Một số giải pháp giữ chân người lao động có năng lực tại công ty tàu dịch vụ dầu khí

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doa

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

M ột số giải pháp giữ chân người lao động có năng lực

t ại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

Hà N ội, 2011

Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

M ột số giải pháp giữ chân người lao động có năng lực tại

Công ty Tàu D ịch vụ Dầu khí

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà N ội, 2011

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài 7

II Mục đích nghiên cứu của đề tài 9

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 9

IV Phương pháp nghiên cứu 9

V Nội dung của luận văn 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực 11

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 11

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 12

1.2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 12

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 12

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 13

1.2.4 Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực 14

1.3 Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với các doanh nghiệp 17

1.4 Những yếu tố chính giữ chân nhân viên 19

1.4.1 Sự khuyến khích và động viên trong công việc 19

1.4.2 Vai trò của nhà quản lý 22

1.4.3 Lương bổng và chế độ đãi ngộ 25

Tổng kết chương 1 32

CHƯƠNG 2: NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN TẠI CỦA PTSC MARINE 2.1 Giới thiệu về PTSC Marine 33

2.1.1 Lịch sử hoàn thành và phát triển 33

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty 35

2.1.3 Mô hình tổ chức 35

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng 36

2.1.5 Đặc điểm sản phẩm, khách hàng 40

2.1.6 Đặc điểm công nghệ của Công ty PTSC Marine 41

2.1.7 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty 42

2.2 Phân tích thực trạng biến động nhân lực PTSC Marine 43

2.2.1 Phân tích cơ cấu nhân lực 43

2.2.2 Phân tích tỉ lệ lao động ra vào PTSC Marine 46

2.3 Phân tích đối tượng lao động rời khỏi PTSC Marine 47

2.3.1 Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi 48

2.3.2 Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo giới tính 48

2.3.3 Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo trình độ, thâm niên 49

2.3.4 Kết luận 50

2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân người lao động PTSC Marine 50

2.4.1 Sự khuyến khích và động viên trong công việc 50

2.4.2 Vai trò của nhà quản lý 50

2.4.3 Lương bổng và chế độ đãi ngộ 53

2.4.4 Kết luận 61

2.5 Khảo sát về mức độ hài lòng của cán bộ CBCNV 61

2.5.1 Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát 62

2.5.2 Kết quả khảo sát 63

2.5.3 Kết luận 70

Tổng kết chương 2 71

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ NĂNG LỰC TẠI PTSC MARINE 3.1 Những sức ép đổi mới của PTSC Marine 73

3.2 Một số giải pháp giữ chân người lao động có năng lực tại PTSC Marine 76

3.2.1 Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho CBCNV 76

3.2.2 Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý 80

3.2.3 Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương 84

3.2.4 Một số giải pháp khác 86

Tổng kết chương 3 90

KẾT LUẬN 91

TÓM TẮT LUẬN VĂN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC 96

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT



CHỮ VIẾT TẮT TÊN GỌI

PVN : Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

PTSC : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam PTSC Marine : Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU



Bảng 1.1: Các yếu tố tác động đến người nguồn nhân lực ở lại tổ chức 16 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2007

- 2010

43

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc 44 Bảng 2.4: Tỉ lệ lao động được tuyển dụng vào Công ty Tàu Dịch vụ

Dầu khí

47

Bảng 2.6: Tỉ lệ lao động ra khỏi Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí theo độ

tuổi

48

Bảng 2.9: Mức độ chuyên môn được đào tạo với công việc được nhận 50 Bảng 2.10: Mức độ thu nhập bình quân của PTSC Marine và các Công

DANH MỤC HÌNH



Hình 1.1: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ 27

Hình 2.11: Mức độ hài lòng với phương pháp trả lương 69 Hình 2.12: Mức độ công bằng với các dịch vụ phúc lợi 69 Hình 3.1: Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2011 đến 2015 78

LỜI NÓI ĐẦU

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của doanh

nghiệp trên thị trường chính là chất lượng nguồn nhân lực Việc xây dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh,

có đủ trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay cũng như trong giai đoạn tới

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất lượng nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng và rõ nét hơn so với các doanh nghiệp hoạt động ở các ngành khác của nền kinh tế quốc dân Ở những doanh nghiệp này, sản phẩm cung cấp ra thị trường là những dịch vụ tư vấn mà giá trị của

nó chủ yếu do yếu tố trí tuệ nguồn nhân lực tạo thành Vì vậy để tồn tại và phát triển, không có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội ngũ người lao động có đủ trình độ về nhiều mặt, hay nói cách khác là một nguồn nhân lực có chất lượng cao có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp

Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí PTSC Marine đã không ngừng tìm tòi, tham gia phát triển các loại hình dịch vụ mới, mỗi khi nhu cầu thị trường đòi hỏi một dịch vụ nhất định dù phức tạp, đòi hỏi trình độ

kỹ thuật cao hay những dịch vụ kỹ thuật thông thường, đơn giản PTSC Marine luôn

cố gắng hết sức, huy động mọi nguồn nội lực và ngoại lực để cung cấp dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khắt khe của các nhà thầu dầu khí, từ đó tiếp tục kế thừa, xây dựng

và phát triển lên thành cả một lĩnh vực dịch vụ riêng biệt PTSC Marine là đơn vị đầu tiên sở hữu và quản lý đội tàu dịch vụ chuyên dụng đa năng phục vụ hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí Với việc làm chủ 19 tàu và thời kỳ cao điểm trực tiếp

quản lý khai thác trên 90 tàu các loại, PTSC Marine đã trở thành một đơn vị quản lý khai thác tàu dịch vụ dầu khí lớn nhất trong nước và có uy tín, tầm cỡ trên thế giới

Là đơn vị đầu tiên cung cấp công nhân khoan cho các giàn khoan làm việc ở Việt Nam, sau khi dịch vụ này phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty PV Drilling

Là đơn vị đầu tiên đầu tư quản lý và khai thác đội tàu vận chuyển sản phẩm khí LPG (Hong Ha Gas, Cuu Long Gas và Viet Gas) sau khi chiếm lĩnh thị trường

và phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty Gas Shipping hiện trực thuộc Tổng Công ty PV Trans

Là đơn vị đầu tiên chiếm lĩnh thị trường tàu chứa FPSO, dịch vụ khảo sát ROV, dịch vụ xây lắp vận hành và bảo dưỡng công trình biển (O&M), sau khi chiếm lĩnh thị trường và phát triển ổn định đã tách ra thành Công ty PTSC PPS trực thuộc Tổng Công ty PTSC

Là đơn vị đầu tiên triển khai và chiếm lĩnh thị trường cung cấp dịch vụ khảo sát địa chất công trình, địa vật lý và địa chấn, sau khi chiếm lĩnh thị trường và phát triển ổn định đã tách thành Công ty PTSC G&S trực thuộc Tổng Công ty PTSC

Hiện PTSC Marine là đơn vị cung cấp toàn bộ tàu dịch vụ dầu khí đa năng cho các công ty dầu khí trong và ngoài nước đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả, thương hiệu và uy tín đã được khẳng định ở thị trường trong nước và quốc tế.… Từ nhiều năm nay, Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển Công ty, nên đã ra sức đầu tư nguồn nhân lực mạnh, có đủ điều kiện để áp dụng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn mới Để tạo được lợi thế cạnh tranh mới và phát huy được những lợi thế sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, Công ty càng phải chú trọng đầu tư vào việc xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Là một CBCNV đã nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, trước những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, với mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình cho sự phát triển không

ngừng của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, tôi chọn đề tài: ”Một số giải pháp giữ

chân người lao động có năng lực tại Công ty Tàu dịch vụ Dầu khí” cho luận văn tốt

nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình

II Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và yếu tố thu hút duy trì nguồn nhân lực, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí Nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân của tình trạng người lao động có năng lực rời khỏi Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, sức hấp dẫn hay kém hấp dẫn của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí đối với nhân viên Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm giữ chân người lao động có năng lực ở lại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề, các chính sách nhằm giữ chân người lao động có năng lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

IV Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phân tích tình huống tại một đơn vi kinh doanh

- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn

- Phương pháp điều tra nghiên cứu

V Những đóng góp khoa học của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và yếu tố duy trì nguồn nhân lực; phân tích thực trạng biến động nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và duy trì người lao động

có năng lực Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm giữ chân người lao động có năng lực trong bối cảnh khan hiếm nhân lực chất lượng

cao như hiện nay để đảm bảo được các mục tiêu phát triển của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

VI Bố cục của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận nguồn nhân lực và các yếu tố duy trì nguồn nhân lực

Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết

về các cách giữ chân nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

Chương 2: Nguồn nhân lực hiện tại của PTSC Marine

Chương này giới thiệu về PTSC Marine, thực trạng nhân lực ở PTSC Marine, thực trạng lao động có năng lực rời khỏi PTSC Marine

Chương 3: Một số giải pháp giữ chân người lao động có năng lực tại PTSC Marine

Chương này đề cập đến các ưu thế, ưu đãi và quyền lợi mà nhân viên có được từ đó đưa ra một số biện pháp giữ chân người lao động có năng lực ở lại PTSC Marine

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ YẾU TỐ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng được hiểu như là con người (Human rerousces - HR), giống như các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực tài chính (Financial rerousces) cần được huy động, quản lý để thực hiện những mục tiêu đã định

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố

về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 tuổi đến 55 tuổi), có khả năng lao động Đây là lực lượng lao động tiềm năng - nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội Như vậy, NNL bao gồm 2 bộ phận:

Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực lượng lao động): là những người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội, những người chưa có việc làm nhưng đang tích cực tìm việc làm

Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau họ không tham gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội như những người đang làm nội trợ gia đình,

người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người có khả năng lao động nhưng không tích cực tìm việc làm

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con người trong một cơ quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến lược phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa)

Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây

là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động Điều đó đòi hỏi khái niệm về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho công tác nghiên cứu Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những yếu tố cấu thành bên trong của nó

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá

thành tích và thù lao, tương quan lao động…(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân

sự 2010)

1 2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo các nhóm chức

năng chủ yếu sau đây (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010, Trần Kim Dung 2009):

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển dụng đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần thê bao nhiêu

nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn những ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nhiệm, thu nhập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời huấn luyện

và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao

động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2.4 Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực

Ở Trung Quốc, để thực hiện tốt thu hút và giữ chân nhân viên, các nhà lãnh đạo cần nắm rõ được mối quan hệ giữa những tiêu chí quan trọng để giữ người lao động và việc người lao động rời bỏ Công ty Để quyết định ở hay rời bỏ Công ty, người lao động đã so sánh, đưa lên bàn cân, cân nhắc giữa những lợi ích và những bất lợi khi ở lại Công ty hiện tại với những gì họ sẽ nhận được từ đối thủ cạnh tranh của Công ty Nếu những nhà quản lý (người chủ sử dụng lao động hiện tại) đáp ứng

đủ những tiêu chí quan trọng để giữ người lao động như Công ty có khả năng lãnh đạo giỏi, người lao động có cơ hội phát triển, văn hóa doanh nghiệp phù hợp, hợp

sức trong công việc thì dù đối thủ cạnh tranh của Công ty có đưa ra mức lương cao người lao động vẫn ở lại Công ty Tuy nhiên, khi người chủ lao động không đáp ứng đủ những tiêu chí quan trọng để giữ người lao động, không thỏa mãn người lao động thì cán cân sẽ thay đổi nghiêng về phía những đối thủ cạnh tranh của Công ty, người có tài năng sẽ bay đi, rời bỏ Công ty

Một tổ chức, một công ty muốn thu hút, giữ chân người lao động, tạo được lòng trung thành của người lao động cần nắm bắt được những yếu tố tác động đến nguồn nhân lực, đồng thời cần tìm hiểu để biết được các nhân viên của mình có bằng lòng với những yếu tố nào và chưa bằng lòng, thoải mái với yếu tố nào Từ đó các lãnh đạo sẽ tự điều chỉnh cân đối trong khả năng có thể của tổ chức mình để mang lại sự hài lòng thoải mái cho người lao động với những yếu tố, tiêu chí để giữ chân người lao động

Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực ở lại tổ chức bao gồm:(xem bảng 1.1 trang 16)

Bảng 1.1 Các yếu tố tác động đến người nguồn nhân lực ở lại tổ chức

(Nguồn The Flight of Human Talent, 2007)

X Khả năng lãnh đạo công ty giỏi Chủ yếu

X Cơ hội học tập và phát triển Chủ yếu

X Một tổ chức mà bạn tự hào về công việc Chủ yếu

X Cân bằng giữa công việc và cuộc sống Thứ yếu

X Tính đa dạng của công việc và cuộc sống Thứ yếu

X Cơ hội làm việc ở nước ngoài Thứ yếu

Việc người lao động ở lại Công ty, bị thu hút và tác động bởi nhiều yếu tố nhưng có thể tập trung chính vào các vấn đề liên quan đến: vật chất, văn hóa doanh nghiệp, tính chất công việc, cơ hội thăng tiến, sự lãnh đạo, các yếu tố này thể hiện ở những việc cụ thể như: nhà lãnh đạo giỏi, có cơ hội để hoàn thành tốt công việc, được lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp, môi trường làm việc sáng tạo vui vẻ, nhóm làm việc ăn ý, có cơ hội học tập và phát triển, một tổ chức mà bạn tự hào, hãnh diện

về công việc mình làm, công việc hấp dẫn

1.3 Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với doanh nghiệp

Các nhà lãnh đạo đứng đầu một tổ chức luôn tự đặt ra câu hỏi: Làm thế nào

để tuyển được nhân viên giỏi? Trên thực tế tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân họ còn khó gấp bội Việc họ ra đi sau khi được đào tạo hay đã có vốn kinh nghiệm vững vàng là điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đau đầu Nhiều người cho rằng chiến lược giữ chân nhân viên duy nhất là thể hiện rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của họ trong hợp đồng lao động nhưng đó không phải

là cách làm duy nhất Hiệu quả công việc, động lực thực hiện cam kết và quyết tâm

hoàn thành tốt công việc của nhân viên còn phụ thuộc vào điều kiện làm việc mà họ được hưởng

Các nhân viên hàng đầu luôn đánh giá được giá trị bản thân và luôn biết có các lựa chọn nghề nghiệp khác dành cho mình ở mọi thời điểm Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải biết kết hợp một cách tinh tế việc tạo động lực, sự hỗ trợ, những hình phạt khôn khéo và cách tạo cảm hứng cho nhân viên, nhằm giữ chân những nhân viên giỏi nhất của mình

Thuật ngữ “Chiến lược giữ chân nhân viên” xuất hiện thường xuyên trong

thập niên 70 và đầu thập niên 80 của thế kỷ XX Trong suốt nửa đầu thế kỷ XX đó

là mối quan hệ giữa ông chủ và người làm thuê Trong thập niên 1950 và 1960, không phải là không có những nhân viên làm việc cho một ông chủ trong một khoảng thời gian dài, đôi khi suốt cả đời Nếu họ thay đổi công việc thì đó thường là

sự kiện trọng đại hay quyết định của cả cuộc đời Trong thập niên 70 và sau đó, hiện tượng thay đổi công việc và tự nguyện chuyển việc làm bắt đầu gia tăng đột ngột

Các ông chủ thấy một vấn đề mới cần phải quan tâm, đó là tốc độ thay thế nhân viên Một công cụ quản lý phù hợp đã được phát triển khi các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy tác động của sự gia tăng tốc độ thay thế nhân viên Đó là chiến lược giữ chân nhân viên

Tốc độ nhân viên tự nguyện rời bỏ công việc tăng lên chủ yếu là do nhân viên thường xuyên thay đổi công việc Điều này có sự tác động của một số nhân tố:

- Có nhiều thông tin việc làm mới trên truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và trang web

- Chi phí đi lại và thay đổi chỗ ở giảm xuống

- Sự thay đổi các giá trị cá nhân khi nền kinh tế toàn cầu bước ra khỏi sự suy thoái sau chiến tranh

- Sự gia tăng các cơ hội phát triển kỹ năng và đào tạo liên thông khiến cho nhân viên dễ kiếm việc làm hơn

- Sự suy yếu của các tổ hợp công nghiệp đã phá vỡ những nguyên tắc tuyển dụng lạc hậu

- Cạnh tranh trong sản xuất phát triển trên quy mô toàn cầu đòi hỏi các kỹ năng phải biến đổi nhanh

- Việc sa thải nhân viên trên quy mô lớn đã làm giảm lòng trung thành của nhân viên với chủ doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trở thành thế lực cạnh tranh mới khi đưa ra những cơ hội việc làm hấp dẫn ở hầu hết các khu đô thị

Đến cuối thập niên 80, các doanh nghiệp đã điều chỉnh lại hầu hết các chính sách đãi ngộ nhân viên Mặc dù việc đãi ngộ nhân viên và các gói lợi ích sẽ vẫn là các công cụ giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp nhưng ông chủ và cả nhân viên ngày càng nhận thức rõ ràng rằng giữ chân nhân viên có ý nghĩa nhiều hơn là các nhân tố về phòng ngừa

Maslow xây dựng mô hình các nhu cầu của con người và biểu diễn chúng dưới dạng một kim tự tháp Nhu cầu thấp nhất của con người bao gồm các nhu cầu cơ bản về sinh học và sinh lý như ôxy, nước, thức ăn… Các nhu cầu này

mạnh mẽ nhất bởi chúng ta cần có nó để tồn tại Các nhu cầu ở tầng trên là sự an toàn Ở mức độ cao hơn là các nhu cầu xã hội - một cảm giác hòa đồng trong tập thể, nhu cầu được mọi người chấp nhận, nhu cầu kết bạn và nhu cầu yêu thương Ở mức độ cao hơn nữa là nhu cầu về lòng tự trọng - nhu cầu được tôn trọng, quý mến, được công nhận và có địa vị Cuối cùng ở đỉnh kim tự tháp là nhu cầu tự khẳng định mình, đạt được các ước nguyện, tự phát triển Maslow chỉ ra rằng chúng ta cần thỏa mãn từng loại nhu cầu tại từng thời điểm, từ các nhu cầu cơ bản đến tự khẳng định mình

Như vậy giữ chân nhân viên bắt đầu như một phản ứng đơn giản dựa trên những ưu đãi và lợi ích nhằm hạn chế sự gia tăng có hệ thống của sự luân chuyển nhân viên tự nguyện, sau đó phát triển thành một phương pháp tiếp cận chính thể và toàn diện hơn, xác định nhu cầu sâu sắc hơn như sự thừa nhận, sự tôn trọng và tự khẳng định

Chúng ta phát triển quan điểm giữ chân nhân viên là chúng ta phải thay đổi suy nghĩ và học cách chấp nhận sự thay đổi công việc của nhân viên như một điều tất nhiên và chúng ta cần phải học cách quản lý chứ không phải chống lại nó

1.4 Các yếu tố chính giữ chân nhân viên trong tổ chức bao gồm (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010):

1.4.1 Sự khuyến khích và động viên trong công việc

Để khuyến khích và động viên trong quá trình làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như phân công nhiệm vụ rõ ràng, trao quyền tự quyết định, cung cấp trang thiết bị hoàn thành công việc, cơ hội học hỏi, phản hồi thành tích kết quả, nắm bắt được thành tích của từng cá nhân…

a/ Bản thân công việc:

- Bản thân công việc hấp dẫn nhân viên làm việc sẽ có tác dụng tích cực đối với hiệu quả lao động của nhân viên Các yếu tố sau của công việc có

tác dụng tích cực đối với người lao động:

- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên: giúp cho nhân viên có khả năng hoàn thành được công việc, tạo cho họ tâm lý thoải mái

khi làm việc

- Nhiệm vụ hứng thú: Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn và có trách nhiệm hơn với công việc khi được làm một công việc hứng thú Các công ty đang có xu hướng đưa chương trình phong phú hóa công việc đến từng nhân viên Đây là một trương trình cấu trúc lại nội dung công việc, cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn

và hứng thú nhiều hơn, làm cho người lao động thực sự yêu thích công việc được giao và giành nhiều thời gian cho nó

- Công việc đòi hỏi sự phấn đấu để khẳng định năng lực cá nhân: Công việc

có nhiều thử thách, đòi hỏi sự đào sâu suy nghĩ, tìm tòi sáng tạo để nâng cao năng

lực của bản thân đáp ứng được yêu cầu công việc

- Công việc đòi hỏi tính trách nhiệm: Khi giao hoàn toàn trách nhiệm cho nhân viên trong công việc, họ sẽ thấy tự hào và toại nguyện khi được cấp trên tin tưởng giao phó công việc, do đó nhân viên sẽ cố gắng hết sức để đạt được kết quả công việc tốt nhất

- Công việc có cơ hội thăng tiến và thành đạt: Những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc khiến người lao động làm việc hết mình, hăng say và cống hiến hết mình cho công việc

- Người lao động được tự chủ và có thẩm quyền với công việc của mình

b/ Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc quyết định sự thành công của nhân viên ở tại doanh nghiệp Môi trường tốt giúp cho nhân viên làm việc hết mình, phát huy ý tưởng, khả năng sáng tạo cũng như kinh nghiệm quản lý Môi trường làm việc tốt là môi trường

có bầu không khí thân thiện, gắn kết tập thể có cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức, là nơi người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hòa, những lãnh đạo biết quan tâm, chia sẽ với nhân viên, khiến nhân viên thấy thoải mái, coi tổ chức như là nhà và toàn tâm, toàn ý làm việc cho tập thể Ngược lại, khi nhân viên không cảm thấy hài lòng về môi trường làm việc, họ sẽ chán nản, không

có hứng thú và cuối cùng phải ra đi

Môi trường làm việc tốt cần có những điều kiện sau:

- Sự quan tâm, động viên của cấp quản lý

- Cơ hội học cách ra quyết định

- Phân công nhiệm vụ rõ ràng

- Môi trường học hỏi

- Đánh giá đúng thành tích của từng cá nhân (công bằng)

- Cung cấp trang thiết bị hoàn thành công việc

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp thân thiện

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc uyển chuyển: Người lao động được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh của từng người

- Tuần lễ làm việc dồn lại: Nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm thêm giờ để hoàn thành công việc thay vì phải làm việc cả tuần

- Hợp tác và chia sẽ: các nhân viên hợp tác và hỗ trợ nhau trong công việc

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, kế hoạch đào tạo hằng năm cũng không có, hoặc nếu có thì cũng rất sơ sài, hình thức Nguyên nhân chủ yếu là do ban

lãnh đạo doanh nghiệp không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán

bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo

Nhiều Giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội

Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo, phát triển nhân sự có sẵn bên trong doanh nghiệp vẫn là biện pháp tối ưu nhất

Do đó đào tạo được quan tâm đúng mức sẽ tạo động lực cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp vì họ nhận thấy nhiều cơ hội được đào tạo từ doanh nghiệp

1.4.2 Vai trò của nhà quản lý

Các nhà quản lý ngày nay phải là những người tạo điều kiện hỗ trợ trong công việc đối với nhân viên Chúng ta cần ở họ khả năng dẫn đường chỉ lối và quyết định, chứ không phải cách quản lý chuyên quyền.Vai trò của nhà quản lý đã tiến triển mạnh mẽ trong suốt hơn 30 năm qua và biến chuyển đáng kể trong các ngành khác nhau Tuy nhiên có một điều không đổi đối với những nhà quản lý, đó là: nhân viên có trách nhiệm giải trình với người giám sát, quản lý để đảm bảo rằng họ thực hiện đúng theo những nguyện vọng, tiêu chí đề ra Các nhà quản lý cần chắc chắn rằng nhân viên báo cáo với họ cũng thực hiện đúng như vậy Đòi hỏi này đã đặt các nhà quản lý vào một vị trí phải là người quyết định và biết cách kiểm soát được mọi việc Hay nói cách khác, sự thay đổi lớn lao đối với những nhà quản lý ngày nay đó

là làm thế nào họ có thể thực hiện được trách nhiệm của họ trong việc quản lý nhân

sự

a/ Nhà quản lý là người đại diện cho doanh nghiệp

Nhà quản lý đóng vai trò là người đại diện cho công ty trước nhân viên: Họ đại diện cho doanh nghiệp là lồng ghép sứ mệnh của doanh nghiệp vào các mục tiêu

và hoạt động của các nhân viên giỏi, là duy trì các giá trị của doanh nghiệp và là người truyền đạt văn hóa nội tại của doanh nghiệp

b/ Nhà quản lý là nhà lãnh đạo

Để giữ những nhân viên hàng đầu, cương vị của nhà lãnh đạo rất quan trọng

Chủ đề lãnh đạo quan trọng đến mức một số quấn sách về quản lý cho rằng quản lý

chỉ đơn thuần là một phần của lãnh đạo Thực ra đây là hai chức năng riêng biệt, hai

chức năng này có thể hoặc không thể quan hệ với nhau, phụ thuộc vào mối quan hệ

cá nhân giữa ông chủ và nhân viên Quản lý ở cấp độ thấp nhất là giám sát - yêu cầu

khả năng lãnh đạo ít hơn Ở các cấp độ khác - cấp độ Tổng Giám đốc, Giám đốc

hoạt động, Giám đốc tài chính…quản lý giống lãnh đạo 80-90% Khi làm việc với

những nhân viên hàng đầu, khả năng lãnh đạo là yếu tố nhạy cảm vì những nhân viên này cũng có một vài tố chất lãnh đạo Họ muốn thực hiện các mục tiêu của mình và không phải lúc nào cũng sẵn sàng trao số phận của mình cho người khác Tuy nhiên các nhà quản lý có thể kích thích sự hưởng ứng của những nhân viên hàng đầu:

Khi họ được khuyến khích thiết lập các mục tiêu vượt mức: Một mục tiêu vượt quá mục tiêu về hoạt động được vạch ra cho mỗi người, mỗi doanh nghiệp, hay thậm chí một sự kiện cụ thể Nó khuyến khích sự phát triển kỹ năng của nhân viên

Khi họ cần cái nhìn bao quát hơn để đưa ra quyết định: Khi một nhân viên hàng đầu vượt qua các trở ngại một cách kiên quyết và tàn nhẫn nhằm đạt được mục đích của mình, thế nào họ cũng phải hứng chịu sự cô lập từ phía các đồng nghiệp khác trong doanh nghiệp Cùng với sự giảm bớt mức độ giao tiếp, nhân viên thậm chí sẽ trở nên cứng nhắc Cuối cùng, sự bất đồng ngày càng lớn và việc nhân viên này ra đi là không thể tránh khỏi Việc giữ chân nhân viên hàng đầu liên quan trực

tiếp đến việc nhà quản lý sẽ giúp họ đưa ra các quyết định sáng suốt như thế nào?

Khi họ được khuyến khích suy nghĩ sáng tạo: Suy nghĩ sáng tạo là hình ảnh bên trong của quá trình ra quyết định Các nhân viên hàng đầu thường là những người dẫn đầu về suy nghĩ sáng tạo nhằm đạt được các mục tiêu, nhưng họ ít sáng

tạo hơn khi phải giải quyết các vấn đề ngoài chức năng cũng như việc đưa ra các quyết định, nhà quản lý phải có trách nhiệm giúp đỡ nhân viên của mình suy nghĩ sáng tạo về các vấn đề không liên quan đến mục tiêu chức năng của họ

c/ Nhà qu ản lý là tấm gương phản ánh sự cân bằng giữa công việc và cuộc

s ống

Các nhân viên hàng đầu cần sự giúp đỡ để đạt được sự cân bằng giữa công

việc và cuộc sống, nhà quản lý cần giúp họ đạt được điều đó Nhà quản lý có 3 cách khác nhau để đảm bảo rằng nhân viên của bạn đang duy trì được sự cân bằng giữa công việc và nghỉ ngơi:

Tạo ra các điều kiện hợp lý: Rất khó cho tất cả nhân viên đạt được sự cân

bằng giữa công việc và cuộc sống nếu không khí nơi làm việc cản trở sự cân bằng này Các nhà quản lý phải chắc chắn rằng các điều kiện này là hợp lý để khuyến khích tất cả nhân viên của bạn đạt được sự cân bằng phù hợp bằng cách thực hiện chính sách phù hợp như: Chế độ làm việc linh hoạt, chế độ nghỉ phép…

Giám sát các mối quan hệ quan trọng: Các nhà quản lý có thể vạch ra những nguyên tắc rõ ràng nhưng thực ra không thể giám sát hết tất cả các hoạt động của nhân viên và kiểm soát họ có tận dụng được sự trợ giúp này hay không Nhà quản lý

cần một biện pháp nhanh chóng đánh giá liệu nhân viên của bạn có duy trì một sự cân bằng hợp lý hay không mà không cần phải quản lý chi tiết thông quan 3 đối tượng: Bạn bè, vợ hoặc chồng nhân viên, các đồng nghiệp

Thiết lập các chỉ tiêu hợp lý: Bên cạnh sự giám sát các mối quan hệ, các nhà quản lý phải thiết lập các tiêu chí cân bằng để kiểm tra một cách nhanh chóng Các tiêu chí này phải định lượng được để có thể dễ dàng đối chiếu và kiểm tra nhằm phát hiện các vấn đề xảy ra với tình trạng cân bằng giữa công việc và cuộc sống

d/ Quản lý nhân viên sắp nghỉ việc và nhân viên mới

Đây là một trách nhiệm ít được thừa nhận của nhà quản lý là quản lý sự rời

bỏ doanh nghiệp của các nhân viên hàng đầu Sự quản lý tốt sẽ giúp doanh nghiệp gặt hái được nhiều lợi ích của việc giữ chân nhân viên dài hạn theo 3 cách sau:

Nó sẽ thu hút những nhân viên hàng đầu khác: Một nhân viên hàng đầu rời

bỏ doanh nghiệp trong tâm trạng vui vẽ và thoải mái sẽ trở thành người tuyên truyền cho doanh nghiệp, nói những điều tốt đẹp về việc bạn là người quản lý tốt như thế nào

Sự ra đi sẽ giúp những nhân viên hiện tại: Giúp nhân viên ra đi một cách có trật tự, ca ngợi những đóng góp của họ sẽ khiến cho nhân viên hiện tại có cảm nhận tốt đẹp về doanh nghiệp và ảnh hưởng tích cực tới khả năng giữ chân nhân viên

Sự ra đi sẽ làm cho nhà quản lý trở nên tốt hơn: Những nhà quản lý kiểm soát tốt sự ra đi của nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái, tự tin, làm việc tốt

hơn và có ảnh hưởng tích cực tới việc giữ chân nhân viên

1.4.3 Lương bổng và chế độ đãi ngộ

1 4.3.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ năng lực của các cấp quản trị

a/ Đại cương về lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân được để đổi lấy sức lao động của mình Hình 1.1 trang 24 cho thấy các thành tố của chương

trình lương bổng và đãi ngộ một cách tổng thể

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng

và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, tai nạn; các loại trợ cấp xã hội; các phúc lợi bao gồm kế hoạch và hưu,

an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc

hay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chính, mà còn những mặt phi tài chính Sau gần một thế kỷ, các lý thuyết gia về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương bổng tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc, bản thân công việc

có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có

cơ hội thăng tiến

b/ Mục tiêu hệ thống tiền lương

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu

cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Hình 1.1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Nguồn Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Tr373)

c/ Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

i/ Mục tiêu

Để phát triển mục tiêu hệ thống lương bổng hay kế hoạch Công ty phải xác định mục tiêu rõ ràng Mục tiêu này sẽ là cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý Mục tiêu của kế hoạch tiền lương thì đa dạng nhưng có thể tóm tắt 6 mục tiêu sau đây:

- Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

- Vắng mặt được trả lương

+ Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau…

B ản thân công việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Cơ hội thương tiến

Môi trường làm việc

- Biểu tượng địa

vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà dùng internet kết nối đến Công ty

điều chỉnh khi tình hình thay đổi

- Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất

và mức thù lao cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuyển mộ nhân viên và duy trì lực lượng lao động

- Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiện khác của mỗi công việc

Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, xuất lượng (đầu ra) sản phẩm hoặc thành quả

- Nên thiết lập một hệ thống “ca - kíp” làm việc hợp lý và ấn định những giờ làm việc sao cho công việc ít cản trở đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên

- Kế hoạch nên đơn giản để dễ quản trị - nghĩa là việc kiểm tra và điều chỉnh những lời phàn nàn về tiền lương được dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách, chi tiết lao động và sao cho công nhân viên dễ dàng hiểu được kế hoạch

ii/ Chính sách

Trước khi đề ra chính sách và kế hoạch lương bổng, nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố nội tại và yếu tố ngoại tại ảnh hưởng đến chi phí lao động của công ty, đến nhu cầu lao động của công ty và mức lao động lẫn mức lương của Công ty

Những yếu tố nội tại là tỉ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất;

là các loại kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được suất lượng; là

sự thích hợp của tiến trình sản xuất và các phương pháp trả lương kích thích người lao động; là những thay đổi mau lẹ trong tiến trình sản xuất và khoa học kỹ thuật của nhà máy làm thay đổi nội dung của công việc và thay đổi sự sắp xếp lực lượng lao động của công ty

Những yếu tố ngoại tại là thế đứng cạnh tranh của công ty và mức độ kiểm soát thị trường của nó; là khả năng sinh lợi và vị trí tài chính của nó; là mức ổn định khối lượng kinh doanh và tuyển dụng lao động; là viễn tưởng kinh doanh của nó

Sau khi phân tích các yếu tố nội tại cũng như ngoại tại, nhà quản trị sẽ đề ra chính sách bao gồm những nội dung sau đây: chú trọng tuyển mộ nhân viên sẽ có chất lượng bằng chính sách trả thù lao và tiền lương cao; kế hoạch trả lương kích thích lao động nên được thực hiện tới mức nào; chú trong tới các khoản phụ cấp lương; nên thực hiện kích thích phi tài chính; mức lương của công ty nên đối chiếu với mức lương thịnh hành như thế nào; trong khu vực như thế nào; nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức như thế nào

d/ Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Để thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng có hiệu quả và khoa học, công

ty cần tuân thủ theo các bước đi có tính thủ tục sau:

i/ Đánh giá công việc: Công ty đánh giá từng công việc dựa vào bảng mô tả công việc, từ các bảng mô tả công việc và số điểm cụ thể, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng

ii/ Thiết lập mức lương của Công ty: Sau khi đã thiết lập bảng thứ hạng và thứ bậc công việc, nhà quản trị sẽ tiến hành sắp xếp mức lương của Công ty Muốn có một mức lương hợp lý để tạo chỗ đứng của công ty trên thương trường, Công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát lương thịnh hành trong khu vực - đặc biệt nghiên cứu mức lương của Công ty cùng ngành Sau đó Công ty đối chiếu thực trạng của mình xem nên có áp dụng mức lương cao hơn, bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó Công ty ấn định mức thang lương hợp lý theo chiến lược cạnh tranh thị trường của mình Như vậy sẽ tiến hành theo ba bước:

- Khảo sát lương bổng

- Thanh khảo và điều chỉnh mức lương thịnh hành

- Chuyển thành mức lương mới

iii/ Ấn định các loại phụ cấp: Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền phụ cấp rõ ràng và thực tế Các khoản phụ cấp rõ nhất là tiền làm việc thêm giờ, tiền nghỉ hè,

tiền sai biệt do được làm theo ca không thuận lợi với sinh hoạt hàng ngày

iv/ Trả lương kích thích lao động: Khi mức sản xuất đã tiêu chuẩn hóa và khi xuất lượng (đầu ra) có thể đo lường bằng những đơn vị rõ ràng, nhà quản trị nên áp dụng

phương pháp trả lương kích thích lao động

v/ Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng: Khi đã thiết lập được hệ thống tiền lương, nó phải được văn phòng quản trị tiền lương duy trì Mặc dù cơ cấu có thể thay đổi và điều chỉnh phù hợp với những điều kiện mới nhưng hệ thống tiền lương không thay đổi

vi/ Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù Công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương đang thịnh hành, cơ cấu không thể giữ ở mức độ đứng yên được, cơ cấu này cần phải điều chỉnh theo mức

độ kinh doanh theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế nhất là khi các sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột

1.4.3.2 Phúc lợi và các khoản đãi ngộ

i/ Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính - phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc

và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc

cho Công ty

- Phúc lợi quy định theo luật pháp

Mỗi nước đều có những quy định chung về phúc lợi khác nhau nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động, giúp họ được yên tâm công tác Bộ luật lao động của nước ta - có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 cũng quy định tuy chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng

- Phúc lợi tự nguyện

Ngoài khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các Công ty tại các nước phát triển cũng như một số Công ty liên doanh hoặc Công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác gắn bó với cơ quan nhiều hơn, đó là các chương trình:

- Bảo hiểm y tế

ii/ Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

Nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những công nhân viên có khả năng vào việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với Công ty Cả hai chính sách này hội nhập thành một thực thể thống nhất, không thể tách rời nhau

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng Công ty - Xí nghiệp, đối chiếu với các Công ty xí nghiệp khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi Công ty xí nghiệp, có Công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao giá thành hạ nhưng Công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo theo giờ cộng với tiền thưởng

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1

Muốn giữ chân lao động, tạo lòng trung thành của người lao động với tổ chức doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần hiểu biết cặn kẽ về nguồn nhân lực và các yếu tố thu hút, duy trì nguồn nhân lực

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương 1 đã đưa ra các khái niệm về nguồn nhân lực, các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực, yếu tố chính để giữ chân người lao động như bản thân công việc, môi trường làm việc, chính sách đào tạo, vai trò của nhà quản lý, chính sách lương bổng - đãi ngộ

Với những cơ sở lý luận rõ ràng, xoay quanh vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực, nó là tiền đề để luận văn đưa ra những phân tích, giải pháp nhằm giữ chân lao động có năng lực tại công ty PTSC Marine

CHƯƠNG 2 NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN TẠI CỦA PTSC MARINE

2.1 Giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Marine

Trụ sở chính: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, Thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

ĐT: (064) 3832181 (12 lines), Fax: (064) 3832180 / 3839340

Được thành lập vào ngày 02 tháng 3 năm 1993theo Quyết định số: 203/DK–TCNS– ĐT của Tổng Công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam), ngày 19 tháng 12 năm 2008 Tổng Công ty Cổ phần Dịch

vụ Kỹ thuật Dầu khí có Quyết định số: 349/QĐ-DVKT-HĐQT về việc thành lập Chi nhánh Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam – Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí - tiền thân của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí hiện nay (PTSC Marine) – đã đánh dấu sự ra đời và phát triển của ngành dịch vụ mới, chuyên dụng của Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, nay là Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam Khởi đầu với cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu và ít ỏi với 285 người từ khi thành lập, tới nay, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng, một số dịch vụ chuyên biệt cùng nhân sự khi phát triển ổn định

đã được chia tách để hình thành các đơn vị độc lập khác, Công ty PTSC Marine hiện đã xây dựng được cơ sở vật chất hiện đại, với tổng giá trị tài sản trên 2.600 tỷ đồng và đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, chuyên nghiệp, có trình độ kỹ thuật và ý thức an toàn lao động cao gồm 835 người, quản lý và điều hành trên 80

tàu dịch vụ đa chức năng (bao gồm cả tàu thuê ngoài), đáp ứng và phục vụ kịp thời các hoạt động dầu khí ở mọi nơi, mọi lúc

Đội tàu dịch vụ hiện nay do Công ty sở hữu và khai thác:

tải

Công suất

upgrade'92 606.75 1600

18 DẦU KHÍ 106 UTILITY TOWING 1970 735 2400

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty

Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là Công ty thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam, hạch toán phụ thuộc,

có con dấu và tài khoản riêng Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4913000441 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp ngày 24/12/2008 thì ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm:

 Dịch vụ quản lý, khai thác, thuê, cho thuê tàu và các phương tiện nổi (bao gồm các tàu dịch vụ chuyên ngành, tàu vận chuyển sản phẩm khí,…)

 Dịch vụ Khảo sát Địa vật lý, Địa chất công trình và dịch vụ định vị phục vụ công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí và các công trình công nghiệp, dân dụng

 Môi giới hàng hải

 Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, hoán cải, mua bán vật tư và trang thiết bị phục

vụ sản xuất của tàu thuyền và các phương tiện nổi

 Dịch vụ cung ứng lao động chuyên ngành dầu khí, hàng hải, phiên dịch, thuyền viên làm việc trên các tàu thuyền và phương tiện nổi

 Kinh doanh các ngành nghề khác theo ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty và các ngành nghề khác mà pháp luật không cấm

2.1.3 Cơ cấu tổ chức hoạt động

Công ty PTSC Marine được tổ chức quản lý theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, gồm Ban Giám đốc, các Phòng chức năng, Xưởng cơ khí và Đội bảo vệ, sơ đồ

tổ chức Công ty như sau:

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty PTSC Marine

Khối lao động quản lý có 165 người gồm:

 Ban Giám đốc bao gồm: 01 Giám đốc và 03 Phó Giám đốc

 Các phòng ban gồm: Phòng Nhân sự và Quản lý Thuyền viên, Phòng Hành chính Tổng hợp, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Thương mại, Phòng Marketing và Hợp đồng, Phòng Kỹ thuật Vật tư, Phòng Quản lý Hoạt động tàu, Phòng An toàn Chất lượng, Sức khỏe và Môi trường, Đội Bảo vệ, Xưởng Cơ khí

Khối lao động trực tiếp có 670 người gồm:

 Công ty đang quản lý và điều hành 19 con tàu dịch vụ với tổng số thuyền viên thay ca làm việc là 645 người

 Xưởng cơ khí gồm 25 người thực hiện công việc bảo dưỡng và sửa chữa tàu của

Xưởng

cơ khí

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Marketing

và Hợp đồng

Phòng Nhân sự

và QLTV

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng Hành chính Tổng hợp

Phòng

Kỹ thuật Vật tư

Đội Bảo

vệ

- Quản lý và điều động thuyền viên

- Quản lý nguồn nhân lực

- Công tác lao động tiền lương, các chế độ chính sách của người lao động trong toàn Công ty

+ UNhiệm vụU:

- Bảo đảm cung ứng nhân lực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh: Tuyển dụng lao động, đào tạo lao động, điều động nhân sự, thực hiện ký kết hợp đồng

- Quản lý tiền lương, thưởng, trợ cấp của Công ty và các công việc khác theo

sự phân công của Ban Giám đốc

- Công tác quản lý vật tư, tài sản

- Công tác thanh toán và quản lý tiền tệ

- Công tác theo dõi công nợ và thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước

- Công tác kiểm kê, lưu trữ, bảo mật chứng từ tài liệu tài chính kế toán Công tác lập báo cáo tài chính

+ UNhiệm vụU:

- Quản lý tài sản thuộc phạm vi mà Công ty quản lý, theo dõi vật tư nhập và xuất kho, kiểm tra định kỳ để tránh hiện tương hao hụt mất mát, đảm bảo kế hoạch tài chính phục vụ kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh, lưu trữ bảo mật tất cả các tài liệu liên quan đến thu chi tài chính, quản lý tài sản

2.4.4.4 Phòng Thương mại:

+ UCh ức năng:U

- Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác

về lĩnh vực thương mại (Marketing, ký kết các hợp đồng kinh tế), quản lý

hợp đồng cho thuê dịch vụ và mua dịch vụ để cho thuê

+ UNhi ệm vụ:

- Công tác tiếp thị và cung ứng dịch vụ

- Công tác kinh tế hợp đồng (Contracts)

- Công tác đầu tư, nghiên cứu phát triển dịch vụ

- Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Giám đốc Công ty

2.1.4.5 Phòng Marketing & Hợp đồng:

+ UCh ức năng:U

- Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác