Đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty tàu dịch vụ dầu khí PTSC marine

Các biểu hiện của sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực...36 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN TẠI CÔNG TY

HOÀNG VĂN HIẾU

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ - PTSC MARINE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HOÀNG VĂN HIẾU

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU

Người hướng dẫn khoa học :

PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

Hà Nội – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không

sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu

và thông tin đã được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham khảo được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dưới dạng những đoạn trích dẫn hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo

rõ ràng

Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và vì vậy cũng chưa được nộp cho một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm đối với nội dung luận văn này

Hà Nội, ngày tháng 12 năm 2013

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 7

LỜI NÓI ĐẦU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 13

1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .18

1.1.3 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực 21

1.2 Đánh giá sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 33

1.2.1 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 33

1.2.2 Các biểu hiện của sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 36

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ – PTSC MARINE .42

2.1 Giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine 42

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 42

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty .44

2.1.3 Mô hình tổ chức 44

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng 45

2.1.5 Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí 49

2.1.6 Đặc điểm công nghệ của Công ty 50

2.2 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tàu dịch vụ Dầu

khí – PTSC Marine 51

2.2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự 51

2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2.2.3 Công tác sử dụng nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến 57

2.2.4 Công tác trả lương và các chế độ đãi ngộ cho người lao động: 61

2.2.5 Điều kiện làm việc và công tác vệ sinh an toàn lao động 64

2.3 Đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tàu dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine .66

2.3.1 Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát 66

2.3.2 Kết quả khảo sát 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ - PTSC MARINE 84

3.1 Những sức ép đổi mới của PTSC Marine 84

3.2 Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại PTSC Marine .87

3.2.1 Nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho thuyền viên .88

3.2.2 Đổi mới công tác quy hoạch thuyền viên .92

3.2.3 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 94

3.2.4 Một số giải pháp khác 96

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC 106

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

*****

CHỮ VIẾT TẮT TÊN GỌI

khí Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Đội tàu dịch vụ hiện nay do Công ty sở hữu và khai thác 43

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2012 51

Bảng 2.3 Bảng thống kê về các khóa đào tạo cho cán bộ khối văn phòng 56

Bảng 2.4 Bảng thống kê số lượng thuyền viên được cử đi tham gia các khóa đào tạo trong các năm từ 2010 – 2013 57

Bảng 2.5 Cơ cấu thuyền viên theo trình độ 57

Bảng 2.6 Cơ cấu thuyền viên theo độ tuổi 58

Bảng 2.7 Bảng mức độ thu nhập bình quân của PTSC Marine và các Công ty trong ngành năm 2012 .62

Bảng 2.8 Định hướng phát triển nghề nghiệp 74

Bảng 2.9 Phản hồi và góp ý từ cấp trên 74

Bảng 2.10 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 75

Bảng 2.11 Chế độ đãi ngộ và phúc lợi 77

Bảng 2.12 Mối quan hệ đồng nghiệp trong công việc 79

Bảng 3.1 Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2014 đến 2018 91

Bảng 3.2 Mức độ phù hợp của việc bổ nhiệm cán bộ từ năm 2014 đến 2018 98

Bảng 3.3 Cơ cấu độ tuổi của bộ máy quản lý từ năm 2014 đến 2018 99

Bảng 3.4 Bảng cân đối nhu cầu thuyền viên trong giai đoạn 2013 – 2015 .100

Bảng 3.5 Bảng cân đối nhu cầu thuyền viên trong giai đoạn từ 2016 – 2025 .101

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng 20

Hình 1.2 Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu 20

Hình 1.3 Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự 23

Hình 1.4: Tiến trình tuyển mộ 25

Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển 27

Hình 1.6: Tiến trình đánh giá hoàn thành công việc 29

Hình 1.7: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ tài chính 33

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty PTSC Marine 45

Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự QHSE – 05 – 01 53

Hình 2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo 70

Hình 2.4 Điều kiện học tập và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ 71

Hình 2.5 Điều kiện, cơ hội, trang thiết bị để hoàn thành công việc 71

Hình 2.6 Đánh giá cơ hội thăng tiến 73

Hình 2.7 Đánh giá mức thu nhập 76

Hình 2.8 Đánh giá điều kiện, môi trường, trang thiết bị lao động, khám sức khỏe.78 Hình 2.9 Đánh giá mối quan hệ với các cấp quản lý 81

Hình 3.1 Phiếu nhận xét và đánh giá thuyền viên theo thang điểm 93

LỜI NÓI ĐẦU

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Công ty Tàu dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine đang sở hữu một đội tàu Dịch

vụ đa chức năng hiện đại với một đội ngũ thuyền viên đông đảo, có năng lực tốt cùng với đội ngũ quản lý trẻ và năng động Thuyền viên đóng vai trò trọng tâm và

có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị Việc thu hút thuyền viên có chất lượng cao về làm việc, giữ chân thuyền viên có năng lực tốt cống hiến lâu dài cho Công ty trong xu thế hiện nay số lượng và chất lượng thuyền viên đang giảm dần do điều kiện, môi trường làm việc nặng nhọc, thu nhập bình quân của các ngành khác được nâng cao, do đó việc đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của PTSC Marine có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng đội ngũ thuyền viên, nâng cao hiệu quả sản xuất và quản lý đội tàu, lớn hơn nữa cũng chính là việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh nền kinh tế đang còn nhiều bất ổn như hiện nay

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất lượng nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng và rõ nét hơn so với các doanh nghiệp hoạt động ở các ngành khác của nền kinh tế quốc dân Ở những doanh nghiệp này, sản phẩm cung cấp ra thị trường là những dịch vụ mà giá trị của nó chủ yếu do yếu tố trí tuệ nguồn nhân lực tạo thành Vì vậy để tồn tại và phát triển, không có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội ngũ người lao động nói chung và đội ngũ thuyền viên nói riêng có đủ trình độ về nhiều mặt, hay nói cách khác là một nguồn nhân lực có chất lượng cao có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp

Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí PTSC Marine đã không ngừng tìm tòi, tham gia phát triển các loại hình dịch vụ mới, mỗi khi nhu cầu thị trường đòi hỏi một dịch vụ nhất định dù phức tạp, đòi hỏi trình độ

kỹ thuật cao hay những dịch vụ kỹ thuật thông thường, đơn giản PTSC Marine luôn

cố gắng hết sức, huy động mọi nguồn nội lực và ngoại lực để cung cấp dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khắt khe của các nhà thầu dầu khí, từ đó tiếp tục kế thừa, xây dựng

và phát triển lên thành cả một lĩnh vực dịch vụ riêng biệt PTSC Marine là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam sở hữu và quản lý đội tàu dịch vụ chuyên dụng đa năng phục

vụ hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, đồng thời cũng là đơn vị sở hữu một đội ngũ thuyền viên đông đảo có năng lực cao và nhiều kinh nghiệm nhất hoạt động trong lĩnh vực hàng hải phục vụ cho ngành Dầu khí Với việc làm chủ 22 tàu và thời

kỳ cao điểm trực tiếp quản lý khai thác trên 100 tàu các loại, PTSC Marine đã trở thành một đơn vị quản lý khai thác tàu dịch vụ dầu khí lớn nhất trong nước và có uy tín, tầm cỡ trên thế giới

Là đơn vị đầu tiên cung cấp công nhân khoan cho các giàn khoan làm việc ở Việt Nam, sau khi dịch vụ này phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty PV Drilling

Là đơn vị đầu tiên đầu tư quản lý và khai thác đội tàu vận chuyển sản phẩm khí LPG (Hong Ha Gas, Cuu Long Gas và Viet Gas) sau khi chiếm lĩnh thị trường

và phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty Gas Shipping hiện trực thuộc Tổng Công ty PV Trans

Là đơn vị đầu tiên chiếm lĩnh thị trường tàu chứa FPSO, dịch vụ khảo sát ROV, dịch vụ xây lắp vận hành và bảo dưỡng công trình biển (O&M), sau khi chiếm lĩnh thị trường và phát triển ổn định đã tách ra thành Công ty PTSC PPS trực thuộc Tổng Công ty PTSC

Là đơn vị đầu tiên triển khai và chiếm lĩnh thị trường cung cấp dịch vụ khảo sát địa chất công trình, địa vật lý và địa chấn, sau khi chiếm lĩnh thị trường và phát triển ổn định đã tách thành Công ty PTSC G&S trực thuộc Tổng Công ty PTSC

Hiện PTSC Marine là đơn vị cung cấp toàn bộ tàu dịch vụ dầu khí đa năng cho các công ty dầu khí trong và ngoài nước đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả, thương hiệu và uy tín đã được khẳng định ở thị trường trong nước và quốc

nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển Công ty, nên đã ra sức đầu tư nguồn nhân lực mạnh, có đủ điều kiện để áp dụng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn mới Để tạo được lợi thế cạnh tranh mới và phát huy được những lợi thế sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, Công ty càng phải chú trọng đầu tư vào việc xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực được hiệu quả

Là một CBCNV đã nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, trước những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, với mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình cho sự phát triển không

ngừng của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, tôi chọn đề tài: ”Đánh giá sự hài lòng đối

với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của

mình

II Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Luận văn tập trung vào việc tìm hiểu, phân tích thực trạng, vận dụng những

cơ sở của việc hệ thống hóa lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, năng suất lao động và sự hài lòng của NLĐ với các công tác quản trị nguồn nhân lực để làm căn cứ phân tích thực trạng cũng như khảo sát đánh giá sự hài lòng của thuyền viên với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí Trên cơ sở đó, tác giả luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn sự hài lòng của thuyền viên qua đó nâng cao chất lượng đội ngũ thuyền viên, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thuyền viên của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

IV Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phân tích tình huống tại một đơn vị kinh doanh

- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn

- Phương pháp điều tra nghiên cứu

V Những đóng góp khoa học của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực, năng suất lao động

và sự hài lòng của người lao động đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp; phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của thuyền viên tại đơn

vị Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được kết quả đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua sự hài lòng của thuyền viên qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, thu hút, giữ chân thuyền viên có năng lực ở lại đơn vị trong bối cảnh khan hiếm thuyền viên chất lượng cao cũng như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành hiện nay nhằm đảm bảo được các mục tiêu phát

triển bền vững của Doanh nghiệp

VI Bố cục của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 2:

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lòng của thuyền

Chương này giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine, thực trạng nguồn nhân lực là thuyền viên tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine và đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản "quản trị" và "nguồn nhân lực" Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Các doanh nghiệp đều

có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần

phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

a Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng được hiểu như là con người (Human rerousces - HR), giống như các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực tài chính (Financial rerousces) cần được huy động, quản lý để thực hiện những mục tiêu đã định

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố

về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 tuổi đến 55 tuổi), có khả năng lao động Đây là lực lượng lao động tiềm năng - nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội Như vậy, NNL bao gồm 2 bộ phận:

Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực lượng lao động): là những người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội, những người chưa có việc làm nhưng đang tích cực tìm việc làm

Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau họ không tham gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội như những người đang làm nội trợ gia đình, người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người có khả năng lao động nhưng không tích cực tìm việc làm

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con người trong một cơ quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến lược phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa)

Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây

là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động Điều đó đòi hỏi khái niệm về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho công tác nghiên cứu Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những yếu tố cấu thành bên trong của nó

b Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

ƒ Khái niệm:

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh

giá thành tích và thù lao, tương quan lao động…(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị

nhân sự 2006).

Bên cạnh đó khái niệm QTNNL còn được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người"

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì "Quản lý

nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức" Tựu chung lại, QTNNL được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của QTNNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển

người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị

con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của QTNNL được hiểu như sau: "QTNNL là

những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân"

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một

tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản

lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử

có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ

bị ảnh hưởng

Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng

cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích

cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,

đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

ƒ Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản

trị nhân lực

- Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là:Quản trị nhân sự truyền thống quản

lý con người về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ hưu trí… nhằm mục đích quản lý con người Quản lý nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân sự truyền thống

- Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với

quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản

lý họ một cách tuyệt đối; Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và giáo dục thường xuyên Đầu tư cho việc này ngày một tăng cao

- Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản

lý nhân sự truyền thống là: Trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại như một bộ phận cấu thành của tổ chức Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việcquản lý nhân sự Còn quản lý nguồn nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức

- Sự khác nhau quan trọng thứ tư giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với

quản lý nhân sự truyền thống những là: Quản lý nguồn nhân lực tiến hành việc quản

lý cán bộ, công nhân viên về nhân bản Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ,

công nhân viên là "Người xã hội", khác với quản lý nhân sự coi cán bộ, công nhân viên là "người kinh tế"

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,

bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Các mục tiêu cơ bản nêu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau mà kết quả cuối cùng mà Doanh nghiệp mong muốn đó là tăng năng suất lao động

Năng suất lao động được cho là hàm số của các đại lượng sơ bản như sau: Năng suất = f(Năng lực, Động lực, Môi trường)

™ Năng lực ở đây trước hết được hiểu chính là nguồn nhân lực của Doanh nghiệp, nguồn nhân lực có thể thay đổi được chất lượng, số lượng dựa vào công tác tuyển dụng và đào tạo của Doanh nghiệp

Nhân tố đánh giá năng lực bao gồm: kiến thức được đào tạo cơ bản, chuyên môn và các kỹ năng công việc, khả năng kế hoạch, khả năng hiểu biết, khả năng đánh giá, kha năng thuyết phục, khả năng sáng tạo, khả năng lãnh đạo, khả năng tập trung, khả năng quan hệ, sức khỏe, môi trường làm việc, sự nguy hiểm, khả năng giám sát, trách nhiệm công việc Năng lực cá nhân là kết quả tổng hợp nhiều yếu tố như kiến thức đạt được, kinh nghiệm trải qua và các kỹ năng công việc cụ thể Sự kết hợp tổng hợp 3 yếu tố này cho thấy khả năng thực hiện công việc của nhân viên, trong đó:

+ Kiến thức: nhằm bảo đảm rằng nhân viên hiểu được công việc, nhiệm vụ liên quan, là cơ sở cho thấy khả năng thực hiện và hoàn thành công việc đúng đăn hơn là ngẫu nhiên, may mắn

+ Kinh nghiệm: nhằm bảo đảm nhân viên có thể nhanh chóng bắt tay vào những công việc, nhiệm vụ đã thực hiện hoặc tương tự

+ Kỹ năng: nhằm bảo đảm công việc thực hiện đạt các yêu cầu, tiêu chuẩn hay chuẩn mực nhất định Kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng được xem xét tổng hợp các mặt chuyên môn, quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ hành chính văn phòng hoặc các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt khác cần thiết để thực hiện công việc như yêu cầu về an toàn – sức khỏe – môi trường

Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là phần quan trọng trong việc quản

lý năng lực làm việc của đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo, huấn luyện, theo dõi hướng dẫn và phản hồi, nhằm giúp nhân viên đạt được kết quả tốt nhất mà công ty và bản thân mong đợi, từ đó định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai Bên cạnh đó, phải đánh giá tiềm năng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp.Tiềm năng của một cá nhân tương ứng với khả năng tiếp nhận một cách nhanh chóng những năng lực mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhiệm một nghề nghiệp khác hoặc để thực hiện công việc với một mức độ trách nhiệm cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo

Đánh giá tiềm năng không phải hoạt động đánh giá năng lực mà là đánh giá khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nhận những năng lực mới gắn với khả năng nhận thức và cấu trúc nhân cách Ngoài ra, phải đánh giá tiềm năng trong mối quan hệ với yếu tố động cơ làm việc, bởi lẽ cá nhân không có động cơ học tập và làm việc sẽ không thể phát triển được bất cứ năng lực nào

Khi đánh giá năng lực của nguồn nhân lực có thể tiếp cận theo 2 hướng, cụ thể như sau:

+ Xem xét theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng:

Hình 1.1 Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng

+ Các yếu tố kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng được xem xét tổng hợp theo từng nhóm yêu cầu về năng lực như sau: phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng tổng quát; phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn; phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng đặc biệt và phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng hỗ trợ

Hình 1.2 Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu

™ Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực thúc đẩy được hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc đầu

Động lực ở đây trước hết được hiểu chính là các chế độ đãi ngộ, sự phản hồi,

đánh giá, ghi nhận của người quản lý đối với người lao động, ngoài ra còn là cơ hội được phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc Động lực cũng bị tác động bởi yếu tố tuyển dụng và đào tạo, đó là việc bổ sung các nhân tố mới phù hợp hơn, chất lượng hơn, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng hơn Hay nói cách khác là Doanh nghiệp cần lựa chọn bổ sung những nhân sự phù hợp hơn với yêu cầu sản xuất và người lao động cũng sẽ ngày càng đáp ứng được yêu cầu công việc cao hơn phục vụ các mục tiêu lớn hơn của Doanh nghiệp khi họ được lựa chọn và đào tạo nâng cao trình độ, tạo cho họ thêm động lực để hoàn thành các công việc mới với các yêu cầu cao hơn Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công

cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức

™ Môi trường: ở đây gồm 2 yếu tố đó là “môi trường cứng” mà “môi trường mềm” Trong đó “môi trường cứng” chính là những cái có sẵn, điều kiện làm việc có sẵn, trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc…để người lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Không ngừng nâng cao điều kiện làm việc, nâng cao công tác vệ sinh an toàn lao động, chăm sóc, duy tu bảo dưỡng tốt các trang thiết bị sẵn có sẽ đảm bảo duy trì tốt năng suất, đầu tư bổ sung trang thiết bị hiện đại là các yếu tố hoàn toàn có thể nhìn thấy và giải quyết được từng bước cụ thể để tăng năng suất

“Môi trường mềm” chính là các yếu tố về quan hệ giữa người với người trong công việc, giữa người lao động và người quản lý, các chính sách, văn hóa doanh nghiệp Môi trường làm việc là một yếu tố hết sức quan trọng nó tạo động lực rất lớn cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng được yêu cầu tăng năng suất lao động Ta luôn hiểu rằng người lao động không ngừng mong muốn có được mức lương cao hơn, các chế độ đãi ngộ tốt hơn cho mình nhưng đôi khi dù có được trả lương cao hơn họ vẫn không rời bỏ Doanh nghiệp vì môi trường làm việc hiện tại tạo

ra cho họ cảm giác yên tâm và muốn gắn bó lâu dài

1.1.3 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực chính là các hoạt động quản trị

của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau đây

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010, Trần Kim Dung 2009)

a Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự: (Nguồn Nguyễn Hữu Thân –

Khi hoạch định nhân sự, nhà quản trị cần tiến hành bốn bước hay bốn giai đoạn sau đây:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo nhân sự, việc quan trọng nhất và trên hết là nhà quản trị phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên, sau đó nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này, sau cùng là ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây:

- Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng)

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào những thị trường mới

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất

- Nguồn tài chính sẵn có

Hình 1.3 Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự (Nguồn: Wayne R Mondy, Robert M Noe and Shane R Premaux, Human Resource Management (New Jersey: Prentice-Hall 2002, p 103)

Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi các phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình cho Ban Giám đốc phê duyệt

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

- Thiếu nhân viên:

+ Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài

+ Thiếu chất lượng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi dưỡng thêm

- Thặng dư (thừa nhân viên): Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm

Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: giãn thợ, nghỉ việc không lương, giảm giờ làm việc, cho nghỉ hưu sớm

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

tiêu chuẩn để làm đúng công việc mà công ty đang cần Tuyển dụng (employment)

là một tiến trình tuyển và sử dụng nhân viên

Nguồn nội bộ là nguồn cung cấp nhân sự bên trong doanh nghiệp – nghĩa là những người đang làm việc tại công ty

Nguồn bên ngoài là nguồn cung cấp nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm bạn bè họ hàng của nhân viên, cựu nhân viên, nhân viên của các hãng khác, sinh viên các trường đại học, học viên các trường cao đẳng hoặc dạy nghề, những người thất nghiệp và những người làm nghề tự do

Tiến trình tuyển mộ:

Hình 1.4: Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: Wayne R Mondy, Robert M Noe and Shane R Premaux, Human Resource

Management (New Jersey: Prentice-Hall, 2002), p 125)

Hình 1.4 này cho chúng ta thấy rõ tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không đơn giản như chúng ta vẫn làm tại các doanh nghiệp Việt Nam Khi

hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc

Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào

Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các đại học, cao đẳng và các công ty khác Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất Do đó, khi công ty cần thêm lao động, công ty đó không nên tuyển mộ thêm người ngay, nhưng cần phải xem xét thêm có giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu khiếm dụng nhân công trong lúc tạm thời không

Hướng bên ngoài có phương pháp tuyển nguồn bên ngoài Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo, cử chuyên viên đến các trường tuyển mộ, đến các cơ quan lao động - công cũng như tư nhờ tuyển người Các cơ quan này thường có tên gọi là Trung Tâm Dịch Vụ Việc Làm hoặc Trung Tâm Dịch Vụ Lao Động Ngoài ra mời sinh viên thực tập hoặc nhờ nhân viên giới thiệu cũng là các phương pháp hữu dụng

c Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay

đổi Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi

để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình

Đào tạo (training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành (hiện thời) Nói một cách khác, đào tạo dành cho hiện tại

Phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Các khóa học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển Nói một cách khác, phát triển dành cho tương lai

Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước đi sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, và sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển (Nguồn: Wayne R.Mondy, Robert M Noe and Shane R Premaux, Human Resource

Management (New Jersey: Prentice-Hall, 2002), p 220.)

Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp Có hai loại phương pháp áp dụng với từng đối tượng: phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo và phát triển công nhân Có những phương pháp áp dụng được cả hai đối tượng nêu trên đây Các phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm: Phương pháp (PP) dạy kèm, PP trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị, PP mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy, PP đóng kịch, PP luân phiên công tác, PP giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình trong lớp, và các phương pháp khác

d Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty

có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân viên, cũng như đền

bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và quan hệ nhân sự Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công việc

của nhân viên hay không (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự

(TP.HCM: Nxb Thống Kê, 2005), tr 369)

Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không thể hành động tùy ý, tùy tiện theo ngẫu hứng được Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá hoàn thành công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và

đề ra mục tiêu của hoạt động này, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá hoàn thành công tác cả về lý thuyết lẫn thực hành Nhà quản trị cần phải thận trọng, khi tiến hành lượng giá thành tích của nhân viên

Hình 1.6: Tiến trình đánh giá hoàn thành công việc (Nguồn: Wayne R Mondy, Robert M Noe and Shane R Premaux, Human Resource

Management (New Jersey: Prentice-Hall, 2002), p.283.)

Có một số phương pháp đánh giá hoàn thành công việc như sau:

+ Đánh giá hoàn thành công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ

+ Phương pháp mức thang điểm (rating scales method): thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ như xuất sắc, trung bình, hoặc kém và được vẽ lên đồ thị hoặc biểu đồ

+ Phương pháp xếp hạng (ranking method): người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính của yếu tố như tính sáng tạo, chất lượng công việc, tính trung thực

+ Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng (the critical incident method): đó là khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại trên một phiếu

+ Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật (essay method): người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới

+ Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (work standards method): là phương pháp đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc số lượng sản phẩm theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ảnh

ở mức bình thường mà một công nhân trung bình có thể đạt được

+ Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi (behaviorally anchored rating scales method - BARS): là một phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

đã trình bày trên đây

+ Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (Management by Objectives - MBO): là phương pháp đánh giá hoàn thành công việc chỉ dựa theo kết quả của công việc so với mục tiêu đã đề ra Trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính/ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc

e Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng mà một

cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các

cấp quản trị (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự (TP.HCM: Nxb

Thống Kê, 2005), tr 369)

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thỏa

mãn không, và môi trường khung cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không

Khi xúc tiến hệ thống lương bổng, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến các quyết định về lương bổng và đãi ngộ Các yếu tố này bao gồm môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên, và bản thân công việc Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, và nhất là khả năng chi trả của công ty là các thành tố mà nhà quản trị phải phân tích Công ty hoạt động không thể không phân tích thị trường lao động nơi công ty đang kinh doanh Các nhà phân tách phải khảo sát lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, thảo luận với công đoàn, phân tách khung cảnh xã hội, môi trường kinh tế, và khung cảnh pháp lý Bản thân nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng khi sắp xếp lương bổng Khi sắp xếp lương bổng, nhà quản trị phải xem bản thân nhân viên hoàn thành công việc tới mức độ nào, tuổi thâm niên, kinh nghiệm của họ tới đâu, họ có trung thành với công ty không, nhân viên đó có tiềm năng không v.v Nhưng quan trọng nhất để cho hệ thống lương bổng được khách quan và khoa học, nhà quản trị phải đánh giá công việc một cách khoa học Nhờ vào bảng phân tích và bảng mô tả công việc, nhà quản trị sẽ đánh giá công việc Có nhiều phương pháp đánh giá công việc Mỗi phương pháp có ưu và nhược điểm riêng Đó là các phương pháp xếp hạng, phương pháp phân loại, phương pháp so sánh các yếu tố, và phương pháp tính điểm

Sau khi đã phân tích các yếu tố, nhà quản trị dựa vào số điểm hay bảng xếp hạng để phân chia các hạng/ ngạch lương Sau khi đã phân chia hạng/ ngạch lương, nhà quản trị phải ấn định các bậc lương của mỗi hạng/ ngạch Thường các công ty

ấn định ba bậc lương cho mỗi hạng/ ngạch Khoảng cách của các bậc này càng ngày càng cao ở các thứ hạng/ ngạch cao để khuyến khích nhân viên tiến lên bậc cao hơn Khi đã sắp xếp hạng và bậc lương, công ty cần điều chỉnh các bất hợp lý về bậc lương

Các nhà quản trị không nên chỉ hiểu lương bổng một cách rời rạc, mà phải hiểu nó một cách hệ thống dưới nhãn quan quản trị Muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ Dựa vào các mục tiêu này, công ty sẽ đề ra các chính sách về lương bổng Sau đó công ty cần phải thiết kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thống lương bổng Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau

đây (xem hình 1.7)

Bước 1: đánh giá công việc

Bước 2: thiết lập mức lương của công ty Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành trong xã hội Công ty có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn

Bước 3: ấn định các loại phụ cấp Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý

Bước 4: duy trì và quản trị hệ thống lương bổng Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học

Và sau cùng, bước 5: điều chỉnh mức lương theo định kỳ Công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt, và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty

Hình 1.7: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ tài chính (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự (NXB Thống kê, 2005), tr.375)

1.2 Đánh giá sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Tất cả những người làm công tác quản lý đều có mối quan tâm đặc biệt cũng như có xu hướng đưa ra những phán đoán về tính cách của nhân viên Thông qua những phán đoán này mà người quản lý đưa ra sách lược quản lý riêng cho từng mẫu người Vậy phương pháp nghiên cứu để đưa ra những phán đoán như thế nào? Dưới đây là những mô hình quản lý nhân lực phổ biến nhất được các chuyên gia của nền kinh tế đang lên Trung Quốc tổng kết:

a/ Chiến lược sử dụng nguồn nhân lực

Bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ cũng phải có chiến lược quy hoạch nguồn nhân lực cũng như đào tạo và tái sử dụng nguồn nhân lực Có hai phương pháp hay được áp dụng trong lĩnh vực này, gồm:

- Nhân viên là đối tượng phụ thuộc: Nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo có xu

hướng lấy mình là trung tâm và coi nhân viên là một đối tượng thuê mướn thời vụ Nhưng chính vì thế tạo nên tâm lý thụ động cho nhân viên khiến họ thiếu sự chủ động, sáng tạo trong công việc, dần dần chỉ là một thứ công cụ của những người quản lý, chỉ nhất nhất nghe theo những chỉ đạo của cấp trên, hoàn toàn không có khái niệm cống hiến và nghiên cứu, cải tiến Quan niệm này khá phổ biến ở những doanh nghiệp tư nhân hoặc những doanh nghiệp nhỏ mà sản xuất thường mang tính thời vụ Kiểu quản lý này chỉ có thể duy trì khi doanh nghiệp có những cá nhân thực

sự kiệt xuất, nắm vững mọi mặt của doanh nghiệp và hoàn toàn có thể “đứng mũi chịu sào”

- Nhân viên là chủ thể hoạt động: Trong những doanh nghiệp mà vai trò

của nhân viên được đề cao, nhân viên sẽ hoạt động tích cực, chủ động bởi những suy nghĩ sáng tạo của họ được khuyến khích và đón nhận, thành quả sáng tạo có đất dụng võ Sự đoàn kết trong doanh nghiệp được hình thành và củng cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp trở thành một cộng đồng thân thiện và hứa hẹn với nhân viên Chỉ những doanh nghiệp có Người Lãnh đạo dân chủ, phóng khoáng cùng với việc có những mục tiêu dài hạn thúc đẩy được toàn thể nhân viên cố gắng mới duy trì phong cách lãnh đạo này Một trong những nguyên tắc của việc lãnh đạo theo hình thức này là doanh nghiệp cũng phải có tính cạnh tranh cao, nhân viên luôn phải tìm cách học tập, cải tiến phương pháp nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và nâng cao hiệu quả sản xuất

b/ Những mô hình quản lý nhân sự chính

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào, việc nhận thức về cá nhân sẽ luôn đi kèm với phương pháp quản lý cá nhân đó Nói cách khác đánh giá về một cá nhân như thế nào sẽ quyết định đến phương pháp quản lý Hiện nay có xu hướng phân loại nhân viên theo bốn mẫu: “người kinh tế”, “người xã hội”, “người phức tạp”, “người thực hiện” Tựu trung lại có 3 phương pháp quản lý nhân sự sau:

i) Lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình trị truyền thống:

Phương pháp này có những đặc điểm sau:

- Quyền lực tập trung vào nhân vật lãnh đạo hạt nhân, tất cả mọi công việc đều tập trung vào nhân vật này

- Nhân viên chỉ là công cụ tạo lợi nhuận, không có quyền tham gia hoạch định phương hướng phát triển

- Cơ chế nhân lực cứng nhắc, không có biến chuyển linh hoạt

- Chỉ chú ý đến sự cống hiến của nhân viên mà không bảo vệ quyền lợi của

ii) Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể:

Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết Đặc điểm:

- Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách đều xuất phát từ lợi ích chung

- Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông

- Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào các chính sách mở

- Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khách quan

- Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất

- Đào tạo kịp thời để đáp ứng tốt công việc

- Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên

Đây là mô hình quản lý nhân sự phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự

do phát triển khả năng trong một môi trường

iii) Tập thể lãnh đạo kiểu cũ:

Mô hình quản lý này mới nghe thì có vẻ ưu việt nhưng thực chất của mô hình này là sản phẩm của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Nhiều người lãnh đạo nhưng không thấy vai trò của người chỉ huy cao nhất dẫn đến việc trách nhiệm không được quy định cụ thể cho cá nhân nào, nhiều công việc rơi vào tình trạng

“cha chung không ai khóc” bị đình trệ hoặc có làm cũng không thành công

Đặc điểm của mô hình quản lý nhân lực này là:

- Thường xuất hiện nhiều hội đồng kiểm duyệt với bất cứ một dự án nào

- Chỉ một số ít người làm việc thực sự, những người “chỉ tay năm ngón” nhiều hơn và can thiệp sâu

- Những ý kiến của những người cấp tiến không được ưu tiên lựa chọn bằng các giải pháp an toàn hơn cho tập thể người làm quản lý

- Công tác đào tạo không tập trung và hiệu quả thấp

- Những cá nhân tích cực làm việc vất vả nhưng không có cơ hội tham gia hội đồng

- Quy trình xét duyệt và thực hiện một kế hoạch bị kéo dài

Đây thực sự là mô hình cần chấm dứt trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay khi bộ máy vận hành cồng kềnh tốn kém, hiệu quả kinh tế thấp, nhiều tiêu cực, không thu hút và giữ chân người lao động giỏi ở lại làm việc

1.2.2 Các biểu hiện của sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a/ Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc: đánh giá số liệu thứ cấp

- Công thức tính:

Tỷ lệ nghỉ việc của tháng = Số lượng NV nghỉ việc/Số lượng NV trung bình của tháng

Số NV trung bình của tháng = Tổng số NV từng ngày trong tháng/số ngày trong tháng

hoặc: Số NV trung bình của tháng = (Số NV đầu tháng+ Số NV cuối tháng)/2

Tỷ lệ nghỉ việc của năm = Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm / Số nhân

viên làm việc thực tế trung bình trong năm

- Chi phí do nhân viên nghỉ việc: Định lượng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây

- Nguyên nhân cơ bản của vấn đề nhân viên nghỉ việc có thể là:

+ Đặc trưng tính cách của chính nhân viên: ù lì không thích làm việc…

+ Nhiệm vụ được giao: không phù hợp với năng lực

+ Vai trò trong công ty: không được coi trọng

+ Cấp trên và đồng nghiệp: không thân thiện, hòa đồng, xảy ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, xu nịnh

+ Lương và các đãi ngộ khác: không phù hợp với năng lực, đóng góp

+ Không có không gian phát triển

+ Không có sự giao tiếp liên hệ sâu sắc giữa nhân viên và công ty Căn cứ vào tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, các nhà quản trị đặt ra các câu hỏi như liệu đã công bằng, đã chính xác và nhất quán trong việc trả lương chưa; liệu đã xác định chính xác tỷ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động; liệu người lao động có biết, có hiểu, có đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách được vận dụng trong quản lý nhân lực không Công ty cần quan tâm tới giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ của người nghỉ việc để xác định nguyên nhân, từ đó có những điều chỉnh, biện pháp giải quyết kịp thời

b/ Trình độ quản trị nguồn nhân lực:

Đánh giá sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng là đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực của các nhà quản trị Trình độ quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai tiêu thức:

+ Kết quả quản trị nguồn nhân lực

+ Mức độ chuyên nghiệp trong quản trị nguồn nhân lực

c/ Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực

Kết quả quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:

™ Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực: thông qua các chỉ tiêu:

- Doanh số/ nhân viên: xác định mức độ đóng góp trong bình của một nhân viên cho doanh số của một doanh nghiệp

- Lợi nhuận/ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

- Lợi nhuận/ chi phí tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động

- Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất)/tổng chi phí về nguồn nhân lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi, vv…): xác định tỷ suất giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

™ Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp:

- Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,v.v…

- Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để xác định mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Xây dựng thang điểm cho mức độ hài lòng khác nhau (ví dụ, theo 5 bậc: từ rất tốt đến rất thấp: 5 là rất tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là thấp và 1

là rất thấp), ta có thể định lượng được mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

- Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên

có mối quan hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh, cần bổ sung thêm chỉ tiêu:

đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ của nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp

- Khi tổng kết có thể thực hiện theo một trong hai cách:

+ Chấm điểm so sánh với mức điểm cao nhất cho từng chỉ tiêu

+ Chấm điểm so sánh tương quan giữa các đơn vị tham gia Theo từng chỉ tiêu, kết quả của đơn vị tốt nhất sẽ được gán cho điểm 10, kết quả của các đơn vị khác sẽ được cho điểm trong mối so sánh với kết quả thấp nhất

d/ Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức/ nguồn nhân lực

Dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính:

™ Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức, nhân sự Thông qua các tiêu thức:

ƒ Trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán

bộ phòng tổ chức

ƒ Vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp Vai trò này được thể hiện thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp (xác định bằng phương pháp chuyên gia) Ở mức độ thấp, phòng tổ chức nhân sự chỉ thực hiện các công việc hành chính, sự vụ không quan trọng và không đòi hỏi kỹ năng cao, trọng số bằng 1, gồm có:

- Lưu trữ hồ sơ tài liệu

+ Đào tạo nhân viên

+ Đánh giá nhân viên