Lecture Management (2nd edition) – Chapter 10: Structuring organizations

This chapter’s objectives are to: Explain how differentiation and integration define performance cultures, describe how managers vertically organize processes and teams to centralize decision making, describe how mangers horizontally organize processes and teams to distribute decision making throughout the organization,...

SECOND EDITION

Chapter 10

Structuring

§ Explain how differentiation and integration define 

performance cultures

§ Describe how managers vertically organize processes  and teams to centralize decision making

§ Describe how mangers horizontally organize processes  and teams to distribute decision making throughout the  organization

§ Show how managers combine vertical and horizontal  approaches to organizational design in order to be more  adaptive

§ Hierarchy

where the top level holds the most power and resources

be successful

principles, core purposes, goals, and objectives

The Basics (p. 256)

The Basics (cont.)

Figure 10.1

§ Designing performance cultures (p. 256)

can, consciously or unconsciously, design a performance 

culture

• Differentiation – process through which managers divide  labor based on tasks and functions (p. 257)

• Integration – horizontal coordination between functions, 

departments, and organizational activities

§ Organizations must strike a balance between differentiation and  integration

The Basics (cont.)

§ Structure must be modified to adapt to changes in the  internal and external environments

• Organic organization – highly adaptive structure defined 

by horizontal integration, distributed decision making, and  employees with a high degree of generalization (p. 257)

• Span of control – the optimum number of direct reports 

that a person can manage effectively

The Basics (cont.)

§ Specialization  (p. 258)

strengths, aptitudes, or skills

§ Coordination

efficient use of resources in pursuit of goals and objectives

The Basics (cont.)

§ To give clarity to the integration process, managers 

should rely on:

• Standardization – performance context where policies and  procedures seek to create uniform results (p. 258)

• Formalization – degree to which policies and procedures  determine specific jobs and functions

• Delegation – when a manager grants power and authority

The Basics (cont.)

§ Vertical organization structure

channels

• Authority – implicit and explicit power that a manager or  employee has to fulfill an organizational function or role

• Chain of command – predefined structural order of 

authority that determines how decisions are made and 

communicated 

Vertical Approach (p. 259)

Figure 10.2

§ Corporate governance  (p. 261)

and fulfillment of duties to stakeholders

§ Broker

outcomes for two or more parties

§ Organization chart

organized

§ Vertical model at work (p. 261)

• Network organization – a group of independent companies  that organize themselves to appear as a larger entity (p. 

262)

§ Changing organizational structure

• Unity­of­command principle – each employee reports to 

and is accountable to only one manager (p. 263) 

Vertical Approach (cont.)

§ Decentralized structure

information in order to make decisions and recommend 

changes

§ Researching organizational structures

• Departmentalization – groups together processes and jobs  based on functions, products or customers

Horizontal Approach (p. 264)

§ Functional organization  (p. 265)

through clear levels of authority

• Autonomy – level of individual discretion that an employee  has to make decisions

§ Divisional organization

market segments or geography

§ Matrix organization

Horizontal Approach (cont.)