhưng từ cuối năm 2008 đến nay ở cửa hàng còn hai người thợđược phép tự do đi đâu tùy thích vì cả tháng nay ở đây chỉ bán được từ một đến haichiếc xe doanh thu giảm nhiều so với trước tết

Trước thực trạng nhiều khó khăn và thách thức như vậy, công ty Savico Cần Thơ phải

có những chiến lược kinh doanh phù hợp Do đó việc “xây dựng chiến lược kinh doanh cho

hệ thống kinh doanh xe gắn máy của công ty Savico – Cần Thơ” là hết sức cần thiết

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Từ những cơ sở trên mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là:

- Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà công ty sẽ phải đối mặt trong tương lai

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh; từ đó xác định lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy của công ty Savico – Cần Thơ

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:

Công ty Savico – Cần Thơ hoạt động trên nhiều lĩnh vực và thị trường khác nhau, đề tài này chỉ tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống xe gắn máy của công ty Đề tài nghiên cứu tại các thị trường có các cửa hàng của Savico Cần Thơ bao gồm 2 quận: Ô Môn và Ninh Kiều

1.3 Khái quát về phương pháp nghiên cứu:

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Đề tài được thực hiện kết hợp giữa các nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu sẽ được tiến hành thu thập cụ thể như sau:

Dữ liệu thứ cấp: Được ghi nhận từ các nguồn:

- Các thông tin có liên quan được thu thập từ báo chí, internet,…

- Các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Các tài liệu về kế hoạch, hướng phát triển trong giai đoạn tới,… của công ty

Dữ liệu sơ cấp:

- Quan sát trực tiếp: các hoạt động diễn ra hàng ngày tại các cửa hàng xe gắn máy của công ty

- Phỏng vấn khách hàng: Phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đến với các cửa hàng

xe gắn máy của công ty nhằm khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của công ty cũng như các chính sách mà công ty đang áp dụng Với cỡ mẫu dự kiến là 80

- Phỏng vấn nhân viên: Phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của công ty nhằm khảo sát thái độ của nhân viên về các chính sách lương bổng mà công ty đang áp dụng Với cỡ mẫu dự kiến là 24

1.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu:

Các dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng các phương pháp so sánh, tổng hợp; phương pháp quy nạp; phương pháp phân tích SWOT Ngoài ra, các phương pháp phân tích khác như: ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính,… cũng sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này

1.4 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:

Trong giai đoạn hiện nay, đề tài này thực sự đang có ý nghĩa rất thiết thực đối với Savico – Cần Thơ Những đóng góp của đề tài này sẽ là:

- Giúp cho công ty thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình Đồng thời, cũng giúp công ty thấy được những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục

- Giúp cho doanh nghiệp khắc phục các tình trạng khó khăn trước mắt và xây dựng chiến lược kinh doanh cho tương lai

1.5 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu:

Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu về đề tài: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, chủ đề, vấn đề nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và Mô hình nghiên cứu: Chương này tập trung tìm hiểu những lý thuyết cần thiết để thực hiện đề tài và mô hình triển khai nghiên cứu

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Phần này giới thiệu về quá trình, cách thức thực hiện đề tài một cách chi tiết và mô tả quy trình nghiên cứu

Chương 4 – Giới thiệu doanh nghiệp: Giới thiệu một vài thông tin chính, tầm nhìn, sứ mệnh, và đánh giá tình hình hoạt động và phát triển của công ty Savico Cần Thơ

Chương 5 - Phân tích môi trường kinh doanh: Chương này đi vào phân tích các môi trường tác động đến công ty: môi trường nội bộ, tác nghiệp, vĩ mô

Chương 6 – Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ: Từ việc phân tích các môi trường tác động đến công ty, chương này sẽ hoạch định các chiến lược kinh doanh cho công ty

Chương 7 - Cuối cùng, ta sẽ kết luận những kết quả thực hiện nghiên cứu, kế hoạch thực hiện, những hạn chế của đề tài và nhửng kiến nghị để thực hiện đề tài trong thực tế

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này giới thiệu tổng quát về tất cả những lý thuyết có liên quan đến lĩnh vực lập chiến lược kinh doanh để làm cơ sở cho việc phân tích vấn đề nghiên cứu Nội dung của chương này bao gồm những nội dung sau: khái niệm, lợi ích của chiến lược, các môi trường kinh doanh và ma trận SWOT, …

2.1 Định nghĩa chiến lư c:

2.1.1.Chiến lư c inh doanh là gì

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hàng động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục

tiêu đó Alfred Chandler

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách

2.1.2 Quản trị chiến lư c là gì?

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai” (Garry D Smith, 1989)

2.2 Quy trình quản trị chiến lư c:

Quá trình quản trị chiến lược gồm có bốn giai đoạn chính: Chuẩn bị, hoạch định, thực hiện, kiểm tra

Hình 2.1: Quy trình quản trị chiến lƣ c Ngu n: Huỳnh Phú Thịnh 2005 Giáo trình giảng dạy chiến lƣ c inh doanh

Căn cứ vào quy trình ở hình 2.1 thì nội dung của mục 2.2 có thể chia thành các giai đoạn sau đây:

2.2.1 Giai đoạn chuẩn bị Từ giai đoạn xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược hiện tại

của tổ chức cho đến phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp :

2.2.1.1 Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ của tổ chức: Tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược

hiện tại của tổ chức chịu tác động nhiều từ các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Giai đoạn chuẩn bị có vai trò quan trọng là cơ sở để thực hiên các bước tiếp theo cho việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược hiện tại của tổ chức

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Phân bổ

Văn hóa công ty

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Xây dựng chính sách

Lựa chọn & xây dựng chiến lược

 Chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cấp kinh doanh

 Chiến lược cấp chức năng

2.2.1.2 Môi trường inh doanh: gồm 3 môi trường:

 Môi trường vĩ mô

 Môi trường tác nghiệp

 Môi trường nội bộ

Môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại gọi là môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ là môi trường bên trong của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa 3 mức độ môi trường này được thể hiện trong hình sau:

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Môi trường kinh tế

2 Môi trường chính trị và luật pháp

3 Môi trường văn hóa - xã hội – dân số

4 Môi trường tự nhiên

5 Môi trường công nghiệp

3.Phát triển công nghệ 4.Mua sắm

 Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài EFE :

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng

của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước

ước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã

nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

ước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

ước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

ước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó =bước 2 x

bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng

ước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của mỗi tổ chức

ất kể số lượng yếu tố ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

b) Môi trường tác nghiệp: còn gọi là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi

trường cạnh tranh, là nội dung rất quan trọng trong quá trình phân tích, phân tích ảnh hưởng của quá trình bên ngoài ao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức định hướng sự cạnh tranh, phần lớn các hoạt động của doanh nghiệp xảy ra ở đây Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp có tính chất quyết định, chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công

Áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter để phân tích môi trường tác nghiệp của công ty

Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter Ngu n: Huỳnh Phú Thịnh 2005 Giáo trình giảng dạy chiến lư c inh doanh

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận này giúp cho công ty nhận diện những đối thủ chủ yếu với những ưu điểm và khuyết điểm của họ Ma trận này bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của từng doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

c) Môi trường nội bộ: Để phát triển các lợi thế cạnh tranh cần xác định những năng

lực lõi và năng lực chuyên môn, doanh nghiệp sẽ có thể cho thị trường những giá trị cao hơn

Vì thế dây chuyền giá trị hay chuỗi giá trị của Michael E Porter là công cụ chủ yếu để phân tích và xác định năng lực lõi, tay nghề chuyên môn Từ phân tích chuỗi giá trị trên có thể nhận diện điểm mạnh điểm yếu , từ đó căn cứ xây dựng các lợi thế cạnh tranh trong tương lai

 Ma trận đánh giá ảnh hưởng các yếu tố bên trong IFE :

Ma trận đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty Ta sẽ dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng đó Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM

ẨN

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

SẢN PHẨM THAY THẾ

NGƯỜI MUA NGƯỜI

CUNG CẤP

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

ƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá

trình đánh giá nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu

ƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

ƣớc 3: Phân lọai từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là

điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại căn cứ vào công ty

ƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó = bước 2 x

bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng

ƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

ất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5

cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

2.2.2 Giai đoạn hoạch định Từ giai đoạn phân tích môi trường bên ngoài và bên trong

doanh nghiệp cho đến lựa chọn & xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp : Bao gồm tất cả

các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

2.2.2.1 Công cụ hoạch định chiến lƣ c cạnh tranh tổng quát:

a Ma trận phạm vi và l i thế cạnh tranh:

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để thành công và tồn tại lâu dài, một doanh nghiệp cần phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 dạng cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp rộng/hẹp , ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh:

- Chiến lược chi phí thấp nhất,

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,

- Chiến lược tập trung: dựa vào chi phí thấp và dựa vào sự khác biệt

b Ma trận ƣu thế về số lƣ ng và quy mô ƣu thế:

Ma trận “ưu thế về số lượng và quy mô ưu thế” do công ty oston Consulting Group xây dựng dựa trên 3 tiền đề:

1) Lợi thế cạnh tranh sẽ tạo ra lợi nhuận;

2) Số cách tạo ra lợi thế và giá trị của lợi thế khác nhau ở mỗi ngành;

3) Giá trị của lợi thế cạnh tranh thay đổi theo sự phát triển của ngành

Để thiết lập ma trận ta dùng 2 biến: trục hoành mô tả số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh; trục tung biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh Sự kết hợp này tạo thành 4 góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng cho một nhóm ngành ao gồm:

- Ngành đang bế tắc

- Ngành quy mô sản xuất lớn

- Ngành chuyên môn hóa

- Ngành phân tán

c Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự hác biệt”:

Công cụ này do công ty Strategic Planning Associates đề ra Nó là một ma trận 2 chiều phản ánh sự lựa chọn của ban lãnh đạo giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm

Ma trận này được hình thành từ 2 biến: sự quan tâm đến sự khác biệt của khách hàng

và Sự nhạy cảm về giá của khách hàng Hai biến này tạo thành 4 góc vuông, mỗi góc vuông đại diện cho một chiến lược:

- Chiến lược chi phí sản xuất thấp,

- Chiến lược sản phẩm đặc chủng,

- Chiến lược khác biệt hóa mà không thay đổi sản phẩm,

- Chiến lược cạnh tranh bằng dịch vụ khách hàng

2.2.2.2 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lư c cạnh tranh cụ thể:

a Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài ( IE):

Ma trận IE Internal – External Matrix đặt các S U khác nhau của một doanh nghiệp

vào 1 bảng có 9 ô Ma trận này được dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu :

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

- Mỗi S U phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty

- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Hình 2.4: Ma trận IE

+ Nếu S U nào nằm trong các ô I, II, IV : nên phát triển và xây dựng

+ Nếu S U nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì

+ Nếu S U nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

b Ma trận SPACE:

Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động : Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, cẩn thận, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành

Hình 2.5: Ma trận SPACE

Trong ma trận SPACE, véctơ có hướng cho thấy loại chiến lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi: tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh Khi véctơ có hướng nằm ở góc vuông tấn công trên ma trận SPACE thì doanh nghiệp nên chọn lựa áp dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp

về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang, hay kết hợp các chiến lược đều được

Véctơ có hướng nằm ở góc vuông thận trọng của ma trận SPACE thì doanh nghiệp nên lựa chọn thực hiện các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, và đa dạng hoá tập trung

Véctơ có hướng nằm ở góc vuông phòng thủ thì doanh nghiệp nên lựa chọn các chiến lược: hạn chế chi tiêu, giảm quy mô, từ bỏ, và đa dạng hoá tập trung

Cuối cùng, vectơ có hướng nằm ở góc vuông cạnh tranh của ma trận SPACE Các chiến lược cạnh tranh có thể gồm: chiến lược kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, thao chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, và tham gia liên doanh đều khả thi

c Ma trận chiến lƣ c chính:

Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng chọn lựa Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Ma trận gồm 4 phần: góc I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thừ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm có vị trí cạnh tranh yếu,

và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức

Phòng thủ

+5 +4

+2

-2 -4

-6

Cạnh tranh

+1 -1 -3 -5

-1 -2 -3 -4

+1 +3 +6

-5 -6

d Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty và tình hình môi trường

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để khai thác các cơ hội hấp dẫn ở bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội WO : Cải thiện những điểm yếu bên trong để khai thác các cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa ST : Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ WT : Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Cách xây dựng: Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8

bước:

ƣớc 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

ƣớc 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

ƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

ƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

ƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiếm lược S+O

ƣớc 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+ O

ƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T

ƣớc 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T

Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau Khi cơ hội xuất hiện, nếu công ty không khai thác được mà nó rơi vào tay đối thủ cạnh tranh sẽ biến thành nguy cơ cho công ty SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không giúp ta quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, ta chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

e Ma trận hoạch định chiến lƣ c có thể định lƣ ng QSPM):

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng các thông tin từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT,…

Để phát triển ma trận QSPM, cần 6 bước:

ƣớc1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

ƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

ƣớc 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp

các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

ƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh các chiến

lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận

ƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại bước

2 với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng

ƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng cho tổng

số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.2.3 Giai đoạn thực hiện (Phân bố nguồn lực, hoạch định ngân sách, xây dựng chính

sách,… : là giai đoạn chính trong việc thực hiện các chiến lược đã đề ra Những chiến lược được thực hiện tập trung vào nhân sự, ngân sách, cấu trúc tổ chức,…

2.2.4 Giai đoạn iểm soát Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược : liên quan đến

tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

2.3 Mô hình nghiên cứu :

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu

Trong mô hình nghiên cứu ở trên, đề tài sẽ tiến hành phân tích môi trường nội bộ của công ty nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty Cũng cùng quá trình đó, đề tài cũng tiến hành phân tích môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công ty để từ

đó xác định được các cơ hội và nguy cơ mà công ty có thể sẽ đối mặt Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ của công ty, đề tài sẽ xác định được mục tiêu chiến lược và xây

PHÂN TÍCH MÔI

Lựa chọn các chiến lược thích hợp

Hình thành các phương án chiến lược

Xác định điểm mạnh, điểm yếu

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

Xác định các cơ hội, nguy cơ

Xác định các mục tiêu chiến lược

Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược

hiện tại của tổ chức

Hoạch định biện pháp kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hoạch định các giải pháp thực hiện chiến lược

dựng ma trận SWOT Từ ma trận SWOT đề tài sẽ cho thấy được các chiến lược mà công ty có thể áp dụng cho từng nhóm chiến lược S – O; S – T; W – O; W – T) Cuối cùng, từ những chiến lược của ma trận SWOT và nhờ vào chiến lược QSPM để xác định chiến lược kinh doanh phù hợp mà công ty nên áp dụng

Tóm tắt:

Qui trình quản trị chiến lược giúp cho công ty thấy được các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài công ty ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như thế nào để từ đó công ty sẽ có những chiến lược ứng phó Việc hoạch định các chiến lược kinh doanh cho công ty nhờ vào các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát và các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh tranh cụ thể Đây chính là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm soát quá trình

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU

Trong chương 3 này sẽ tiến hành giới thiệu về phương pháp nghiên cứu cụ thể như thế nào Trong quá trình nghiên cứu, sẽ sử dụng những loại thang đo gì, và cách thức tiến hành chọn mẫu như thế nào

3.1 Thiết ế nghiên cứu:

3.1.1 Các bước nghiên cứu:

ảng 3.1 Các bước nghiên cứu của đề tài

1 Nghiên cứu thứ cấp 1 Định tính Tìm các báo cáo, bài báo,

internet, niên giám thống kê, báo cáo của công ty Savico Cần Thơ

4 Hoạch định chiến lư c Định lư ng Xử lý và phân tích

ước 1: Trong nghiên cứu thứ cấp, sẽ được tiến hành nghiên cứu định tính Nghiên cứu này bao gồm 2 dạng: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ các thông tin trên báo, đài và các phương tiện thông tin khác để có cái nhìn sơ lược về các vấn đề cần nghiên cứu

- Nghiên cứu chính thức: Dùng các dữ liệu thứ cấp để chứng minh các vấn đề được đề cập trong đề tài, bao gồm các dữ liệu về công ty Savico Cần Thơ như: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thông tin về đối thủ, thông tin về khách hàng, thông tin về nhà cung cấp,…

ước 2: Trong nghiên cứu định tính, sẽ được tiến hành nghiên cứu định tính Nghiên cứu này cũng được tiến hành qua 2 bước:

- ước 2.1: Mục tiêu của bước này là tiếp cận các đối tượng nghiên cứu có khả năng cung cấp những thông tin cần thiết cho đề tài Nghiên cứu sơ bộ bằng cách quan sát trực tiếp quy trình hoạt động của công ty, khách hàng, nhà cung cấp

- ước 2.2: Thông qua bản câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu khách hàng và nhân viên công ty nhằm khảo sát các vấn đề có liên quan đến các cửa hàng như: mức độ hài lòng của

nhân viên, tình hình hoạt động, thái độ của khách hàng, so sánh với các đối thủ, Kết quả quá trình nghiên cứu này, sẽ hoàn thiện bản câu hỏi phỏng vấn trực tiếp cho nghiên cứu

ước 3: Trong nghiên cứu định lượng, sẽ được tiến hành nghiên cứu định lượng Nghiên cứu này sẽ thực hiện thông qua bảng câu hỏi chính thức phỏng vấn trực tiếp khách hàng và nhân viên công ty Savico Cần Thơ nhằm tìm hiểu sâu các vấn đề: mức độ hài lòng của nhân viên, tình hình hoạt động, mức độ hài lòng của khách hàng, so sánh với các đối thủ,… tại 4 cửa hàng của Savico Cần Thơ

ước 4: Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức, các dữ liệu thu được

sẽ đưa vào phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược cho công ty Savico Cần Thơ Trong bước này các dữ liệu thu được sẽ được xử lý bằng các phương pháp so sánh, đối chiếu, thống

kê mô tả,… Để hoạch định chiến lược cho công ty, các ma trận IFE, EFE, các công cụ hoạch định chiến lược cạnh tranh tổng quát và các công cụ hoạch định chiến lược cạnh tranh cụ thể, sẽ được sử dụng

3.1.2 Quy trình nghiên cứu:

Toàn bộ quy trình nghiên cứu sẽ được mô tả qua hình dưới đây:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết là phần quan trọng trong suốt quá trình hoàn thành đề tài này Các tài liệu, thông tin liên quan về lĩnh vực kinh doanh đều được quan tâm áp dụng vào nghiên cứu đúng mức Nghiên cứu sơ bộ được chia thành 2 bản câu hỏi: một bản câu hỏi cho đối tượng là khách hàng nhằm khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và sự đánh giá của của khách hàng về công ty so với đối thủ, một bản còn lại cho đối tượng là nhân viên nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của nhân viên và các vấn đề nội tại trong công ty Savico Cần Thơ Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, mỗi bản câu hỏi được điều tra với số lượng là 10 mẫu

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, bản câu hỏi được điều tra khách hàng với số lượng là 80 mẫu Để thu thập thông tin từ khách hàng, tác giả dựa vào bản câu hỏi để phỏng

Phỏng vấn thử (khách hàng)

ản câu hỏi 2b (n = 24)

Phỏng vấn chính thức

L i ích các sản phẩm của Savico Cần Thơ

-Chức năng -Tâm lý

ản câu hỏi 2a (n = 80)

ản câu hỏi 1b (n = 10)

Phỏng vấn chính thức

Phỏng vấn thử (nhân viên)

Xử lý dữ liệu Thống kê mô tả Hoạch định chiến lược

vấn trực tiếp khách hàng tại cửa hàng ản câu hỏi điều tra nhân viên của công ty với số lượng là 24 mẫu Thông qua bản câu hỏi, các dữ liệu sẽ được thu thập tại các cửa hàng của công ty Savico Cần Thơ

Các dữ liệu thu thập về sẽ được đưa vào sử dụng cho phần hoạch định chiến lược tại công ty Savico Cần Thơ

- Thang đo likert để đo lường mức độ quan tâm của khách hàng đối với các công dụng của xe gắn máy với những tiêu chí đã chọn: tính phổ biến, thương hiệu, giá cả, tính năng, kiểu dáng, chất lượng

3.3 Mẫu:

Thị trường nghiên cứu là những người tiêu dùng có sử dụng xe gắn máy hoặc không

sử dụng và đã từng đến hoặc chưa đến các cửa hàng của Savico Cần Thơ Các phần tử dễ tiếp cận nhất sẽ là đối tượng của mẫu Đối tượng được phỏng vấn là khách hàng thì mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện với n = 80, tập trung tại 2 quận: Ninh Kiều và Ô

Môn của thành phố Cần Thơ

Công ty Savico Cần Thơ có tổng cộng 24 nhân viên tại 4 cửa hàng, số lượng tổng thể

là nhỏ nên việc thu thập thông tin tương đối dễ dàng Đối tượng được phỏng vấn là nhân viên của công ty thì mẫu được chọn là tổng thể N = n = 24, ở 4 cửa hàng của công ty Savico Cần Thơ

Tóm tắt:

Trong chương này, phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua 4 bước: bước 1

- nghiên cứu thứ cấp, bước 2 - nghiên cứu định tính, bước 3 - nghiên cứu định lượng và bước

4 - hoạch định chiến lược Nghiên cứu thứ cấp nhằm tìm hiểu các thông tin có liên quan đến

đề tài trên các phương tiện thông tin: internet, báo, đài, và các báo cáo của công ty Savico Cần Thơ Nghiên cứu định tính tìm hiểu khái quát về: khách hàng, đối thủ cạnh tranh thông qua khách hàng ; tình hình nội bộ của công ty Trong nghiên cứu định lượng sẽ đi sâu vào các vấn

đề mà nghiên cứu sơ bộ đã tìm hiểu ước cuối cùng là hoạch định chiến lược, bước này sẽ phụ thuộc vào kết quả thu thập dữ liệu về: khách hàng, đối thủ, nhân viên,… của các bước trước

Chương 4: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SAVICO CẦN THƠ

Trong chương 4 này, đề tài sẽ trình bày khái quát về lịch sử thành lập, sơ đồ cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của Savico Cần Thơ trong những năm qua

4.1 Lịch sử hình thành:

Chi nhánh SAVICO Cần Thơ thành lập tháng 8/1994 kinh doanh xe gắn máy Suzuki nhập khẩu, xe ô tô Suzuki, các mặt hàng điện tử, điện lạnh Năm 1997, Savico Cần Thơ trở thành đại lý chính thức đầu tiên của Suzuki tại Tp Cần Thơ Năm 2000, Chi nhánh phát triển thêm một đại lý xe máy Suzuki tại số 103 Nguyễn Trãi, Quận Ninh Kiều, Tp Cần Thơ Tháng 6/2004, SAVICO mở rộng hoạt động kinh doanh và đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm xe máy, đánh dấu bằng việc khai trương một đại lý xe máy SYM tại Quận Ô Môn, Tp Cần Thơ

Đại lý Suzuki:

1 Địa chỉ: 71 Hùng Vương, P Thới Bình, Q Ninh Kiều, Tp Cần Thơ

Điện thoại: (071) 827308 Fax: (84.71) 820205

Ban giám đốc

ộ phận Dịch vụ bán lẻ

ộ phận

ất động sản

Trung tâm thuơng mại SAVICO Cần Thơ

Ngành Ôtô -

Xe máy

Ngànhmáy bán hàng tự động

ộ phận

kỹ thuật

ộ phận bảo hành

ộ phận hậu mãi

4.2 Sơ đ cơ cấu tổ chức:

Hình 4.1 Sơ đ cơ cấu tổ chức

Tại công ty Savico Cần Thơ, ban quản trị có quyền hạn cao nhất và chi phối mọi hoạt động của công ty ên cạnh ban quản trị còn có ban cố vấn thị trường chiến lược tham gia vào

cố vấn cho ban quản trị các vấn đề về thị trường chiến lược Dưới ban quản trị gồm có 5 bộ phận: bộ phận kế toán, bộ phận chức năng, bộ phận đầu tư tài chính, bộ phận dịch vụ bán lẻ,

và bộ phận bất động sản Mỗi bộ phận sẽ có những chức năng và nhiệm vụ riêng phù hợp với từng lĩnh vực của mỗi phòng ban

ộ phận dịch vụ bán lẻ được chia thành 2 lĩnh vực chính: Ôtô – xe máy và máy bán hàng tự động Hai ngành hàng này có mối quan hệ mật thiết với nhau do cùng nằm trong cùng

bộ phận Ngành hàng ô tô – xe gắn máy tiếp tục được chia thành 3 bộ phận nhỏ: bộ phận kỹ

thuật, bộ phận bảo hành, bảo trì, và bộ phận hậu mãi Tại các cửa hàng xe gắn máy của công

ty các nhân viên của 3 bộ phận này đều phải tham gia trực tiếp bán hàng

4.5 Tình hình hoạt động inh doanh xe gắn máy trong thời gian qua:

Trong nhiều năm qua, công ty Savico Cần Thơ có nhiều nỗ lực để vươn lên trở thành một công ty thương mại – dịch vụ hàng đầu tại thành phố Cần Thơ, nhất là trong ngành hàng

kinh doanh xe gắn máy

Với đà phát triển của nền kinh tế thành phố Cần Thơ, Savico Cần Thơ có nhiều cơ hội cho việc phát triển ngành nghề kinh doanh của mình Hiện tại công ty đã được nhiều khách hàng tại Cần Thơ biết đến là một nhà phân phối xe gắn máy quen thuộc với người dân Tuy kinh doanh với nhiều sản phẩm của các hãng khác nhau, nhưng hình ảnh công ty Savico Cần Thơ được gắn liền với thương hiệu Suzuki ởi vì Savico Cần Thơ là đại lý độc quyền đạt tiêu chuẩn 3S của hãng Suzuki

Tình hình hoạt động kinh doanh của Savico Cần Thơ gần đây có nhiều chuyển biến đáng kể, đặc biệt là trong năm 2008 vừa qua Do ảnh hưởng của tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu, nên doanh thu của cửa hàng trong năm qua đã có phần giảm sút Hiện tại, thị trường

xe gắn máy tại thành phố Cần Thơ đang có dấu hiệu bình thường trở lại, tình hình kinh doanh

xe gắn máy của công ty cũng đang dần ổn định trở lại

ảng 4.1: ảng ết quả hoạt động inh doanh

Đơn vị tính: triệu đồng

(Ngu n “ áo cáo ết quả hoạt động inh doanh của Savico Cần Thơ”)

Doanh thu của công ty Savico Cần Thơ có chiều hướng tăng từ năm 2006 37,025 triệu đồng đến năm 2007 39,669 triệu đồng , nhưng đến năm 2008 doanh thu lại giảm đáng

kể 14,848 triệu đồng Và lợi nhuận của công ty cũng tăng từ năm 2006 đến 2007 nhưng giảm trong năm 2008 Tình hình suy thoái kinh tế đã làm cho doanh thu của công ty giảm, chỉ đạt 148 triệu đồng rất thấp so với năm 2006 và 2007, nhưng con số này không nói lên được rằng tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống vì đó là xu hướng chung cho ngành hàng xe gắn máy không riêng gì công ty

Tóm tắt:

Xe gắn máy là một trong những mặt hàng có sức tiêu thụ lớn tại thị trường Cần Thơ

Từ khi được thành lập cho đến nay, Savico Cần Thơ đang có những bước phát triển đáng kể trong lĩnh vực này Hiện tại, công ty đã một phần nào đó khẳng định được tên tuổi của mình trong lòng khách hàng Với các chỉ số tài chính, phần nào đã cho thấy được sức mạnh tài

chính của công ty Nhưng để đạt được mục tiêu dẫn đầu thị trường Cần Thơ trong lĩnh vực

kinh doanh xe gắn máy, Savico Cần Thơ đang phải nỗ lực hơn

Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY SAVICO CẦN THƠ

Chương này trình bày về phân tích các yếu tố của ba môi trường kinh doanh, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ Trong từng môi trường kinh doanh

sẽ có mỗi ma trận tương ứng để tổng hợp lại các vấn đề để phân tích Các ma trận sẽ được dùng trong chương náy là: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài, và ma trận hình ảnh cạnh tranh

5.1 Phân tích môi trường nội bộ:

Trước khi bước vào phân tích môi trường nội bộ của một công ty thì việc xác định năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn của công ty đó là một việc cần thiết để cho người đọc hiểu rõ ngành hàng/dịch vụ mà công ty đang kinh doanh Năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn của Savico Cần Thơ là:

- Năng lực cốt lõi của Savico Cần Thơ: là kinh doanh xe gắn máy

- Tay nghề chuyên môn của Savico Cần Thơ: tổ chức mạng lưới kinh doanh, phân

phối, bảo trì theo tiêu chuẩn quốc tế về các nhãn hiệu xe gắn máy: Suzuki, SYM, Yamaha và Honda

5.1.1 Các hoạt động chủ yếu:

5.1.1.1 Các hoạt động quản lý cung ứng đầu vào

ộ phận xe gắn máy của công ty Savico Cần Thơ chuyên cung cấp các mặt hàng chính hãng, bao gồm 4 nhãn hiệu chính có uy tín lớn và được nhiều khách hàng ưa chuộng đó là: Suzuki, Yamaha, SYM, và Honda Savico Cần Thơ là đại lý đạt tiêu chuẩn 3S (Sale: Bán hàng; Service: Dịch vụ bảo hành, bảo trì và dịch vụ sau bán hàng khác; Spare Parts: Phụ tùng

chính hiệu của hãng Suzuki So với các đối thủ khác như: Hồng Đức, Hồng Phúc hay Thiên Phúc,… phải phụ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng, thì Savico Cần Thơ lại chủ động được cách thức tổ chức bán hàng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, hay các dịch vụ sau bán hàng, ởi vì hầu hết các cửa hàng của đối thủ là những cửa hàng được ủy nhiệm của các hãng sản xuất, nên họ phải lệ thuộc vào nhà cung cấp về các khâu bố trí mặt bằng, không gian cửa hàng, chính sách khuyến mãi,

Hoạt động đầu vào của công ty đang khá ổn định, từ kho lưu trữ hàng hóa đến khâu bán hàng có sự liên kết chặt chẽ ộ phận lưu trữ đảm bảo chất lượng và kịp thời để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất

5.1.1.2 Vận hành:

Hoạt động kinh doanh xe gắn máy được xem là lĩnh vực rất nhạy cảm với công nghệ, thiết bị sản xuất Công nghệ thiết bị, máy móc là yếu tố quan trọng trong quá trình vận hành

cho tất cả các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xe gắn máy

Thị trường chính của hệ thống kinh doanh xe gắn máy của Savico Cần Thơ tập trung vào 2 quận: Ninh Kiều, Ô Môn của thành phố Cần Thơ Qui trình hoạt động gồm có 2 khâu chính là: thu mua và lắp ráp

Qui trình được chia ra làm hai công đoạn tạo thuận lợi cho công ty trong việc quản lý thu mua cũng như bảo quản Hiện tại, công ty bố trí lực lượng kiểm tra ngay từ đầu khá chặt chẽ để giảm bớt được nhân viên KCS và tiết kiệm được thời gian trong thu mua

Tuy nhiên, để tạo được lợi thế hơn đối thủ thì Savico Cần Thơ đã rút ngắn thời gian vận hành và tạo điều kiện cho khách hàng đón nhận giá trị gia tăng từ công ty nhanh hơn đối

thủ Nhưng, việc tồn kho chỉ tập trung nhiều ở cửa hàng tổng hợp của công ty 71 Hùng Vương, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ điều này sẽ gây khó khăn cho cửa hàng nằm ở các khu vực ngoài quận Ninh Kiều như ở Ô Môn, khó cho việc phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng được Các bộ phận bảo trì, bảo dưỡng của công ty được trang bị máy móc, phụ tùng tương đối đầy đủ với đội ngũ cán bộ trình độ và kinh nghiệm, công nhân có tay nghề chuyên môn cao để tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng

5.1.1.3 Các hoạt động đầu ra:

- T n trữ: Kho hàng hóa của công ty tập trung chủ yếu ở cửa hàng tổng hợp nằm trên

đường Hùng Vương, Ninh Kiều, Cần Thơ Khi các cửa hàng khác cần hàng hóa bán cho khách thì sẽ phải cử nhân viên về cửa hàng tổng hợp lấy Điều này gây khó khăn cho việc bán hàng và làm mất thời gian của khách hàng, cho nên công ty cần khắc phục điểm yếu này Về mặt này, các đối thủ như: Hồng Đức, Thiên Phúc thì lại làm tốt hơn so với Savico Cần Thơ Kết quả cuộc khảo sát đối thủ của Savico Cần Thơ cho thấy lợi thế các mặt bằng rộng các đối thủ tồn trữ hàng hóa trực tiếp tại các cửa hàng, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc lựa chọn hoặc làm thủ tục nhận lấy xe

- Quản lý hàng hóa: Các mặt hàng kinh doanh chính của doanh nghiệp: Suzuki,

Yamaha, SYM, và Honda các sản phẩm này nhập từ nhà cung cấp là Savico tại Hồ Chí Minh

Do khách hàng có nhiều nhu cầu khác nhau về sản phẩm, cho nên công ty yêu cầu công ty mẹ phải cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt Các hàng hóa sẽ được bảo quản tại kho lưu trữ và

có nhân viên giám sát và kiểm tra mỗi ngày tránh các rủi ro hoặc hư hỏng sẽ xảy ra Dù việc tồn trữ hàng hóa các đối thủ làm tốt hơn Savico Cần Thơ do có kho bãi rộng, nhưng việc quản

lý hàng hóa của họ gặp nhiều khó khăn do không đủ nhân công quản lý và đa phần họ tập trung vào việc bán hàng, cũng như dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng hơn Nếu các đối thủ không quan tâm nhiều hơn đến việc này thì các rủi ro cho hàng hóa sẽ khó tránh khỏi

- Vận hành các hoạt động phân phối: Ngoài việc bán lẻ cho các khách hàng trong

địa bàn thành phố Cần Thơ, công ty còn bán sỉ cho các đại lý cấp 2 ở cả khu vực đồng bằng sông Cửu Long, nhưng bán chủ yếu vẫn là thành phố Cần Thơ Doanh nghiệp luôn luôn đáp ứng kịp thời và nhanh chóng đến các đại lý cấp 2 để đảm bảo cho đại lý cấp 2 luôn có đủ hàng

để bán Đây là một trong những cách làm có hiệu quả và đem lợi nhuận cho công ty Các đối thủ cũng thấy rõ điều này và thực hiện các chính sách hoa hồng không kém phần hấp dẫn hơn

so với Savico Cần Thơ Chính điều này cho thấy rằng sự cạnh tranh giữa các đối thủ ở thị trường thành phố Cần Thơ ngày càng gay gắt

5.1.1.4 Hoạt động Mar eting:

Hiện nay công ty chưa có phòng marketing riêng nên việc thực hiện chiến lược marketing chủ yếu là do phòng kinh doanh đảm nhiệm một cách sơ sài, chủ yếu chỉ thực hiện trên website hoặc do thuê từ bên ngoài Phòng marketing có vai trò quan trọng đối với Savico Cần Thơ trong việc đẩy mạnh nhu cầu sử dụng xe gắn máy của người dân Công ty không có

sự quan tâm đúng mức trong việc thành lập bộ phận maketing để giảm bớt chi phí thuê ngoài Hầu hết các kế hoạch, chiến lược marketing hay các khảo sát thực tế từ khách hàng công ty đều thuê các công ty từ bên ngoài và chi phí cho việc thuê này là khá cao Hơn nữa, nếu như mức độ chuyên nghiệp của việc thuê ngoài thấp sẽ ảnh hưởng đến chất lượng các kế hoạch, chiến lược hoặc các khảo sát

 Sản phẩm:

Hiện nay các mặt hàng chính của công ty là: Suzuki, Yamaha, SYM, Honda Hiện tại, nhà cung cấp mặt hàng Honda đang cắt giảm lượng hàng hóa đối với Savico Hồ Chí Minh mà chỉ tập trung vào các đại lý hay các cửa hàng ủy nhiệm của họ như là Hồng Đức Do Savico

Hồ Chí Minh là nhà cung cấp của Savico Cần Thơ cho nên chính điều này cản trở cho công ty Savico Cần Thơ có thể đa dạng hóa sự lựa chọn của khách hàng Mẫu mã sản phẩm chủ yếu Suzuki, Yamaha, SYM của Savico Cần Thơ được các nhà hãng sản xuất thiết kế có tính hiện

đại, màu sắc không kém phần thẩm mỹ và phù hợp với yêu cầu thị trường

 Giá:

Giá các xe gắn máy của công ty dựa vào 2 yếu tố: Giá gốc và giá trên thị trường giao dịch Savico Cần Thơ đang là đại lý 3S của Suzuki, việc thực hiện chiến lược giá có thể chủ động và thích ứng với điều kiện của thị trường Trước sự cạnh tranh gay gắt về giá tại thị trường Cần Thơ, công ty áp dụng chiến lược theo giá thị trường để cạnh tranh với các đối thủ Hiện tại, chưa thấy đối thủ nào vượt trội về chiến lược giá trong ngành hàng xe gắn máy tại Cần Thơ

 Phân phối:

Hệ thống phân phối của công ty chưa rộng, chủ yếu các cửa hàng nhỏ lẻ tập trung ở các quận có đông đúc dân cư như đường Hùng Vương, Nguyễn Trãi quận Ninh Kiều hoặc quận Ô Môn Hiện tại, hệ thống phân phối của công ty chỉ tập trung vào thành phố Cần Thơ chưa có mở rộng sang các vùng lân cận Trong khi đó, hệ thống phân phối của Hồng Đức đã rộng khắp thị trường Cần Thơ rộng khắp các quận trọng điểm của thành phố Ô Môn, Thốt Nốt, ình Thủy, Ninh Kiều, Trong tương lai, thị trường Long Xuyên sẽ là mục tiêu để Savico Cần Thơ mở rộng kênh phân phối của mình Có thể thấy, Savico Cần Thơ đã nhìn thấy được tiềm năng của thị trường Long Xuyên và đi trước so với các đối thủ

 Chiêu thị:

So với các bộ phận khác, hệ thống xe gắn máy chưa nhận được sự đầu tư đúng mức về các khoản chiêu thị Lĩnh vực kinh doanh xe gắn máy chỉ là một mảng nhỏ trong tổng thể công ty nên các hình thức quảng cáo, tuyên truyền về sản phẩm xe gắn máy còn ít, chủ yếu tặng quà cho khách hàng khi mua sắm: nón, áo thun, áo mưa, thảm lót chân, Ngoài ra, công

ty chưa có hình thức quảng bá rộng rãi nào khác gây sự chú ý đặc biệt cho khách hàng, đây cũng là thực trạng chung của các đối thủ khác trên địa bàn thành phố Cần Thơ, chỉ có Hồng Đức là tương đối tốt về khâu này

Nhìn chung, nguyên nhân hoạt động Marketing của công ty còn nhiều hạn chế là vì nguồn nhân lực phục vụ cho công việc tiếp thị còn hạn chế và công ty chưa đầu tư đúng mức

để khảo sát thông tin về nhu cầu thị trường Có thể do quan điểm của lãnh đạo Savico Cần Thơ không thấy marketing là quan trọng nên họ không dành nguồn lực cho hoạt động marketing

5.1.1.5 Dịch vụ hách hàng:

Công ty Savico Cần Thơ luôn tạo mối quan hệ thân thiết thông qua chính sách phục vụ nhiệt tình, thân thiện nhằm thu hút khách hàng sẽ đến và giới thiệu bạn bè người thân đến mua tiếp Trong các đối thủ thì Hồng Đức đang làm tốt khâu dịch vụ khách hàng hơn ên cạnh sự phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên, Hồng Đức còn có nơi phục vụ nước giải khát cho khách hàng trong khi ngồi chờ Tuy dịch vụ khách hàng của Savico Cần Thơ không bằng Hồng Đức nhưng nhờ sự quan tâm đúng mức đến lợi ích của khách hàng mà Savico Cần Thơ vẫn có được sự hài lòng của khách hàng

Hình 5.1: Đánh giá của hách hàng về chất lƣ ng phục vụ của Savico Cần Thơ

Kết quả điều tra cho thấy rằng có 57% khách hàng đánh giá tốt cho chất lượng phục

vụ của công ty, có 17.7% khách hàng đánh giá khá tốt, có 22% khách hàng đánh giá trung bình và 3% khách hàng đánh giá kém Điều này cho thấy Savico Cần Thơ có quan tâm chăm sóc khách hàng trong thời gian qua Tuy nhiên, có một phần lớn 22% khách hàng khác lại đánh giá chất lượng phục vụ của công ty đạt mức trung bình Công ty cần tìm hiểu và khắc phục những sai sót trong quá trình phục vụ khách hàng để khách hàng hài lòng hơn

5.1.2 Các hoạt động hỗ tr :

5.1.2.1 Quản trị ngu n nhân lực: Về chế độ tiền lương thì công ty có các chính sách

ưu đãi và tăng lương đối với những nhân viên tích cực trong hoạt động, có thành tích cao và giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Hơn nữa, công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên làm việc trong môi trường thoải mái, giúp cho nhân viên hoạt động tích cực có hiệu quả và làm cho nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty hơn

Hình 5.2: Mức độ trung thành của nhân viên Savico Cần Thơ

Kết quả điều tra cho thấy có 62% nhân viên muốn tiếp tục gắn bó với công ty, có 25% nhân viên có thể sẽ tiếp tục gắn bó với công ty, và 13% nhân viên thì không muốn tiếp tục gắn

bó với công ty

Kết quả trên cho thấy các nhân viên đang hài lòng về chính sách nhân sự của công ty

và vẫn muốn tiếp tục ở lại làm việc cho công ty

Có 62%

Có thể 25%

Không 13%

Tốt 57%

Khá tốt 18%

Trung bình 22%

Kém 3%

Rất kém 0%

5.1.2.2 Phát triển công nghệ: Hiện nay công ty chưa có bộ phận nghiên cứu và phát

triển R&D riêng mà công ty có các quy chế khuyến khích khen thưởng các sáng kiến của những cán bộ nhân viên Việc làm này có tác động tích cực đến các bộ phận nhằm khơi gợi những tiềm năng sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên, những sáng kiến chỉ nhằm cải tiến công việc hàng ngày của doanh nghiệp, chúng không thể cho ra những sản phẩm, dịch vụ mang

tính đột phá, do vậy không thể thay thế vai trò của R&D

5.1.2.3 Mua sắm: Hoạt động mua sắm của công ty Savico Cần Thơ phụ thuộc nhiều

vào Savico Hồ Chí Minh Dưới sự quản lý của bộ máy lãnh đạo, việc mua sắm hàng hóa của công ty Savico Cần Thơ sẽ được phân công theo nhiệm vụ và trách nhiệm trực tiếp cho bộ phận đảm nhận công việc mua sắm Công ty Savico Hồ Chí Minh xác lập và tạo được nhiều mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng tạo điều kiện tốt cho kinh doanh trong lĩnh vực xe gắn máy Hoạt động mua sắm của các đối thủ không có khác biệt đáng kể với Savico Cần Thơ,

ngoại trừ Hồng Đức chỉ kinh doanh cho một hãng xe gắn máy duy nhất là Honda

5.1.2.4 Cấu trúc hạ tầng:

+ Tài chính:

Công ty cổ phần dịch vụ và tổng hợp Sài Gòn - Savico là một công ty có nguồn tài chính mạnh với vốn điều lệ: 148.734.100.000 đồng và có các hệ thống chi nhánh từ miền ắc đến miền Nam Theo bản cáo bạch năm 2008, hàng năm doanh thu toàn ngành xe gắn máy của Savico đạt trên 100 tỷ đồng chiếm tỉ trọng lớn hơn 5% trong tổng ngành hàng của công

ty Do nhận thấy tiềm năng của ngành hàng xe gắn máy, Savico đang có dự định tiếp tục tăng đầu tư cho ngành hàng này Công ty Savico Cần Thơ là chi nhánh của công ty Savico tại Cần Thơ có nhiều đóng góp đáng kể trong tổng doanh thu của ngành hàng xe gắn máy nên Savico Cần Thơ có được sự đầu tư lớn từ Savico hơn 30 tỷ mỗi năm Về mặt tài chính Savico có những điểm vượt trội hơn so với các đối thủ nhưng việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả là một vấn đề mà công ty cần quan tâm

ảng 5.1: Chỉ số tài chính của công ty Savico Cần Thơ

Chỉ tiêu về hả năng sinh lời %

Chỉ tiêu về cơ cấu ngu n vốn

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động %

Chỉ tiêu về hả năng thanh toán

Từ bảng 5.1 cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đang ổn định Những chỉ tiêu về năng lực hoạt động nói lên rằng công ty sử dụng tài sản ngày càng hiệu quả mặc dù doanh thu năm 2008 có giảm so với năm 2007 Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty khá cao chứng minh công ty có khả năng thanh toán nợ