Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tàu dịch vụ dầu khí

Và vấn đề đối với các doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất lượng nguồn nhân lực lại càng trởnên quan trọng và rõ nét hơn so với những ngành khác.Vì vậy để tồn tại v

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 2 3 Đối tượng, phạm vi và khung nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng Error! Bookmark not defined. 3.2 Phạm vi Error! Bookmark not defined. 3.3 Khung đề tài Error! Bookmark not defined 4 Phương pháp nghiên cứu 2 5 Đóng góp thực tiễn của đề tài 3 5.1 Ý nghĩa khoa học 3

5.2 Ý nghĩa thực tiễn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6 1.2.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 8 1.2.1.3 Phân bố công việc 11

1.2.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.1.5 Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực 14

1.2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực 18

1.2.2.1 Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực 18

1.2.2.2 Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với doanh nghiệp 19

1.2.2.3 Các yếu tố chính giữ chân nhân viên trong tổ chức 20

1.2.3 Lương bổng và chế độ đãi ngộ 25

1.2.3.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 25

1.2.3.2 Phúc lợi và các khoản đãi ngộ 30

Tiểu kết chương 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI PTSC MARINE 33

2.1 Giới thiệu về PTSC Marine 33 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức hoạt động 35

2.1.4 Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của PTSC Marine 40

2.1.5 Đặc điểm công nghệ của PTSC Marine 41

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của PTSC Marine 42

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của PTSC Marine 43 2.2.1 Phân tích cơ cấu nhân lực 43

2.2.1.1 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 43

2.2.1.2 Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc 43

2.1.2.3 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn 44

2.1.2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 45

2.2.2 Thực trạng lao động tuyển mới và thôi việc PTSC Marine 46

2.2.2.1 Về lao động tuyển mới 46

2.2.2.2 Về lực lượng lao động rời khỏi PTSC Marine 46

2.2.2.3 Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi 47

2.2.2.4 Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo giới tính 47

2.2.2.5 Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo trình độ 48

2.3 Thực trạng quản trị nhân lực tại PTSC Marine 49 2.3.1 Sự khuyến khích và động viên trong công việc 49

2.3.1.1 Phân tích về bản thân công việc và môi trường làm việc 49

2.3.1.2 Chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ 52

2.3.1.3 Phân tích về chính sách khen thưởng và phúc lợi xã hội 58

2.3.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại PTSC Marine 60

2.3.2.1 Khái quát về cuộc nghiên cứu 60

2.3.2.2 Mẫu nghiên cứu 61

2.3.2.3 Một số kết quả nghiên cứu chính 63

2.3.2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 96

CHƯƠNG 3 ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ 101

3.1 Những sức ép đổi mới của Công ty Tàu dịch vụ dầu khí 101 3.1.1 Sức ép đổi mới của công ty Tàu dịch vụ dầu khí với mục tiêu mới cao hơn, toàn diện hơn 101

3.1.2 Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn 101

3.1.3 Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía nâng cao năng lực và đòi hỏi của CBCNV ngày càng cao hơn 102

3.1.4 Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía quản lý nhà nước

chặt chẽ hơn 102

3.1.5 Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía mức độ chuyển đổi chậm của quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp 103

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Tàu dịch vụ dầu khí 104 3.2.1 Tạo điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến cho CBCNV 104

3.2.1.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách bài bản chi tiết 105 3.2.1.2 Xây dựng chính sách khuyến khích, hỗ trợ đào tạo cho từng loại CBCNV 105 3.2.1.3 Tăng kinh phí đào tạo cho CBCNV 106 3.2.1.4 Khuyết khích CBCNV đi du học ở nước ngoài 107 3.2.1.5 Quản lý công tác đào tạo 107 3.2.2 Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý 108

3.2.2.1 Đổi mới cơ chế chính sách 108 3.2.2.2 Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương 112 3.2.3 Một số giải pháp khác 114

3.2.3.1 Bố trí công việc hợp lý 114 3.2.3.2 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 115 3.2.3.3 Tạo niềm tin cho CBCNV vào sự phát triển của PTSC Marine 116 Tiểu kết chương 3 117

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 120

PHỤ LỤC 121

PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PTSC 128

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮTChữ viết tắt Tên gọi

PVN : Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

PTSC : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

Việt NamPTSC Marine : PTSC Marine

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Môi trường tổ chức và các cấp độ của nó 22

Bảng 1.2: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đối với doanh nghiệp 23 Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại PTSC Marine năm 2019 36

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2015 – 2018 42

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính 43

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc 44

Bảng 2.5: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn 44

Bảng 2.6: Cơ cấu theo độ tuổi 45

Bảng 2.7: Tỉ lệ lao động được tuyển dụng vào PTSC Marine 46

Bảng 2.8: Tỉ lệ lao động rời Công ty 47

Bảng 2.9: Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi 47

Bảng 2.10 Cơ cấu nhân lực ra đi theo giới tính 48

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực ra đi theo trình độ 48

Bảng 2.12 Một số chỉ tiêu đào tạo tại PTSC Marine 49

Bảng 2.13: Mức độ thu nhập bình quân của PTSC Marine và các Công ty trong ngành năm 2018 57

Bảng 2.14: Đánh giá quy hoạch nhân sự theo các nhóm đối tượng 65

Bảng 2.15: Đánh giá tuyển dụng theo các nhóm đối tượng 68

Bảng 2.16: Đánh giá về hoạt động đào tạo theo các nhóm đối tượng 71

Bảng 2.17: Đánh giá sắp xếp đội ngũ theo các nhóm đối tượng 73

Bảng 2.18: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi theo các nhóm đối tượng 75

Bảng 2.19: Đánh giá về môi trường làm việc theo các nhóm đối tượng 78

Bảng 2.20: Đánh giá về thăng tiến theo nhóm đối tượng 95

Bảng 2.21: Đánh giá kết quả công tác theo nhóm đối tượng 97

Bảng 3.1: Thống kê số CBNCV cử đi đào tạo từ năm 2014 đến 2018 107

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng 9

Hình 1.2: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ 27

Hình 2.1: Trụ sở của PTSC Marine 33

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty PTSC Marine 35

Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình tính lương, trả lương 53

Hình 2.4: Lưu đồ phân phối lương, thưởng, trợ cấp 55

Hình 2.5: Một số đặc điểm của đối tượng khảo sát 62

Hình 2.6: Đánh giá về quy hoạch nhân sự 65

Hình 2.7: Đánh giá về tuyển dụng nhân sự 68

Hình 2.8: Đánh giá về hoạt động đào tạo 70

Hình 2.9: Đánh giá về sắp xếp đội ngũ 72

Hình 2.10: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi 75

Hình 2.11: Đánh giá về môi trường làm việc 77

Hình 2.12: Đánh giá về thăng tiến 94

Hình 2.13: Đánh giá kết quả công tác quản trị nhân sự 96

Hình 2.14: Đánh giá chung 98

Hình 3.1: Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2014 đến 2018 106

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đốivới các doanh nghiệp,sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và yêu cần phảiđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi cácquản trị gia Việt Nam phải nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người.Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) được thành lập năm 1993, là công tytiên phong trong cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầukhí tại Việt Nam Bên cạnh đó công ty PTSC Marine là đơn vị cung cấp toàn bộ tàu dịch

vụ dầu khí đa năng cho các công ty dầu khí trong và ngoài nước luôn luôn đảm bảo chấtlượng, an toàn và hiệu quả.Thương hiệu và uy tín của công ty PTSC Marine đã đượckhẳng định ở thị trường trong nước và quốc tế Hiện tại PTSC Marine có 766 lao độnglàm việc, trong đó 143 người ở bộ phận quản lý và 623 lao động trực tiếp, thuộc ban giámđốc và 10 phòng/ban/đơn vị khác nhau (Phòng Tổ chức nhân lực PTSC Marine, 2018).Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế xã hội, một nền kinh tế hay quốc gia nào, nguồnnhân lực luôn được xem là nguồn lực quan trọng hàng đầu Và vấn đề đối với các doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất lượng nguồn nhân lực lại càng trởnên quan trọng và rõ nét hơn so với những ngành khác.Vì vậy để tồn tại và phát triểnkhông có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội ngũngười lao động có chất lượng cao có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp.Công ty PTSC Marine đã nhận thức được tầm quan trọng trong quản trị nguồn nhânlực đối với sự tồn tại và phát triển công ty, nên đã ra sức đầu tư nguồn nhân lực mạnh, có

đủ điều kiện để áp dụng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn mới

Trước những thách thức và cơ hội mới với mong muốn được đóng góp một phầncông sức của mình cho sự phát triển không ngừng của PTSC Marine, tôi chọn đề tài

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí ” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu phân tích tập trung phân tích thực trạng nguồn nhân lực, cácchế độ chính sách đối với nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại của Công ty,sức hấp dẫn hay kém hấp dẫn của PTSC Marine đối với nhân viên, những tồn tại cầnkhắc phục trong quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch Vụ Dầu Khí

3 Đối tượng, phạm vi và khung nghiên cứu

3.1 Đối tượng

Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ dầu khí, baogồm cả công tác quản trị nguồn nhân lực gián tiếp và nguồn nhân lực trực tiếp tham giacác hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

3.2 Phạm vi

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực của PTSCMarine, từ việc phân tích thực trạng các vấn đề, các chính sách để đưa ra một số giảipháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

3.3 Khung đề tài

Lý thuyết được sử dụng trong nghiên cứu đề tài được phân tích, chọn lọc và tổnghợp từ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực trong giáo trình “Quản trị nguồn nhânlực” do TS Trần Kim Dung, NXB Thống kê, năm 2005 và các nghiên cứu từ các bàigiảng, các luận án, luận văn và các công trình, bài viết … về phát triển nguồn nhân lựccủa nhiều tác giả trong và ngoài nước

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn về quản trị nguồn nhân lực của công ty PTSC Marine sử dụng cả dữ liệu

sơ cấp và thứ cấp

Nguồn thông tin thứ cấp: Những tài liệu nội bộ về Công ty của phòng Tổ chức hành

chính, phòng Tài chính Kế toán, Phòng thương mại, phòng sản xuất hàng năm 2016

-2018, các chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn sâu các nhân sự liên quan đến

việc quản trị nguồn nhân lực bao gồm Giám đốc, Trưởng phòng nhân sự, nhân viênchuyên trách

Nội dung được đề cập trong các cuộc phỏng vấn gồm (i) Tầm nhìn và chiến lượcphát triển của PTSC Marine trong giai đoạn 2018- 2023 (ii) Chiến lược và tình hình thựchiện phát triển nguồn nhân lực của PTSC Marine (iii) Chất lượng nguồn nhân lực hiệntại của Công ty (iv) Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực (v) Các chính sáchphát triển nguồn nhân lực nhà tuyển dụng nhân sự, thù lao, đãi ngộ, khuyến khích nhânviên, đánh giá hoạt động của nhân viên (vi) Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực củaPTSC Marine

Để thông tin thu được khách quan và có độ tin cậy cao, tác giả đã thực hiện phỏngvấn tới từng cá nhân Cuộc phỏng vấn được ghi chép đầy đủ và được sự cho phép củangười được phỏng vấn,từ cơ sở dữ diệu thu được tác giả tiến hành phân tích theo các chủ

đề phỏng vấn để rút ra các đánh giá nội dung nghiên cứu

Ngoài ra, để có đánh giá chính xác về chính sách phát triển nhân lực của PTSCMarine, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi được gửi tới tất

cả cán bộ công nhân tại Công ty Sau đó tổng hợp kết quả rút ra những kết luận về ưu,nhược điểm, nguyên nhân hạn chế về hoạt động từ đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao hiệuquả hoạt động tại PTSC Marine

Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý nhờ phần mềm SPSS21.0

5 Đóng góp thực tiễn của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học

Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết nghiên cứu đề tài và nghiên cứu cụ thể về thựctrạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại PTSC Marine PTSC Marine; cung cấp đượcnhững thông tin, chia sẻ kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty từ thu hút laođộng chất lượng cao và cải thiện công tác quản trị nhân lực

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Những thông tin, kinh nghiệm cung cấp có thể giúp cho doanh nghiệp nói chung

và PTSC Marine xem xét và vận dụng vào thực tiễn của đơn vị nhằm cải tiến hoạt độngphát triển nguồn nhân lực của đơn vị ngày càng hợp lý và hiệu quả

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Ngày nay, trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, tính cạnh tranh vốn có trong nềnkinh tế thị trường lại trở nên cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn Giới doanh nghiệp củacác nước đều thừa nhận yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh là nguồnnhân lực có trình độ chuyên môn cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, thường xuyênđược đào tạo, bồi dưỡng kiến thức Do vậy, ngày nay một trong những yếu tố quan trọnghàng đầu đảm bảo doanh nghiệp có nhiều khả năng để thành công là doanh nghiệp đó cónguồn nhân lực chất lượng cao, có chính sách đào tạo và đãi ngộ thỏa đáng với người laođộng, quan tâm đến lợi ích vật chất và tinh thần, đảm bảo việc làm ổn định cho người laođộng

Trong quá trình phát triển của lịch sử loài người, nhận thức về vai trò nguồn nhânlực đã có sự thay đổi căn bản, từ chỗ chỉ coi con người là yếu tố hao phí sản xuất đến chỗcoi con người là yếu tố trung tâm, vốn con người có vai trò quyết định trong tăng trưởngkinh tế

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lựclượng lao động hoạt động phục vụ có hiệu quả nhất các mục tiêu sản xuất kinh doanh.Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và đạt lợi nhuận cao nhất cóthể Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúpdoanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược

1.2 Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm các bước như sau :

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quy trình tiến hành hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 5 bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nguồn nhân lực, có thể sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng

Khi sử dụng phương pháp định tính, lại có thể sử dụng cách tính bình quân, có nghĩa là

các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động trong tương lai, sau đó lấy kết quả bìnhquân Cách tính này đơn giản và dễ thực hiện nhưng mức độ chính xác không cao Cũng

có thể tiến hành thảo luận nhóm để dự báo nhu cầu nhân lực

Khi sử dụng phương pháp định lượng, có thể tính theo lao động hao phí:

Trong đó: D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch

Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ-mức)

SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch (giờ/người)Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch

N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010 )

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Nhằm phân tích ưu nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp như:

kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực cá nhân của lực lượng lao động; các chính sáchquản lý nhân, mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của doanh nghiệp

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với nguồn nhân lực củadoanh nghiệp hiện tại là đang dư thừa hay đang thiếu để có biện pháp khắc phục

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

- Lập kế hoạch giảm nhân sự : nếu thừa

- Lập kế hoạch tuyển dụng : nếu thiếu

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

- Xem xét đánh giá lại giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch có hiệuquả

- Phân tích nguyên nhân sai phạm và đề ra giải pháp

1.2.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng, là quá trình tìm kiếm và thu hút conngười thích hợp cho các vị trí của doanh nghiệp Các ứng viên phải cung cấp cho ngườituyển dụng thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằng cấp cầnthiết…đê doanh nghiệp có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp cho công ty

Các phương pháp tuyển dụng: đăng báo tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên cácwebsite việc làm, mạng xã hội facebook zalo, các trung tâm giới thiệu việc làm

Việc tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất nhiều chodoanh nghiệp góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanhnghiệp Đối với những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sởtrường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến với công việc Nhưng nếu việc tuyểndụng nhân sự không phù hợp thì sẽ gây ra những ảnh hưởng không tốt cho công ty vàngười lao động

1.2.1.2.1 Nguồn tuyển dụng

a, Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ có những ưu điểm sau:

- Tiết kiệm chi phí đào tạo cũng như tuyển dụng cho doanh nghiệp Việc sử dụngnguồn lao động nội bộ có thể giúp các cá nhân có thể phát huy hết năng lực và sở trườngcủa từng cá nhân qua đó là tiền đề cân nhắc cho các vị trị lãnh đạo cấp trung cho doanhnghiệp

- Quá trình thực hiện công việc sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc mau chóngthích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

Tuy nhiên cũng có một số nhược điểm sau:

- Họ sẽ rập khuôn và vì thế mất đi sự sáng tạo, chia bè phái gây mất đoàn kết gâythiệt hại không tốt về nhiều mặt của công ty

b, Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

- Cần xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự cần những tiêu chuẩn nào: tiêuchuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc, và phù hợp với định hường phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Thông báo trên các diễn đàn việc làm, website việc làm, mạng xã hộifacebook,zalo

- Thông qua nội bộ doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải rõ rang mô tả yêu cầu chi tiết về yêu cầu ứng viên, mô tảcông việc cựu thể số điện thoại, email người cần liên lạc

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi và được nhập vào cơ sở dữ liệu.Việc nghiên cứu hồ sơ ứng cử viên nhầm loại bớt được một số ứng cử viên khôngđáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không làm mất thời gian, và tiết kiệm chi phí phỏngvấn của doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn

- Sau khi nghien cứu hồ sơ, doanh nghiệp tiến hành gọi ứng viên tới công ty phỏngvấn qua hình thức kiểm tra kỹ năng bằng các phương pháp trắc nghiệm, kỹ năng thựchành

- Khả năng thích ứng thái độ ứng xử của người lao động : mong muốn và khao khát

gì khi làm việc ở doanh nghiệp

- Ghi chép cụ thể từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Đánh giá và quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện phỏng vấn năng lực của ứng viên và chọn lọc ra ứng viên phù hợptheo đánh giá của các phòng ban chủ quản sẽ đến bước tiếp theo là quyết định tuyển

dụng Phòng nhân sự sẽ làm hợp đồng tuyển dụng và ghi rõ các điều khoản về chức vụ,mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc, chế độ và phúc lợi chongười lao động trước khi ký hợp đồng tuyể dụng.

1.2.1.3 Phân bố công việc

- Quá trình phân bố công việc cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù hợpvới các yêu cầu sau : đúng với chuyên ngành và khả năng chuyên môn, phù hợp với kinhnghiệm công việc.Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hìnhthức: Phân công theo chức năng, theo phạm vi, và theo mức độ phức tạp của công việc

1.2.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các ngành khoa học, công nghê, thông tin pháttriển với tốc độ chóng mặt Con người là nguồn gốc nhưng cũng là thành phần bị tácđộng bởi sự phát triển ấy Dù trong bối cảnh ít sự biến động, sự thay đổi luôn là cần thiết

để tạo ra cái mới hơn, tốt hơn Nguồn nhân lực trong cách mạng 4.0 và nhu cầu hội nhậpquốc tế cao như ở Việt Nam cần có sự phát triển bắt kịp thời đại Chính vì vậy, nội dung

về đào tạo cùng cải tiến, phát triển nhân lực luôn là những nội dung chủ chốt nhà quản trịcần quan tâm Hai nội dung này – bên cạnh sự tự thân phấn đấu của cá nhân – hỗ trợ đáng

kể cho việc phát triển khả năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực, từ đó tăng hiệu quảcông việc, nâng cao năng suất và/hoặc chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đơn vị cung cấp,giúp doanh nghiệp có thêm lợi thế cạnh tranh

1.2.1.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện nhằm cung cấp những kiến thực, kỹ năng,kinh nghiệm mà người lao động còn khuyết thiếu Người lao động tiếp nhận đạo tạo sẽđược cập nhật hoặc hoàn thiện nhận thức, tri thức, kỹ năng hướng đến việc hoàn thànhđược các công việc, nhiệm vụ được giao trên cơ sở đảm bảo tiêu chuẩn công việc chung

và có khả năng ứng biến với sự thay đổi, xáo động của yếu tố xung quanh liên quan.Doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân sự với cả những cá nhân, đội nhóm trước, trong và

cả sau khi thực hiện một hoạt động, một công việc; cả đối với việc thực hiện các công

việc cũ và những công việc mới Mục đích của việc đào tạo là người lao động có trình độđược cải thiện, chuyên môn nghiệp vụ được bồi dưỡng, từ đó hoàn thiện được nhữngcông việc yêu cầu phức tạp hơn, hướng tới năng suất cao hơn.

Nội dung đào tạo nguồn nhân lực không chỉ bao gồm về kiến thức, tư duy mà còn

có cả nhận thức của con người Theo nội dung, đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp có 2mảng lớn là (i)nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và (ii) năng lực quản trị

Thứ nhất là nội dung về nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật Quá trình này là

tổng hợp của việc giảng dạy, kết hợp với việc nâng cao chuyên môn, kỹ thuật cho nhânviên Người lao động trực tiếp và cả những kỹ thuật viên đều có thể tiếp nhận đào tạonâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật Có nhiều phương thức để đào tạo chuyên mônkhác nhau

 Hình thức đầu tiên là đào tạo tại nơi làm việc Phương thức này được thực hiệnbằng cách phân công người có kinh nghiệm làm việc chung với người được đàotạo, người tiếp nhận đào tạo thực hiện tiếp cận, học hỏi, làm theo Ưu điểm củaphương thức này là đơn giản, không tốn nhiều chi phí, thiết thực, thực hiện đượctrên số đông Nhược điểm của nó là dựa trên kinh nghiệm nhiều hơn dựa trên lýluận nên ít nhiều thiếu bài bản, người tiếp nhận cũng ít cơ hội thể hiện sự sáng tạo

 Hình thức đào tạo có sự chỉ dẫn là hình thức mà những người tiến hành đào tạođưa ra danh sách, liệt kê các nội dung công việc thực hiện theo từng bước hoặcqua những điểm trọng yếu cần thực hiện Sau khi người lao động thực hiện sẽđược người hướng dẫn kiểm tra, đối chiếu và chỉ dạy làm lại cho đúng (nếu cần)

Ưu điểm của là tạo điều kiện phát huy sự sáng tạo, năng khiếu của người lao động

 Hình thức đào tạo chuyên môn khác cũng hay được nhiều doanh nghiệp sử dụng làhình thức giảng bài Các doanh nghiệp tổ chức buổi hướng dẫn hay lớp học về lýthuyết hoặc thực hành hoặc kết hợp cả hai, giảng giải một cách gián tiếp Học viêntiếp thu và tự thực hiện kiến thức thu được vào nội dung công việc

Thứ hai là thực hiện đào tạo để nâng cao năng lực quản trị Đây là hình thức thường

áp dụng cho những nhân viên có vai trò quản trị cấp cao hoặc là người quản lý, quản trị ởbậc cơ sở Năng lực quản trị có thể bồi dưỡng thông qua việc truyền đạt kiến thức để thayđổi quan điểm, hay đào tạo nâng cao năng lực thực hành của cán bộ quản lý Việc đào tạonày có vai trò quan trọng do nó ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ cao tầng, những người raquyết định kinh doanh, từ đó, gián tiếp tác động đến sự thành công hay thất bại trongthực hiện sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Những phương pháp thông thườngđược các doanh nghiệp áp dụng để bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản trị cho nhân viêngồm có:

Phương pháp luân phiên là phương pháp được thực hiện theo dạng chuyển tiếp, thayđổi các công việc của người tiếp nhận đào tạo Mục đích của việc thay đổi là để đối tượngđược đào tạo có cơ hội tiếp xúc với nhiều môi trường công việc, đối tượng công việc, từ

đó, có cái nhìn tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp

Phương pháp tiếp theo là phương pháp kèm cặp, Người tiếp nhận đào tạo theophương pháp này thường được hướng dẫn trực tiếp bởi người đang nắm giữ vị trí mà họ

sẽ được bổ nhiệm hoặc tiếp nhận công việc trong tương lai Những người ‘tiền nhiệm’vừa thực hiện công việc, vừa hướng dẫn, thực hiện truyền đạt, chuyển tiếp kiến thức,cách thức giải quyết vấn đề cho người tiếp nhận Những nhà quản trị cấp cao được bồidưỡng và đào tạo theo phương pháp này

Phương pháp đào tạo nhân lực cấp cao trẻ tuổi (giám đốc trẻ) được thực hiện vớinhững người đang ở các vị trí quản trị trung gian Việc này thực hiện theo hình thức bổnhiệm những người tiếp nhận đào tạo vào các vị trí công việc tương đương Người tiếpnhận khi đó được nắm giữ một số quyền lực nhất định, có quyền ra quyết định giải quyếtcông việc thực tế Tuy nhiên, việc ra quyết định và thực hiện quyết định vẫn có sự theodõi và kiểm soát (ít nhiều) từ phía cấp cao hơn hoặc tổ chức nói chung

Các phương pháp khác như cử đi đào tạo – đào tạo dưới sự trợ giúp của đơn vị cấpcao hơn hoặc chuyên môn; thực hiện các phương pháp quản trị khác như nghiên cứu tình

huống, đưa người được đào tạo tham gia hội thảo về nội dung liên quan hay thực hiện trò chơi quản trị.

1.2.1.4.2 Phát triển nguồn nhân lực

Bên cạnh việc đào tạo, doanh nghiệp còn có nhiều nội dung và hoạt động nhằm pháttriển và hoàn thiện hệ thống nhân sự Quy hoạch nhân sự là một hoạt động cần thiết và tốiquan trọng trong các nội dung này Nó là động lực để cá nhân phát huy tối đa năng lực,động cơ thăng tiến khuyến khích cá nhân thể hiện tối đa, đạt hiệu quả công việc tốt nhất.Việc thực hiện quy hoạch và phát triển được thực hiện liên tục qua các thời kỳ, tùy thuộcvào yêu cầu, mục đích của doanh nghiệp mà có thể thực hiện theo các tiêu chí và quytrình khác nhau, đảm bảo lao động cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu phấnđấu, phát triển, cảm nhận được môi trường và văn hóa doanh nghiệp một cách tốt nhất.Những nội dung chính của việc phát triển như sự liên quan chủ yếu đến việc thăng tiến,

bổ nhiệm các vị trí quản lý cấp trung, cấp cao; giải quyết chế độ khi có sự thay đổi vị trí,đặc biệt là không làm việc ở doanh nghiệp và thể hiện trong việc tuyển dụng

1.2.1.5 Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực

1.2.1.5.1 Đánh giá thành tích

Thực hiện đánh giá thành tích là công việc quan trọng trong quản trị nguồn nhânlực Đây là căn cứ để thực hiện các hoạt động khen thưởng, đôi khi là cả kỷ luật một cáchkịp thời và công bằng Việc thực hiện đánh giá thành tích cần được thực hiện theo mộtquy trình với những tiêu chuẩn nhất định, tiến hành thường xuyên, đảm bảo tính chínhxác đi đôi với sự công bằng Các tiêu chuẩn cần căn cứ vào cả kết quả công việc đượcthực hiện, phản hồi của nhân viên đi kèm nguyện vọng của người lao động, mong muốnphát triển của họ Chính vì thế, việc đánh giá thành tích là không hề dễ dàng, nếu thựchiện không đủ sự khách quan, công bằng mà theo tâm lý chủ quan có thể mang đến nhiềukết quả không mong muốn Nếu thực hiện tốt, người lao động cảm nhận được không khítích cực, cố gắng làm việc tốt hơn, môi trường tập thể cũng sẽ được đánh giá cao

Đánh giá thành tích tốt mang đến cả quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động vànhà quản trị Những người lao động ý thức được việc làm của mình sẽ được nhìn nhận,cẩn trọng hơn trong lời nói và hành vi Những người thực hiện cũng cần có tinh thần giácngộ về trách nhiệm trong thu thập thông tin đánh giá Nếu thực hiện không chuẩn chỉ,

thiếu thông tin thực tế có thể tạo thành tâm lý bất bình, lo lắng không thỏa đáng trongdoanh nghiệp Có thể điểu này sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc.

Nhà quản trị căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích để ra những quyết định hợp lýnhất về điều động, điều chuyển về nhân sự và các hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thờinhất

Thông thường, đánh giá thành tích được thực hiện theo 5 bước Bước đầu tiên, nhàquản trị xác định mục đích, mục tiêu cụ thể cho việc đánh giá Những tiêu chuẩn đánh giá

sẽ được đưa ra ở bước tiếp theo Bước thứ ba, nhà quản trị hoặc người thực hiện đánh giáthực hiện thu thập thông tin cần thiết, đối chiếu với tiêu chuẩn thiết lập để có kết quảtương ứng Năng lực, đặc biệt là mức độ hoàn thành công việc cùng ý thức và đôi khi cảphẩm chất của nhân viên sẽ được đánh giá ở bước cuối cùng Một số phương pháp đánhgiá công việc thông thường trong doanh nghiệp được thể hiện ở hình phía dưới

• Liệt kê danh sách

• Đánh giá nhân viêntheo nhiều tiêu chuẩn thành các mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc…Chấm theo thang điềm từ 1 đến5

Hình1.2 Các phương pháp đánh giá thành tích

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp )

Doanh nghiệp có thể thực hiện một hoặc kết hợp các phương pháp Phương phápxếp hạng luân phiên được đánh giá là đơn giản nhưng ít tính chính xác do bị ảnh hưởngbởi cảm tính của người đánh giá cao Phương pháp cho điểm được cho là phương phápđơn giản, thuận tiện nên được áp dụng phổ biến nhất

Khi đánh giá công việc, cần quan tâm đến những yếu tố như đặc tính, đặc điểm củacông việc và cả đặc điểm cá nhân được đánh giá Những đặc điểm công việc có thể kể

đến là về khối lượng và chất lượng công việc Đặc điểm người được đánh giá cần quantâm như sự sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng trao đổi hợp tác và sự tin cậy Điểm

số của nhân viên thể hiện cả mức độ hoàn thành lẫn các tiêu chí tổng hợp khác

1.2.1.5.2 Đãi ngộ nguồn nhân lực

Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích nâng cao năng suất người laođộng, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp Là nhà quản trị, ta cần có chiến lược

để mục tiêu công việc được hiện hiêu quả Các chế độ đãi ngộ bao gồm có hai hình thức

là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

- Cách tính lương phải rõ ràng để người lao động có thể hiểu về lương của mình

- Phải tuân theo những quy định của pháp luật : tiền tăng ca, tiền độc hại, tiền phụcấp…

- Đúng với năng lực của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Cơ cấu lương phải có phần chính (lương cơ bản) và phần mềm (lương phụ cấp) để

có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

Trả lương theo thời gian: Lương sẽ trả theo thời gian làm việc của mỗi người Hình

thức trả lương này có ưu điểm là đảm bảo ngày công lao động có lợi cho doanh nghiệp và

cả người lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bìnhquân vì vậy không kích thích được sự nhiệt huyết sáng tạo trong công việc của người laođộng dẫn đến giảm hiệu quả công việc

Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà

dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó, với hình thức này thu nhập của người lao độngdựa vào kết quả làm việc của họ Trả lương theo sản phẩm được gọi là đòn bẩy để kíchthích nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp, có nhiều hình thức trả lương theosản phẩm: theo sản phẩm gián tiếp, theo sản phẩm trực tiếp, lương khoán gọn… Ngoàitiền lương người lao động còn có các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiềnthưởng…

Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất công

việc phức tạp, hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh củathang lương, bảng lương

- Trợ cấp: cũng là khoản tiền thu nhập thêm công ty hỗ trợ nhằm nâng cao đời sông

nhân viên, có động lực làm việc tích cực

- Các khoản thu nhập khác: các khoản về mua sắm đồng phục năm, các hoạt động

ngoại khóa công ty

- Tiền thưởng: là tiền mà doanh nghiệp dùng khuyến khích người lao động đóng góp

công sức hơn nữa cho doanh nghiệp

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm giải tỏa tâm lý tinh thần làm việccống hiến của người lao động Mức thu nhập sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngàycàng cao Các biện pháp khuyến khích tinh thần có thể kể đến như:

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người để đạt hiệu quả cao trong công việc.

- Nắm vững hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Không để tình trạng phân biệt giai cấp giữa chủ doanh nghiệp và người lao động,tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Hàng năm tổ chức văn hóa ngày hội gia đình để annh chị em trong công ty giao lưu với cấp lãnh đạo và người lao động

Kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất, do đó còn có một

số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, dán hình tuyên dương…

- Thường xuyên đánh giá nhân viên kịp thời phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng,nếu phát hiện ra các sai sót có biện pháp khuyến khích nhân viên sửa lỗi

- Tạo điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ, làm việc với tâm trạng vui tươi thoảimái

- Thời gian làm việc linh động, có chế độ nghỉ ngơi hợp lý người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, trách nhiệm hơn và hiệu suất công việc sẽ cao

- Tổ chức các phong trào thi đua trong doanh nghiệp giúp nhân viên có tính chủ động và sáng tạo trong công việc

1.2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

Để thực hiện tốt quản trị nhân sự, các nhà quản lý phải cần thực hiện các bước sau :

Tổ chức tuyển dụng : nhằm duy trì chức năng hoạt động của công tác tuyển dụng

trong doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng muốn đạt kết quả cao cần quan tâm đến cácvấn đề sau: (i) Khi cần tuyển dụng ta phải xác định được một khối lượng công việc và vịtrí công việc lâu dài thì mới cần tuyển nhân viên (ii) Cần tuyển nhân sự có đủ khả năngtrình độ phù hợp đảm trách được yêu cầu công việc

Bố trí nhân sự: Đây là bước quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp Để đảm bảo được hiệu quả cao nhất trong việc bố trí nhân

sự các nhà lãnh đạo cần chú ý: (i) Chức năng nhiệm vụ của doanh ngiệp và của từng bộphận trong doanh nghiệp, trong từng giai đoạn (ii) Căn cứ vào nhân sự hiện tại trongdoanh nghiệp để có kế hoạch cụ thể cho từng cá nhân

Chính sách tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân viên, việc trả

lương phải công bằng tùy theo vị trí, trình độ, mức độ, kinh nghiệm làm việc mà lươngtrả cho từng cá nhân khác nhau

- Tăng cường củng cố lòng tin người lao động bằng các đảm bảo an ninh cho nhân viên, đảm bảo sự công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận với nhân viên

- Củng cố địa vị nhân viên trong quá trình tham gia hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Thăng tiến nhân viên, bố trí, sắp xếp nhân viên vào các vị trí khác nhau với nhữngyêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn

- Tổ chức huấn luyện, đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc và theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc để đảm bảo yêu cầu về năng suất, chất lượng công việc

1.2.2.2 Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với doanh nghiệp

Với một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, việc chỉ có những chính sách thuhút nhân và phát triển nhân tài không thôi là chưa đủ Cái khó là làm sao để giữ chân họtrước vô vàn những cám dỗ về công danh và tiền tài bủa vây

Hãy luôn tự đặt cho mình những câu hỏi như: Ai là người sẽ phát triển kinh doanhcho công ty? Ai là người sẽ tối ưu chi phí sản xuất? Hay ai là người sẽ đem đến luồng giómới cho cả bộ máy lãnh đạo đang dần dần suy thoái? Câu trả lời đó chính là đội ngũ nhân

viên tài năng, là khối óc và bộ não của toàn thể doanh nghiệp trong tương lai Trên thực

tế rất khó để tuyển được nhân viên giỏi nhưng vấn đề giữ chân họ còn khó gấp bội

Nhân sự giỏi họ sẽ ra đi sau khi được đào tạo hay đã có kinh nghiệm vững vàng làđiều khiến hầu hết các doanh nghiệp đau đầu lo lắng Có nhiều quản trị gia cho rằng giữchân nhân viên duy nhất là thể hiện rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của họ trong hợpđồng lao động, nhưng đó không phải yếu tố duy nhất Động lực thực hiện những ký kếttrong hợp đồng và quyết tâm hoàn thành tốt công việc còn phụ thuộc vào điều kiện làmviệc mà họ được hưởng

Hãy luôn tìm cách nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm nhìn và sứ mệnh củacông ty Một phương thức hiệu quả mà phần lớn doanh nghiệp đang áp dụng là đưanhững bài giảng riêng về giá trị, sứ mệnh vào các khóa đào tạo nội bộ, số khác, táo bạohơn, trao cho những nhân viên tài năng quyền được tham gia và trao đổi với bộ máy lãnhđạo cấp cao trong những cuộc họp thường kỳ

Hầu như mọi doanh nghiệp đều giao phó việc quản lý những nhân viên tài năng chocấp trên trực tiếp của họ Hình thức này nhận được nhiều sự ủng hộ bởi hai lý do:

Thứ nhất, các cấp trên trực tiếp được cho rằng sẽ có mối quan hệ mật thiết với mỗinhân viên, qua đó có thể phát huy điểm mạnh và điểm yếu của từng người một

Thêm vào đó, hình thức quản lý này sẽ tiết kiệm được tối đa ngân sách của công ty,tạo tiền đề để bổ sung nguồn lực vào các hoạt động kinh doanh khác

Tuy vậy, thực chất đây lại là một ý tưởng tồi Những nhân viên tài năng là một loạitài sản dài hạn của công ty và phải được quản lý một cách sao cho phù hợp nhất Việcphải giậm chân tại chỗ trong một nhóm nhỏ với gói kĩ năng “một màu” rất có thể sẽ khiếnnhững nhân viên này bị thui chột tài năng theo thời gian

1.2.2.3 Các yếu tố chính giữ chân nhân viên trong tổ chức

1.2.2.3.1 Sự khuyến khích và động viên trong công

việc a, Bản thân công việc

- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên: giúp cho nhân viên có khả năng hoàn thành được công việc đạt được hiệu quả cao.

- Nhân viên chỉ cảm thấy nhiệt huyết và có trách nhiệm hơn với công việc khi đượclàm một công việc hứng thú mang lợi những phúc lợi tốt cho công ty Các công ty đang

có xu hướng đào tạo một nhân viên có thể đảm nhiệm được nhiều vị trí công việc khácnhau trong doanh nghiệp Đây là một xu hướng để giúp nhân viên có cơ hội trải nghiệmđảm nhiệm ở vị trí mới nhằm phát huy hết khả năng tiềm ẩn của nhân viên, qua đó cũng

sẽ là cơ hội để doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn khi cân nhắc lên các cấp quản lý

b, Môi trường làm việc

Một môi trường làm việc tích cực làm cho nhân viên cảm thấy hứng thú khi đếnnơi làm việc và họ sẽ duy trì động lực này suốt cả ngày hôm đó Việc đánh giá môi

trường làm việc là điều quan trọng mà bạn nên để ý Bởi chung quy, đó chính là nơi bạn

“gắn bó” ít nhất 8 giờ mỗi ngày

Thông thường, mọi người thường cho rằng một nơi làm việc tốt sẽ thỏa mãn những tiêu chí:

- Một nơi làm việc dựa trên sự minh bạch và cởi mở trong giao tiếp khiến nhânviên cảm thấy rằng những gì họ nói có giá trị, họ cảm thấy mình là một phần của doanhnghiệp, những gì họ đóng góp sẽ có sự ảnh hưởng đến nơi họ đang làm việc Đây là điềurất cần thiết cho nhân viên để thảo luận về văn hóa công ty, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi

Có các cuộc thảo luận mở được khuyến khích mọi người tham gia và giúp họ chia sẻquan điểm và cách nhìn nhận của mình về việc làm thế nào để đạt được mục tiêu củacông ty Sau đó, phía người lãnh đạo sẽ xem xét và cùng nhân viên của mình tìm đượchướng đi tốt nhất Cách giao tiếp hai chiều “cho và nhận” cởi mở như vậy phá vỡ sư dèdặt, khoảng cách tồn tại giữa sếp và nhân viên lâu nay, khuyến khích sự tương tác giữacác thành viên trong công ty Nhân viên sẽ không ngại đề nghị những ý tưởng sáng tạo tốtcho công việc và sự phát triển của công ty

- Khi có cảm giác của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nhân viên sẽ cảmthấy hài lòng và tích cực hơn với công việc Với những người được các mục tiêu trongcuộc sống, như tình cảm gia đình, bạn bè, sự nghiệp,… họ có thể cảm thấy tự tin hơn vềbản thân và thể hiện tích cực hơn ở nơi làm việc Một số nhân viên thuộc típ người

“nghiện” công việc và không quan tâm đến những giá trị khác trong cuộc sống Các nhà

lãnh đạo cần có trách nhiệm để cho thấy rằng điều này là không đúng, tạo cho họ cơ hội cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

- Một công ty tốt cần có chương trình đào tạo và lộ trình phát triển tập rõ ràng choviệc đào tạo nhân viên của họ để duy trì và nâng cao năng suất của tổ chức Một môitrường làm việc tích cực sẽ có các khóa đào tạo thường xuyên sẽ giúp nhân viên có điềukiện nâng cao kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng bản thân Họ sẽ thấy đây là nơi đem đếnnhững thứ mới mẻ, bổ ích với sự nghiệp của họ

- Sức mạnh tập thể là điều mà rất nhiều công ty quan tâm Họ đang làm việc hướngtới một cái gì đó lớn hơn bản thân mình, cùng với những người khác cùng nỗ lực để đónggóp cho công ty

Các cấp độ đó của môi trường được mô tả theo như dưới đây

Bảng 1.1 : Môi trường tổ chức và các cấp độ của nó

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê năm 1995

Cũng có cách phân loại khác là chia môi trường thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức, doanh nghiệp

Bảng 1.2: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đối với doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Sinh thái Nhiệm vụ/ Marketing Tài chính Các đối thủ

cạnh tranhbổn phận

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê năm 1995

c, Chính sách đào tạo

Chính sách đào tạo là một trong những yếu tố rất cần thiết trong việc phát triển tối

đa nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Việc đào tạo sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ đượccông việc của mình, nắm vững chuyên môn, từ đó nâng cao ý thức tự giác làm việc vàtính hiệu quả trong công việc

Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, pháttriển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp được coi là khâu đột phá của chiến lượcchuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời phát triển nguồn

nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia thời

kỳ hội nhập và phát triển

Việc phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn chínhsách phát triển tổng thể và dài hạn, nhưng đồng thời, trong mỗi thời kỳ nhất định, cần xâydựng những chính sách cụ thể, đưa chính sách vào hoạt động thực tế, để từ đó đánh giáthành công, những khó khăn, hạn chế nhằm đề ra giải pháp hoàn thiện chính sách pháttriển nguồn nhân lực (NNL) tương ứng cho từng giai đoạn phù hợp với bối cảnh kinh tế-

xã hội trong nước và quốc tế

Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tưquan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì đa phần các doanh nghiệp Việt Nam chưanhận thức được sự cần thiết của công tác đào tạo

Nhiều doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội và họ chỉ tuyểndụng những nhân sự đã được đào tạo và biết làm việc Các nhà tuyển dụng khôn ngoannày thường xuyên gặp phải các vấn đề như: mức chi phí trả cho ứng viên giỏi ngày càngcao và trên thị trường lao động cũng không phải khi nào có sẵn những ứng viên phù hợpvới yêu cầu của họ

1.2.2.3.2 Vai trò của nhà quản lý

a, Nhà quản lý với vai trò là người đại diện :

Họ đại diện cho doanh nghiệp, truyền đạt văn hóa cư xử và tinh thần làm việc củadoanh nghiệp, luôn luôn hướng sứ mệnh mục tiêu và định hướng công việc rõ ràng chotất cả nhân viên tạo cảm hứng cho nhân viên làm việc đạt kết quả tốt nhất cho doanhnghiệp của mình

b, Nhà quản lý với vai trò là nhà lãnh đạo :

Nhà quản trị giữ vai trò là người lãnh đạo, là đầu tàu dẫn dắt nhân viên thực hiệncác công việc, nhiệm vụ của doanh nghiệp Phạm vi lãnh đạo của nhà quản trị rất rộng,

bao gồm từ việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá, khen thưởng và cả việc cho dừnghợp đồng lao động.

Nhà quản trị không nhất thiết phải trực tiếp tham gia vào những công việc cụ thể,nhưng phải là người biết nhìn người và giao việc cho đúng, phân công công việc và giámsát, theo dõi tiến độ, kết quả công việc để có chính sách điều chỉnh quản trị phù hợp

c, Nhà quản lý với vai trò người kết nối :

Không chỉ giữ vai trò lãnh đạo và là cầu nối giữa các nhân viên, bộ phận trong công

ty, nhà quản trị còn là người thiết lập và duy trì mối quan hệ với các cá nhân, tập thể, cơquan bên ngoài doanh nghiệp

Vai trò kết nối, liên lạc cũng là một trong những vai trò quan trọng, then chốt củangười đứng đầu Kết nối và liên lạc với các cơ quan, tổ chức bên ngoài, duy trì nhữngmối quan hệ hợp tác sẽ đem lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp

d, Nhà quản trị với vai trò là người quyết định :

Mọi quyết định quan trọng của doanh nghiệp đều phải được nhà quản trị thông qua

và phê duyệt Việc quyết định những vấn đề quan trọng của doanh nghiệp sẽ tạo nên sựđiều hành đồng nhất, liên tục đối với việc sử dụng và phân bổ nguồn lực

Việc giữ vai trò quyết định trong tất cả các vấn đề quan trọng sẽ đảm bảo cho cácquyết định đó không bị mâu thuẫn, đảm bảo phát huy hiệu quả và tính đúng đắn của cácquyết định Nếu vai trò này bị phân tán thì có thể dẫn đến những quyết định quản trịkhông ăn khớp và sự không thống nhất trong chiến lược

1.2.3 Lương bổng và chế độ đãi ngộ

1.2.3.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

1.2.3.1.1 Khái quát về lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần tài chính và phần phi tài chính.

Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm

lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm:các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, tai nạn; các loại trợ cấp xã hội; các phúclợi bao gồm kế hoạch và hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môitrường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ; các trợcấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thaisản.

Các quản trị gia khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lươngbổng tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề Ở các nước tiên tiến, chế độ đãi ngộ phi tàichính càng ngày càng quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc, môi trường làmviệc, bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhânviên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên biết thành tíchcủa mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và

họ có cơ hội thăng tiến

1.2.3.1.2 Mục tiêu hệ thống tiền lương

Chế độ lương một cách phù hợp là một trong những vấn đề thách thức cho các nhàquản trị ở mọi doanh nghiệp

Hình 1.2: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Nguồn Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Tr373)

Ngoài tiền lương người lao động còn được trợ cấp các khoản phụ cấp, trợ cấpBHXH, BHYT các khoản này cũng góp phần trợ giúp, động viên người lao động vàtăng thêm cho họ trong các trường hợp khó khăn tạm thời hoặc vĩnh viễn mất sức laođộng

1.2.3.1.3 Thiết lập và quản trị hệ thống lương

và mức lương lao động của Công ty

Những yếu tố nội tại là tỉ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất; là cácloại kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được suất lượng; là những thayđổi mau lẹ trong tiến trình sản xuất và khoa học kỹ thuật của nhà máy làm thay đổi nộidung của công việc và thay đổi sự sắp xếp lực lượng lao động của công ty

Những yếu tố ngoại tại là thế đứng cạnh tranh của công ty và mức độ kiểm soát thịtrường: khả năng sinh lợi, mức ổn định khối lượng kinh doanh

Sau khi phân tích các yếu tố nội tại cũng như ngoại tại, nhà quản trị sẽ đề ra chínhsách bao gồm những nội dung sau đây: chú trọng tuyển mộ nhân viên sẽ có chất lượngbằng chính sách trả thù lao và tiền lương cao; kế hoạch trả lương kích thích lao động nênđược thực hiện tới mức nào; chú trong tới các khoản phụ cấp lương; nên thực hiện kíchthích phi tài chính; mức lương của công ty nên đối chiếu với mức lương thịnh hành nhưthế nào; trong khu vực như thế nào; nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chứcnhư thế nào

1.2.3.1.4 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Để thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng có hiệu quả và khoa học, công ty cầntuân thủ theo các bước đi có tính thủ tục sau:

i/ Đánh giá công việc

Công ty đánh giá từng công việc dựa vào bảng mô tả công việc, từ các bảng mô tảcông việc và số điểm cụ thể, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng

ii/ Thiết lập mức lương

Sau khi đã thiết lập bảng mô tả công việc, các nhà quản trị sẽ tiến hành sắp xếp cânđối mức lương của Công ty Công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát lương trên thịtrường trong nước - đặc biệt chú ý đến mức lương của Công ty cùng ngành Sau khi tổnghợp Công ty xem xét thực trạng của mình xem nên có áp dụng mức lương cao hơn, bằnghay thấp hơn thị trường, để từ đó Công ty sẽ tạo được thang lương hợp lý theo chiến lượccạnh tranh thị trường của mình Như vậy sẽ tiến hành theo ba bước:

- Khảo sát thị trường về chế độ lương bổng, đặc biệt công ty cùng nhóm ngành

- Thanh khảo và điều chỉnh mức lương

- Chuyển thành mức lương mới

iii/ Ấn định các loại phụ cấp

Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền phụ cấp rõ ràng và thực tế Các khoản phụcấp rõ nhất là tiền làm việc thêm giờ, tiền nghỉ hè, tiền sai biệt do được làm theo cakhông thuận lợi với sinh hoạt hàng ngày

iv/ Trả lương kích thích lao động

Khi mức sản xuất đã tiêu chuẩn hóa và khi xuất lượng (đầu ra) có thể đo lường bằngnhững đơn vị rõ ràng, nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích thích laođộng

v/ Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng

Mặc dù cơ cấu có thể thay đổi và điều chỉnh phù hợp với những điều kiện mớinhưng hệ thống tiền lương không thay đổi và vẫn được duy trì

vi/ Điều chỉnh mức lương theo định kỳ

Mặc dù Công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếuvới mức lương đang thịnh hành, cơ cấu không thể giữ ở mức độ đứng yên được, cơ cấunày cần phải điều chỉnh theo mức độ kinh doanh theo mức thăng trầm và xu hướng kinh

tế nhất là khi các sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột

1.2.3.2 Phúc lợi và các khoản đãi ngộ

1.2.3.2.1 Phúc lợi

Phúc lợi là một khoản lương gián tiếp, phúc lợi bao gồm hai phần chính đó là phúclợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm tạođộng lực cho nhân viên, và điều đó cũng là lợi ích nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài

về làm việc cho Công ty

i/ Phúc lợi quy định theo luật pháp

Bộ luật lao động của nước ta - có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 cũng quy định tuy chưa

cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng Tùy từng quốc gia mà có những quy định về phúc lợikhác nhau nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động

ii/ Phúc lợi tự nguyện

Ngoài khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các Công ty tại các nước phát triểncũng như một số Công ty liên doanh hoặc Công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Namcòn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc,

an tâm công tác gắn bó với cơ quan nhiều hơn, đó là các chương trình:

1.2.3.2.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp vvớikhả năng của từng công ty, chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lươngbổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi công ty, ví dụ như công ty tínhlương khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao giá thành hạ nhưng công ty kháclại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo theo giờ cộng vớitiền thưởng

Vì vậy, với một cơ chế lương hợp lý thì doanh nghiệp mới có được nhiều nhân viêngiỏi nhiệt huyết gắn bó và phát triển cùng doanh nghiệp

Tiểu kết chương 1

Muốn giữ chân lao động, tạo lòng trung thành của người lao động với tổ chứcdoanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần hiểu biết cặn kẽ về nguồn nhân lực và các yếu tố thuhút, duy trì nguồn nhân lực

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương 1 đã đưa ra các khái niệm vềnguồn nhân lực, các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực, yếu tố chính để cảithiện công tác quản trị nhân lực như bản thân công việc, môi trường làm việc, chính sáchđào tạo, vai trò của nhà quản lý, chính sách lương bổng - đãi ngộ Với những cơ sở lýluận rõ ràng, xoay quanh vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực, nó là tiền đề để luậnvăn đưa ra những phân tích, giải pháp nhằm giữ chân lao động có năng lực tại công tyPTSC Marine