Ứng dụng lean trong cảng biển

Khái niệm về lean trong cảng biển, Lean có ảnh hưởng như thế nào đối về ngành cảng biển. Ứng dụng thực tế áp dụng về lean trong cảng biển.Công nghệ lean ở đây được hinh thành trong quá trinh triển khai lean, nó là quá trinhvận dụng lean để tạo ra và hỗ trợ cho con người vận hành để đạt kết quả tối ưu nhất. Côngnghệ càng cao càng hiệu quả sẽ tăng cơ hội cạnh tranh và giảm tối hiểu những lãng phí khivận hành.Ở đây thi minh đưa ra một ví về vai trò công nghệ trong tư duy tinh gọn hỗ trợ cảngbiển singapore để giúp cảng này có thể hoạt động hiệu quả và giảm những lãng phí thi vậnhành như thế nào

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA CƠ KHÍ

BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

-

BÀI TẬP LỚN VAI TRÒ VÀ ỨNG DỤNG LEAN TRONG QUẢN LÝ VÀ VẬN HÀNH CẢNG BIỂN

ThS Lê Lữ Hòa 1 Bùi Đức Hưng – 1711620

2 Nguyễn Thanh Tuyền - 1713825

4 Lê Trung Tín – 1713504

Tp Hồ Chí Minh, Tháng 12/2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA CƠ KHÍ

BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

-

BÀI TẬP LỚN VAI TRÒ VÀ ỨNG DỤNG LEAN TRONG QUẢN LÝ VÀ VẬN HÀNH CẢNG BIỂN

ThS Lê Lữ Hòa 1 Bùi Đức Hưng – 1711620

2 Nguyễn Thanh Tuyền - 1713825

4 Lê Trung Tín – 1713504

Tp Hồ Chí Minh, Tháng 12/2020

i

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH SÁCH HÌNH ẢNH ii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU ii

1 TỔNG QUAN VỀ LEAN 1

2 ỨNG DỤNG VÀ VAI TRÒ CỦA LEAN TRONG VẬN HÀNH NÓI CHUNG 3

2.1 Các hoạt động tạo ra giá trị 3

2.2 Các hoạt động không tạo ra giá trị 3

3 CÁC VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG TRONG LIÊN QUAN ĐẾN CHI PHÍ VÀ HIỆU QUẢN CỦA QUẢN LÝ VÀ VẬN HÀNH CẢNG BIỂN 12

3.1 Chi phí 12

Các loại chi phí cảng biển 12

Chi phí logistics 13

Phân tích chi phí cảng từ phía người sử dụng 15

Chi phí vận chuyển 16

Chi phí nâng chuyển 17

Chi phí lưu trữ 19

Chi phí logistics 19

3.2 Hiệu quả 20

Thước đo độ hiệu quả 20

Phân loại hiệu quả 21

4 MỐI QUAN HỆ HAY VAI TRÒ CỦA CỦA CÔNG NGHỆ TRONG LEAN NHƯ THẾ NÀO? 22

5 ỨNG DỤNG LEAN VÀO VẬN HÀNH CỦA CẢNG BIỂN 24

6 TÌNH HUỐNG THỰC TẾ MINH HOẠ CÓ ỨNG DỤNG LEAN VÀO HOẠT ĐỘNG CỦA CẢNG BIỂN 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO A

ii

DANH SÁCH HÌNH ẢNH

Hình 3.1 Mô tả chi phí cố định, biến động, trung bình, biên và tổng 13

Hình 3.2 Chi phí vận chuyển, kích thước vận chuyển và chọn lựa cách thức 17

Hình 3.3 Cấu trúc chi phí phổ biến của vận chuyển container 18

Hình 3.4 Chi phí nâng chuyển và va chạm 18

Hình 3.5 Mô tả thời gian chờ 19

Hình 6.1 Mô tả vận hành 27

Hình 6.2 Mô hình SIPOC 28

Hình 6.3 Đo lường thời gian chờ 28

Hình 6.4 Biểu đồ xương cá 29

DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 3.1 Các yếu tố chi phí 13

Bảng 3.2 Thành phần và trọng số của CTQI 20

Bảng 3.3 Mẫu các thước đo hiệu quả ở cảng 22

Bảng 6.1 Bảng phân tích FMEA 29

Bảng 6.2 Nguyên nhân và giải pháp 30

Bảng 6.3 Yêu cầu, kế hoạch cải tiến và phương pháp 30

1

1 TỔNG QUAN VỀ LEAN

Giới thiệu về Lean Manufacturing:

Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản xuất Tinh gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất

Lịch sử của Lean Manufacturing:

Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT)

Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển

"The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn

Mục đích

Là nhận thức và loại bỏ các loại lãng phí (lãng phí: những công việc không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng), sử dụng vượt mức nguyên liệu đầu vào, phế phẩm và chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, các tính năng sản phẩm không được khách hàng yêu cầu

- Tăng sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu

ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có

Triết lý

- Chất lượng là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất

- Làm tối đa hóa giá trị gia tăng bằng tối thiểu hóa mọi lãng phí

- Sản xuất theo yêu cầu khách hàng và tiến đến lô sản xuất là đơn chiếc để đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng

- Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng

Các nguyên tắc chính

Nguyên tắc 1: Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có

và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

Nguyên tắc 2: Sản xuất "Pull": còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủ

trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất đúng lúc, kịp thời Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau Kế hoạch thì các khâu đều biết nhưng lệnh sản xuất bắt đầu từ khâu sau Khâu sau sẽ kéo khâu trước, yêu cầu khâu trước sản xuất đúng loại, số lượng, thời gian giao không có yêu cầu thì không sản xuất

Nguyên tắc 3: Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc

kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Công nhân trong các khâu nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại, mỗi công nhân như một KCS

Nguyên tắc 4: Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng

cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân và nhân viên trong quá trình cải tiến liên tục

3

Nội dung các công cụ trong Lean

Để đi từ việc áp dụng lean trong một hệ thống sản xuất đến một hệ thống vận hành cảng biển, việc nhận diện các lãng phí hiện hữu cực kì cần thiết nếu muốn bắt đầu áp dụng lean Dựa theo Hines & Rich (1997), các hoạt động được chia thành hoạt động tạo ra giá trị (VA) và không tạo ra giá trị (NVA) Tuy nhiên, theo cách chia của Hines & Rich (1997), các hoạt động không tạo ra giá trị bao gồm cả những hoạt động không tạo ra giá trị nhưng lại cần thiết phải có trong hoạt động vận hành

2 ỨNG DỤNG VÀ VAI TRÒ CỦA LEAN TRONG VẬN HÀNH NÓI CHUNG

2.1 Các hoạt động tạo ra giá trị

Các hoạt động tạo ra giá trị có thể được hiểu là các hoạt động tạo ra giá trị đối với khách hàng, nghĩa là các hoạt động khách hàng sẵn sàng trả tiền cho Các hoạt động đó có thể kể đến như cẩu hàng từ tàu đến bến và ngược lại, khách hàng sẵn lòng trả tiền cho các hoạt động đó

Các hoạt động khác được xem là tạo ra giá trị như kiểm tra tình trạng container, hoạt động niêm phong và kiểm soát container đúng vào và rời cảng Chúng được xem là tạo ra giá trị bởi vì góp phần đảm bảo việc vận chuyển đúng container Niêm phong của container thường được kiểm tra khi container vào và rời cảng, tuy nhiên không phải trong mọi trường hợp Theo quan điểm của những người làm việc tại cảng, việc đó có thể được để ý nếu muốn đảm bảo container được xử lý là đúng như không ai ở cảng làm giả container

Các hoạt động khác cũng được xem là tạo ra giá trị là cân và sửa chữa container, các dịch vụ kèm theo được đề xuất với chi phí tăng thêm Gần đây, một quy định liên quan đến trọng lượng container đã được đặt ra Kết quả là tất cả container phải xác nhận trọng lượng trước bởi vì có một số gian lận xảy ra trước đây, gây ra nguy hiểm về an toàn ở cầu cảng Việc cân diễn ra khi container được nhấc đến khu chất hàng bởi nhiều thiết bị

Các cảng cũng thường hay có một phần bên ngoài kết nối với cảng chính, thực hiện việc sửa chữa container và phân bên ngoài được trả tiền cho các hoạt động nâng chuyển đến và đi từ khu chất hàng Hoạt động này cũng có thể được xem là VA vì nó

là một dịch vụ mà khách hàng đã chọn để trả tiền cho

2.2 Các hoạt động không tạo ra giá trị

Lãng phí do sai lỗi, khuyết tật (Defects)

Khuyết tật trong môi trường terminal được chia ra thành cách vấn đề an ninh hay việc vận chuyển quá bất cẩn Cả 2 trường hợp, sự thiếu hiểu biết hệ thống là lí do quan trọng cần xem xét an ninh và cẩn thận trong việc nâng chuyển

4

Về vấn để an ninh, trong quá trình quan sát và phỏng vấn, vấn đề đóng gói và đánh số container không diễn ra thường xuyên Nếu một kiện hảng hư hại được phát hiện, nguyên nhân do không kiểm soát cẩn thận hàng hóa Việc kiểm tra chất lượng cần được thực hiện đối với mỗi container, tuy nhiên vẫn có những ngoài lệ do con người và việc này không được

ưu tiên thực hiện khi bận rộn

Hư hại bên ngoài của container, hư hại phổ biến nhất là ở góc của container, do nâng chuyển bất cẩn Nếu góc container bị hư hại, sẽ khó hơn trong việc di chuyển do thiết bị nâng container tại các góc

Lãng phí do vận chuyển (Transportation)

Vận chuyển ở đây được định nghĩa là các hoạt động di chuyển của phương tiện, khi có hay không có container Một số hoạt động vận chuyển là cần thiết ở cảng biển, do nhu cầu vận chuyển bên trong của container Tuy nhiên, vận chuyển một quãng đường dài hơn cần thiết được xem là lãng phí Việc này có thể xuất hiện khi một container không ở đúng vị trí, nghĩa là phương tiện phải di chuyển và tìm kiếm container Ngoài ra, trường hợp tương tự

có thể xảy ra khi container nên được đặt ở khu vực xếp Có nguy cơ rằng vị trí dành riêng đã

bị mất do lỗi từ con người hay hệ thống khi phương tiện cần tìm kiếm một vị trí trống khác Vận chuyển bao gồm trong các dịch vụ được cung cấp tại cảng, và không thể bị xem

là lãng phí do sự phụ thuộc và mục đích kết nối Trong mỗi thiết bị đầu cuối, một mặt bằng xếp tối ưu có thể đạt được khi tất cả các lựa chọn đều được xếp dựa theo khoảng cách ngắn nhất đến bước tiếp theo Trong trường hợp đó, một mặt bằng tối ưu đạt được, không lãng phí tồn tại trong vận chuyển miễn là tất cả các hoạt động vận chuyển được thực hiện chính xác

mà không có bất kỳ đường vòng ngược hay lỗi nào Tuy nhiên, trong một số trường hợp, các thiết bị đầu cuối không được biết bước tiếp theo, đặc biệt với dòng nhập cảng Điều này cản trở việc xếp container vào các vị trí tối ưu

Các hoạt động vận chuyển không cần thiết có thể được coi là dấu hiệu của vấn đề cơ bản khi hệ thống vận hành không đầy đủ, hoặc nó không xem xét tuyến đường lái xe khi cung cấp các công việc hoặc nếu hệ thống vận hành không xem xét cách các container rời khỏi bến cảng Ngoài ra, việc vận chuyển không cần thiết có thể phát sinh do thiếu hiểu biết

Hơn nữa, một yếu tố quan trọng khác gây ra vận chuyển không cần thiết là nếu hai tàu

xế cùng nhận một việc và lái xe đến cùng một container bởi vì thiếu giao tiếp Ngoài ra, nếu

5

các thiết bị đầu cuối có thể đặt thùng chứa ở ví trí tối ưu nhất mà họ cần biết phương thức vận chuyển nào mà container nên được vận chuyển xa hơn Tuy nhiên, hiện tại họ thường thiếu thông tin này Cuối cùng, các thiết bị đầu cuối thường không biết thời gian chính xác khi nào các xe tải sẽ lấy một container hoặc bỏ một container, nếu họ có thông tin họ sẽ có thể đặt thùng chứa ở vị trí tốt hơn

Lãng phí do chờ đợi (Waiting)

Trong các hoạt động xử lý container, sự chờ đợi không cần thiết luôn hiện diện và được gây ra bởi cả các yếu tố bên trong và bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài

Thời gian chờ đợi xuất phát từ các yếu tố bên ngoài bao gồm sự chậm trễ của tàu thủy

và tàu lửa Sự chậm trễ của tàu thủy và tàu lửa so với thời gian ước tính có thể được xem là một sự lãng phí vì nó khó để bắt đầu bất cứ thứ gì mà không có sự có mặt của chúng Kết quả là, lực lượng lao động được trả tiền để không sản xuất bất cứ thứ gì Ví dụ, nếu sự chậm trễ ít hơn một giờ nó có thể không hữu ích cho nhân viêc bốc xếp thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào khác trong thời gian chờ đợi Ngoài ra, nếu độ trễ nhiều hơn như trong vài giờ, có thể khó tìm ra những công việc khác để thực hiện Khả năng của các thiết bị đầu cuối tối ưu nhân công của họ dựa vào cách học thỏa thuận và nếu thiết bị đầu cuối có các hoạt động kinh doanh khác như thêm và lấy bớt nhân viên bốc xếp có thể giúp đỡ các khu vực khác

Tiếp tục với chuyến tàu bị trễ, các việc chuẩn bị có thể được chuẩn bị bằng cách di chuyển các container nằm cạnh đường ray xe lửa Thời gian chờ đợi có thể phát sinh tùy thuộc vào thời điểm xe tải đến bến Việc này có thể xảy ra trong 4 trường hợp Trường hợp đầu tiên nếu xe tải vận chuyển một container nên được chất lên tàu thủy và được đặt trên tàu theo cách mà chúng không thể tiếp tục chất những container khác cho đến khi nó đến Trường hợp thứ hai là nếu tất cả các vùng chứa khác đã chất và con tàu đang đợi container cuối cùng này bị trì hoãn và đang ngăn cản nhân viên bốc xếp bắt đầu các nhiệm vụ khác

Trường hợp thứ ba là khi thiết bị đầu cuối trải qua lượng đến thấp và nhân viên bốc xếp phải chờ đợi trước khi họ có thể phục vụ một chiếc xe tải Cùng một vấn đề tương tự áp dụng cho khi tàu thủy hoặc tàu lửa bị trì hoãn Trường hợp thứ tư là khi tài xế xe tải lái không chính xác trong bến và ngăn cản nhân viên hoạt động

Một yếu tố bên ngoài khác, có thể góp phần vào việc chờ đợi không cần thiết là chờ các tài liệu điện tử được thông qua, bao gồm thủ tục hải quan, khách hàng điền vào trang web, và đơn hàng phát cần được thông qua bởi hãng tàu Các container khong được phép rời bến nếu những giấy tờ này chưa được thông qua Trong một vài trường hợp, nếu không có sẵn thời gian, tàu thủy hoặc tàu hỏa không bao gồm các container, tuy nhiên một vài trường hợp lại cần chúng Nếu họ quyết định đợi container, điều này có thể ngăn những người bốc

6

xếp hoàn thành quá trình xếp hàng của tàu, dẫn đến thời gian chờ đợi không cần thiết Các yếu tố bên ngoài khác góp phần vào thời gian chờ đợi không cần thiết là khi các thủy thủ trên tàu vẫn chưa hoàn thành việc chuẩn bị, chẳng hạn như mở khóa tất các các khóa xoắn

và làm chậm tốc độ sản xuất

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong góp phần vào chờ đợi không cần thiết chủ yếu được tìm thấy trong các giao diện, cụ thể là khi thiết bị xử lý container cần được thay đổi Bắt đầu từ tàu, người ta quan sát thấy người lái cần cẩu cần đợi xe tải bãi trước khi người lái cẩu có thể tiếp tục làm việc Giao diện tiếp theo xảy ra chờ đợi không cần thiết khi thiết bị xếp hàng cần chờ thiết bị đầu cuối đến với contaier Các vấn đề đã được quan sát tại nhiều cảng

Ngoài ra, tùy thuộc vào các xử lý chất hàng lên tàu, giao diện này có thể phát sinh chờ đợi không cần thiết Ví dụ, cầu tàu cần chờ người vận chuyển hàng để nhận một container

để có thể tiếp tục quá trình chất hàng

Hơn thế, thời gian chờ đợi có thể xảy ra cho các phương tiện tại bến tàu, nếu các vấn

đề phát sinh như khóa xoắn thủ công bị kẹt ở vị trí khóa và mất nhiều thời gian hơn để tháo chúng Giao thông cũng ảnh hưởng đến thời gian chờ đợi vì không có kế hoạch đầy đủ trong vận chuyển sẽ dẫn đến xếp hàng và dành thêm thời gian cho xe ở một vị trí nhất định Một yếu tố bên trong khác gây ra thời gian chờ đợi không cần thiết nếu nhân viên bốc xếp không sẵn sàng vào vị trí của họ khi tàu hoặc xe tải đã sẵn sàng để chất/ dỡ hàng

Việc chờ đợi không cần thiết có thể bắt nguồn từ việc thiếu đồng bộ hóa, gây ra thời gian chờ trong giao diện, thiếu giao tiếp và thông tin dẫn đến lực lượng lao động không được

sử dụng và phân bổ nguồn lực không đủ, tức là có quá ít phương tiện phục vụ tàu so với nhịp nhu cầu

Lãng phí do tồn kho (Inventory)

Trong một bãi container, lượng tồn kho không cần thiết có thể được xác định ở khu vực chất hàng, đệm tồn kho ở cầu cảng và dọc theo đường tàu Bắt đầu với tồn kho không cần thiết ở khu vực lưu trữ Bãi container được trả tiền gián tiếp đễ lưu trữ container một số ngày trước và sau khi chúng được chất lên tàu và thời gian tồn trữ này có thể được xem là tạo ra giá trị Tuy nhiên, nếu container được giữ lâu hơn thời gian quy định trong hợp đồng, thời gian tồn trữ thêm này có thể được xem là lãng phí mặc dù các bến bãi được các hãng tàu trả thêm tiền Khoản tiền thêm này có thể được coi là khoản phạt thay vì thu nhập vì những ngày làm thêm làm tăng tỉ lệ đầy bãi, dẫn đến tăng khó khăn để vận hành

Tiếp tục với đệm tồn kho tại cầu tàu, chúng phát sinh nếu cần trục hoạt động nhanh hơn thiết bị ở bước sau nó Trong một số trường hợp, công nhân bốc xếp cần giữ một sự

7

khéo léo cao để lấy container để đảm bảo thời gian khởi hành tàu Đây là hệ quả của khoảng cách rằng thùng chứa phải được vận chuyển nhiều hơn so với số phương tiện được sử dụng trong quy trình đó Do đó, một đệm tồn kho được đặt dọc theo cầu tàu

Các lý do chính được xác định tại sao những đệm tồn kho không cần thiết phát sinh là

do thiếu đồng bộ, phân bổ tài nguyên không hợp lý và thiếu thông tin giao tiếp Nếu sự đồng

bộ giữa tài xế xe tải và công nhân bốc xếp hoạt động kém, các container có thể được đặt ở những vị trí không thuận tiện có thể hạn chế khả năng tiếp cận những nơi nhất định Ngoài

ra, việc phân bổ tài nguyên không hợp lý đề cập đến tình huống khi sử dụng quá ít thiết bị cho các hoạt động được đề cập để duy trì nhịp nhu cầu mong muốn để tránh đệm tồn kho tạm thời

Cuối cùng, thiếu giao tiếp có thể đề cập đến tình huống phát sinh nếu thiết bị đầu cuối không được thông báo đủ bởi các hãng vận tải xe tải hoặc xe lửa, ví dụ như sự chậm trễ, các container có thể được đặt trong một vị trí kém cho các container sắp tới vì nó được dự đoán

sẽ được vận chuyển xa hơn

Lãng phí do chuyển động dư thừa (Motion)

Chuyển động được đề cập là bất cứ hoạt động di chuyển nào không cần phương tiện hay di chuyển container theo phương ngang Trong container terminal, đa số việc vận chuyển được thực hiện bằng các thiết bị và phương tiện khác nhau, nhưng trong có một vài trường hợp có chuyển động không cần thiết

Một trong những việc công việc đó là việc loại bỏ khóa twistlock bằng tay khi dỡ hàng Tally man thường được trợ giúp bởi người bốc dở trong việc loại bỏ twistlock ở phía bên kia của container Nếu người này rời vị trí, tally man sẽ phải loại bỏ tất cả twistlock, gây ra di chuyển thêm về phía bên kia của container

Ngoài ra, chuyển động không cần thiết khác là khi di chuyển container chắn đường để lấy được container mong muốn nằm bên dưới

Thêm vào đó, chuyển động không cần thiết được xem là những vấn đề ngầm của những thủ tục thiếu chuẩn hóa, thiếu TOS và hiểu biết về hệ thống Ở một vài terminal, có thể thiếu thủ tục chuẩn hóa công việc hay người bốc dỡ không tuân theo Kết quả là người bốc dỡ làm việc theo cách họ muốn và không theo cách hiệu quả nhất

Ngoài ra, thiếu hiểu biết hệ thống xuất hiện khi dịch chuyển container, người bốc dỡ không tuân theo TOS và thay vào đó đặt nó ở nơi họ nghĩ đó là phương án tối ưu Tuy nhiên,

họ thiếu thông tin để đánh giá ý kiến của họ

Lãng phí do gia công/ xử lý thừa (Over-processing)

8

Xử lý không phù hợp trong môi trường cảng biển có thể được xem là có thiết bị quá tải hoặc sử dụng không đúng loại thiết bị Từ các quan sát đã chỉ ra rằng các cảng thường mua quá số lượng cần trục so với sản lượng mà cảng xử lý Điều này dẫn đến cần trục không được sử dụng trong hầu hết thời gian Trong một số trường hợp, đối với các tàu lớn hơn hoặc các đơn đặt hàng khẩn cấp hơn, có thể cần hơn một cần trụ để hoạt động nhanh hơn, và trong những trường hợp này cần có một đội đầy đủ thiết bị Nếu những trường hợp này xảy ra thường xuyên thì cần có nhiều cần trục Tuy nhiên, nếu những trường hợp này chỉ xảy ra trong những trường hợp hiếm hoi, mà lại có quá nhiều và quá đắt Điều đó có thể được coi

là xử lý không phù hợp Điều này áp dụng cho tất các thiết bị tại bến cảng

Quá trình xử lý không phù hợp có thể được coi là dấu hiệu của việc dự báo không đầy

đủ và không phân bổ tài nguyên Dự báo không đầy đủ ngụ ý không biết khối lượng của nhu cầu tương lai và do đó không biết thiết bị đầu cuối phải cung cấp bao nhiêu công suất cho khách hàng Đối với một cảng nhỏ hơn, độ sâu tại cầu cảng hạn chế họ phục vụ tàu lớn hơn

và bỏ lỡ hết sản lượng dù đã đầu tư kiên cố và nhiều cần cẩu Đội thiết bị cần được thông qua hướng tới nhu cầu tương lai được tạo bởi một dự báo đầy đủ

Liên quan đến việc phân bổ nguồn lực, có một rủi ro rằng độ hiệu dụng nguồn lực không được tối ưu Nếu có nhiều tùy chọn cùng tồn tại với thông số đặc điểm khác nhau về công suất nâng và khoảng cách lái, phân bổ nguồn lực không phù hợp ngụ ý rằng có nhiều phương tiện được sử dụng hơn mức cần thiết

Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production)

Có nhiều quan điểm về thuật ngữ sản xuất dư thừa tại một cảng container Một quan điểm cho rằng nhu cầu thực tế của khách hàng có thể được cho bằng số lượng container mà cảng xử lý hàng năm Bởi vì tất cả các container vào và ra cảng đều được yêu cầu bởi một ai

đó nên sẽ không có việc sản xuất dư thừa tại cảng Tuy nhiên, sản xuất dư thừa có thể xảy ra khi các container không được chất/ dỡ trên tàu, xe lửa hay xe tải như lượng yêu cầu bởi vì một số vấn đề vận hành không hiệu quả

Một quan điểm khác về sản xuất dư thừa ở một cảng xem việc vận hành cảng như một môi trường sản xuất nơi container được sản xuất như việc chúng được chất hay dỡ hàng lên tàu Ở góc nhìn này, sản xuất dư thừa có thể xảy ra nếu cảng làm việc nhanh hơn nhịp nhu cầu của khách hàng

Do đó, sản xuất dư thừa ở đây được định nghĩa là hoạt động với tốc độ nhanh hơn nhịp tối ưu dẫn đến bãi bị nhồi nhét quá nhiều và các tình huống nâng chuyển không cần thiết Sản xuất dư thừa có thể là một dấu hiệu của việc báo không đầy đủ và thiếu hiểu biết về hệ thống Dự báo không đầy đủ, cụ thể là dự báo kèm hoặc không biết nhu cầu trong tương lau

có thể gây ra phân bổ tài nguyên không đều dẫn đến làm việc quá nhanh hoặc quá chậm so với mức tối ưu

9

Ngoài ra, sản xuất dư thừa có thể được coi là một dấu hiệu của việc thiếu hiểu biết về

hệ thống khi không xem xét đến các nguồn lực hiện tại có sẵn hoặc thời gian xử lý tối ưu khi

ký kết các hợp đồng Hơn nữa, các thiết bị đầu cuối cần thông báo nhu cầu làm việc với một

sự khéo léo liên tục đối với công nhân bốc xếp Tuy nhiên, vì sự chậm trễ của các tàu thường xuyên xảy ra, nhịp độ làm việc cần được điều chỉnh trong những tình huống này để giữ được

sự nhạy bén tối ưu

Các công cụ của Lean:

Để loại bỏ các lãng phí đã nêu ở trên, Lean sử dụng các công cụ sau:

Tiêu chuẩn hóa (Standard Work)

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định

và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai

về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức

độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số công việc sau: Thời gian takt time (thời gian khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn A đến công đoạn B) Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trí máy, cách vận hành máy, trình tự công việc…

Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi Chuyển đổi được xem là kết thúc khi công đoạn được chuyển đổi ra hàng tốt đúng tiến độ Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị nguyên vật liệu và dụng cụ, thay dụng cụ cũ bằng dụng cụ mới, chuẩn hóa và sắp xếp cho phù hợp dụng cụ cũ và mới Phân công trách nhiệm rõ ràng, ai làm gì chuẩn bị gì

5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc:

S1: Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những

thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

S2: Sắp xếp (Set): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu

cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Ví

S3: Sạch sẽ (Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa

các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm

S4: Săn sóc (Standardize): : đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên

bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

S5: Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp

dụng trở thành một phần văn hóa của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất

Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác

Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, phần trăm dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

11

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để 8 phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm

và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Kanban

"Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo

mô hình hệ thống kéo Một thẻ Kanban có thể là một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất

kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp

Có hai loại Kanban đặc trưng:

a Kanban cung cấp/ sản xuất: một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

b Kanban tiêu thụ/ di chuyển: một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất

Bảo trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

Bảo trì Năng suất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị TPM phân rõ trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân công trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng

12

máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải 9 thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa

hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

3 CÁC VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG TRONG LIÊN QUAN ĐẾN CHI PHÍ VÀ HIỆU QUẢN CỦA QUẢN LÝ VÀ VẬN HÀNH CẢNG BIỂN

3.1 Chi phí

Các loại chi phí cảng biển

Việc định giá cảng cho phép việc quản lý cảng kiểm soát giá và vận hành cũng như phân bổ nguồn lực hiệu quả Cấu trúc chi phí trong vận tải và vận hành cảng được xem xét trên các phương diện phân loại chung như chi phí trực tiếp và gián tiếp, chi phí trong và ngoài, chi phí vốn và vận hành, chi phí cố định và biến động, chi phí trung bình và chi phí biên…

Chi phí trực tiếp là chi phí được phân bổ trực tiếp đến một mục tiêu chi phí cụ thể như sản phẩm, hoạt động, hay khách hàng Chi phí gián tiếp là chi phí không thể được gán cho một mục tiêu chi phí cụ thể và thường được phân loại là chi phí quản lý và chi phí tổng quát

Ở cảng, chi phí trực tiếp liên hệ với vốn cần cho việc xây dựng và bảo trì cơ sở hạ tầng cảng

và siêu cấu trúc terminal, cũng như là yêu cầu và sửa chữa thiết bị và phương tiện

Chi phí bên trong là chi phí nội tại một hoạt động của cảng trong khi chi phí bên ngoài

là chi phí liên kết với những thứ bên ngoài như tắc nghẽn, sự hủy hại môi trường Chi phí có thể được phân loại theo chức năng hay vận hành Ở cảng, chi phí được chia thành 4 nguyên tố: chi phí đất liền, chi phí vốn và cơ sở vật chất, chi phí thiết bị và siêu cấu trúc, chi phí nhân công và vận hành

Chi phí vốn là chi phí trực tiếp của việc cung cấp tài sản vốn trong khi chi phí vận hành là nhưng thứ liên quan đến vận hành và bảo trì hàng ngày Chi phí vốn cảng bao gôm chí phí thiết kế và xây dựng, yêu cầu thiết bị và phương tiện, thuế và các công việc chuyên nghiệp liên quan Chi phí vận hành bao gồm chi phí nhân công, bảo trì, các khoản chi (năng lương, điều hành, bảo hiểm, an ninh…)

Chi phí cố định là chi phí độc lập với số lượng sản xuất trong khi chi phí biến động biến động theo lưu lượng (throughput) hay khối lượng (volume) của hoạt động Chi phí cố định của cảng bao gồm chi phí cơ sở vật chất và xây dựng, thiết bị và phương tiện đào, bảo trì, lãi, giảm giá, bảo hiểm, an ninh và lương nhân viên cố định Chi phí biến động của cảng gồm lương nhân viên tạm thời, phí năng lượng và dịch vụ, thuế, điều hành, quản lý và các

Hình 3.1 Mô tả chi phí cố định, biến động, trung bình, biên và tổng

Trong đó, TC: tổng chi phí, FC: chi phí cố đinh, VC; chi phí biến động, AC: chi phí trung bình, MC: chi phí biên, Q: lượng sản xuất hay đầu ra

Chi phí logistics

Dưới cái nhìn logistics, tính toán tổng chi phí là khía cạnh quan trọng trong phân tích chi phí Dưới cái nhìn truyền thống, mỗi bộ phận là một trung tâm chi phí và khó để hợp nhất tổng chi phí

Ngoài ra, mọi yếu tổ chi phí chủ yếu trong hệ thống logistics liên quan lẫn nhau và bất kì sự thay đổi nào sẽ ảnh hưởng đến yếu tố khác cũng như tổng chi phí

Bảng 3.1 Các yếu tố chi phí

vốn

Chi phí vận hành

14

vốn

Chi phí vận hành

Thiết bị

Nâng chuyển container

Đầu máy kéo/đường ray X (mới) X (cũ) Radio và liên lạc X (mới) X (cũ) Phương tiện công việc X (mới) X (cũ) Phương tiện dịch vụ kỹ

Thiết bị và chương trình ICT X (mới) X (cũ) Nguồn cung nhiên liệu và thiết bị dịch vụ X (mới) X (cũ) Khu ngoại biên/thiết bị an ninh X (mới) X (cũ)

Tài xế đầu lái trục và

Thư ký máy tính, nhân sự,