Đề tài " Các vấn đề chung của quản trị "

KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện, khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức, nhằm thành đạt những mục tiêu chung.. Quản trị là một kh

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 1 CHƯƠNG I

CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ

I TÍNH TẤT YẾU KHÁCH QUAN VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA

QUẢN TRỊ

Từ khi xã hội nguyên thủy của loài người biết phân công và hiệp tác lao động với nhau để săn bắt thú rừng và làm nương rẫy , thì lúc đó đã bắt đầu xuất hiện những hoạt động phôi thai đầu tiên của quản trị Có thể nói rằng, hoạt động quản trị là một nghệ thuật có từ lâu đời nhưng quản trị học lại là một trong những ngành khoa học mới mẻ nhất của nhân loại Mãi đến những năm cuối thế kỷ thứ 19 sang đầu thế kỷ thứ 20, các tư tưởng quản trị mới được nghiên cứu sắp xếp thành hệ thống có cơ sở khoa học Một trong những người đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản trị là FREDERICK W TAYLOR vào năm 1911 với cuốn sách nổi tiếng

là “ Những nguyên tắc quản trị khoa học “ Điều này nói lên tính đa dạng, phong

phú và phức tạp của khoa học quản trị

Quản trị là một yêu cầu tất yếu khách quan Các hoạt động tập thể (lao động , sản xuất kinh doanh ) đều đòi hỏi một sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển, sự hướng dẫn cụ thể đối với từng cá nhân để hoàn thành công việc chung Hoạt động quản trị ra đời gắn liền với sự xuất hiện của hiệp tác và phân công lao động Sản xuất xã hội và nhân loại không thể tồn tại và phát triển, nếu không có quản trị Quản trị ngày nay đã xâm nhập vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội : từ gia đình, đoàn thể, đội bóng, đoàn kịch, nhà thờ đến các doanh nghiệp, công ty, xí nghiệp v.v tất cả đều cần đến quản trị Nội dung và mức độ phức tạp của hoạt động quản trị phụ thuộc trước hết vào trình độ phát triển của sản xuất Trong những qui

mô nhỏ của nền sản xuất tiểu thủ công nghiệp, thì hoạt động quản trị tương đối đơn giản Trong trường hợp này người chủ thợ điều khiển những công nhân sản

xuất, trực tiếp chỉ dẫn họ và kiểm tra kết quả thực hiện Nhiều khi người chủ vừa phải lãnh đạo đám thợ, vừa phải tham gia trực tiếp vào làm những công việc cụ thể Qui mô sản xuất càng phát triển, trình độ kỹ thuật của sản xuất càng cao, thì

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 2

Sản xuất hiện đại đòi hỏi một sự điều khiển khéo léo, một sự phối hợp nhip nhàng giữa các phần việc của tất cả các khâu trong quá trình sản xuất Chính nhờ hoạt động quản trị (tổ chức sản xuất, tổ chức lao động hợp lý, sự phối hợp tuyệt vời của các phân xưởng, các bộ phận sản xuất trong xí nghiệp ) mà chỉ trong vài phút một chiếc ô tô có thể được xuất xưởng, trong khi tổng thời gian để chế tạo một chiếc ô

tô là hàng nghìn giờ Qua đây cũng đã minh chứng rõ ràng là hoạt động quản trị cần thiết như thế nào trong tổ chức sản xuất kinh doanh hiện đại

Tầm quan trọng của quản trị được thể hiện rất rõ trong sự phát triển kinh tế Một

xí nghiệp quản trị tốt, sản xuất sẽ phát triển , kinh doanh có hiệu quả Một Quốc gia quản trị giỏi, nền kinh tế sẽ tăng trưởng với tốc độ cao, hàng hóa nhiều, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân sẽ luôn luôn được cải thiện và nâng cao Ngược lại, một xí nghiệp quản trị kém sẽ làm ăn thua lỗ Một Quốc gia quản trị kém sẽ kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế, không khai thác được những tiềm năng to lớn của đất nước, để tăng trưởng kinh tế và nâng cao đời sống của nhân dân

Nhật Bản là một nước đất hẹp, người đông, tài nguyên khoáng sản nghèo nàn, có những điều kiện về dân số, hoàn cảnh tự nhiên và một số đặc điểm xã hội gần gũi với nước ta Thế mà, sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, từ trong đổ nát, bằng khả năng quản trị giỏi của mình, đã đưa đất nước tiến lên với những bước phát triển thần kỳ Tốc độ phát triển kinh tế của Nhật Bản rất cao Năm 1950 giá trị tổng sản phẩm quốc dân của Nhật chỉ đạt 20 tỷ đôla, bằng khoảng 60% của CHLB Đức

(33,7 tỷ đôla), bằng 1/2 của Pháp (39 tỷ đôla), bằng 1/3 của Anh (54,5 tỷ đô la), và bằng 1/17 của Mỹ Thế nhưng chỉ 16 năm sau tức là đến năm 1966 Nhật đã vượt Pháp, năm 1967 vượt Anh, 1968 vượt CHLB Đức và đứng thứ 2 sau Mỹ

Nam Triều Tiên từ một nước đặc trưng là nông nghiệp lạc hậu, do biết cách quản

lý, do có chiến lược kinh tế đúng đắn đã trở thành một mước công nghiệp hóa trong vòng 24 năm Tổng sản phẩm quốc dân của Nam Triều Tiên năm 1962 là 2,3

tỷ đô la, năm 1985 tăng lên 83,1 tỷ đôla Thu nhập tính theo đầu người cũng tăng mạnh, từ 87 đôla/người (năm 1962) tăng lên 2.032 đôla/người (năm 1985)

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 3

II KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ

Quản trị là một khái niệm rất đa dạng và phức tạp

Xung quanh khái niệm về quản trị có rất nhiều ý kiến khác nhau Tùy theo từng tác giả muốn nhấn mạnh khía cạnh này hay khía cạnh khác của quản trị mà đưa ra các định nghĩa khác nhau Sau đây chúng ta xin đơn cử một vài định nghĩa đặc trưng :

— Chức năng giám sát kiểm tra

2 ĐỊNH NGHĨA 2 :

Quản trị là ra quyết định và thực hiện quyết định

Định nghĩa này nhấn mạnh tính chất quan trọng đặc biệt của các quyết định trong

quản trị Kinh doanh lời hay lỗ là tùy thuộc vào các quyết định của nhà quản trị

Quyết định đúng sẽ đưa công ty , xí nghiệp kinh doanh đến thắng lợi Quyết định

sai sẽ dẫn sự kinh doanh của xí nghiệp đến thất bại, phá sản, cho dù các thành viên

khác trong xí nghiệp đã cố gắng nỗ lực hết mình

3 ĐỊNH NGHĨA 3

Quản trị là sự đạt mục tiêu thông qua và cùng với người khác

Định nghĩa này là của trường phái quản trị theo mục tiêu, muốn nhấn mạnh đến

các mục tiêu trong quản trị và phương thức để đạt mục tiêu là thông qua và cùng

với người khác

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 4

4 ĐỊNH NGHĨA 4

Quản trị là sự tác độngcó hướng đích của chủ thể quản trị đến đối tượng quản

trị , nhằm đạt được những kết quả cụ thể với mục tiêu đã định trước

Định nghĩa này nhấn mạnh đến quá trình quản trị diễn ra như là sự tác động qua

lại giữa hai hệ thống quản trị và bị quản trị, để đạt được những kết quả mong

muốn

5 ĐỊNH NGHĨA 5

Quản trị là một nghệ thuật : Nghệ thuật khai thác các tiềm năng của sản xuất kinh doanh

Trường phái này nhấn mạnh đến tính chất nghệ thuật trong quản lý Họ cho rằng quản trị trong thực tế thành công hay không là do nghệ thuật vận dụng các học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể quyết định

Ngoài các định nghĩa nêu trên, còn rất nhiều định nghĩa khác nhau nữa về quản trị Trên cơ sở các định nghĩa trên chúng ta tổng hợp lại và nêu ra khái niệm tổng quát

về quản trị sau đây :

6 KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT

Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện, khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức, nhằm thành đạt những mục tiêu chung

Cụm từ “ những hoạt động cần thiết phải được thực hiện “ đại diện cho các ý về

các khía cạnh khác nhau của những định nghĩa trên Những hoạt động cần thiết phải được thực hiện được hiểu như là :

Ra quyết định và thực hiện quyết định

Thực hiện các chức năng của quản trị : hoạch định, tổ chức, phối hợp điểu khiển, kiểm tra

Những hoạt động tác động qua lại giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý

Nghệ thuật vận dụng các học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể trong thực tế

v.v

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 5

Để hiểu kỹ hơn về quản trị cần nghiên cứu thêm qua nhiều khía cạnh khác nhau về đặc trưng của hoạt động quản trị

III NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

Qua các định nghĩa và khái niệm tổng quát chúng ta có thể rút ra những đặc trưng

cơ bản của hoạt động quản trị sau đây :

1 Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi có nhiều người kết hợp với nhau thành một tập thể hay một tổ chức, để đạt mục tiêu chung Tức là có sự phối hợp các

nỗ lực của nhiều thành viên để hoàn thành một công việc chung

2 Quản trị diễn ra như là một quá trình tác động qua lại giữa hệ thống quản trị

và hệ thống bị quản trị thông qua việc trao đổi thông tin theo sơ đồ sau đây :

Hệ thống quản trị là chủ thể quản trị, là tập hợp các cá nhân nhà quản trị , các

bộ phận quản trị thực hiện sự tác động có hướng đích đến hệ thống bị quản trị

Hê thống bị quản trị là đối tượng quản trị mà chủ thể quản trị tác động vào, nhằm tăng thêm cho nó những hình thức phát triển mới hướng theo những mục tiêu đã định trước

Sự khác nhau giữa hệ thống quản trị và hệ thống bị quản trị chỉ mang tính chất tương đối Thường thường, cùng một bộ phận, cơ quan, đồng thời có thể hoạt động với tư cách là hệ thống quản trị và bị quản trị

Hai hệ thống này tác động qua lại với nhau bằng các kênh thông tin Kênh thông tin xuôi là kênh thông tin từ nhà quản trị tác động tới đối tượng quản trị Nó được thể hiện dưới dạng như là các quyết định , các mệnh lệnh chỉ huy, điều hành v.v Kênh thông tin ngược là kênh thông tin phản hồi từ đối tượng quản trị đến chủ thể quản trị Đó là những

Hệ thống quản trị

Thông tin chỉ huy

Thông tin thực hiện

Hệ thống bị quản trị

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 6 thông tin thực hiện như là kết quả sản xuất kinh doanh , các báo cáo tình hình, hiện trạng của đối tượng quản trị

3 Hoạt động quản trị đều có khả năng thích nghi cao Tức là khả năng linh hoạt thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh mới, phù hợp với tình huống mới

4 Quản trị là một khoa học và là một nghệ thuật

Quản trị là một khoa học thể hiện ở chỗ : quản trị vận dụng và phối hợp kiến thức của nhiều ngành khoa học cụ thể để xây dựng các học thuyết quản trị cho mình như :

quản trị là “ bí quyết “, “ cái mẹo “, “ cái biết làm thế nào “ (Know-how) của

nhà quản trị để đạt mục tiêu với hiệu quả cao Nghệ thuật quản trị là tài nghệ, năng lực tổ chức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo, sáng tạo và có hiệu quả cao nhất Ví dụ như : :

Nghệ thuật sử dụng con người (đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng , biết động viên, tập hợp và thu hút nhân viên)

Nghệ thuật mua, bán nguyên vật liệu , hàng hóa Nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh Nghệ thuật giao tiếp

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 7

Nghệ thuật ra quyết định (nhanh, đúng, kịp thời ) và thực hiện quyết định (sáng tạo, linh hoạt )

Nghệ thuật giải quyết các khó khăn ách tắc trong sản xuất kinh doanh

v.v

Đặc điểm chủ yếu của nghệ thuật quản trị là những “ mẹo “ gắn liền với những tình huống cụ thể với tất cả sự đa dạng, phong phú, khéo léo, uyển chuyển và sáng tạo

Hai mặt khoa học và nghệ thuật quản trị không đối chọi loại trừ nhau, mà chúng luôn gắn chặt, bổ sung cho nhau Nghệ thuật phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng Nếu không có cơ sở khoa học làm nền tảng thì nhà quản trị ắt chỉ dựa vào may rủi, chủ quan, kinh nghiệm cá nhân mà thôi Do đó chỉ có thể thành công ở tình huống này, mà sẽ không thành công ở tình huống khác

Ngược lại, nếu chỉ dựa vào khoa học mà không chú trọng tính nghệ thuật quản trị , thì cũng khó thành công Bởi vì thực tiễn hoàn cảnh, tình huống muôn hình, muôn vẻ và luôn thay đổi, do đó đòi hỏi một nghệ thuật ứng dụng đa dạng, phong phú, khéo léo và sáng tạo

5 Hoạt động quản trị luôn gắn liền với phạm trù hiệu quả và kết quả

Mục đích của quản trị là nhằm gia tăng hiệu quả Quản trị cốt là để đạt kết quả tối đa về chất cũng như về lượng với chi phí tối thiểu Nơi nào quan tâm đến hiệu quả thì ở đó cần đến hoạt động quản trị

Ở đây cần phân biệt hai khái niệm hiệu quả và kết quả quản trị

Kết quả quản trị là thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình quản trị Tức là đạt được mục tiêu, hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra

Hiệu quả quản trị là tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của quá trình quản trị Để gia tăng hiệu quả quản trị có nhiều giải pháp khác nhau :

— Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra Có nghĩa là với chi phí quản trị không đổi, làm thế nào để tăng sản lượng, tăng kết quả sản xuất kinh doanh (áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật , qui trình công nghệ sản xuất , các biện pháp về tổ chức và hợp lý hóa sản xuất , tăng năng suất lao động v.v.)

Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 8

— Giảm thiểu chi phì tài nguyên ở đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra Tức là tiết kiệm hợp lý các chi phí quản lý, giảm thiểu các khoản chi bất hợp lý cho hoạt động quản trị

— Vừa giảm thiểu chi phí ở đầu vào, vừa gia tăng giá trị ở đầu ra

— Vừa tăng hợp lý chi phí ở đầu vào, vừa gia tăng giá trị ở đầu ra Nhưng tốc độ tăng giá trị đầu ra lớn hơn tốc độ tăng chi phí đầu vào

Có nhiều cách so sánh giữa hiệu quả và kết quả :

Cách thứ nhất : Hiệu quả gắn liền với phương pháp hoặc phương tiện

(means) thực hiện, trong khi kết quả gắn liền với mục tiêu thực hiện , hoặc mục đích (ends) cần đạt được

Cách thứ hai : Hiệu quả là làm được việc (doing things right) trong khi

kết quả là làm đúng việc (doing the right things)

Cùng làm một công việc có kết quả như nhau, nhưng có thể hiệu quả khác nhau

Cách thứ ba : Hiệu quả được xem như tỷ lệ thuận với kết quả đạt được,

nhưng lại tỷ lệ nghịch với phí tổn bỏ ra Nói cách khác, càng ít tốn kém tài nguyên thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao

Hiệu quả =

Cách thứ tư : Gọi P là năng suất , O là giá trị đầu ra (Output) và I là giá

trị đầu vào (Input) thì :

P =

P càng lớn thì hiệu quả càng cao

Kết quả Chi phí

Vào thế kỷ thứ 16, khi các hoạt động thương mại bắt đầu phát triển khá mạnh mẽ

ở khu vực Địa Trung Hải thì những ý kiến và kỹ thuật quản trị áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh được quan tâm nghiên cứu

Sang thế kỷ 18 có nhiều phát minh mới trong lĩnh vực công nghiệp, nhất là việc phát minh động cơ máy hơi nước Với cuộc cách mạng công nghiệp ở Châu Âu, nền sản xuất được mở rộng về phạm vi và qui mô hoạt động Để đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề quản trị càng cần phải được chú trọng nhiều hơn Giữa thế kỷ 18, vai trò của quản trị được đặt thành vấn đề để tập trung nghiên cứu Tuy nhiên, các tư tưởng quản trị chưa được sắp xếp thành hệ thống Có thể nói rằng chỉ từ khi con người biết quan tâm đến hiệu quả trong hoạt động tập thể nhất là trong các cơ sở sản xuất kinh doanh, thì quản trị học mới phát triển có hệ thống Phải đến những năm cuối của thế kỷ 19 và sang đầu thế kỷ 20, thì các tư tưởng quản trị mới được nghiên cứu có cơ sở khoa học và sắp xếp thành hệ thống,

hình thành những học thuyết quản trị Lý thuyết gia đầu tiên của ngành quản trị học là FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1916)

II HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC CỦA F.W.TAYLOR

Taylor là một kỹ sư cơ khí, xuất thân từ công nhân trải qua việc cừa học vừa làm tại các nhà máy Midvale Steel, Simonds Rolling Machine và Bethlehem Steel Taylor đã có nhiều cơ hội để quan sát thực tế quản trị trong nhà máy Dựa vào

những năm tháng kinh nghiệm ở thực tế, ông đã cho xuất bản tác phẩm “ Những

nguyên tắc quản trị theo khoa học” Taylor cho rằng có 2 nguyên nhân chính

khiến năng suất lao động của công nhân thấp và vì năng suất lao động thấp nên

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 10 8881010

— Công nhân không biết cách làm việc khoa học Nghĩa là trong quá trình làm việc có những động tác thừa, chưa hợp lý trong di chuyển, vận động, tổ chức nơi làm việc chưa khoa học, làm việc tùy tiện không có kế hoạch

— Công nhân làm việc thiếu nhiệt tình và hăng hái ông đã quy trách nhiệm này thuộc vế các nhà quản trị Nói một cách khác là nhà quản trị đã không biết quản trị một cách khoa học Từ đó Taylor cho rằng cần phải thay đổi

cách thức quản trị theo kiểu “ gặp đâu làm đó” , “làm sai thì sửa” bằng một cách thức quản trị mới gọi là “Quản trị một cách khoa học”

Xuất phát từ các nguyên nhân này, mà nội dung của học thuyết quản trị một cách khoa học bao gồm các điều cơ bản sau đây :

Các nhà quản trị từ cấp cơ sở cho đến cấp cao nên dành nhiều thời gian

và công sức để làm kế hoạch hoạt động, tổ chức cho công nhân làm việc và

kiểm tra hoạt động của công nhân, thay vì tự mình cũng tham gia làm công việc cụ thể như công nhân

Các nhà quản trị nên đầu tư nghiên cứu để tìm ra những cách thức hoạt động, làm việc ít tốn thời gian, ít hao sức lao động nhất Nghĩa là tìm ra các phương pháp làm việc khoa học phù hợp với các tình huống cụ thể trong thực tế Cộng cụ sử dụng để nghiên cứu đó là phương pháp chụp ảnh, khảo sát ca làm việc, phương pháp bấm giờ theo thao tác, động tác làm việc của công nhân Các cách thức làm việc khoa học này phải được hướng dẫn, chỉ dạy cho công nhân

Các nhà quản trị nên nghiên cứu sử dụng các biện pháp kích thích kinh

tế để công nhân hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động như là chế độ thưởng, khoán công việc, khoán sản phẩm

Học thuyết quản trị của Taylor được áp dụng rất rộng rãi trong các xí nghiệp, nhà máy ở các nước Châu Âu, Mỹ và đem lại nhiều thành quả

III HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÁNH VÀ TỔNG QUÁT :

1 Học thuyết quản trị của Henri Fayol (1841-1925)

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 11 8881111

Fayol quan niệm rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể, tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị Việc sắp xếp , tổ chức này được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát.Theo Fayol, các hoạt động quản trị tập trung vào 14 nguyên tắc quản trị sau :

Phải đảm bảo phân công lao động

Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm trong hệ

thống quản trị

Phải duy trì kỷ luật trong Xí nghiệp

Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất Nguyên tắc tập trung trong lãnh đạo

Lợi ích của cá nhân được bảo đảm dựa trên cơ sở lợi ích chung

Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc (thù lao phải tương

ứng với hao phí lao động đã bỏ ra)

Nguyên tắc tập trung thẩm quyền : giữa tập trung và phân tán phải hợp

lý

Tuân thủ nguyên tắc chuỗi xích hoặc trật tự thứ bậc (Scalar chain)

trong hệ thống tổ chức (xích lãnh đạo):

Sinh hoạt trong Xí nghiệp phải có trật tự

Đối xử trong Xí nghiệp phải công bằng

Nguyên tắc ổn định nhiệm vụ

Nguyên tắc phát huy sáng kiến cá nhân

Tinh thần đồng đội (Esprit de corps)

Các nguyên tắc này cần phải được vận dụng linh hoạt, mềm dẻo và sáng tạo

2 Học thuyết quản trị của MAX WEBER (1861-1920)

Max Weber là nhà quản trị học người Đức Cùng với suy nghĩ như Fayol, Max Weber đã đưa ra 4 nguyên tắc sau đây :

- Mọi hoạt động của tổ chức đều căn cứ vào văn bản qui định trước

- Chỉ có những người có chức vụ mới được quyền quyết định

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 12 8881212

- Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ

- Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

IV HỌC THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI HAY TÂM LÝ

QUẢN LÝ

Thuyết này nhấn mạnh : Năng suất lao động không do yếu tố vật chất quyết định,

mà do nhu cầu tâm lý xã hội chi phối Lý thuyết này xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 và được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, đặc biệt tại Nhật bản

Khác với lý thuyết quản trị theo khoa học là ở chỗ cho rằng yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đến năng suất lao động

1 HỌC THUYẾT VỀ BẢN CHẤT CON NGƯỜI

Thuyết đưa ra 2 bản chất khác nhau của con người làm cơ sở cho sự động viên

Bản chất X: là người có bản tính ù lì, không thích làm việc, không muốn nhận trách nhiệm, chỉ làm việc khi bị người khác thúc dục, bắt buộc Tóm lại là người có bản tính lười biếng

Bản chất Y: là người có bản tính năng động, hàm thích làm việc biết tự kiểm soát để hoàn thành công việc, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc Tóm lại là người có bản chất siêng năng

Tùy theo người có bản chất X hay Y mà áp dụng các biện pháp động viên khác nhau :

— Đối với người có bản chất X : là quản trị nên áp dụng các biện pháp giao

công việc một cách cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra kết quả làm việc

để có sự hướng dẫn điều chỉnh kịp thời, tăng cường áp dụng các biện pháp kích thích bằng vật chất

— Đối với người có bản chất Y : Nhà quản trị nên thảo luận, bàn bạc với họ về

những mục tiêu cần đạt được của công việc Sau đó dành nhiều quyền quyết định trong công việc, cho họ tự giải quyết một cách chủ động, sáng tạo công việc của mình Tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc, tăng cường kích thích bằng tinh thần đối với họ

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 13 8881313

2 HỌC THUYẾT NHU CẦU:

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, hành động của con người được bắt nguồn từ các nhu cầu Nhu cầu sẽ quyết định hoạt động của con người hệ thống nhu cầu của con người gồm 5 loại, được sắp xếp từ thấp lên cao theo thang cấp như sau : Các nhu cầu này được sắp xếp từ thấp đến cao, từ (1) đến (5) Hễ nhu

cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn và cứ như vậy nhu cầu của con người phát triển không ngừng và là động lực để thúc đẩy họ hoạt

động Muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ tự thỏa mãn nhu cầu đó

V HỌC THUYẾT HỆ THỐNG

phương pháp hệ thống, xem xét toàn bộ tổ chức như một chỉnh thể, nằm trong một bối cảnh rộng lớn hơn, bao gồm các tác động ngoại vi chi phối lên tổ chức này

Lý thuyết hệ thống cho rằng, hoạt động trong những chừng mực khác nhau của bất

kỳ thành phần nào của tổ chức cũng đều tác động lên mọi thành phần khác tồn tại trong tổ chức này

Hệ thống mở trong sản xuất kinh doanh được thể hiện trong sơ đồ sau đây :

Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân

Nhu cầu được kính trọng, tự trọng

Nhu cầu văn hóa, xã hội (được chấp nhận, có bè bạn, cộng đồng, hưởng thụ các

giá trị văn hóa, cái đẹp)

Nhu cầu an toàn (yên ổn, không bị tai họa về bản thân, về tài sản )

Nhu cầu vật chất, sinh lý (ăn, nghỉ, duy trì phát triển nòi giống )

5

4

3

2

1

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 14 8881414

‰ Hợp lực phối sinh (Synergy):

Hợp lực phối sinh là toàn bộ giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị của các thành phần hợp thành Mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị gấp bội khi nó tương tác với những thành phần còn lại trong hệ thống

VI THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG TRONG QUẢN TRỊ

Chủ trương của lý thuyết định lượng cho rằng, quản trị là làm quyết định Do vậy quan điểm của lý thuyết này khác biệt với quan điểm của các nhóm lý thuyết trên

là coi hiệu quả của quản trị tùy thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị

Từ đó các nhà lý thuyết định lượng về quản trị cho rằng các nhà quản trị phải cố gắng để có những quyết định đúng đắn Muốn có được những quyết định đúng, nhà quản trị phải thu thập đầy đủ thông tin và phải xứ lý chính xác, nhanh chóng

Để xử lý chính xác, nhanh chóng thông tin, các vấn đề quản trị nên được diễn tả bằng mô hình toán học, để có thể sử dụng máy tính trong quản lý

Lý thuyết này áp dụng các tiến bộ khoa học của ngành điện toán, để giải các bài toán mô hình phức tạp với tốc độ nhanh, xác định phương tiện tốt nhất để đạt mục tiêu

Tác động ngoại vi

Đầu ra (Output)

Đầu vào (Input)

Sản phẩm Dịch vụ

Nguyên vật liệu Máy móc, Nhà xưởng Sức lao động

Hệ thống (Quá trình biến đổi) Quá trình sản xuất kinh doanh

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 15 8881515

VII CÁC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

1 KHẢO HƯỚNG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ

Khảo hướng này cho rằng mọi hoạt động quản tri, trong bất kỳ lĩnh vực nào, kinh doanh hoặc phi kinh doanh, sản xuất hoặc phi sản xuất đều có bản chất quản trị giống nhau, qui về 5 chức năng quản trị cơ bản theo một tiến trình dưới đây :

2 KHẢO HƯỚNG TÌNH HUỐNG NGẪU NHIÊN

Thuyết này chủ trương rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng, phối hợp các lý thuyết

Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên xây dựng cơ sở lý luận dựa trên mệnh đề sau đây :

Bố trí

nhân sự

Tổ chức

Hoạch định

Lãnh đạo

Kiểm soát

Phản hồi (feedback)

Y

X

thì

Nếu

Còn tùy

Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 16 8881616

3 THUYẾT Z VÀ KỸ THUẬT QUẢN LÝ NHẬT BẢN

Thuyết Z đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức Các công ty Nhật Bản có xu hướng phát triển và đào tạo nhân sự nhằm tranh thủ

sự hợp tác của nhân viên hay công nhân đối với công ty trong dài hạn, thậm chí gắn bó suốt đời

Kỹ thuật quản lý Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay

Z

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 17 CHƯƠNG 3

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG

QUẢN TRỊ

I NHÀ QUẢN TRỊ

1 KHÁI NIỆM NHÀ QUẢN TRỊ

Nhà quản trị hoặc quản trị viên là người thuộc bộ phận chỉ huy hoạt động của người khác, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của người khác; là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định; là người cùng làm việc với và thông qua những người khác nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Đó là các giám đốc, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, quản đốc, trưởng phòng, đốc công v.v

Những người khác ở đây được hiểu là những người thực hiện tác nghiệp (thuộc cấp) hay thượng cấp bên trong tổ chức và cả những người bên ngoài hệ thống tổ chức như khách hàng, nhà cung cấp, thuế vụ, ngân hàng, tài chính, các hiệp hội v.v

Trọng trách của nhà quản trị là cân bằng các mục tiêu đối kháng (competing goals)

và xếp đặt ưu tiên (to set priorities) giữa các mục tiêu đã định

2 PHÂN LOẠI CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA HỌ

Trong một tổ chức, theo Stephen P.Robbin, các nhà quản trị thường được chia thành 3 cấp theo sơ đồ các cấp bậc quản trị trong một tổ chức sau đây :

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 18

c Nhà quản trị cấp trung gian

Các quyết định chiến lược

Các quyết định

chiến thuật

Các quyết định tác nghiệp

Thực hiện quyết định

Nhà quản trị cấp cao

Nhà quản trị cấp Trung gian

Nhà quản trị cấp cơ sở

Những người thực hiện tác nghiệp

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 19

Nhà quản trị cấp trung gian là những quản trị viên đứng trên các quản trị viên cấp

cơ sở nhưng ở dưới các nhà quản trị cấp cao Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật

Họ vừa quản lý và phối hợp các hoạt động của các nhà quản trị cấp cơ sở, nhằm hoàn thành trọn vẹn một nhiệm vụ nhất định nào đó (phối hợp sản xuất các sản phẩm dở dang ở cấp cơ sở để hoàn thiện một sản phẩm có thể tiêu thụ ra bên ngoài), nhưng vừa đồng thời quản trị và điều khiển các nhân viên trong bộ máy quản trị trung gian của họ

Các nhà quản trị cấp trung gian thông thường có các chức danh là : quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban v.v

3 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

a Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật

Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể về chuyên môn Đây chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị Thí dụ như soạn thảo hợp đồng kinh tế, thiết kế cơ khí, máy móc, kiểm toán v.v

b Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp, dù người đó là thuộc cấp, đồng nghiệp ngang nhau hay cấp trên

c Kỹ năng nhận thức, phân tích sự việc

Kỹ năng nhận thức, phân tích sự việc là khả năng tư duy từ các sựkiện ngẫu nhiên liên kết chúng lại nghiên cứu tìm ra tính qui luật, tiên đoán sự phát triển ; Từ một hiện tượng tổng hợp có khả năng phân tích, chi tiết hóa nó để tìm ra bản chất thực

của hiện tượng v.v Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các vấn đề , hiện

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 20

vấn đề mấu chốt và hiểu rõ mức độ phức tạp của bối cảnh, biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được

Tất cả các nhà quản trị cho dù ở cấp nào (cấp cơ sở, trung gian hay cấp cao) đều cần phải có đầy đủ 3 loại kỹ năng trên đây Tuy nhiên, tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức và đặc điểm của từng loại nhà quản trị

Dựa vào đặc điểm của từng loại nhà quản trị, mà mức độ đòi hỏi về các kỹ năng quản trị có khác nhau :

Thường thì kỹ năng chuyên môn kỹ thuật giảm dần sự quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cao Ngược lại, nó lại rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị cấp cơ sở Ở cấp này, mức độ đòi hỏi về kỹ năng chuyên môn kỹ thuật rất cao, vì các nhà quản trị cấp cơ sở làm việc rất chặt chẽ với tiến trình sản xuất cụ thể và ở đó tài năng kỹ thuật, chuyên môn là đặc biệt quan trọng

Kỹ năng nhận biết, phân tích và tư duy chiến lược đòi hỏi mức độ rất nhiều và đặc biệt quan trọng đối với cấp quản trị càng cao Ngược lại, kỹ năng này lại giảm dần sự quan trọng đối với cấp quản trị thấp Cấp quản trị cao đòi hỏi phải có kỹ năng này, vì họ phải xây dựng các kế hoạch chiến lược, đề ra các quyết định , các chủ trương, đường lối chính sách phát triển tổ chức

Còn kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị , bởi

vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người Chỉ có khác là đối tượng con người mà nhà quản trị quan hệ không giống nhau mà thôi

Mức độ đòi hỏi và tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên đây đối với các cấp quản trị là khác nhau trong tổ chức và được thể hiện trong sơ đồ sau đây :

Nhà quản trị cấp cao

Kỹnăng

tư duy, phân tích

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng chuyên

4 VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Mọi nhà quản trị , dù ở cấp nào, đều phải thực hiện 10 vai trò chính tập trung vào

3 nhóm sau đây :

1 Nhóm các vai trò quan hệ với con người

2 Nhóm các vai trò thông tin

3 Nhóm các vai trò mang tính quyết định

a Nhóm các vai trò quan hệ với con người

Vai trò đại diện hay tượng trưng cho tổ chức

Nhà quản trị đại diện cho tập thể xí nghiệp để thực hiện các nghi lễ, các cuộc tiếp xúc xã giao Đại diện hay biểu tượng cho tập thể cũng có nghĩa là chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả hoạt động của mỗi thành viên trong tổ chức

Vai trò người lãnh đạo

Vai trò này thể hiện ở chỗ nhà quản trị thực hiện các chức năng quản lý, giao nhiệm vụ, tổ chức quản lý, điều hành và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền, nhằm hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

Vai trò liên lạc, giao dịch :

Vai trò liên lạc, giao dịch là vai trò tạo dựng các mối quan hệ với những người khách và mối quan hệ giữa những người khác với nhau bên trong hay bên ngoài tổ chức

b Nhóm các vai trò thông tin

Vai trò thu thập, tiếp nhận, xử lý, phân tích và đánh giá thông tin trong và

ngoài tổ chức liên quan đến hoạt động của xí nghiệp Nhà quản trị thông qua việc trao đổi, tiếp xúc với mọi người, qua các văn bản, báo chí v.v để nắm bắt thông tin; thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh chung quanh tổ chức để kịp thời nhận ra và tận dụng những cơ hội tốt và né tránh những mối đe doạ đối với hoạt động của đơn vị

Vai trò phổ biến thông tin đến người có liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thượng cấp Việc phổ biến thông tin được thể hiện dưới

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 22

nhiều dạng khác nhau như là truyền đạt các quyết định , mệnh lệnh điều hành, các bản thuyết trình, các bản thông báo, báo cáo

Vai trò là người thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài hoặc cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một tổ chức (thông tin nội bộ) Mục đích là giúp cho các đối tác nắm rõ tình hình của xí nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho việc quan hệ giao dịch trong kinh doanh , đồng thời còn giúp nhà quản trị giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ của bên ngoài đối với tổ chức

c Nhóm các vai trò quyết định

+ Vai trò doanh nhân : Nhà quản trị có vai trò như là một doanh nhân, khi nhà quản trị quyết định cải tiến các hoạt động của tổ chức như quyết định áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới vào sản xuất , hoặc nâng cấp, điều chỉnh, cải tiến kỹ nghệ đang áp dụng, hoặc quyết định cách thức kinh doanh , chọn lựa khách hàng, thị trường, sản phẩm , giá cả v.v

Vai trò người giải quyết các xáo trộn : Nhà quản trị phải là người kịp thời đưa ra các quyết định đối phó với những biến cố bất ngờ xảy ra, nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định Các biến cố bất ngờ xảy ra như là công nhân bãi công, hỏa hoạn, đối tác trên hợp đồng bất ngờ bị phá sản, vi phạm hợp đồng v.v

Vai trò người phân phối tài nguyên : Nhà quản trị phải thường xuyên quyết định phân phối các tài nguyên của mình cho ai, khi nào, với số lượng bao nhiêu

Các nguồn tài ngtuyên có thể là tiền bạc, trang thiết bị, vật tư, quyền hành hay con người v.v Vai trò này sẽ là rất khó khăn, khi nguồn tài nguyên khan hiếm

và có giới hạn Do đó, nhà quản trị cần phải xem xét thận trọng các thứ tự ưu tiên trong khi quyết định phân phối, nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả các nguồn tài nguyên

Vai trò là nhà thương thuyết : Nhà quản trị thay mặt tổ chức đàm phán, giao dịch, quan hệ với các đối tác bên ngoài, và quyết định ký kết các hợp đồng kinh tế có lợi cho tổ chức

II QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

a Đặc điểm của quyết định quản trị :

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 23

Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định Quyết định quản trị chỉ được đề ra khi vấn đề đã chín muồi

Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ với thông tin và việc xử lý thông tin

Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo

Từ các đặc điểm trên, có thể khái quát quyết định quản trị theo khái niệm sau đây :

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình

và tính chất hoạt động của một tổ chức để giải quyết vấn đề đã chín muồi, trên cơ

sở hiểu biết các thông tin và các qui luật vận động khách quan của đối tượng quản trị

b Phân loại quyết định quản trị

Tiêu chuẩn phân loại quyết định

QĐ kỹ thuật, pháp lý, kinh tế , xã hội ,

QĐ theo chương trình, không theo chương trình, phối hợp cả hai

Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 24

c Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị

Sơ đồ : Các chức năng và yêu cầu đối với quyết định quản trị

Hoạch định là làm rõ mục đích, phương hướng của tổ chức; tức là quyết định cần phải làm gì, vào lúc nào, như thế nào, bộ phận nào (ai) sẽ làm việc đó, khi nào thì phải hoàn tất công việc ấy

Hoạch định hoặc làm kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị Hoạch định là tiến hành ấn định mục tiêu và định biện pháp tốt nhất (phương pháp tối ưu) thực hiện mục tiêu đó

Nhìn chung, hoạch định thường được hiểu là tất cả các công việc quản trị liên

quan đến việc chuẩn bị cho tương lai

Với cách hiểu trên, nhiệm vụ cụ thể của chức năng hoạch định là : dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các biện pháp thực hiện và hình thành các mục đích cụ thể trong từng giai đoạn

Công tác hoạch định là cần thiết đối với mọi cấp quản trị trong tổ chức Cấp quản trị càng cao thì vai trò của hoạch định càng quan trọng Thường thường, các nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian cho công tác kế hoạch tương lai xa và cho chiến lược chung của tổ chức Còn các nhà quản trị cấp thấp thì chủ yếu làm kế hoạch ngắn hạn hoặc kế hoạch tác nghiệp cho đơn vị của họ

Chương IV: Chức năng hoạch định trang 35

II VAI TRÒ VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

Các tổ chức quản trị (kinh doanh hoặc phi kinh doanh) thường phối hợp hai loại kế hoạch :

a) Kế hoạch tiêu chuẩn, và

b) Kế hoạch ứng phó các tình huống ngẫu nhiên

Sự phối hợp này nhằm 2 tác dụng : dự đoán tương lai và đối phó với những thay đổi ngoài dự liệu Do đó, khi làm kế hoạch, nhà quản trị phải biết phối hợp các hành động sắp tới trong phạm vi dự liệu của mình, đồng thời phối hợp giữa hai loại kế hoạch a) và b) trên đây

‰ Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định Và trong trường hợp nào đó hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả

‰ Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ đã hoạch định trước mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giữa các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại hoạch định sẽ suy ra được tương lai Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này Nhờ có hoạch định đã giảm được các chi phí phát sinh do việc làm vô ích, sai lầm và thừa thãi đối với mục tiêu

b) Kế hoạch ứng phó các tình huống ngẫu nhiên

a) Kế hoạch tiêu chuẩn

Chương IV: Chức năng hoạch định trang 36

‰ Hướng dẫn các nhà quản trị làm cách nào để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng Mặt khác nhờ có hoạch định các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thời gian khác nhau

‰ Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn Và tinh thần làm việc tập thể có thể mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ (Tập trung được nỗ lực của các thành viên trong tổ chức hướng về một mục đích)

‰ Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và do đó có thể định hướng được số phận của nó Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra Thông thường tổ

chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan

vỡ Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn Hoạch định giúp nhà quản trị chủ động hơn trong việc đối phó với các bất trắc của tương lai

‰ Hoạch định sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng Dựa vào các mục tiêu được xác định từ trước để tiến hành kiểm tra

III TIẾN TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH

Tiến trình cơ bản của hoạch định gồm 5 bước chính theo sơ đồ sau đây:

Bước 1

Bước 2

SW

Triển khai thực hiện phương án