Lecture Management (2nd edition) – Chapter 3: Critical thinking for managers

This chapter’s objectives are to: Illustrate the importance of critical thinking for today’s managers, demonstrate the significance of critical thinking skills in a job interview, explore the consequences of critical thinking backgrounds,...

SECOND EDITION

Chapter 3 Critical Thinking for

Managers

§ Illustrate the importance of critical thinking for 

today’s managers

§ Demonstrate the significance of critical thinking 

skills in a job interview

§ Explore the consequences of critical thinking 

backgrounds

§ Explain how managers use a systems approach to 

critical thinking to achieve results

Learning Objectives

§ Critical thinking is the ability to diagnose 

situations and predict patterns of behaviors

§ Critical thinking subscribes to the learning 

domains of Bloom’s Taxonomy

§ Critical thinking is fundamental to managers 

when it comes to making good, quick, 

decisions

How Managers Apply Critical  Thinking to Make a Difference

§  Critical Thinking Questions asked during 

Real Interviews

• “If you were to win £1m what would you do with 

the money?”  

• “What do you think is the most useful function in 

Excel?”  

• “What makes you happy about work on a Friday 

evening?”  

Demonstrate the significance of critical thinking skills within a job interview 

§  Critical thinking can be learned and can help  you become a better

• Analyzer

• Problem­solver

• Interpreter

• Decision­maker

Demonstrate the significance of critical thinking skills within a job interview 

§ Figuring out how you feel about critical 

thinking before you practice it is a good way 

of building:

• Awareness of level of curiosity

• Awareness of open­mindedness

• Willingness to consider your views

• Ability to face your own biases

§ Practice Critical Thinking skills by:

• Thinking about your thoughts

• Analyzing challenging issues

• Identify and free your mind from irrational fears

• Understand real versus imagined constraints

Critical Thinking Breakdowns

§ The Halpern Critical Thinking Assessment (HCTA) model:

• encourages students to acquire critical thinking skills and understand the structure of an  argument or problem, and it promotes an awareness of how we use reasoning to reach 

outcomes.

• comprised of 25 everyday scenarios; students are asked to respond to both open­ended 

and forced choice questions

• questions are designed to test decision­making and problem­solving skills, the ability to  spot faulty thinking, the capacity to find differences between conclusions and 

assumptions, and the ability to understand how language used in everyday life influences  thinking

Critical Thinking Breakdowns

§ Systems Approach­

• allows managers to fully visualize the 

“interconnected set of elements that is coherently  organized in a way that achieves something

• involves using the elements of critical thinking 

such as analyzing, explaining, evaluating, 

interpreting etc. to see the bigger picture

How managers use a systems approach to  critical thinking to achieve results

§ Systems Thinking­

Peter Senge’s seminal text The Fifth Discipline

a set of interrelated elements rather than a number of 

separate parts, managers are better able to understand the 

underlying structure and apply the principles of systems 

theory to address existing issues and prevent those issues 

from reoccurring in the future

How managers use a systems approach to  critical thinking to achieve results

•  a reactionary force that attempts to move a current  state to a desired state through some level of action

• a reactionary force, where an action produces a 

result that causes more of the same action, 

resulting in either a condition of growth or decline

The eight most common systems archetypes that managers can expect to encounter

§ Senge’s Eight Archetypes­

• Senge classifies these complex problems into eight  predictable patterns or models called systems 

archetypes

The eight most common systems archetypes that managers can expect to encounter

Common Systems Patterns (p. 68)

• Common patterns of complex problems that 

managers encounter

• An internal or external force restricts the ability to  expand a service or product offering

• Growth process comes up against a balancing 

process

• Managers use short­term fixes that over the long­term  worsen the situation due to unwanted side effects

• Underlying problem seems too time­consuming, 

difficult, or costly to address fully

• Similar to “Fixes that Fail”

Common Systems Patterns (cont.)

• A shifting the burden concept where a short­term  solution is put in place, leading to the erosion of a  long­term goal

• Accept goal­slipping process and allow 

performance standards to lower

• Corrective action is not taken

• Competing interests eventually take irrational 

actions against one another, resulting in a lose­lose  situation

• Aggressive competition leads to “one­upmanship”

• Can be avoided if managers look for ways for both  parties to achieve their goals

Common Systems Patterns (cont.)

• Two activities compete for the same resources

• One activity becomes more successful, depriving 

the other of support and resources

• Key is to strike a balance between the two activities

• Use of a common limited resource purely for one’s  own gain without concern for the resource’s 

availability

• Multiple efforts compete for the same resources, 

where self­interest overrides a collective solution

• Limited common resources eventually are diminished 

or eradicated altogether

Common Systems Patterns (cont.)

• Reliance on a “quick fix” solves problem in the 

short term, but does not solve the problem over the  long term

• Longer­lasting effects derived from solutions 

focused on the long term

• Conserving resources can lead to underinvestment  with consequent slide in performance

• Companies that under invest remain in their 

current state, leading to stagnation and unfulfilled  goals

• Underinvestment is just as risky as overinvestment